Colaboração de medidas de produtividade no planejamento operacional de armazéns

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1 Colaboração de medidas de produtividade no planejamento operacional de armazéns Resumo As atividades de armazenagem têm relativa importância dentro de uma operação industrial ou em prestadores de serviços logísticos, tornando-se fundamental para o resultado da empresa que seus gestores administrem baseados em dados e informações que permitam a melhor decisão. Neste aspecto, o estudo em pauta examina um exemplo de formulação de dados de produtividade numa operação de armazenagem que pode contribuir para as decisões na área. Pesquisas a respeito das operações de movimentação e armazenagem tem se tornado cada vez menos freqüente. Portanto, acredita-se que este estudo possa colaborar para o entendimento e a importância dos armazéns dentro de sistemas industriais e logísticos. Palavras chaves: Armazenagem, Produtividade, 1. Introdução Ao se pensar nas operações de armazenagem, quase sempre se estabelece uma visão não muito sofisticada, ou seja, imaginam um espaço suficiente capaz de guardar aquilo que foi ou será utilizado ou produzido, vendido etc. Curiosamente, comparando o exposto com o pensamento a respeito de processos industriais, em que a visão geralmente é de máquinas sofisticadas com alta tecnologia, e de maior importância no negócio, tem-se a impressão que a armazenagem não faz parte dos processos industriais, que sua integração aos sistemas gerenciais é irrelevante, pois é uma atividade simples de se executar, utilizando recursos de baixo valor. Nos dias atuais, onde a competitividade se define em detalhes, ter uma visão tão simplista da armazenagem é sem dúvida ingenuidade. Afinal, a diversidade operacional e a tecnologia estão presentes nos armazéns na mesma proporção que na manufatura, e um gerenciamento eficiente, com certeza agrega valores à cadeia e pode se transformar num diferencial. Hoje muitas variáveis compõem e integram um processo de armazenagem, desde a estrutura física até tecnologia de dados e informação, e tendem a representar altos investimentos. Abaixo algumas variáveis que ajudam a entender a importância delas para o negócio da empresa: - O imóvel e seu tamanho, geralmente influenciados por localização, tipo de construção, tipo de armazenagem (especializada ou não), etc. - Adequação interna dos armazéns para suportar a operação, como estrutura de modelos automáticos ou não, docas, portas, equipamentos para controles diversos como frio, umidade, assepsia, etc... - Equipamentos de movimentação.

2 - Sistemas de gerenciamento das informações (IT) - Mão-de-obra - Gerenciamento das operações Com isso, pode-se destacar dois fatores a serem considerados no entendimento da importância dos armazéns para um processo industrial ou mesmo uma operação logística: - Investimentos em função do tipo de armazém, estrutura e tecnologia. - E, o fator que dá dimensão às necessidades físicas de um armazém que é a produtividade operacional. Para entender isso, é como dizer que uma baixa produtividade em uma operação de armazém pode significar a utilização de muito mais recursos (no caso com reflexo direto nos ativos). Conseqüentemente, numa visão econômica, afetaria muito mais a produtividade total. Nesta análise, pode-se dizer então, que investimento é uma questão de ter ou não ter o recurso, e a produtividade já se refere à competência de se extrair do processo o melhor resultado. Assim, um melhor resultado de armazenagem, seria ter uma relação ótima-ideal entre o melhor aproveitamento do investimento através de uma operação eficiente. Em suma, extrair da operação a melhor produtividade possível. Esta relação, será estudada através da análise de um levantamento de atividades baseado em indicadores de produtividade, utilizado por um armazém para compor um plano de melhoria operacional, entendendo assim, a importância de se ter e estabelecer indicadores de produtividade numa operação de armazenagem. A intenção será então, oferecer um exemplo adaptável a diferentes tipos de armazéns, permitindo através deles extrair conclusões do tipo.: - Quais são os gargalos operacionais do armazém; - Existem equipamentos suficientes, tipo doca, empilhadeira, etc. - A equipe esta adequada com a produtividade possível, e bem distribuída nas operações e turnos. - Processos de integração, como com fornecedores por exemplo, podem ser melhorados O estudo não se preocupará em apresentar dados do caso analisado, mas sim o método adotado para se extrair as informações, ou seja, como se construiu as informações para responder as questões acima. 2. Produtividade em Armazéns A intenção neste capítulo é estabelecer alguns conceitos e visão a respeito do que a teoria descreve sobre produtividade em armazéns e sistemas logísticos. Pesquisas a respeito das operações de movimentação e armazenagem têm se tornado cada vez menos freqüentes, como atesta STOCK (2001). Segundo este autor, apenas 1,9% das teses de doutorado ligadas à área

