Gestão da informação na gestão de relação com clientes: desenvolvimento de uma solução para a comercialização de instrumentos musicais

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1 FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO Gestão da informação na gestão de relação com clientes: desenvolvimento de uma solução para a comercialização de instrumentos musicais João Manuel Pinho Ribeiro VERSÃO DEFINITIVA Relatório de Projecto Mestrado em Ciência da Informação Orientador: António Lucas Soares (Professor Associado) Setembro 2009

2 Gestão da informação na gestão de relação com clientes: desenvolvimento de uma solução para a comercialização de instrumentos musicais João Manuel Pinho Ribeiro Relatório de projecto Mestrado em Ciências da Informação Aprovado em provas públicas pelo júri: Presidente: Maria Cristina de Carvalho Alves Ribeiro (Prof. Auxiliar) Arguente: Henrique José Rocha O Neill (Prof. Associado) Vogal: António Lucas Soares (Prof. Associado) 14 de Outubro de 2009 i

3 Resumo Este projecto visou implementar numa empresa uma solução para a comercialização de instrumentos musicais com uma vertente CRM. Para tal, foi revisto o estado da arte em dois tópicos essenciais ao caso em estudo: gestão das relações com os clientes e gestão de informação. Foi efectuado um conjunto de estudos que permitiu: caracterizar os clientes da empresa em relação à sua duração e qualidade de vida; efectuar o levantamento do comportamento dos clientes mais importantes e identificar o conjunto de informações necessárias e estratégicas à gestão das relações com os clientes que a solução contempla. Foram analisados os processos de funcionamento da empresa e especificados os requisitos necessários à aplicação desenvolvida. A partir destes aspectos e recorrendo a modelação através de casos de uso, foram identificadas as classes que constituíram a base da aplicação protótipo desenvolvida. ii

4 Abstract This project aimed to implement in a company a solution (with a CRM component) for the marketing of musical instruments. To this end, the state of the art was reviewed in two major topics: Customer Management Relationship and Information Management. It was made a number of studies which allowed characterizing the company's customers in relation to the length and "quality of life; characterize the" behavior "of the main customers and identify the set of necessary information and strategies for the customer management relationship that the solution should offers. The company's operating processes were analyzed and the requirements necessary to implement the solution were specified. From these aspects and using modeling through use cases, classes were identified that formed the basis for developing a prototype application. iii

5 Agradecimentos Ao Prof. Doutor António Lucas Soares, o meu orientador quero deixar o meu especial obrigado pela humanidade com que me recebeu e orientou durante o meu projecto. Ao Eng.º Amadeu Palhares e à amadeus por acreditarem na viabilidade do projecto e pelo incomparável apoio prestado. Aos Amigos, em especial ao João por me incentivar durante a realização do relatório e ao João por discutir algumas das ideias presentes na tese. À minha esposa, Ana Sofia e à nossa filhota Beatriz pelo carinho, pelo apoio que sempre me transmitiam e pelo tempo que me cederam. O meu profundo e sentido agradecimento a todas as pessoas que contribuíram para a concretização desta dissertação, estimulando-me intelectual e emocionalmente. iv

6 The Feynman Problem Solving Algorithm 1 - Write down the problem. 2 - Think very hard. 3 - Write down the solution. Richard Feynman v

7 Índice de Conteúdos 1 INTRODUÇÃO ESTADO DA ARTE Customer Relationship Management - CRM CRM como um processo CRM como estratégia CRM como filosofia CRM como conjunto de capacidades CRM como tecnologia Uma conceptualização abrangente de CRM Descrição do processo de gestão do CRM Implicações do CRM na gestão da empresa Implementação de CRM Erros mais comuns na implementação de CRM Erro 1: Implementação do CRM antes de adoptar uma estratégia Erro 2: Implementar o CRM antes de preparar a organização Erro 3: Pressupor que mais tecnologia constitui um melhor CRM Erro 4: Perseguir os clientes Melhores práticas de implementação de CRM Aplicações CRM existentes Vertentes das aplicações CRM Maiores fornecedores de soluções CRM ORACLE SAP Salesforce.com Microsoft CRM Amdocs Outros fornecedores de soluções CRM Gestão da informação Tipos de organizações e gestão de informação vi

8 2.4.2 Os gestores e a informação Contexto da informação nas organizações CASO DE ESTUDO Caracterização da empresa em estudo Evolução das vendas aos clientes Duração e Qualidade de vida dos clientes Famílias de artigos Clientes e famílias de artigos Informações a gerir Informações sobre os artigos Informações sobre os clientes DESENVOLVIMENTO DA APLICAÇÃO PROTÓTIPO Introdução Análise de requisitos Casos de uso A partir do interesse demonstrado pelo cliente, preparar artigos Efectuar orçamentos e catálogos Efectuar reservas de artigos para os clientes Efectuar encomendas de artigos Efectuar o registo de compras de artigos Revisões de preços de artigos Revisões de etiquetas de artigos Revisão de conteúdos de artigos Alocar artigos comprados a reservas de clientes Gestão de reservas Efectuar uma venda a clientes Evolução dos contactos das interacções com os clientes Gerir os artigos com presença na Web Diagrama de classes Pontos de vista sobre o diagrama de classes Classes envolventes ao cliente Classes envolventes aos artigos Classes envolventes à preparação Classes envolventes ao orçamento Classes envolventes à reserva Classes envolventes à venda Classes envolventes à compra Usabilidade da aplicação vii

9 4.4 Descrição geral da aplicação desenvolvida Friso da aplicação Funcionalidades do separador artigos Interface dos artigos Interface das compras Interfaces de revisões Interface de preparação Interfaces de orçamentos Interfaces de reservas Interface de venda Funcionalidades do separador pessoas Interfaces dos clientes Interface assuntos pendentes Funcionalidades do separador internet Interface de gestão de artigos para a Web CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA ANEXOS Anexo A Dados para caracterização dos dez melhores clientes Anexo B Tabelas e campos da aplicação viii

10 Índice de Figuras Figura 1 - O processo CRM segundo Zablah et al (2004) Figura 2 - Enquadramento para implementação CRM (Zablah et al 2004) Figura 3 - Evolução da utilização e satisfação do CRM (Bain 2009) Figura 4 - Aplicações CRM da Oracle Figura 5 - Organização da aplicação CRM da Amdocs (Amdocs 2009) Figura 6 - Contexto da informação nas organizações (Kirk 1999) Figura 7 - Evolução do nº de clientes de 2006 a Figura 8 - Evolução mensal dos clientes de 2006 a Figura 9 - Evolução do nº de vendas de 2006 a Figura 10 - Evolução mensal dos clientes desde 2006 a Figura 11 - Evolução da média mensal do nº de vendas / cliente Figura 12 - "Qualidade de vida dos clientes (2006 a 2008) Figura 13 - Nº vendas em função da "Qualidade de vida" (2006 a 2008) Figura 14 - Quantidade de artigos por Família / ano (2006 a 2008) Figura 15 - Facturação de artigos por Família / ano (2006 a 2008) Figura 16 - Facturação media dos artigos por família / ano (2006 a 2008) Figura 17 - Analise facturação x famílias de artigos Figura 18 - Efectuar a preparação de artigos (diagrama de caso de uso) Figura 19 - Efectuar Orçamentos e catálogos (diagrama de caso de uso) Figura 20 - Efectuar reserva (diagrama de caso de uso) Figura 21 - Efectuar encomenda (diagrama de caso de uso) Figura 22 - Efectuar registo de compra (diagrama de caso de uso) Figura 23 - Revisão de preços (diagrama de caso de uso) Figura 24 - Revisão de etiquetas (diagrama de caso de uso) Figura 25 - Revisão de conteúdos (diagrama de caso de uso) Figura 26 - Alocar artigos a reservas (diagrama de caso de uso) Figura 27 - Gestão de reservas (diagrama de caso de uso) Figura 28 - Registar uma venda (diagrama de caso de uso) Figura 29 - Evolução dos contactos (diagrama de caso de uso) Figura 30 - Gerir artigos Web (diagrama de caso de uso) Figura 31 - Diagrama de classes da aplicação desenvolvida Figura 32 - Diagrama de classes envolventes ao cliente Figura 33 - Diagrama de classes envolventes aos artigos ix

11 Figura 34 - Diagrama de classes envolventes à preparação Figura 35 - Diagrama de classes envolventes ao orçamento Figura 36 - Diagrama de classes envolventes à reserva Figura 37 - Diagrama de classes envolventes à venda Figura 38 - Diagrama de classes envolventes à compra Figura 39 - Interface com campos em fontes distintas Figura 40 - Lista de artigos com imagens para apoio à escolha e selecção de artigos Figura 41 - Reconhecimento do código de fornecedor durante o registo de compra Figura 42 - Criação assistida de um novo artigo a partir da compra Figura 43 - Ordem dos campos na interface de compra Figura 44 - Organização da navegação na apicação desenvolvolvida Figura 45 - Vista parcial do friso da aplicação em XML Figura 46 - Separador Artigos Figura 47 - Interface dos artigos Figura 48 - Interface das compras Figura 49 - Interfaces de revisões Figura 50 - Interface de preparação de artigos Figura 51 - Interfaces de orçamentos Figura 52 - Interfaces de reservas Figura 53 - Interface de venda Figura 54 - Interface de pesquisa de clientes Figura 55 - Interface da ficha do cliente Figura 56 - Interfaces de interacções com os clientes Figura 57 - Interface de assuntos pendentes Figura 58 - Interface de gestão artigos para a Web x

12 Índice de tabelas Tabela 1 - Perspectivas dominantes em CRM (adaptado de Zablah et al 2004) Tabela 2 - Vendas de aplicações CRM a nível mundial (Gartner 2009) Tabela 3 - Mapa de soluções SAP CRM (SAP 2009) Tabela 4 - Descrição das caracterizações aplicada aos clientes da empresa em estudo Tabela 5 - Caracterização da qualidade de vida dos clientes da empresa em estudo Tabela 6 - Caracterização dos clientes top ten (2006 a 2008) Tabela 7 - Facturação x família dos dez melhores clientes Tabela 8 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar preparação de artigos Tabela 9 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar orçamentos e catálogos Tabela 10 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar reserva Tabela 11 - Descrição estruturada do caso de utilização efectuar encomenda de artigos Tabela 12 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar registo de compra Tabela 13 - Descrição estruturada do caso de uso de revisão de preços Tabela 14 - Descrição estruturada do caso de uso revisão de etiquetas Tabela 15 - Descrição estruturada do caso de uso revisão de conteudos Tabela 16 - Descrição estruturada do caso de uso alocar artigos a reservas Tabela 17 - Descrição estruturada do caso de uso gestão de reservas abertas Tabela 18 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar uma venda Tabela 19 - Descrição estruturada do caso de uso evolução dos contactos Tabela 20 - Descrição estruturada do caso de uso gerir artigos Web Tabela 21 Dez melhores Clientes: dados de caracterização por famílias (2006 a 2008) xi

13 1 Introdução A gestão de relações com os clientes de uma organização depende, em grande medida, do modelo de informação adoptado para este fim. Não só este modelo deve estar alinhado com as necessidades operacionais dos processos de negócio específicos à satisfação do cliente (fornecimento de um produto ou serviço, apoio pré e pós venda) como também deverá suportar formas de colaboração empresa-cliente e até cliente-cliente. No caso da empresa em estudo (amadeus, Instrumentos Musicais), esta dedica-se ao comércio de instrumentos musicais, à prestação de serviços na área da música e à realização de eventos musicais. Entre os seus clientes incluem-se diversas instituições, grupos folclóricos, bandas de diversos estilos musicais, músicos profissionais, músicos amadores e clientes não relacionados directamente com a música. Devido ao facto de os sistemas actuais de CRM não satisfazerem as necessidades particulares da empresa (essenciais para o seu processo de funcionamento e crescimento) ou terem custos elevadíssimos (tornando-os incomportáveis), definiram-se como objectivos o desenvolvimento de uma estratégia de gestão de informação específica para a empresa e o desenvolvimento de uma solução para a comercialização de instrumentos musicais com uma vertente CRM. A solução a desenvolver deve realizar a gestão de informação na gestão de relações dos clientes desde um momento inicial na prestação de informação sobre produtos, até ao serviço pós-venda, passando pela orçamentação, geração de catálogos à medida, gestão de pedidos, e entrega aos clientes. Uma questão essencial da aplicação a desenvolver é a questão da usabilidade e a integração com o software de facturação. Na empresa em estudo, foi utilizada uma metodologia em que a experiência do dia-a-dia da empresa para lidar com os clientes foi capturada recorrendo a um conjunto de ferramentas práticas como a observação do comportamento de clientes e funcionários, ouvir os funcionários da empresa sobre as expectativas e necessidades de informação para as tarefas que desempenhavam ou conversas informais sobre problemas de funcionamento no dia-a-dia, desde as relações com os clientes até às relações com os fornecedores. O presente relatório está estruturado em seis capítulos. No capítulo seguinte (o segundo), é realizada a revisão do estado da arte em dois tópicos essenciais ao caso de estudo: Customer Relationship Management (CRM) e gestão de informação. Sob o tópico CRM, são abordadas questões como as perspectivas dominantes e questões relativas à implementação de CRM (erros comuns e melhores práticas). É também efectuada a apresentação de algumas aplicações CRM, quer de âmbito global, quer de âmbito local. Sob o aspecto da gestão de informação são abordadas questões relativas aos tipos de organizações e a sua abordagem à 12