3 de logística nos Estados Unidos versaram sobre o tema entre 1992 e 1998, contra 5,7% entre 1987 e Apesar da importância reduzida dos estudos sobre movimentação e armazenagem em relação ao total de trabalhos existentes na literatura, a definição de logística do CLM (Council of Logistics Management) de 1998 ressalta a importância do tema: Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla de forma eficiente e eficaz o fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações correlatas do ponto de origem ao ponto de consumo a fim de atender às necessidades dos clientes. CHRISTOPHER (1992), da mesma forma, definiu logística como sendo:...o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados ( e os fluxos de informação correlatas ) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. As atividades de movimentação e armazenagem, apresentam-se, pois, como partes fundamentais do fluxo logístico. O pensamento de Moura (2004) torna-se oportuno para nosso estudo quando ele diz que nos últimos anos muitos previram o desaparecimento dos armazéns, especialmente com a revolução do just-in-time (JIT), da Resposta Rápida, da Resposta Eficiente ao Cliente (ECR), da entrega direta no ponto de venda e da distribuição de fluxo contínuo. Temas comuns representados por estes programas provocaram a imaginação das pessoas um mundo sem armazéns. Alguns estudos sobre sistemas flexíveis de manufatura procuram demonstrar que a relação de investimento em um equipamento com a utilidade ou resultado obtido é muito importante, cabendo sempre uma análise mais completa do processo antes da decisão final. Neste caso, o exemplo de um investimento e um maquinário robotizado para corrigir um defeito numa peça, pode não ser um caminho, se no futuro descobrir que a falha estava no processo de transformação ou fabricação da peça. Assim, o maquinário seria desnecessário. Numa analogia com os sistemas de armazenagem o desnecessário seria espaço de armazenagem, estruturas, equipamentos, etc. Para não haver equívocos desta natureza, bem como poder ter uma operação adequada e eficiente, é que as medidas de produtividade podem colaborar para o entendimento das reais necessidades de um armazém. Valter Mello (2004), ao questionar se as empresas sabem medir sua operação de armazenagem, diz que embora as empresas dediquem muito esforço e dinheiro na compra de sofisticados softwares, de equipamentos de última geração, de treinamento conceituais sobre as mais novas tecnologias, o mesmo não acontece com a medição adequada das operações. No entanto, medições e comparações através das técnicas adequadas formam a base para que se possa conhecer as operações e ter informações confiáveis para alimentar o software de gestão ou planejamento, com isso melhorar os níveis de prestação de serviços, acuracidade de estoques, baixos custos e padrão de qualidade. Também Darli Rodrigues (2004) faz uma interessante comparação do papel da armazenagem ao dizer que o armazém tinha por missão exclusiva o gerenciamento do estoque. Na

4 atualidade, o armazém tem também, a missão de gerenciar os fluxos de informações, pois eles que caracterizam a principal potencialidade de se agregar valor nos serviços. Quanto às decisões classificadas como operacionais, em principio, elas são programadas em função das rotinas do dia-a-dia e estão submetidas a um menor grau de incerteza que as decisões estratégicas. Recentemente em um artigo da Revista Eletrônica LogisticToday, Lisa Harrington (2004) fez algumas recomendações sobre como melhor trabalhar numa armazenagem, destacando-se abaixo as que envolvem diretamente a produtividade: - Definir e documentar todos os processos; - Desenvolver um padrão válido de trabalho e usa-lo como requisito para as atividades; - Administrar com medidas de produtividade e qualidade; - Fazer diariamente um plano de trabalho. Ao se analisar uma armazenagem dentro de uma operação logística, segundo Shmitt (2002) aput Bowersox e Closs (2001), pode-se dizer que o sistema de avaliação de desempenho está baseado em três objetivos: - Medidas de monitoramento: O monitoramento das medidas acompanha o desempenho histórico do sistema logístico para que a gerência e os clientes sejam mantidos informados. Medidas de avaliação típicas incluem nível de serviço e os componentes dos custos logísticos; - Medidas de controle: Acompanham continuamente o desempenho e são utilizadas para aprimorar um processo de modo a colocá-lo em conformidade quando excede padrões de controle e; - Medidas de direcionamento: São projetadas para motivar o pessoal. Também, segundo eles, duas perspectivas de medição devem ser avaliadas e determinadas. A primeira delas é a de Medidas baseadas em atividades, e a segunda as de Medidas de processos. Já Gurgel (1996) coloca que alguns problemas gerados nos sistemas de movimentação e armazenagem geralmente são tratados em vários níveis de profundidade, como: a- Ignorar a existência do problema e esperar que ele se resolva por si: b- Eliminar as atuais causas que ocasionam o problema e retornar á normalidade anteriormente vivida, sem nenhuma mudança da situação atual; c- Aplicar tecnologia matemática e desenvolver cálculos, para se obter uma situação melhor do que a anterior, num processo de simples otimização. d- Estudar e implementar uma mudança conceitual da operação, estruturando-se um novo e revolucionário processo e criando uma condição excepcionalmente diferente de operar a empresa, com resultados de produtividade bastante melhores do que tenham sido retratados na situação anterior. Nesta mesma linha também, a revista eletrônica LogísticToday (2004) desenvolve um artigo em que trata do assunto da eficiência em armazenagem, onde classificam sete pecados

5 mortais na operação, deixando claro a importância de se conhecer as medidas de produtividade do armazém: - Subestimar a operação; - Planejamento impróprio e uso ineficiente do espaço; - Ter supervisores gastando tempo em rotinas burocráticas e apagando incêndio; - Ter muitos indicadores ou insuficientes; - Lay-out pobre; - Ignorar os princípios de velocidade; - Falta de informação em tempo real. MOURA (1983) apresenta sete indicadores de eficiência utilizados em operações de movimentação de materiais dentro de fábricas: indicador de aproveitamento da mão-de-obra, tempos perdidos em operações de movimentação frente aos tempos despendidos em operações produtivas, rapidez de fabricação, índice de operações, eficiência de espaço, utilização de equipamentos e utilização de corredores. O único tipo de indicador aplicável à produtividade de sistemas logísticos, todavia, é o indicador de aproveitamento da mão-deobra. O instituto de tecnologia da Universidade de Georgia, nos Estados Unidos, publicou em 2003 uma pesquisa denominada Warehouse Benchmarking Survey relatando os principais indicadores de produtividade e qualidade utilizados nos armazéns de 120 grandes empresas daquele país. As principais métricas utilizadas para mensurar a produtividade total dos armazéns foram: 1) Caixas expedidas por homem-hora; 2) Pedidos expedidos por homemhora; 3) Paletes expedidos por homem-hora; Peças expedidas por homem-hora; 5) Libras expedidas por homem-hora. Neste estudo, os armazéns foram divididos em armazéns que expedem caixas e armazéns que expedem peças, em função da dificuldade de comparação entre diferentes tipos de operação. 3. Análise do caso (estudo de atividades) Por meio do estudo de atividades de uma operação de armazém em uma grande empresa de armazenagem brasileira, que no caso não será identificada, obteve-se, através da relação de tarefas, os dados que permitissem extrair informações e estabelecer um diagnóstico acerca da produtividade. Portanto, tem-se numa primeira etapa o levantamento das tarefas e a demanda de recursos exigidos para essas tarefas, focadas basicamente em equipamentos e mão-de-obra envolvidos na sua realização. A definição das tarefas ocorreu através do acompanhamento de todas as atividades operacionais que envolvem o armazém, como recebimento, carregamento, separação, limpeza, etc., excetuando-se serviços de manutenção que eram terceirizados. A intenção foi conhecer e medir pontos importantes da operação, para através dos dados criar indicadores de produtividade que gerasse as informações necessárias.