14 gestão de informação até ao comportamento dos gestores perante à informação e a gestão de informação. No terceiro capítulo é apresentado o caso de estudo, sendo caracterizada a empresa, as informações que a empresa necessita de gerir e a evolução das vendas aos clientes. É também apresentado um conjunto de estudos desenvolvidos no âmbito do projecto que caracterizam três aspectos chave: a duração e Qualidade de vida dos clientes, as famílias de artigos e as relações entre os clientes a as famílias de artigos. O quarto capítulo versa o desenvolvimento da aplicação protótipo. Neste capítulo são apresentados os requisitos genéricos, o diagrama de classes que serviu de base ao desenvolvimento da aplicação protótipo e diversas características que foram implementadas na aplicação protótipo no sentido desta apresentar uma melhor usabilidade. O capítulo termina com uma descrição geral da aplicação. No capítulo seguinte (o quinto) são apresentadas as conclusões gerais sobre o projecto desenvolvido bem como sugestões de trabalhos futuros. 13

15 2 Estado da arte 2.1 Customer Relationship Management - CRM Ao procurar a definição do conceito de CRM (Customer Relationship Management), foram encontradas diversas definições, que em alguns casos tinham conceitos similares, mas noutros casos divergiam consideravelmente. O CRM, sob a visão mais popular é visto sob a forma duma inovação tecnológica que quando instalada numa empresa potencia a satisfação dos clientes e os lucros das empresas. Os avanços nas tecnologias de informação e a evolução das tecnologias de bases de dados permitiram às empresas aumentar o conhecimento sobre os clientes o que por sua vez permite criar ofertas adaptadas a perfis dos clientes. Estes avanços deviam permitir uma implementação mais eficaz da gestão de relacionamento das empresas (Chakravorti 2006). Contudo e devido à ampliação dos benefícios destas soluções (grandes promessas de informação perfeita e alto retorno) por parte dos companhias que desenvolviam e vendiam aplicações de CRM independentemente dos objectivos das empresas, das suas diferentes necessidades e estruturas, este tipo de software apresentava baixas taxas de sucesso. O CRM não é apenas uma aplicação de software com capacidades para integrar as áreas de marketing, vendas e serviços ao cliente mas algo mais lato, que envolve a organização. Simultaneamente, a definição de CRM não é consensual nem consistente, sendo apenas claro que o aspecto tecnológico é uma parte integrante e necessária ao CRM (Chakravorti 2006). Duma investigação realizada por Zablah (Zablah, Bellenger et al. 2004) através duma extensa revisão e análise de diversas perspectivas na qual foram analisados artigos académicos, publicações da área, artigos nos principais portais sobre CRM e definições dos principais criadores e implementadores de software de CRM, foram encontradas quarenta e cinco (45) definições distintas de CRM. A seguir à fase de identificação de definições, surgiram cinco perspectivas de maior ênfase que conceptualizam o CRM como: Um processo Uma estratégia Uma filosofia Uma capacidade Uma ferramenta tecnológica Além destes pontos de vista, existiam pontos de vista que realçam a conceptualização de CRM como uma combinação (em maior ou menor numero) de algumas das perspectivas encontradas. 14

16 A tabela abaixo mostra algumas condições que condicionam o sucesso de implantação de um sistema CRM conforme a perspectiva abordada. Tabela 1 - Perspectivas dominantes em CRM (adaptado de Zablah et al 2004) Perspectiva Descrição Processo As relações empresaclientes devem evoluir e desenvolver-se ao longo do tempo. Estratégia O valor do retorno estimado dos clientes condiciona o número e o tipo de recursos que a empresa deve investir numa relação. Filosofia A melhor forma da empresa reter clientes (e consequentemente um maior retorno económico) é obtido pela concentração de esforços na construção e manutenção das relações empresa-clientes. Capacidades As relações rentáveis de longo prazo só resultam quando as empresas são capazes de adaptar continuamente o seu comportamento em função dos seus clientes. Tecnologia As tecnologias utilizadas para a gestão do conhecimento e das interacções com os clientes, são recursos chave necessários as empresas para construir relacionamentos com clientes rentáveis a longo prazo. Implicações para o sucesso do CRM Subjacente a uma implantação bem sucedida, está a capacidade da empresa para descobrir e responder à evolução das necessidades dos seus clientes. Para que o CRM seja bem sucedido, a empresa deve avaliar e ordenar as relações com o cliente com base na sua rentabilidade e duração de vida. O Sucesso do CRM está dependente da atitude das empresas, as quais devem ser orientadas para os clientes, entendendo as suas necessidades. O sucesso do CRM é condicionado pela existência na empresa de um conjunto de recursos (tangíveis e intangíveis). Estes, devem permitir à empresa alterar e modelar continuamente o seu comportamento no sentido de responder às necessidades individuais dos seus clientes. O sucesso do CRM é condicionado maioritariamente pela aceitação que os utilizadores da empresa têm das funcionalidades que a tecnologia implementada disponibiliza para a construção de conhecimento e gestão das relações com os utilizadores. Conceptualização O CRM está relacionado com a criação e aproveitamento de relações com entidades de mercado, como os canais de distribuição e os clientes finais. (Srivastava et al., 1999, p. 169). Através do CRM, as empresas podem investir nos clientes que são potencialmente valiosos e minimizar os investimentos nos clientes não valiosos (Verhoef & Donkers, 2001, p. 189). O CRM não é um projecto único, mas uma filosofia de negócios cujo fito é construir a empresa em torno dos clientes (Hasan, 2003, p. 16). CRM significa que a empresa está disposta e é capaz de mudar o seu comportamento em direcção às necessidades individuais dos seus clientes, através do conhecimento dos clientes e das informações que estes transmitem (Peppers et al., 1999, p. 101). CRM é a tecnologia utilizada pelas empresas para integrar as vendas, o marketing e aspectos relacionados num sistema de informação para prestação de serviços e desenvolvimento de parcerias com os clientes (Shoemaker, 2001, p. 178). Para um melhor entendimento de cada um dos pontos de vista, são apresentadas a seguir as definições e conceitos que os suportam. 15

17 2.1.1 CRM como um processo Um processo pode ser definido como um conjunto de tarefas e actividades que convertem um conjunto de entradas (sejam elas recursos ou meios humanos) num resultado esperado. As tarefas e actividades podem ser agrupadas e organizadas em diferentes níveis de profundidade de acordo com as necessidades organizacionais que surgem. O CRM é definido a um nível mais lato como um processo que agrega vários processos (como por exemplo o processo de criação de conhecimento sobre os clientes) e que esses processos podem dar origem a processos elementares tais como a recolha de dados sobre os clientes. O CRM quando visto como um processo é definido em dois níveis distintos de agregação. De um modo geral alguns autores definem CRM como um processo de alto nível que inclui todas as actividades que a empresa tem de realizar para obter relações duráveis e mutuamente benéficas com os clientes. Já outros autores definem CRM como um processo cujo foco está centrado na gestão das interacções com os clientes, com o objectivo de promover o estabelecer de relações rentáveis e sustentáveis a longo prazo. Independentemente do nível de agregação de processos, o ponto de vista que considera o CRM como um processo, difere dos outros porque considera os aspectos processuais de desenvolvimento e manutenção de uma relação como o cliente. Esta é a única perspectiva sobre CRM que toma em consideração que a relação empresa-cliente tem de evoluir ao longo do tempo para que perdure (Reinartz 2003). No entanto, esta perspectiva é limitada pelos diferentes níveis de agregação, não sendo claro que tarefas seriam afectadas a que processos e quais as entradas necessárias aos mesmos CRM como estratégia Estratégia é definida como um plano que aloca recursos para atingir determinados objectivos (Grant 1991). A perspectiva que vê o CRM como uma estratégia acentua o facto de que os recursos alocados à manutenção e crescimento das relações com os clientes devem ser definidos tendo em conta o tempo de vida e o valor acréscimo que trazem à empresa. De um modo mais concreto, esta perspectiva sugere que o valor dos clientes para a empresa varia de cliente para cliente e que o retorno máximo é obtido quando os recursos são alocados aos clientes que fornecem um nível pretendido de retorno. Quem define o CRM como uma estratégia, tem tendência a sublinhar que deve ser mantida uma relação adequada com cada cliente (o que em alguns casos pode implicar que não se construa nenhuma relação) e que no fundo as relações com os clientes devem ser abordadas como se fosse uma carteira de investimentos, a qual tem de ser gerida activamente para maximizar a rentabilidade. Esta perspectiva está a receber cada mais atenção, já que é considerada uma boa ferramenta que permite às empresas identificar a combinação óptima entre recursos e clientes disponíveis. 16

18 2.1.3 CRM como filosofia A consciencialização crescente sobre o CRM evoluiu segundo Zablah et al (2004) em parte da investigação de Reichheld (1996) que demonstrou a existência de uma ligação forte entre a lealdade dos clientes e a rentabilidade das empresas. À perspectiva que define o CRM como uma filosofia, está subjacente que a melhor maneira de conseguir a lealdade dos clientes é através da procura do estabelecimento de relações de longo termo, nas quais as diferentes interacções com os clientes são vistas não como actos isolados e independentes, mas como uma relação em curso. Esta perspectiva enfatiza o facto de que para a relação cliente-empresa perdurar, a empresa deve conseguir oferecer ao cliente aquilo que ele valoriza, o que significa que a cultura da empresa seja orientada em função do cliente. Zablah et al (2004) acabam por afirmar que sob este ponto de vista, se sugere que para criar relações rentáveis de longa-duração, é crítico que as actividades diárias das empresas sejam conduzidas pelo conhecimento das necessidades dos clientes CRM como conjunto de capacidades Na distinção entre recursos e capacidades, nos recursos são incluídos os factores de produção tais como equipamentos, habilitações dos empregados, etc. O modo como o conjunto de recursos é utilizado para efectuar tarefas ou actividades é entendido como as capacidades desenvolvidas por esses recursos. Ao contrário dos recursos, as capacidades são tipicamente baseadas em conhecimento acumulado e não podem ser compradas. As capacidades referem-se a competências difíceis de imitar e ao conhecimento acumulado nas empresas que permite que estas realizam as actividades que formam o seu processo de negócio. Do ponto de vista de CRM como capacidade, Zablah et al (2004) salientam que vários autores afirmam que as empresas devem investir no desenvolvimento e aquisição de um conjunto de recursos que permita à empresa mudar continuamente em função dos clientes. Uma empresa deve no mínimo reunir capacidades que permitam: obter conhecimentos sobre os clientes actuais e futuros; aplicar os conhecimentos reunidos para definir as interacções com os clientes. Além disso, esta perspectiva sugere que um CRM eficaz representa uma fonte potencial de vantagem competitiva, já que necessita de um conjunto de recursos cujas competências são difíceis de encontrar (e replicar) no mercado. 17