6 Assim, o capítulo seguinte apresenta alguns quadros que resumem as atividades e a forma de medi-las, podendo através deles diagnosticar as necessidades de um armazém. Os dados apresentados nas tabelas serão apenas informações fictícias para ilustrar o exemplo, uma vez que a preocupação é entender o modelo e não os números Levantamento das Atividades Recebimento Realizado para apurar dados de recebimento de produtos nas diversas áreas de armazenagem, ou tipos de recebimento. No exemplo tem-se o fornecedor que é recebido, a quantidade recebida (no caso caixas), o tempo necessário para receber o produto e leva-lo para área de estocagem, a produtividade da operação baseada em Caixas por hora/homem (ou a unidade recebida pelo tempo de trabalho), mais o tempo de espera (tempo gasto com tarefas pertinentes a operação de recebimento, tipo encoste do veículo, testes de qualidade, etc.). Recebimento de Produtos Fornecedores Número de Tempo (min) Tempo (h) Produtividade Tempo de espera(min) caixas CAIXAS/H 1 A ,08 240, B , , C ,72 446, D , , E , , F ,67 480, G , , H ,75 385, I ,53 375, J ,38 469, L ,67 811, M , , N , , O ,15 160, P , , Q ,08 528, R ,25 176, S , , T , , U ,25 400, Recebimento ,98 812,80 102,32 Quadro 1 Recebimento de produtos (Fonte: empresa estudada) Estocagem A partir do recebimento inicia-se a estocagem, onde se avalia o tempo gasto com a atividade e com tarefas agregadas a ela (como formatação do palete se necessário, identificação), bem

7 como se atribui uma taxa de aproveitamento do tempo por haver possibilidade de perda de tempo na realização da tarefa. O exemplo tem apenas três armazéns (A, B, C), o que não significa que em outros estudos não possam haver mais. ESTOCAGEM Armazem Tempo estocagem/palete emminutos Taxa de estocagem Tempo estocagem/palete Taxa de estocagem Tempo estocagem/palete (horas) A direta direta c/ atividade agregada c/ atividade agregada 2,2 0,9 4 0,1 0, Armazém Tempo estocagem/palete emminutos Taxa de estocagem Tempo estocagem/palete Taxa de estocagem Tempo estocagem/palete (horas) B direta direta c/ atividade agregada c/ atividade agregada 1,66 0,9 3,5 0,1 0, Armazém Tempo estocagem/palete emminutos Taxa de estocagem Tempo estocagem/palete Taxa de estocagem Tempo estocagem/palete (horas) C direta direta c/ atividade agregada c/ atividade agregada 0,66 0,9 2 0,1 0, Quadro 2 Estocagem de produtos (Fonte: empresa estudada) Separação de Produtos Na separação, o levantamento tem como objetivo estabelecer a produtividade através do volume em função do tempo trabalhado. Os dados se organizam em relação aos carregamentos ou tipos de carregamento a serem feitos por turno ou dia de trabalho, bem como pelo tipo de produto ou armazém. Carregamento Número de Tempo (min) Tempo (h) Produtividade caixas CAIXAS/H , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,80 Total , ,73 Quadro 3 Separação de produtos (Fonte: Empresa estudada)

8 Carregamento Com o mesmo conceito da separação, extrai-se os dados relativos ao carregamento. Neste caso, pode-se também, organizar as informações pela característica do carregamento, do veículo, do produto, etc. C a r r e g a m e n to C a r r e g a m e n to N ú m e r o d e T e m p o (m in ) T e m p o (h ) P r o d u tiv id a d e c a ix a s C A IX A S /H , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,4 0 T o ta l , , , ,4 6 Quadro 4 Carregamento (Fonte: Empresa estudada) Outras atividades As atividades básicas de um armazém são recebimento, estocagem, separação e carregamento (ou abastecimento) e foram priorizadas nos levantamentos apresentados acima. No entanto, uma série de outras atividades, mais ou menos importante, faz parte das atividades de um armazém e ajudam a compor os dados para avaliar a operação. Os exemplos apresentados no quadro a seguir trazem alguns exemplos coletados no caso estudado, no entanto, dependendo do tipo de armazém a importância das atividades podem variar, cabendo então, maior ênfase as mais relevantes.