19 2.1.5 CRM como tecnologia Apesar do aparecimento de software de CRM ter sido o factor de alavancamento da gestão de relações com os clientes, poucos (ou nenhuns) dos vendedores e construtores de software de CRM referem que o software de CRM é o CRM per si. A perspectiva mais comum é que o CRM é mais do que uma tecnologia e que a falta de conhecimento acerca da natureza do CRM é em parte responsável pela falha na implantação de sistemas CRM nas empresas. A tecnologia tem um papel substancial no CRM (Chen 2003), já que interliga os sistemas de front e back office para permitir uma gestão eficiente das diferentes interacções necessárias a efectuar com e para os clientes. Além disso, as ferramentas de CRM permitem analisar bases de dados, recolhendo informações relevantes sobre os clientes, organizando-as em conhecimento (essencial à gestão das relações com os clientes) o qual será distribuído pela empresa (Chen 2003) Uma conceptualização abrangente de CRM Apesar das cinco perspectivas anteriores serem sustentáveis por si próprias, Zablah et al (2004) defendem que a perspectiva que assegura a melhor definição do que é o CRM é a que explica o CRM como um processo. Sustentam a sua posição baseados no aspecto de que os processos de alto nível dão uma melhor compreensão e visão do que é um CRM e que esta perspectiva explicitamente reconhece e tem em consideração os aspectos processuais das relações empresa-cliente ao longo do tempo. No entanto, isso não significa que outras perspectivas não contribuam em diferentes graus para a definição de um conceito abrangente de CRM. Para definir e descrever um processo de negócio, é necessário definir quais os requisitos de entrada e quais as saídas pretendidas, mas a literatura existente sobre CRM não é clara sobre estas questões, provavelmente devido ao facto de que ao contrario dos processos industriais, os processos de alto nível de CRM são mais difíceis de identificar e descrever. Assim, como 1º passo para um melhor entendimento do que é o CRM, Zablah et al (2004) utilizam as restantes perspectivas para esclarecer as entradas e saídas de um processo CRM. A perspectiva estratégica é a que apresenta de forma mais evidente as saídas necessárias de um processo de CRM, já que organiza por prioridade as relações com os clientes através do investimento em relações empresa-cliente que maximizem a rentabilidade. A perspectiva de um CRM como estratégia define que a saída de um sistema CRM é a maximização de lucro através duma gestão eficiente da carteira de clientes da empresa. Tendo definida as saídas de um sistema CRM, surge a questão de quais são os requisitos de entrada. Que combinação de recursos e capacidades as empresas necessitam para atingir as saídas acima descritas? Seria extremamente difícil, senão mesmo impossível definir uma lista exaustiva desses recursos mas as restantes perspectivas (CRM como filosofia, como capacidade e como 18

20 tecnologia) servem para identificar alguns dos recursos críticos necessários à obtenção das saídas desejadas. As perspectivas que encaram o CRM respectivamente como filosofia e como tecnologia, identificam recursos fundamentais que formam parte dos requisitos de entrada. A perspectiva filosófica identifica o que para alguns autores é considerado o aspecto mais importante - uma cultura baseada no cliente. A perspectiva filosófica defende que a construção de relações duráveis a longo termo depende do facto de as actividades da empresa no seu dia-a-dia serem desenvolvidas à volta de necessidades dos clientes, as quais se modificam com o tempo. Pelo exposto, é razoável concluir que uma cultura centrada no cliente é um aspecto chave dos recursos que as empresas necessitam para a maximização de lucro através da gestão da carteira de clientes da empresa. A perspectiva tecnológica identifica os recursos físicos necessários às empresas para realizaram os processos exigidos pelo CRM, permitindo disseminar o conhecimento sobre a gestão dos clientes através da empresa com o objectivo que este seja aproveitado para melhorar as interacções empresa-cliente. Pode-se afirmar que as aplicações CRM são vistas como parte de um conjunto de recursos que alimentam as entradas dos processos CRM. Por fim, a perspectiva que encara o CRM como um conjunto de capacidades declara que as empresas devem ter recursos que, trabalhando em conjunto apresentam capacidades disponíveis para desenvolver conhecimento sobre os clientes e que adaptem o seu comportamento em função da aplicação do conhecimento adquirido. A partir dos pressupostos anteriormente identificados, Zablah et al (2004) chegaram à seguinte conceptualização sobre CRM: CRM is an ongoing process that involves the development and leveraging of market intelligence for the purpose of building and maintaining a profit-maximizing portfolio of customer relationships Descrição do processo de gestão do CRM De acordo com o modelo conceptual elaborado por Zablah et al (2004), CRM diz respeito à criação de conhecimento sobre os clientes, o qual deve constituir a base utilizada pelas empresas para desenvolver uma carteira de clientes cujas relações maximizam a rentabilidade. Deste modo, é imperativo considerar o processo pelo qual o conhecimento é gerado, mas também a forma como a empresa utiliza esse conhecimento para atingir os objectivos subjacentes ao CRM. Duma análise da literatura realizada por Zablah et al (2004), o conhecimento é gerado através da execução de um processo de gestão do conhecimento ( Knowledge Management Process ) cujo 19

21 resultado permite que as empresas seleccionem os clientes adequados, valorizem as relações com estes e façam uma gestão apropriada das interacções empresa-clientes. A Figura 1 - O processo CRM segundo Zablah et al (2004) ilustra esse princípio em que o processo CRM é composto por dois processos principais: o processo de gestão de conhecimento e o processo de gestão das interacções empresa-cliente. THE COSTUMER RELATIONSHIP MANAGEMENT PROCESS INTERACTION MANAGEMENT PROCESS Customer Evaluation and Priorization Buyer Seller Interactions KNOWLEGE MANAGEMENT PROCESS Core Benefits Exchange Data Collection Intelligence Generation Intelligence Dissemination Information Exchange Social Exchange Interaction Quality Consistency Relevancy Appropriateness Figura 1 - O processo CRM segundo Zablah et al (2004) A gestão do conhecimento aborda o problema de criação, armazenamento, recuperação e aplicação de conhecimento. No contexto CRM, as empresas devem desenvolver conhecimento relacionado com os seguintes aspectos: as perspectivas da empresa; as intenções dos consumidores; as necessidades e preferências dos clientes e a rentabilidade esperada de actuais e futuros clientes. Todos estes aspectos se enquadram com o objectivo do processo CRM. Na figura acima, o processo de gestão de conhecimento está dividido em três sub-processos: recolha de dados, geração de conhecimento e disseminação de conhecimento (Alavi and Leidner 1999). A recolha de dados pode ser efectuada pela empresa através de actividades que capturem informação sobre clientes e o mercado (por ex: informações de vendas), através de fontes indirectas (por ex: estatísticas oficiais) ou directamente através de inquéritos a clientes. 20

22 Já o sub-processo de geração de conhecimento utiliza como entradas os dados obtidos para obter conhecimento. Este sub-processo pode utilizar ferramentas de análise tradicionais, data mining ou outros métodos para identificar tendências ou padrões relacionados com os clientes ou o mercado. O esperado, é que deste sub-processo saia um conjunto de conhecimentos que potencie as interacções empresa-clientes. O conhecimento gerado deve por fim ser disseminado para os diferentes membros da empresa que tem contacto com os clientes ou para quem têm influência sobre as operações de marketing da empresa. O processo de gestão do conhecimento é altamente dependente dos recursos humanos e tecnológicos da empresa, já que as aplicações tecnológicas permitem recolher, gerar e disseminar conhecimento. Os membros da organização que se encontram na fronteira empresa-cliente possuem normalmente um conhecimento (baseado na experiência) acerca dos clientes e das suas necessidades. A articulação destes dois aspectos está relacionada de uma forma empírica com o processo de gestão de interacções. Segundo Zablah et al (2004), a literatura relativa ao marketing realça de forma cada vez mais acentuada que as interacções empresa-clientes não existem isoladas, mas num contexto de uma relação existente, em que já existiram interacções prévias. Consequentemente estas interacções devem ser mantidas e desenvolvidas para incrementar o valor das relações empresa-clientes. De acordo com o conceito CRM defendido por Zablah et al (2004), o conhecimento é utilizado no processo de gestão de interacções para influenciar as interacções entre vendedor-cliente nas formas de troca de serviços e troca de produtos por capital, troca de informações ou contactos sociais. Da integração da perspectiva estratégica do CRM o sub-processo de ordenação das prioridades, a avaliação e a valorização das relações com os clientes ( Customer Evaluation and Priorization ) são elementos chave no processo de gestão de interacções, já que orientam o esforço da empresa para onde o seu efeito pode ser maximizado. A avaliação de clientes envolve conhecer o estado actual da relação e para onde esta se dirige. A ordenação das prioridades das relações é feita em função da importância relativa dos clientes para a empresa e através da respectiva alocação de recursos que lhe está subjacente. O processo de gestão de interacções é, tal como o processo de gestão de conhecimento fortemente dependente dos recursos tecnológicos e humanos da empresa, em que as características e o comportamento humano constituem um ponto sensível da gestão de interacções. Estes tipos de interacções têm em comum um conjunto de dimensões independentes na sua natureza. Essas dimensões indicam que as interacções devem ser consistentes, relevantes e adequadas. A consistência de uma interacção significa que o comportamento da empresa não muda de acordo com os intervenientes (por exemplo diferentes funcionários a responder sobre uma questão de um cliente devem ser consistentes na resposta) nem depende dos canais de comunicação utilizados (pessoalmente, por , etc.). 21

23 Segundo Zablah et al (2004), um grande número de artigos sobre CRM (quer no meio académico, quer na imprensa) cita a consistência das interacções como um dos factores chave para a manutenção de uma relação saudável. O facto de as interacções serem consistentes não significa que estas não possam evoluir de acordo com as condições do meio envolvente. Outra das dimensões é a relevância que a interacção assume. Está intimamente ligada com o valor que essa interacção possa gerar, valor esse que tem um significado, seja para a parte que vende, seja para a parte que compra. Estes significados podem ser diferentes para cada uma das partes. Por exemplo, uma parte realiza capital (vendedor) e a outra parte (cliente) satisfaz uma necessidade. Esta dimensão é também frequentemente citada como um atributo importante duma relação empresa-cliente. For fim, a dimensão da adequação da interacção refere-se a uma interacção que maximize o retorno obtido sobre o valor potencial do cliente. A valorização do cliente é considerada em função da sua vida como cliente da empresa. Numerosos autores abordaram a importância da adequação das interacções e realçaram que a combinação do produto certo com o cliente certo é crucial para fortalecer a satisfação do cliente Implicações do CRM na gestão da empresa Para uma empresa implementar uma metodologia CRM, é necessário que exista um entendimento claro do que esta em causa. Ao fornecer um enquadramento que permita implementar com sucesso um processo CRM, Zablah et al (2004) tentam formar (segundo o seu ponto de vista) o enquadramento adequado para o modelo conceptual definido. O 1º grande passo consiste em especificar a estratégia de gestão de relações baseado no valor potencial que os diversos clientes obtêm da empresa bem como da rentabilidade esperada dessa relação para a empresa. Significa isto que devem ser dadas prioridades a certos tipos de relações empresa-clientes e que a alocação de recursos deve reflectir essas prioridades. O objectivo não é definir uma estratégia de relação com todos os clientes da empresa, mas sim uma relação durável e mutuamente benéfica com os clientes adequados. Em função do tipo de clientes, a relação empresa-clientes pode ser desenvolvida através de uma estreita colaboração entre as partes, ou baseada em elevados níveis de serviços ou por ambas as situações anteriores. O objectivo final é que essa estratégia deve ajudar a empresa a criar uma carteira de clientes que lhe permita maximizar o lucro. Para que este objectivo seja possível de atingir, a empresa deve ter um conhecimento profundo das características dos seus clientes, do seu valor potencial, das suas diferenças intrínsecas e no que diferem de outros clientes que não os seus. O 2º passo é constituído pela definição dos processos relevantes ao CRM e dos diferentes papéis ocupados pelos colaboradores nesses processos. Esta fase inclui a definição detalhada dos processos relevantes (gestão do conhecimento e gestão das interacções) e dos respectivos subprocessos. Implica também a atribuição de responsabilidades pelos diferentes colaboradores. 22

24 Esta atribuição tem como objectivo definir fluxos de comunicação bem como um sistema de coordenação entre os diferentes colaboradores envolvidos. O objecto último desta fase é que os processos necessários à metodologia CRM estejam bem definidos e que todos os colaboradores envolvidos nesses processos fiquem com um conhecimento claro do que é esperado deles. Specify Relationship Management Strategy Customer value Firm profability Define CRM Processes and Assign Process Roles Assess the state of the CRM Capabilities Kowledge management capabilites Interaccion management capabilites Enhance Existing Capabilities Business processes Roles Technologies Monitor, Evaluate and Improve Figura 2 - Enquadramento para implementação CRM (Zablah et al 2004) Na fase seguinte (3º passo), deve ser avaliado se existem capacidades para a implantação dos processos associadas à metodologia CRM. Estas capacidades podem assumir a forma de recursos humanos, tecnológicos e/ou organizacionais. O que esta em causa, é se os recursos existentes (humanos tecnológicos, financeiros, etc.) permitem essa implementação. Depois desta fase e caso não existem todas as condições necessárias, deve-se implementar o que esta em falta, podendo por exemplo serem adaptadas novas tecnologias ou modificados processos existentes. No fim destes passos, deve então ser implementada a metodologia CRM. Por fim, depois da metodologia CRM estar a funcionar, deve-se monitorizar e avaliar o CRM e implementar um sistema de melhoria contínua dos processos e subprocessos utilizados. Na metodologia CRM proposta por Zablah et al (2004), são levantadas algumas questões que permitem um melhor entendimento nas necessidades de em sistema CRM. Uma delas é a seguinte: Os clientes da empresa necessitam de ser geridos ou querem ser geridos? Alguns clientes podem não gostar deste tipo de relações e contactos e outros podem não ver vantagem nisso. A questão a colocar antes da implementação é, se os clientes vão ter vantagens com a implantação de um sistema CRM e se o esforço (em recursos humanos ou financeiros) compensará a empresa. Outra questão fundamental prende-se com o facto de que uma implementação bem sucedida deve grande parte esse sucesso ao esforço dispendido pela gestão. Zablah et al (2004), após pesquisa em diversa literatura constatam que este importante ponto não é muito referido na literatura existente, o que poderá ser uma das causas do baixo sucesso de implementações de sistemas CRM. O facto de a gestão ter de definir os processos necessários, 23