9 Outras atividades Tempo de atendimento a motoristas Tempo retorno Tempo retorno Minutos Horas rota c/ bandejas(min) rota c/ bandejas(horas) 6 0,1 40 0, Manutenção Tempo retorno Tempo retorno Tempo p/ máquina(h) Tempo p/ máquina(h) Tempo p/ máquina(h) rota(min) rota(horas) Empilhadeiras Paleteiras Tennant 18 0, Taxa arm. seco Taxa Antecâmara Operação de prensa 0,5 0,5 Tempo(min) Tempo(h) Operadores H/H 30 0,5 2 1 Tempo por troca Tempo por troca de bateria(min) de bateria(horas) Troca de bateria-máquina Tennant 10 0, Número de trocas/dia Tempo por troca(h) Tempo total(h) Armazém seco Limpeza de cestos Limpeza de cestos Tempo de limpeza de lixo(min) de lixo(h) p/ funcionário(min) 40 0, Armazéns Resfriado-Congelado Limpeza de cestos Limpeza de cestos de lixo(min) de lixo(h) 30 0,5 Q uadro 5 Outras atividades (Fonte: Empresa Estudada) 3.2 Previsão de Operação para uma demanda Com base numa demanda extraída em históricos, previsões ou estudos, cria-se um ambiente operacional. Isto ocorre em função de todos os dados que se obteve no levantamento das atividades, apresentadas anteriormente. Apenas para entendimento, no caso estudado, para definir a demanda, utilizou-se do histórico de um ano e das previsões de crescimento, estabelecendo-se com isso, os números necessários para o estudo. Ao aplicar esta metodologia em outros tipos de armazém, pode-se entender que o conceito seja o mesmo, no entanto deve-se ter o cuidado em adaptar as informações, e o que se quer obter, ao tipo de negócio ou características da operação. Isto pode ser visto no quadro 6, onde com uma demanda definida e os dados obtidos no levantamento das atividades, pode-se obter os padrões de produtividade (chamada de Padrão com base na possibilidade oferecida pelos recursos, e Real com base no resultado da operação). A variação desta produtividade permite a empresa entender sua operação, e se a eficiência obtida atende as expectativas do negócio.