25 coordenar e organizar recursos faz com que a implementação de um sistema CRM tenha mais possibilidades de ser bem sucedido. Uma outra questão importante que surge, é a necessidade associada à implementação um sistema CRM no qual as empresas têm que verificar ou adquirir novas capacidades, nomeadamente as relacionadas com os processos de gestão do conhecimento e os processos de gestão da interacção. O elevado número de insucessos na implementação do CRM (Rigby, Reichheld et al. 2002) poderá ser explicado devido ao facto das capacidades necessárias (que envolvem variados tipos de recursos) serem difíceis de replicar. Sendo encontradas ou criadas, as referidas capacidades, além destas constituírem um factor de sucesso da implementação dum sistema CRM, são um aspecto que ao ser desenvolvido de uma forma sustentada desempenha um papel diferenciador e uma vantagem competitiva para as empresas. 2.2 Implementação de CRM Os benefícios publicitados pela implementação de CRM nas empresas são atractivos, mas na prática podem constituir um perigo. Quando funciona, o CRM permite às empresas a recolha rápida de informação, a identificação dos melhores clientes e aumentar a lealdade dos mesmos através duma política de produtos e serviços personalizados (Rigby, Reichheld et al. 2002). O problema surge quando a implementação não é bem sucedida. Das tecnologias e ferramentas utilizadas nas empresas e de acordo com o inquérito Management Tools and Trends 2009 (Rigby and Bilodeau 2009), efectuado a 1430 gestores, as ferramentas de CRM são a quarta ferramenta mais utilizada. No entanto o grau de satisfação que os mesmos gestores referem colocam as aplicações CRM em oitavo lugar da mesma lista (estes valores mostram uma maior confiança sobre o CRM do que em relação aos dados do inquérito de 2001 referenciados em Figura 3 - Evolução da utilização e satisfação do CRM (Bain 2009) alguma literatura que colocavam o CRM entre as três tipos de aplicações dum total de vinte e cinco que provocavam menor satisfação (Rigby, Reichheld et al. 2002) Erros mais comuns na implementação de CRM Da pesquisa conduzida por Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) os executivos inquiridos incorrem duma de quatro causas que podem gerar insucesso na implementação de CRM: implementação do 24

26 CRM antes de definir a estratégia a adoptar para as relações empresa-clientes; implementação do CRM antes de preparar a organização; pressupor que mais tecnologia constitui um melhor CRM e perseguir os clientes. Cada uma destas causas é consequência de um ponto de partida errado: que o CRM é uma aplicação que executa a gestão das relações com os clientes no lugar dos gestores Erro 1: Implementação do CRM antes de adoptar uma estratégia Segundo Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002), muitas aplicações CRM anunciam que podem afastar os clientes que geram baixas margens de lucro e atrair os que proporcionam altas margens de lucro. Mas esta situação só é verdade depois de os clientes terem sido clientes e de ter sido implementada uma estratégia que os permita preservar. Dito de outra maneira, tudo o que certas aplicações CRM publicitam e permitem só é possível depois de implementada uma gestão estratégica de clientes baseada numa análise da segmentação do mercado e da definição de objectivos de marketing pela empresa que implementa o CRM. Muitos gestores confundem o CRM com a estratégia de marketing. Esta situação faz com que as empresas alinhem a estratégia de marketing da empresa com a aplicação CRM que lhes é vendida. Para piorar a situação, muitos desses gestores delegam a responsabilidade nos responsáveis de informática já que o CRM é encarado como uma aplicação informática. O ponto a reter é que as aplicações que afectam os utilizadores (como as aplicações de CRM) devem ser alinhadas com uma política definida pela empresa e não o contrário Erro 2: Implementar o CRM antes de preparar a organização Instalar uma aplicação CRM antes de desenvolver uma organização orientada pelos clientes é, de acordo com Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) um dos erros mais perigosos em que as empresas podem ocorrer. A implementação de CRM só pode ser bem sucedida depois de a empresa ter sido reestruturada e organizada em função das necessidades dos clientes. A reestruturação implica que sejam alterados e ou adaptados postos de trabalho, sistemas de compensações, realizadas formações, etc. Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) cita um inquérito sobre as causas de insucesso na implementação de CRM, na qual 87% dos gestores indicavam falta de preparação e adequação da organização ao CRM Erro 3: Pressupor que mais tecnologia constitui um melhor CRM Muitos gestores pressupõem que o CRM consta numa utilização intensiva de altas tecnologias. Este é de acordo com Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) um dos erros mais comuns, já que a base tecnológica adoptada pelas empresas pode realmente utilizar tecnologia de ponta ou tecnologias mais rudimentares. Num exemplo de CRM de sucesso, é referido um caso em que um operador turístico enviava uma carta escrita à mão aos clientes que realizaram uma viagem há pouco tempo. Neste caso, o uso de tecnologia restringia-se a uma simples caneta. 25

27 Assim, as empresas ao implementar CRM devem começar por procuram iniciativas e processos rudimentares, e só depois e consoante as necessidades, adoptarem gradualmente plataformas tecnológicas mais evoluídas Erro 4: Perseguir os clientes Dependendo do tipo de empresa, ou dentro da mesma área de actuação, mas em diferentes empresas, as relações com os clientes variam. Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) refere que os gestores têm tendência a ignorar esta simples consideração com consequências desastrosas para as suas empresas que por vezes constroem relações correctas com os clientes errados ou relações erradas com clientes correctos. Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) cita um caso em que um jornal descobriu que a campanha de telemarketing que conduziu estava a aborrecer os clientes existentes, com efeitos perversos. Resolveu então aplicar uma campanha desenvolvida via correio, construída à volta de doze segmentos tipo de clientes, a qual se revelou melhor sucedida. Esta nova abordagem adoptou-se melhor à imagem do jornal que pretendeu ser encarado como um parceiro e não como uma peste. As relações têm dois sentidos. Uma empresa pode querer construir novas relações com novos clientes, mas estes podem não querer. Ao tentar construir um relacionamento com clientes desinteressados, as empresas podem adquirir a imagem de caçadores à procura de presas, afastando potenciais clientes, incorrendo no risco de os tornar críticos activos. Uma das ilações a retirar é que a existência de uma aplicação CRM permite uma melhor gestão de contactos com os clientes mas deve ser utilizado quando existir uma estratégia apropriada Melhores práticas de implementação de CRM Num conjunto de entrevistas abertas a cinco pessoas com experiência significativa na área de CRM e noutros sistemas empresariais, Huang (Huang 2004) explorou os conceitos relacionados com a implementação de sistemas CRM e a sua integração com outros sistemas empresariais. Algumas das questões abordadas nesse estudo relacionavam-se com as melhores praticas durante as fases de análise, planeamento, implementação e avaliação da implementação de em sistema CRM nas empresas. Na fase de análise e planeamento, a correcta análise da informação necessária e dos requisitos operacionais bem como o planeamento e a sua correcta gestão constituem os factores chave para uma implementação de sucesso. Ao atingir a fase de implementação o compromisso da gestão é um ponto essencial para a referida implementação. Além disso existe um conjunto de recomendações (constituição de uma equipa de implementação, testes de funcionamento, planeamento e formação) que são fundamentais durante a implementação. A constituição de uma equipa de implementação do CRM tem o duplo objectivo de envolver as pessoas e monitorizar o processo de implementação bem como realizar acções de sensibilização 26

28 junto dos utilizadores, no sentido de que o novo sistema CRM vai de encontro às necessidades da empresa e que o sistema anterior será abandonado após o período de transição. Os testes de funcionamento são uma etapa necessária e importante, onde se exploram as capacidades do sistema, permitindo entender as funcionalidades deste. Por vezes surgem na fase de testes problemas sobre os quais se tomam decisões que podem afectar o modo de trabalhar de vários utilizadores. O planeamento da implementação é outro aspecto crítico, já que o não cumprimento de prazos acarreta custos, bem como o adiar da entrada em funcionamento de novas funcionalidades necessárias à evolução da empresa. Negligenciar a formação é um dos erros em que por vezes as empresas incorrem. Uma formação adequada aos utilizadores finais e aos informáticos da empresa é outra das práticas que contribuem para uma implementação bem sucedida. Na fase de avaliação podem ser utilizados critérios de avaliação como a satisfação dos clientes, a produtividade e eficiência e a integração com sistemas existentes. A satisfação dos clientes com o CRM pode ser avaliada através de um inquérito, ou pela contagem do nº de reclamações sobre o CRM. Pode também ser avaliado pelo número de respostas dadas, partindo do princípio que uma resposta a uma reclamação deixa os utilizadores mais satisfeitos ou ser avaliado pelo tempo de resposta às reclamações dos clientes. A diminuição dos tempos de operação (através da disponibilização de informação pelo sistema CRM aos diversos intervenientes) aumenta a eficiência de resposta junto dos clientes e permite um aumento de produtividade com a consequente redução de custos. Por isso, a medida dos tempos de operação pode ser outro indicador do sucesso de implementação duma solução CRM. Em relação ao critério de integração com sistemas existentes, se a integração permitir melhorar as operações ou as tornar mais simples (por exemplo menos tempo para realizar as mesmas tarefas antes da implementação), significa que a implementação foi bem sucedida. Já segundo um estudo da IBM Business Consulting Services (LaValle 2004) os gestores devem considerar o CRM como uma função central dos negócios da empresa e para tal devem utilizar um enquadramento que conduza a uma implementação bem sucedida. Esse enquadramento permite: Entender o valor global acrescentado pelo CRM; Identificar e ordenar as diversas oportunidades que através do CRM acrescentam valor à empresa; Construir o novo diagrama de fluxo operacional de CRM; Construir o guia de implementação e implementar as soluções propostas; Conseguir e manter apoios para a utilização do CRM através liderança e da gestão das mudanças. O primeiro factor de sucesso é perceber qual o valor global acrescentado pelo CRM. Para isso a gestão deve justificar o porque da mudança, descobrir as áreas esperados de retorno de 27

29 investimento e desenvolver um plano para apoio e monitorização das intervenções a realizar. Esse plano deve ter em conta que podem ser feitas correcções e mudanças estratégicas ao plano original a quando da evolução da implementação. O segundo factor chave é a identificação e ordenação das diversas propostas que através do CRM acrescentam valor à empresa. Essas propostas resultam de estratégias específicas à empresa que criam valor para os intervenientes no CRM sejam eles a empresa, os funcionários, os clientes ou os parceiros. A identificação das oportunidades que acrescem valor leva a que a empresa elimine barreiras organizacionais, enriqueça as relações de trabalho, aumente a produtividade, diminua os custos e sirva os clientes de uma forma mais eficaz. Para identificar essas oportunidades, a primeira consideração a ter em conta é que o CRM além de valorizar as relações com os clientes valorize as relações da empresa com os seus funcionários, os seus fornecedores ou os seus parceiros. Para identificação das oportunidades que acrescem valor à empresa através dos clientes, deve-se compreender as relações entre valor dos clientes e valor para os clientes, através da identificação de segmentos de clientes, do seu potencial para a empresa e tratando os clientes de acordo com o seu valor expectável. Já para as oportunidades que o CRM proporciona e que acrescenta valor através dos funcionários deve-se ter em conta que os funcionários são parte activa e integrante nos esforços da empresa na utilização de CRM. Para sensibilizar os funcionários, deve existir uma visão unificado do que é o CRM e essa visão deve englobar os interesses colectivos e individuais numa base de consenso. Ao estender o CRM aos parceiros (distribuidores, intermediários, vendedores, etc.) deve ser tido em conta as mudanças a implantar nas relações com os parceiros e identificar as questões mais valorizadas por estes. Para a própria empresa as oportunidades que surgem através da implementação do CRM devem reflectir a postura da empresa e abarcar situações de retorno a curto e médio prazo. Além disso deve ser tido em conta as condições envolventes à empresa como por exemplo o estado da economia, o mercado onde actua, os competidores e condições sociopolíticas. O diagrama de fluxo operacional do CRM evidência quais as novas capacidades da empresa em termos de gestão relacional. Inclui quais os processos (existentes ou novos) que afectam os intervenientes, a forma como os recursos serão alocados e uma estratégia para gerir a mudança. O diagrama de fluxo operacional deve ser baseado nas necessidades e objectivos específicos da empresa e nele devem estar incorporadas as oportunidades identificadas que acrescem valor. Deve-se realizar uma avaliação objectiva das capacidades da empresa (pontos fortes e pontos fracos), focar os esforços nas capacidades necessárias às oportunidades fundamentais, ter em conta as perspectivas do cliente e da empresa (perspectivas externas e internas) e por fim relacionar as capacidades de negócio com os modelos operacionais derivados das oportunidades identificadas. 28

30 O guia de implementação é o plano que a empresa estabelece para colocar em prática o diagrama de fluxo operacional do CRM. Nele constam as etapas e rotas de implementação das oportunidades identificadas. Em cada etapa é implementado um conjunto de oportunidades identificadas, devendo quando possível começar-se pelas etapas que tragam valor a curto prazo, como forma de justificar as etapas seguintes. De realçar que ao longo do tempo o guia de implementação pode ser alterado devido a mudanças no ambiente envolvente ou devido ao aparecimento de novos e inesperados acontecimentos. O último factor de sucesso é conseguir e manter apoios para a implementação / utilização do CRM. É necessário que toda a organização esteja empenhada no sucesso da implementação do CRM, sendo o primeiro passo a construção de uma estrutura que lidere e conduza a organização e os seus membros nesse sentido. Para este factor, é fundamental a gestão de mudança que é o processo pelo qual os intervenientes (funcionários, clientes e parceiros) adoptam novos processos de interacção, readaptando as suas atitudes e capacidades. Para além da importância que detém, a gestão de mudança é também caracteriza por ser de difícil execução, já que as pessoas são por natureza resistentes à mudança. Para garantir o seu sucesso, devem ser desenvolvidas actividades formais que contribuam para as mudanças necessárias aos novos processos de CRM a implementar. Entre as actividades que contribuem para implementar as mudanças necessárias devem-se incluir actividades que contemplem a inclusão dos contributos das pessoas no processo CRM, a organização das pessoas em torno dos objectivos de negócio, a comunicação regular e através de diferentes meios, a explicação dos casos de negócio (o que são, a quem se destina e quem são os intervenientes) e também a orientação dos utilizadores através do desenvolvimento das suas capacidades utilizando como meios acções de formação ou recorrendo ao uso de incentivos. 2.3 Aplicações CRM existentes As aplicações existentes no mercado são desenvolvidas em torno de um núcleo base de diferentes aspectos funcionais do CRM como os serviços ao consumidor ( Costumer Service ), a gestão de campanhas ( Campaign Management ) e a automação das equipas de vendas ( Sales Force Automation ) Vertentes das aplicações CRM As aplicações na vertente operacional do CRM ( Operational CRM ) apoiam os processos de front office das empresas tais como vendas, marketing e serviços e guardam a história das interacções com os clientes. 29

31 Deste modo, os clientes podem interagir numa mesma empresa com diferentes funcionários que têm à sua disposição uma melhor visão do cliente, do seu percurso e das suas necessidades. A vertente operacional do CRM permite processar dados dos clientes no sentido de potenciar acções de marketing, potenciar as equipas de vendas, etc. Já a vertente analítica das aplicações CRM analisa os dados dos clientes com diversos objectivos tais como o desenvolvimento e criação de campanhas segmentadas de marketing, vendas do tipo cross-selling e up-selling, análise do comportamento do cliente em relação a artigos, a geração de previsões de vendas e análise de rentabilidade dos clientes. Nesta vertente analítica, podem ser integrados os aspectos de Sales Intelligence CRM que integrados numa ferramenta de vendas, apoiam as equipas de vendas em aspectos como o desempenho de vendas, as margens sobre os clientes, a orientação e tendências dos clientes e novas oportunidades de venda. A vertente colaborativa do CRM potencia a troca e partilha de informações dentro da empresa, entre os diferentes departamentos (como por exemplo as vendas, marketing e apoio pós-venda) ou pode também potenciar e melhorar a comunicação de informação da empresa para com os seus fornecedores e parceiros no sentido de melhor servir os clientes, com o objectivo último de aumentar a qualidade de serviços prestados Maiores fornecedores de soluções CRM Num estudo (Gartner 2009) patente na Tabela 2 - Vendas de aplicações CRM a nível mundial, a Gartner caracteriza o mercado mundial de CRM em 2008 e a sua evolução relativamente a A SAP continua a estar em primeiro lugar desta tabela, enquanto a Microsoft ascendeu ao quinto lugar aumentando 75% a sua quota de mercado. Tabela 2 - Vendas de aplicações CRM a nível mundial (Gartner 2009) Companhia Facturação (em milhões de Dólares) Quota Facturação (em milhões de Dólares) Quota Variação SAP % % % Oracle % % % Salesforce.com % % % Microsoft % % % Amdocs % % % Outros % % % Total % % % 30

32 ORACLE A Oracle está presente na área de CRM através de várias soluções, sejam elas da própria Oracle ou através de companhias que entretanto adquiriu como por exemplo a Siebel (adquirida em 2006), a PeopleSoft (adquirida em 2005) ou a JD Edwards. A Siebel (Oracle 2009) com 4.6 milhões de utilizadores dos seus produtos de CRM actualmente vende o Siebel CRM 8.1 baseado no conceito Transformational CRM, o qual permite criar Figura 4 - Aplicações CRM da Oracle workflows e definir regras de negócio sem a utilização de programação. Permite também a integração com diversas aplicações populares da Microsoft (como por exemplo o Outlook) e com vários serviços Web. O Siebel CRM 8.1 permite ser implementado directamente nos clientes ou ser acedido através da Web. Está preparado para várias áreas de negócio como a indústria, retalho, comunicações, serviços financeiros, etc. Dentro do universo CRM oferece potencialidades nas áreas de vendas, marketing, centros de contacto, pedidos e ordens, gestão de preços, gestão de parceiros e pode integrar varias aplicações analíticas da Oracle para recolha de informações e construção de conhecimento. A PeopleSoft (Oracle 2009) tem entre os seus produtos o PeopleSoft Enterprise Customer Relationship Management que pode ser construído com módulos como marketing, vendas, serviços, gestão de parcerias, soluções para a indústria e CRM analítico. O módulo de CRM analítico realiza analise sobre diferentes aspectos que podem potenciar as áreas de marketing, vendas e prestação de serviços SAP A SAP disponibiliza a aplicação SAP Customer Relationship Management (SAP 2009), incluída no SAP Business Suite. Segundo a SAP, a solução SAP CRM é a única solução de CRM que liga empregados, parceiros, processos e tecnologia num ciclo fechado de interacção com o cliente. Baseado em quatro pilares denominados Connected CRM, People-Centric CRM, Collaborative CRM e Industry CRM suporta diferentes áreas de actividade com processos CRM específicos endereçados por exemplo à gestão de relações entre veículos e clientes, gestão de promoções, gestão de leasing e activos. Para as PMEs, a SAP através das soluções SAP-All-in-One disponibiliza soluções de CRM préconfiguradas e prontas a utilizar com várias funcionalidades de CRM. Estas soluções pré- 31

33 Service Sales Web Channel Interaction Center Partner Channel Management Trade Promotion Management Business Communication Management Marketing configuradas são em parte baseadas nas SAP Best Practices que são o resultado da experiência adquirida em implementações nos mais variados sectores de actividade. A tabela seguinte exemplifica o mapa de soluções que a SAP disponibiliza nas suas aplicações de CRM. Tabela 3 - Mapa de soluções SAP CRM (SAP 2009) Marketing Resource Management Segmentation & List Management Campaign Management Real-Time Offer Management Lead Management Loyalty Management Sales Planning & Forecasting Sales Performance Management Territory Management Accounts & Contacts Opportunity Management Quotation & Order Management Pricing & Contracts Incentive & Commission Management Time & Travel Service Sales & Marketing Service Contracts & Agreements Installations & Maintenance Customer Service & Support Field Service Management Management Returns & Depot Repair Warranty & Claims Management Service Logistics & Finance Service Collaboration, Analytics, Optimization Salesforce.com A Salesforce (SalesForce.com 2009) apresenta soluções de CRM baseadas na Web para diferentes áreas de negócio tais como vendas, marketing, serviços ao cliente, gestão de parceiros, comunicações, serviços financeiros, alta tecnologia, comunicações, sector público e retalho. Estas aplicações de CRM da SalesForce estão mais orientadas para os processos empresa-clientes e não para uma gestão integrada no dia-a-dia. Como é uma aplicação baseada na Web, a publicidade a esta empresa vende as aplicações não como software, mas como um sucesso. De notar que o valor a pagar pelas aplicações pretendidas depende do numero de utilizadores mensais que cada empresa reserva para funcionar. 32

34 Por pedido das empresas clientes da Salesforce, as aplicações Web da Salesforce podem ser integradas com aplicações de terceiros ou ligadas com bases de dados e sistemas de informação de diversos fabricantes como SAP ou Oracle Microsoft CRM O Microsoft CRM Dynamics (Microsoft 2009) apresenta soluções CRM nas vertentes de vendas, serviços ao cliente e marketing. Em cada uma das referidas vertentes apresenta um conjunto de módulos comuns de workflow, mobilidade e um conjunto de indicadores incluídos em quadros de bordo. Segundo a Microsoft, o Microsoft Dynamics CRM foi concebido para responder à maior parte das empresas, desde as PME até às grandes empresas. Esta solução pode ser instalada nos computadores das empresas ou ser utilizado como uma aplicação Web. Esta solução pode ser integrada com vários produtos da Microsoft (Dynamics POS por exemplo) bem como trabalhar integrada com o Microsoft Outlook, o que segundo a Microsoft facilita uma rápida adaptação por parte dos utilizadores. Neste momento, este produto é utilizado por mais de um milhão de utilizadores Amdocs A Amdocs (Amdocs 2009) possui um produto modular, orientado aos serviços designado CES ( Customer Experience Systems ) que integram diferentes vertentes como a gestão de clientes, a gestão de serviços e recursos, portais personalizados, a gestão financeira e a gestão de informação. Este ultimo modulo, baseado na gestão do produto e na gestão dos clientes constitui a base de informação a partir do qual os outros modulos são desenvolvidos. Além dos produtos, a amdocs presta serviços nas areas de consultadoria relacionada com a integração e sistemas e adaptação de processos. O modulo que faz a gestão dos clientes ( Customer Management ) inclui um submodulo de centro de contactos e interacções ( Contact Center e Agent Interactions ), vendas e encomendas ( Sales and Ordering ) e serviços e apoio ( Service and Support ). Entre os seus clientes estão quase 90% dos prestadores de serviços globais referenciados na revista Fortune 500. Na figura seguinte (Figura 5 - Organização da aplicação CRM da Amdocs), evidência a organização geral da aplicação de gestão de relações de clientes desenvolvida e comercializada pela Amdocs. 33

35 Figura 5 - Organização da aplicação CRM da Amdocs (Amdocs 2009) Outros fornecedores de soluções CRM A uma escala menor existe no mercado nacional uma oferta de produtos CRM essencialmente associados a softwares de gestão / facturação à venda no nosso mercado. Empresas como a PHC Software ou a Primavera Software têm produtos que, integrados nas suas aplicações base permitem utilizar CRM. A Primavera Software (Primavera 2009) no seu produto Primavera Executive tem um módulo de CRM que permite gerir os contactos com os clientes e entidades externas (concorrentes potenciais clientes, etc.) e integrar essa informação com o Outlook. Além disso, permite gerir as oportunidades de venda e através do registo de actividades, gerir os contactos com os clientes. Permite também associar clientes a actividades de cobrança. A PHC software (PHC 2009) tem um módulo CRM integrável com os seus produtos que permite a gestão dos contactos, agendas e visitas, a gestão de propostas e perspectivas, gestão de objectivos de vendas, campanhas e eventos, integração de informação em dispositivos móveis e integração com o Outlook. Outra situação é a utilização de aplicações CRM open source. Entre as soluções CRM Open Source destaca-se o SugarCRM versão open source (SugarCRM 2009) a qual contem (entre outras) as seguintes características e funcionalidades: gestão de contactos; gestão de oportunidades; actividades e tarefas; campanhas de marketing; gestão documental; gestão de projectos e gestão de ocorrências. Outra aplicação open source é o SplendidCRM Community, que apresenta características similares ao SugarCRM tais como a gestão de contactos, oportunidades de venda, actividades e tarefas e a gestão de orçamentos. 34