10 TOTAL DE CAIXAS MOVIMENTADAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS 320,50 PRODUTIVIDADE REAL 152,71 PRODUTIVIDADE PADRÃO 179,91 VARIAÇÃO(%) -15,11% Operação Demanda Operação Horas-Homem Horas-Homem Equipamento Comentários Caixas recebidas no armazém A produtivas trabalhadas utilizado Caixas recebidas no armazém B 6651 Recebimento Armazém B e C 12,21 13,57 Paleteira Turnos 1 e 2 Caixas recebidas no armazém C 6976 Recebimento Armazém A 14,30 15,89 Paleteira Turnos 1 e 2 Caixas separadas no armazém A 7845 Estocagem Armazém A 21,98 24,43 Empilhadeira Caixas separadas no armazém B 3389 Estocagem Armazém B 6,81 7,57 Empilhadeira Caixas separadas no armazém C 4707 Estocagem Armazém C 3,08 3,42 Empilhadeira Caixas carregadas p/ lojas Giro de estoque 11,36 12,62 Empilhadeira Caixas expedidas para outros CD's 2886 Pré-picking (preparação p/ separação) 7,19 7,99 Empilhadeira Caixas giradas Separação- Armazém A 76,70 85,22 Paleteira Caixas em picking (separação) Separação- Armazém B 10,41 11,57 Paleteira Número de retorno de rotas 25 Separação- Armazém C 7,40 8,23 Paleteira Número de retorno de rotas c/ bandejas 6 Carregamento 20,12 22,35 Paleteira Recebimento Específico 3000 Carregamento para outros CD s 5,57 6,19 Paleteira Número de empilhadeiras 8 Recebimento Específico 3,14 3,49 Manual 2 operadores Número de paleteiras 20 Limpeza do armazém A- Tennant 3,33 3,33 Tennant Confirmar turnos Número de máquinas Tennant 1 Limpeza do armazém B 1,50 1,50 Manual Número funcionários trabalhando(período A) 12 Limpeza do armazém C 1,50 1,50 Manual Número funcionários trabalhando(período B) 26 Limpeza da Áreas comum 1,58 1,58 Aspirador Número de trocas de baterias-operadores 20 Arrumação de paletes 3,75 4,17 Empilhadeira Taxa HHprodutiva/HH trabalhada= 0,9 Limpeza individual por funcionário 3,17 3,17 Manual Prensa e atividade externa 3,00 3,00 Prensa Confirmar turnos Limpeza-retorno de rota 7,50 7,50 Manual Limpeza-retorno de rota c/ bandejas 4,00 4,00 Manual Limpeza-cestos de lixo 3,50 3,50 Manual 3 turnos Recepção de motoristas 2,50 3,75 Escritório 3 turnos Liberação de equipamento 3,00 3,00 Escritório 3 turnos Contagem de estoque diária física 2,50 2,50 Manual Confirmar Contagem por data semanal 2,00 2,00 Manual Confirmar Contagem de produtos especiais 0,33 0,33 Manual turno 1 Medição de temperatura 1,00 1,00 Termômetro 3 turnos Troca de baterias 3,33 3,70 Carregador 3 turnos Total diário 247,77 272,06 Vistoria de ratoeiras 0,58 0,65 Manual 3 vezes/semana Tirar pó de estruturas 2,00 2,22 Manual 1 vez/mês Manutenção de equipamentos 169,00 187,78 Eq. Manutenção Total mensal Quadro 6 Previsão operacional por Demanda (Fonte: Empresa Estudada) 3.3 Análise de utilização de equipamentos Esta análise pode ser por turno de trabalho, dia, semanal, mensal ou até anual. A intenção é entender o comportamento do armazém nas diversas fases de operação. Se existem gargalos num turno, ou num dia, se ele pode ser re-alocado ou não, etc. As informações vêm da coleta de dados das atividades. Cada armazém, ou tipo de operação vai se caracterizar pelas atividades e pelo tipo de análise que ser quer obter. O quadro 7 apresenta apenas um exemplo, pois o mais importante é entender o que se quer dele.