36 De realçar o facto de que estas aplicações baseadas na Web (SugarCRM e SplendidCRM) tem versões pagas que apresentam mais funcionalidades. O modelo de pagamento é baseado no número de utilizadores por mês e na versão subscrita. 2.4 Gestão da informação A informação constitui hoje em dia um dos bens mais preciosos que as organizações têm à sua disposição. A gestão dessa informação tanto a nível interno como a nível externo é uma das áreas que quando convenientemente explorada permite às organizações um melhor funcionamento no dia-a-dia, potenciando o crescimento das mesmas. A informação numa organização é utilizada por diferentes pessoas, em diferentes níveis com diferentes necessidades de informação. A gestão da informação numa organização é feita para atender as necessidades globais dessa organização e, ao mesmo tento as necessidades das pessoas que nela trabalham. A relação existente entre organização / pessoas na organização constitui um ponto de partida para o desenvolvimento de estratégias de gestão de informação (Kirk 1999) Tipos de organizações e gestão de informação Uma organização pode ser compreendida de muitas formas: como uma máquina, como um organismo, como um sistema político ou como um sistema cultural (Morgan, 1986 citado por Kirk 1999). Além destes pode ser adicionada uma outra visão que é a de organização como um aprendiz ( organization as learner ) (Sange, 1990 citado por Kirk 1999). Da organização compreendida como máquina, emerge a ideia que a informação é um dos recursos utilizados para que o mecanismo funcione, sendo a tarefa da gestão de informação distribuir a informação quando esta é necessária, para quem dela necessita, através de canais de comunicação adequados. Já o ponto de vista que abarca a organização como um organismo implica que existe informação proveniente de fontes internas e de fontes externas, para que a organização se adapte ao seu meio envolvente. A gestão de informação sob este prisma assume a função de mecanismo de adaptação da organização perante mudanças externas de várias ordens como por exemplo mudanças sociais, económicas, legislativas, etc. Uma organização pode ser considerada como um sistema político, constituído por diferentes grupos de interesse, que usam a informação de forma diferenciada com o objectivo de apoiar e gerir interesses. Neste contexto (organização como sistema político) é dada uma maior atenção a informação sob o aspecto social e político, sendo levantadas questões de ordem ética na utilização da informação. Quando uma organização é vista sobre o prisma cultural, a informação abraça aspectos culturais como valores, normas, crenças e mitos. A gestão de informação desempenha um papel activo, no qual através da sua prática, as crenças e valores são integrados na organização. 35

37 A forma que evoca a organização como um aprendiz, sugere que a organização aprende e regenerase através da criação de conhecimento. Sob este prisma, a gestão de informação assegura que a organização disponibilize recursos organizacionais para obter e interpretar a informação, adaptando-se continuamente á medida que aprende. As abordagens acima referidas não expressam por si só a relação entre organizações e gestão da informação, mas revelem aspectos distintos da gestão da informação. Kirk (Kirk 1999) extrai da relação tipos de organização/gestão de informação as seguintes implicações: A gestão da informação tem relevância para que as organizações atinjam os seus objectivos; A gestão da informação tem finalidades diferentes em organizações diferentes e é influenciada pelos objectivos da organização, pela sua cultura e posição perante a informação; A gestão da informação é praticada num contexto sociopolítico e cultural, o qual caracteriza a gestão de informação e a sua utilização; A gestão da informação é valorizada e assume uma dimensão ética, que muitas vezes esta implícita à organização: O conceito de organização que aprende não é adequado a todas as organizações, mas é aplicável em algumas organizações à gestão da informação. A definição da informação como um bem e um recurso é frequente e deriva da sua definição segundo a vertente económica. No entanto, a informação é utilizada nas organizações sobre outros prismas como por exemplo o aspecto sociopolítico. Para explicar melhor o potencial e valor da informação é sugerida por Braman uma hierarquia da informação (Braman 1989). A hierarquia é aplicada às organizações, porque reconhecendo diferenças qualitativas entre várias definições de informação, apresentando uma visão de topo da informação (mais adequada às organizações que a visão individual dum utilizador) e, pressupondo um conjunto de definições que são adequados a diferentes contextos, e revela a necessidade da implementação de uma política de informação nas organizações. A hierarquia sugerida por Braman (Braman 1989) consiste em quatro níveis, cada um baseado em definições de informação de diferentes áreas: Informação como um recurso: A informação, os seus criadores, interpretadores e utilizadores são vistos como entidades isoladas. A informação surge em pedaços, independentes das áreas de conhecimento e fluxos de informação na qual vão ser organizados; Informação como mercadoria: A informação como mercadoria assume um poder económico, no qual é pressuposto uma cadeia de produção de informação onde existe um intercâmbio de informação entre pessoas e actividades afins; Informação como o reconhecimento de padrões: Uma vantagem desta definição de informação, é o facto de proporcionar um ponto de partida para quantificar e valorizar a informação (atractivo segundo o ponto de vista das Engenharias e Economias). A 36

38 informação é ampliada pela adição de um contexto, tem um passado e um futuro, provoca efeitos, é afectada pelo meio envolvente, por factores casuais ou factores de interesse. Informação como uma força de constituição da sociedade: A informação tem um papel na definição de contextos, já que as informações afectam outros elementos no meio envolvente podendo ser utilizadas para construir uma realidade futura. Desta hierarquia de informação proposta por Braman (Braman 1989), podem ser retiradas as seguintes implicações: A gestão de informações deve englobar toda a gama de informações desde a informação como um recurso até à informação que é uma força constituinte da sociedade; As informações podem ser integradas nos processos organizacionais e podem influenciar a organização desde a sua cultura até ao modo de trabalhar; A gestão de informação pode abarcar os produtos de informação, serviços de informação e fluxos de informação; Devem ser usadas métricas para determinar a eficácia da gestão da informação. As métricas podem ser baseadas no impacto da informação sobre a organização Os gestores e a informação As funções clássicas da gestão (Fayol 1949) são o planeamento, organização, comunicação, coordenação e controlo, as quais acentuam o aspecto racional das actividades de gestão. No entanto, Kirk (Kirk 1999) refere que vários estudos baseados em inquéritos e na observação de gestores nos seus locais de trabalho revelam um quadro diferente sobre a gestão, e que por sua vez traduz a natureza fragmentada e caótica das actividades de gestão. Num estudo levado a cabo por Mintzberg (Mintzberg 1975) foram identificados dez papéis distintos para os gestores de topo que foram agrupados em três categorias principais: interpessoal, informativa e decisora. Na categoria interpessoal estão classificados os gestores como figuras de referência, os líderes e os gestores de ligação. Esta caracterização decorre da autoridade formal que os gestores exibem. Na caracterização decisora são incluídos os empresários, o gestor de conflitos, o gestor de recursos e o negociador. Estes representam os gestores com características orientadas para a acção. Monitor, disseminador e porta-voz constituem os papéis incluídos na categoria informacional. São considerados o sistema nervoso central das unidades organizacionais e sua inclusão na categoria informacional deriva do papel de gestão de contactos interpessoais (Mintzberg 1975). Num estudo sobre gestores, Kotter (citado por Kirk 1999) identificou três grandes processos nos quais os gestores trabalhavam: a definição de agendas, a gestão da rede de relações e a implementação de agendas na rede de relações. Os gestores tem de decidir o que fazer em ambientes onde reina a incerteza e diversidade, onde existe uma quantidade relevante de informação que se pode apreender e têm de implementar essas decisões num grupo de pessoas sob as quais possuem pouco controlo. 37

39 O trabalho em rede é outra característica da actividade de gestão, o qual pode ser caracterizado pela comunicação entre gestores e os seus subordinados. Nesta caracterização são referidas três categorias principais: comunicações de rotina, gestão e gestão de recursos humanos. Num estudo sobre gestores intermédios (Floyd & Wooldridge, 1996 citado por Kirk 1999) é sugerido que a gestão de relações, a inovação e a criação de mecanismos que facilitem a aprendizagem estão associados ao desenvolvimento de vantagens competitivas. Nesse estudo foram identificados quatro papéis principais: criador de estratégias, sintetizador de informação, facilitador de adaptação e implementador de estratégias. Das diversas abordagens referidas, Kirk (Kirk 1999) sugere que os aspectos relacionados com a gestão e os diferentes papéis dos gestores implicam que a gestão de informação contemple os seguintes aspectos: Aumento da eficácia dos gestores nos seus diferentes papéis; Satisfação das necessidades de informação dos gestores, melhorando a informação ao seu dispor; Reconhecimento de informações formais e informais e dos seus fluxos sejam eles internos ou externos; Permitir aos gestores a integração da estratégia de negócios e informações associadas. Os gestores utilizem informações como parte integrante das suas tarefas diárias. Para compreender essa utilização da informação ao nível do utilizador, podem ser utilizadas duas perspectivas: uma perspectiva oriunda da área da informação e comunicação e outra, oriunda da área de gestão. A perspectiva oriunda da área da informação e comunicação baseia-se no conceito em que a informação é um processo ao qual se aplica um comportamento adaptativo e criativo que depende de um conjunto de informações (informação A, informação B, etc.) que descrevem partes de uma realidade. Um indivíduo move-se assim entre informações, processando-as e adoptando comportamentos à medida que usa as diversas informações como coisas ou objectos. A perspectiva oriunda da área da gestão é baseada em análises de empresas bem sucedidas no Japão (estudo de Buckland 1991, citado por Kirk 1999) e centra-se nos indivíduos como criadores de conhecimento, fazendo a distinção entre conhecimento explícito e conhecimento tácito. O conhecimento explícito é formal e sistemático, enquanto o conhecimento tácito é pessoal e consiste num conjunto de capacidades técnicas, de know-how, com dimensões cognitivas (modelos mentais, crenças) que constituem a percepção do indivíduo sobre o mundo envolvente. A perspectiva oriunda da área da gestão faz a ligação entre conhecimento individual e o conhecimento organizacional, partindo do princípio que é o conhecimento do indivíduo que é transformado em conhecimento da organização. A criação de conhecimento numa organização assenta em quatro padrões (Nonaka 1991) que representam os tipos de transformação de conhecimento: Conhecimento tácito para conhecimento tácito; 38

40 Conhecimento explícito para conhecimento explícito; Conhecimento tácito para conhecimento explícito; Conhecimento explícito para conhecimento tácito; As duas perspectivas sobre informação acima descritas evidenciam pontos de vista distintos sobre a informação. Numa, as informações são vistas como um objecto, enquanto a outra perspectiva apresenta a informação como uma construção. Numa organização, os gestores utilizam os dois tipos de informações (segundo Kirk 1999) já que a informação é um recurso à sua disposição, mas também é algo que os gestores podem criar e partilhar. Destes dois pontos de vista de utilização da informação por indivíduos numa organização resultam (Kirk 1999) as seguintes considerações: A informação mas organizações é conceptualizada como um processo, que deve ser integrado a quando da definição estratégia da organização; A gestão de informação deve englobar a vertente de informação como objecto e também a vertente de informação como uma construção; A gestão da informação deve permitir reforçar as competências de informação dos indivíduos que integram a organização; Quase todas as actividades de gestão têm componentes informacionais. Desse modo a gestão de informação deve ser apropriada às necessidades dos gestores como utilizadores de informação, criadores de informação e criadores de conhecimento. 39

41 2.4.3 Contexto da informação nas organizações A relação entre gestores, organizações e a informação pode ser sintetizado na Figura 6 - Contexto da informação nas organizações (Kirk 1999). As organizações (utilizam) Informação como um recurso Informação como objectos Os gestores (utilizam) Informação como uma construção Informação como a percepção de padrões Informação como uma mercadoria Conhecimento explicito Processos de informação Gestão da informação Conhecimento tácito Informação como força de constituição Figura 6 - Contexto da informação nas organizações (Kirk 1999) As linhas caracterizadoras para a gestão da informação estão definidas segundo três vectores: objectivo, alcance e implementação. Quanto aos objectivos da gestão da informação, pode assumir-se que a gestão da informação está relacionada com os objectivos da organização e que uma abordagem processual à gestão de informação contribui para a integração da informação e das estratégias das organizações. Num inquérito realizado por Owens, et al 1997 (citado em Kirk 1999) a empresas de elevado desempenho no Reino Unido, constatou-se uma opinião geral que a informação é um bem valioso das empresas e que as companhias de maior sucesso utilizam ou estão predispostas a utilizar uma cultura baseada na informação como forma de continuar a obter sucesso. Relativamente ao alcance da gestão da informação, a gestão da informação contextualizada pela organização deve poder lidar com a informação vista como objectos e como construções, incorporando fluxos de informação (formais e informais) tanto internos como externos à organização e deve também aumentar as competências de informação dos indivíduos que nela actuam. 40

42 Os gestores ocupam um papel importante tanto na implementação da gestão de informação e das estratégias de negócio, bem como na criação de medidas de eficácia que traduzam a extensão da criação de conhecimento e inovação na organização. A integração de informação e da estratégia de negócio numa organização pressupõe uma organização em aprendizagem, baseada numa equipa. Os gestores são os peritos que devem usar e criar informação e conhecimento para incorporar nas inovações, processos ou produtos/serviços desenvolvidos pela equipa. 41

43 3 Caso de estudo 3.1 Caracterização da empresa em estudo A empresa amadeus, Instrumentos Musicas, sediada em Darque, Viana do Castelo dedica-se ao comércio de instrumentos musicais, à prestação de serviços na área da música e à realização de eventos musicais. Iniciada em 2002 com apenas uma pessoa (Guitarrista/Eng.º Amadeu Palhares), actualmente têm quatro funcionários e disponibiliza ao público cerca de 5500 artigos diferentes oriundos de mais de 130 fornecedores diferentes. Entre as marcas que vende e representa, encontram-se marcas reconhecidas de âmbito internacional como por exemplo a Yamaha, a Bertoli, a Fender, Hohner, Alhambra, Roland e outras. Além destas, representa marcas menos conhecidas a nível internacional, bem como marcas nacionais como por exemplo a Acústica ou pequenos artesões que criam essencialmente instrumentos populares. Entre os seus clientes incluem-se diversas instituições, grupos folclóricos, companhias de bombeiros, bandas de diversos estilos musicais, músicos profissionais, músicos amadores e clientes não relacionados directamente com a música. Com um volume de facturação que aumentou desde um valor de no ano de 2002 até atingir um pouco mais de em 2008, a amadeus, Instrumentos Musicais é uma das microempresas com maior crescimento no Distrito de Viana do Castelo. 3.2 Evolução das vendas aos clientes Ao implementar a sua presença online ao abrir um site na internet em 2006 (http:://www.amadeus.online.pt), criou um segundo canal de vendas que começa a atingir uma dimensão significativa quer ao nível da facturação, quer ao nível da logística envolvida. O aumento do número de clientes quer através da loja, quer através das vendas via website (Figura 7 - Evolução do nº de clientes de 2006 a 2008) faz com que a consciência existente sobre a importância dos clientes e a respectiva gestão de relações tenha aumentado, sendo actualmente um dos pontos onde a amadeus, Instrumentos Musicas incide parte dos seus esforços. 572 Clientes x Ano Figura 7 - Evolução do nº de clientes de 2006 a

44 O aumento do número de clientes leva a que o nº de transacções tenha também aumentado ao longo do tempo. Numa análise efectuada aos dados existentes sobre as vendas na amadeus, Instrumentos Musicais pode-se verificar a evolução mensal do nº de diferentes clientes (ver Figura 8 - Evolução mensal dos clientes de 2006 a 2008) Clientes x Mês x Ano Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Figura 8 - Evolução mensal dos clientes de 2006 a 2008 Em relação aos últimos três anos (ver a Figura 9 - Evolução do nº de vendas de 2006 a 2008), também se pode constatar um aumento no número vendas efectuado, o qual praticamente duplicou no espaço de três anos. Nº Vendas x Ano Figura 9 - Evolução do nº de vendas de 2006 a 2008 Na evolução das vendas ao longo do ano, (ver Figura 10 - Evolução mensal dos clientes desde 2006 a 2008) nota-se um aumento gradual e consistente de ano para ano. 43

45 Nº Vendas x Mês x Ano Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Figura 10 - Evolução mensal dos clientes desde 2006 a 2008 Das informações recolhidas a partir do nº de clientes mensais e do nº de vendas mensais pode-se inferir o nº de vendas médio por cliente por mês (ver Figura 11 - Evolução da média mensal do nº de vendas / cliente). Da figura, pode-se constatar que houve uma diminuição do nº de vendas por cliente desde Fevereiro de 2007, que se manteve relativamente estável (embora com pequenas oscilações) até ao fim de ,5 Média mensal do nº vendas / cliente 2 1,5 1,65 1,59 1,55 1,58 1,54 1,51 1,59 1,47 1,42 1,38 1,5 1,5 1 0, Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez ,65 1,62 1,67 1,79 2,14 2,26 1,82 2 2,04 1,77 1,62 1, ,93 1,82 1,65 1,72 1,54 1,7 1,63 1,58 1,52 1,44 1,54 1, ,65 1,59 1,55 1,58 1,54 1,51 1,59 1,47 1,42 1,38 1,5 1,5 Figura 11 - Evolução da média mensal do nº de vendas / cliente Pode-se desta forma considerar que o nº de clientes da amadeus, Instrumentos Musicais aumentou ao longo dos três anos, que o nº de vendas também aumentou e que o nº médio de vendas por cliente diminuiu relativamente aos valores de

46 3.3 Duração e Qualidade de vida dos clientes Outra questão preponderante tem a ver com o tempo médio de vida de um cliente. O conceito de tempo de vida de um cliente não é um conceito estático nem abrangente, já que pode variar de acordo com o tipo de negócio em questão. Neste caso (uma micro empresa na área dos instrumentos musicais) o tempo de vida foi estimado usando como referência os instantes de contacto obtidos a partir das vendas efectuadas aos clientes desde o primeiro ao último contacto. Tal como nas pessoas, a forma como um cliente preenche o seu tempo de vida pode variar de cliente para cliente. Assim, foi elaborada uma categorização (com o acordo da gerência da amadeus, Instrumentos Musicais) em que a vida de um cliente pode ser classificada como muito activa, activa e pouco activa. E também tal como as pessoas, um cliente acaba por se extinguir. No entanto, existe uma diferença neste conceito de extinção em relação às pessoas: Um cliente pode sempre voltar a nascer das cinzas quando efectua uma compra depois de ser considerado extinto. Antes de apresentar um quadro com os resultados obtidos a partir dos dados das vendas da amadeus, Instrumentos Musicais, vão se expor ( Tabela 4 - Descrição das caracterizações aplicada aos clientes da empresa em estudo) as diferentes caracterizações aplicadas sobre os clientes da amadeus, Instrumentos Musicais. Tabela 4 - Descrição das caracterizações aplicada aos clientes da empresa em estudo Caracterização dos clientes Descrição Muito activos Compram mais do que uma vez; O intervalo médio entre compras é menor ou igual a 45 dias; A última compra foi há menos de 6 meses. Activos Compram mais do que uma vez; O intervalo médio entre compras é maior do que 45 dias; A última compra foi há menos de 6 meses. Pouco activos Apenas fez uma compra; A última compra foi há menos de 6 meses. Extintos Não compra na empresa há mais de 6 meses. Relembra-se que estas definições são válidas apenas para esta área de negócios e para a empresa em estudo e não mais do que isso. Para outras situações as caracterizações podem diferir radicalmente. Se pensarem num restaurante, o conceito de cliente muito activo pode ser por exemplo a frequência do restaurante 5 vezes por semana. Dum estudo desenvolvido no âmbito deste trabalho, resulta a Tabela 5 - Caracterização da qualidade de vida dos clientes da empresa em estudo, que apresenta a caracterização dos clientes da amadeus, Instrumentos Musicais entre 2006 e

47 Tabela 5 - Caracterização da qualidade de vida dos clientes da empresa em estudo Clientes Vendas Caracterização [2006 a 2008] Nº % Nº % Muito activos 130 5,6% ,4% Activos ,8% ,2% Pouco activos ,3% 636 9,8% Extintos (em 2008) ,3% ,6% Identificados no período ,0% ,0% Não identificados (Consumidor Final) 1 0,0% ,0% Total % % Da tabela acima estão contabilizados dois valores: o nº de clientes em função da sua classificação e o nº de vendas desses mesmos clientes. Do estudo desenvolvida no âmbito deste projecto, pode-se constatar na Figura 12 - "Qualidade de vida dos clientes (2006 a 2008) que 55% dos clientes extinguiram-se no período em análise. "Qualidade de vida" dos clientes (2006 a 2008) 130; 6% 276; 12% Muito activos 1290; 55% 636; 27% Activos pouco activos Extintos (em 2008) Figura 12 - "Qualidade de vida dos clientes (2006 a 2008) Extraída da mesma tabela, a Figura 13 - Nº vendas em função da "Qualidade de vida" (2006 a 2008) constata-se que os clientes extintos representam 40% do nº de vendas no período em causa. Esta análise é feita sobre os clientes identificados existindo o caso particular do designado Consumidor Final que é um cliente que compra mas não é passível de identificação. 46

48 No caso da amadeus, Instrumentos Musicais o nº de vendas ao consumidor final (1695 vendas entre 2006 e 2008) representa 26% do total das vendas. Este consumidor final tanto pode ser um cliente identificado que de uma ou mais vezes não se identificou ou um cliente não identificado que compra mais do que uma vez. Nº de vendas em função"qualidade de vida" dos clientes (2006 a 2008) 1932; 40% 740; 15% Muito activos Activos 1514; 32% pouco activos 636; 13% Extintos (em 2008) Figura 13 - Nº vendas em função da "Qualidade de vida" (2006 a 2008) O facto de ele existir é, de acordo com a gerência da amadeus, Instrumentos Musicais natural, mas constituí uma riqueza inexplorada ao nível da gestão de relacionamentos que deve ser aproveitada dentro da medida do razoável para maximizar a gestão de relações com os clientes. 3.4 Famílias de artigos Foi, também no âmbito deste projecto, desenvolvido um estudo sobre as famílias de artigos. Os cerca de 5500 artigos diferentes estão à disposição dos clientes agrupados em 21 famílias. Para melhor entender o que os clientes procuram, foi organizado uma análise aos dados de vendas à empresa em estudo. Os dois aspectos focados foram a quantidades e facturação das diversas famílias de artigos. Em relação às quantidades vendidas por família (ver Figura 14 - Quantidade de artigos por Família / ano (2006 a 2008) ), destacam-se as famílias de acessórios (acessórios de guitarra, sopros, áudio) 47

49 e a família de instrumentos de percussão. Entre as famílias menos expressivas estão os brindes, os acessórios de foles e foles. De destacar que regra geral, as quantidades vendidas por família aumentaram entre 2006 e 2008 com excepção dos acessórios de instrumentos populares e dos instrumentos de sopro que desceram. Quantidade familia / ano Aces.Guitarra Aces.Sopros Aces.Audio Percussão Aces.Inst.Populares Aces.Percussão Audio Sopros Guitarra Acessorios Livros Inst.Populares Aces.Inst.Clássicos Aces.Teclado Inst.Clássicos Teclado Luz e Efeitos Outros Foles Aces.Foles Brindes Figura 14 - Quantidade de artigos por Família / ano (2006 a 2008) Famílias como os livros e os instrumentos de fole mantiveram-se estáveis nas quantidades vendidas. 48

50 No entanto a quantidade não é o factor mais valorizado na venda, mas sim o lucro associado a facturação. Na Figura 15 - Facturação de artigos por Família / ano (2006 a 2008) estão disponíveis os dados relativos à facturação associada às respectivas famílias. De destacar a família dos teclados, que se revelou uma surpresa para a gerência da amadeus, Instrumentos Musicais que, da sua experiência empírica não sentia o valor da facturação desta família. Facturação familia / ano Audio Teclado Guitarra Percussão Sopros Aces.Guitarra Aces.Audio Foles Luz e Efeitos Aces.Percussão Inst.Clássicos Aces.Sopros Inst.Populares Acessorios Aces.Teclado Outros Livros Aces.Inst.Clássicos Aces.Inst.Populares Aces.Foles Brindes Figura 15 - Facturação de artigos por Família / ano (2006 a 2008) Em termos de facturação, as famílias de acessórios de foles e os brindes não são significativas (também não são significativas em quantidade). Nas famílias com mais significado ao nível da 49

51 facturação estão o áudio, os teclados, as guitarras, a percussão, os sopros e dentro dos acessórios os acessórios de guitarra e os acessórios de áudio. De destacar especialmente a família dos teclados, já que as quantidades vendidas são relativamente baixas, mas as facturações são elevadas. Destes dois dados (quantidade e facturação) foi realizado um gráfico, visível na Figura 16 - Facturação media dos artigos por família / ano (2006 a 2008) que evidência a facturação media por artigo em cada família. Facturação media por familia de artigos Teclado Foles Luz e Efeitos Audio Guitarra Inst.Clássicos Sopros Outros Aces.Foles Inst.Populares Percussão Aces.Teclado Acessorios Aces.Percussão Aces.Inst.Clássicos Brindes Livros Aces.Audio Aces.Guitarra Aces.Sopros Aces.Inst.Populares 239,16 217,15 127,00 114,97 94,77 50,57 47,78 47,29 37,51 29,99 21,34 17,96 15,11 15,00 11,71 8,57 6,42 4,64 1,61 427,24 917, Figura 16 - Facturação media dos artigos por família / ano (2006 a 2008) De destacar que os artigos que apresentam uma facturação média maior são artigos das famílias dos teclados, dos foles, luz e efeitos e áudios. No lado oposto, encontram-se as famílias de brindes, livros e os acessórios de áudio, guitarra, sopros e de instrumentos populares. 50