11 No caso estudado, busca-se saber qual a taxa de utilização dos equipamentos mais importantes para operação. Com este dimensionamento é possível saber, por exemplo, a necessidade real de equipamentos, ou mesmo se existem gargalos num turno. Enfim, a visão é entender como se distribui a operação relativamente aos equipamentos e ao momento de utilização. Análise da operação por equipamentos Operação Docas Docas Porta Paleteiras Empilhadeiras Tennant Observações Arm. B e C Arm. A X Maq. Limpeza Recebimento Armazém B e C 13,57 0,00 0,00 13,57 0,00 0,00 Recebimento Armazém A 0,00 15,89 0,00 15,89 0,00 0,00 Estocagem Armazém A 0,00 0,00 0,00 0,00 24,43 0,00 Estocagem Armazém B 0,00 0,00 0,00 0,00 7,57 0,00 Estocagem Armazém C 0,00 0,00 0,00 0,00 3,42 0,00 Giro de estoque 0,00 0,00 0,00 0,00 12,62 0,00 Pré-Picking (preparação p/ separação) 0,00 0,00 0,00 0,00 7,99 0,00 Separação- Armazém A 0,00 0,00 0,00 85,22 0,00 0,00 Separação- Armazém B 0,00 0,00 0,00 11,57 0,00 0,00 Separação- Armazém C 0,00 0,00 0,00 8,23 0,00 0,00 Carregamento 22,35 0,00 0,00 22,35 0,00 0,00 Carregamento para outros CD s 6,19 0,00 0,00 6,19 0,00 0,00 Recebimento Interbakers 0,00 0,00 3,49 0,00 0,00 0,00 Limpeza do armazém A - Tennant 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3,33 Limpeza do armazém B 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Limpeza do armazém C 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Limpeza da Áreas Comum 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Arrumação de paletes 0,00 0,00 0,00 0,00 4,17 0,00 Limpeza individual por funcionário 0,00 0,00 0,00 1,58 1,58 0,00 50% Pal-50%Emp. Prensa e atividade externa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Limpeza-retorno de rota 3,75 3,75 0,00 0,00 0,00 0,00 Limpeza-retorno de rota c/ bandejas 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Limpeza-cestos de lixo 0,00 0,00 0,00 0,35 0,00 0,00 Recepção de motoristas 0,00 0,00 0,00 2,68 1,07 0,00 Liberação de equipamento 0,00 0,00 0,00 0,00 Contagem de estoque diária física 0,00 0,00 0,00 0,00 Contagem por data semanal 0,00 0,00 0,00 0,00 Contagem de Produtos especiais 0,00 0,00 0,00 0,00 Medição de temperatura Manutenção de equipamentos 0,00 0,00 0,00 120,00 48,00 1,00 Tempo Mensal Troca de baterias 0,00 0,00 0,00 2,65 1,06 13,00 Vistoria de ratoeiras 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Tirar pó de estruturas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Total de horas 49,86 19,64 3,49 174,27 65,51 16,33 Número de docas ou equipamentos 10,00 10,00 1,00 20,00 8,00 1,00 Ocupação diária(h/unidade) 4,99 1,96 3,49 8,71 8,19 16,33 Utilização diária(h/unidade) 4,99 1,96 3,49 8,17 7,52 3,33 Taxa Utilização/Ocupação 100,00% 100,00% 100,00% 93,74% 91,89% 20,39% Taxa de Utilização 20,78% 8,18% 14,53% 34,03% 31,35% 13,88% Quadro 7 Análise de operação por equipamentos (Fonte: Empresa Estudada)

12 4. Conclusões O estudo apresentado é apenas um exemplo das possibilidades que existem para se analisar a operação de um armazém. É evidente que cada caso é um caso, e poderá ter diferentes abordagens. No entanto, a intenção é fazer entender como indicadores de produtividade transformam-se numa importante ferramenta para analisar a capacidade e a dimensão de uma operação de armazenagem. Diante dos dados que se obtém com o estudo é possível re-ordenar, ou melhor, organizar a operação, definir necessidades de equipamentos, encontrar possíveis gargalos em equipamentos, pessoal ou horário de operação, perceber se existe superdimensionamento do armazém, etc... Enfim, os indicadores podem evitar muitos equívocos nas decisões relativas a armazéns e operações de armazenagem. Além disso, pode-se sinalizar novos caminhos para solução de problemas, como por exemplo, uma melhor distribuição no horário de recebimento de produtos, através de uma escala de entrega negociada com fornecedores, evitando congestionamento operacional num horário, adequando equipe, equipamentos, evitando horas-extras, etc. Referências Bibliográficas: CHRISTOPHER, Martin (1992). Logistics and Supply Chain Management. London, Pitman Publishing, CLM - Council of Logistics Management, GURGEL, Floriano do Amaral (1996). Administração dos fluxos de materiais e produtos. São Paulo: Atlas. HARRINGTON, Lisa (2004). How to solve the warehousing puzzle. Artigo do site em 23/04/04. LOGISTICSTODAY (2004). The 7 deadly sins of warehousing. Artigo do site em 23/04/04. MELLO, Valter (2004). Só conhece quem mede. Artigo do Site em 24/04/04. MOURA, Reinaldo A. (2004). Os desafios da armazenagem. Artigo do site em 23/04/04. MOURA, Reinaldo A. (1983). Sistemas e técnicas de movimentação e armazenagem de materiais. São Paulo: IMAM. SHMITT, Henrique Bruno.(2002). Modelo de avaliação de operadores logísticos atuantes no setor agrícola de cargas a granel. Tese de doutorado. UFSC. Pgs. 49 e 50. STOCK, James R. (2201). Doctoral Research in Logistics and Logistics-Related Areas: Journal of Business Logistics, vol. 22, nº 1, 2001.

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