52 Da conjugação destas três aspectos salienta-se a família dos teclados (baixas vendas, mas elevado volume de facturação), família do áudio (vendas médias e volume elevado de facturação), a família dos acessórios de guitarra (elevado volume de vendas e facturação relevante) e a família das guitarras como as famílias cuja exploração é mais interessante. No lado negativo estão a família dos brindes e dos acessórios de foles que são inexpressivos ao nível da facturação e das quantidades movimentadas. 3.5 Clientes e famílias de artigos Depois das análises de caracterização feita nos pontos anteriores aos clientes e aos artigos, foi desenvolvido um outro estudo que efectuou um levantamento do comportamento dos clientes mais importantes no período em análise (anos de 2006 a 2008). Este estudo pretendeu descobrir a relação entre a facturação e os clientes através do valor das vendas e da sua caracterização. Neste estudo foram considerados apenas os clientes caracterizados como muito activos e activos. Nos dez melhores clientes, cinco são clientes muitos activos e os restantes são clientes activos. Seis clientes são clientes institucionais e os restantes quatro são clientes particulares (nota: A classificação particular / institucional foi levada a cabo com a gerência da amadeus, Instrumentos Musicais). Sendo um pouco estranho à primeira vista o facto de aparecerem quatro clientes particulares nos dez melhores, isto é explicado pelo facto de na área da musica por vezes os professores de música comprarem artigos (instrumentos, acessórios, livros) para os alunos que possuem. Por razões de confidencialidade, os clientes (ver Tabela 6 - Caracterização dos clientes top ten (2006 a 2008) ) vão ser identificados como cliente A até cliente J. Tabela 6 - Caracterização dos clientes top ten (2006 a 2008) Cliente Tipo Valor QT Nº de Média artigos Preço médio Valor Médio vendas por venda por artigo Caracterização Cliente A Inst 46462, ,70 15,7 77,83 Muito activo Cliente B Inst 31665, ,23 35,4 18,26 Muito activo Cliente C Inst 26410, ,17 24,4 40,14 Muito activo Cliente D Inst 17874, ,45 134,0 19,06 Activo Cliente E Inst 13794, ,03 156,7 29,35 Activo Cliente F Part 11300,28 86, ,11 4,1 130,64 Activo Cliente G Part 11298, ,38 42,8 29,35 Muito activo Cliente H Part 10774, ,29 5,2 38,76 Muito activo Cliente I Inst 10085, ,83 5,9 130,99 Activo Cliente J Part 9362, ,14 7,8 80,02 Activo 51

53 Audio Percussão Teclado Guitarra Sopros Inst.Populares Luz e Efeitos Aces.Audio Aces.Guitarra Inst.Clássicos Acessorios Packs Aces.Percussão Aces.Teclado Aces.Sopros Inst. Orff Foles Aces.Inst.Clássicos Aces.Inst.Populares Outros Livros Brindes Aces.Foles Estes dez clientes representam cerca de 28% da facturação dos clientes considerados através dos critérios desta análise ( muito activos e activos ). Em média compraram no período em análise 534 artigos e fizeram 23,5 compras. O preço médio dos artigos comprados pelos clientes é relativamente baixo. Já o número médio de artigos por venda é baixo para sete dos clientes, sendo que dois deles (clientes institucionais) compram em grande quantidade (venda média de mais de cem artigos). Numa segunda análise, foi feita a caracterização das famílias que os clientes top 10 mais adquirem. Na tabela abaixo esta a facturação dos dez melhores clientes agregada por família (os dados originais podem ser consultados no Anexo A Dados para caracterização dos dez melhores clientes ). 100% % Facturação x familias de artigos (clientes top 10 entre 2006 a 2008) 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figura 17 - Analise facturação x famílias de artigos 52

54 Do gráfico construído a partir desta informação (Figura 17 - Analise facturação x famílias de artigos) resulta que 80% da facturação dos clientes top 10 entre 2006 e 2008 provêm das seguintes famílias: áudio, percussão, teclado, guitarra, sopros, instrumentos populares e luz e efeitos. Tabela 7 - Facturação x família dos dez melhores clientes. Família Facturação % %acumulado Áudio ,06 32,7% 32,7% Percussão ,59 16,8% 49,5% Teclado ,53 8,3% 57,8% Guitarra ,74 6,5% 64,3% Sopros ,04 6,4% 70,6% Inst. Populares ,58 6,3% 76,9% Luz e Efeitos ,63 5,8% 82,7% Aces. Audio 7.126,45 3,8% 86,5% Aces. Guitarra 4.999,53 2,6% 89,1% Inst. Clássicos 4.657,08 2,5% 91,6% Acessórios 4.455,40 2,4% 93,9% Packs 3.555,88 1,9% 95,8% Aces. Percussão 2.979,34 1,6% 97,4% Aces. Teclado 2.102,69 1,1% 98,5% Aces. Sopros 781,14 0,4% 98,9% Inst. Orff 484,50 0,3% 99,2% Foles 468,31 0,2% 99,4% Aces. Inst. Clássicos 325,37 0,2% 99,6% Aces. Inst. Populares 262,81 0,1% 99,7% Outros 261,86 0,1% 99,9% Livros 218,70 0,1% 100,0% Brindes 29,16 0,0% 100,0% Aces. Foles 28,81 0,0% 100,0% 3.6 Informações a gerir No caso da empresa em estudo (amadeus, Instrumentos Musicais) a informação a gerir é baseada nas necessidades dos seus clientes (quer online quer presencial). Uma das premissas base é que a informação a disponibilizar aos clientes e aos potenciais clientes deve ser a mais completa possível. Da experiência obtida a partir do contacto com os clientes, a gerência da amadeus, Instrumentos Musicais considera como importantes dois grandes conjuntos de informação: A informação disponível sobre os artigos (tanto para os clientes como para os funcionários); A informação sobre as relações com os clientes (história, estado, evolução, etc.). 53

55 3.6.1 Informações sobre os artigos Os clientes que procuram artigos da área musical (guitarras, baterias, teclados, etc.) pretendem obter uma satisfação que resulte da utilização desse artigo e lhe traga vantagens a nível emotivo. Se a caracterização de um artigo em termos tradicionais é feito através de um conjunto de características descritivas (marca, nome do artigo, descrição, família, preço) a emoção esta arredada dessa descrição textual. Um primeiro passo nesse sentido, já bastante comum hoje em dia em canais de venda via Web é a utilização da fotografia como valor emotivo para o cliente. Um segundo passo será a integração de vídeos demonstrativos da utilização ou valências desse artigo, para que os clientes contextualizem o potencial emocional que podem extrair da utilização dos artigos que desejam. Para alguns clientes, o valor técnico da informação é o elemento preponderante. Uma informação técnica completa sobre um produto é, para esses clientes o factor que faz com que a aquisição de um artigo seja feita numa ou noutra loja, enquanto outros clientes a diferença está no factor preço, que tem de estar alinhado e actualizado de acordo com o mercado. Por outro lado, existem artigos de maior valor em que o preço não se encontra disponível na Web, mas só é disponibilizado sob consulta. Uma outra questão que se coloca, é a forma como o cliente online chega até ao produto desejado. Normalmente o cliente tem uma ideia do produto que pretende (por ex: uma guitarra eléctrica) e procura os produtos dentro de categorias ou famílias de produtos. Outros clientes, que compram para terceiros ou que ainda se estão a iniciar na área não tem uma percepção clara de quais são as distinções entre as diversas categorias artigos existentes (por ex: qual a diferença entre uma guitarra acústica e uma guitarra clássica?). Esta questão - como chegar ao artigo ou saber distinguir um artigo está relacionada com a classificação ou catalogação dos artigos em categorias ou famílias. A classificação de artigos por categorias é um processo que facilita a compreensão e a assimilação da informação sob os artigos, e a criação de conjuntos de artigos similares (normalmente escolhem a partir de alternativas entre artigos da mesma categoria) a partir dos quais se faz uma escolha que resulta em compra. Noutras situações os clientes podem escolher artigos de categorias diferentes, mas com características similares (mesmo intervalo de preço e /ou disponibilidade imediata). Por exemplo, alguém que compra um instrumento para oferta a um iniciado pode escolher entre uma guitarra ou um teclado (instrumentos de categorias diferentes) com preços aproximados e disponíveis para levar imediatamente. A classificação de artigos em famílias (que constituem categorias de classificação) pode ser efectuada através de duas metodologias distintas: a classificação taxonómica e a classificação orientada a objectivos. Uma classificação taxonómica refere-se a características comuns e inerentes a um conjunto de artigos. Aplicando esta definição ao caso de estudo, pode-se utilizar a distinção entre violinos e guitarras como exemplo. Os violinos e as guitarras utilizam cordas. A característica de ter cordas 54

56 não distingue os violinos das guitarras, mas a forma como se toca (outra característica) proporciona uma distinção, já que os violinos são tocados com um arco e a guitarra não. Deste modo pode-se justificar uma diferença entre violinos e guitarras. Existem mais características (como por exemplo a sonoridade) que permitem aclarar a distinção entre estas famílias de instrumentos. O objectivo deste pequeno exemplo é salientar que a criação de famílias (no fundo categorias de classificação) permite criar um enquadramento para facilitar e orientar o cliente na escolha de artigos. Noutras situações, uma classificação orientada a objectivos permite organizar os artigos de acordo com um objectivo. Os artigos podem partilhar características comuns, mas o importante é que um dado conjunto de artigos pode servir um objectivo do cliente e um conjunto de artigos diferentes pode também servir o mesmo objectivo do cliente. Por exemplo se um cliente desejar aprender a tocar guitarra, pode escolher entre diferentes conjuntos como por exemplo uma guitarra eléctrica + amplificador + pickup ou uma simples guitarra acústica com um saco de transporte. Os dois conjuntos permitem atingir o mesmo objectivo (tocar guitarra), mas neste caso com artigos de famílias distintas. Num artigo de Felsher (Felcher, Prashant et al. 2001) que estuda a comparação de artigos através de uma classificação taxonómica versus uma classificação orientada a objectivos em duas situações distintas (com ou sem a utilização de um contexto), Felsher conclui que para os artigos classificados através duma taxonomia a presença ou não de um contexto não é importante (já que as características taxonómicas são partilhadas entre artigos) e que a utilização de categorias fez com que fosse mais fácil a comparação e escolha de artigos. No caso concreto, os artigos são classificados por famílias e subfamílias de acordo com a taxonomia adoptada na área musical e afins Informações sobre os clientes Dos diversos tipos de relações entre os clientes e a amadeus, Instrumentos Musicais existe um conjunto de informações que diz respeito a cada cliente. Como em muitas empresas, a caracterização do cliente começa pelos dados mais comuns como morada, contactos telefónicos, correio electrónico, identificação fiscal, tipo de cliente (particular ou institucional), etc. Estas informações são adquiridas aquando do 1º contacto do cliente e são actualizadas durante os diversos contactos entre clientes/ empresa. As informações mais comuns sobre o comportamento dos clientes dizem respeito a actividades de interacção com os clientes tais como propostas de orçamentos, vendas efectuadas, consignações, serviços prestados, volume facturado, lucro obtido, etc. Um conjunto de informações que foi considerado importante nesta área é a caracterização do cliente sobre a área de interesse (guitarra, trompete, etc.) ou se faz parte por exemplo de uma banda ou conjunto. Essa informação pode vir directamente dos artigos que compra, ou ser obtida por pergunta ao próprio cliente. 55

57 De discussão sobre esta forma de caracterização surgiu a hipótese de valorizar este conhecimento através da exploração de relações de clientes com outros clientes ou potenciais clientes. Se por exemplo for vendido um bombo a um membro duma fanfarra, é natural que os outros membros dessa fanfarra também necessitem de instrumentos ou acessórios musicais. Um outro conjunto de informações sobre os clientes pode ser obtido a partir da evolução das relações com os clientes e do nível de serviço prestado. Pode surgir um pedido sobre um conjunto de artigos que obrigue a um conjunto de acções como por exemplo a criação de orçamento, pedido de confirmação de orçamento, pedidos a fornecedores, renegociação com o cliente, novos contactos com fornecedores, venda e entrega ao cliente. Esta informação deve estar disponível para que por um lado os diferentes funcionários possam apreender rapidamente todas as interacções com o cliente, respondendo as suas necessidades duma forma coerente. Por outro lado, a informação depois de tratada pode ser vista como forma de medir a eficácia da empresa (por exemplo o registo dos tempos de reacção aos clientes). Além da caracterização dos clientes a nível individual, a caracterização do comportamento e evolução dos clientes em segmentos ou grupos é outra necessidade informacional que se torna cada vez mais imprescindível. As informações sobre comportamento dos clientes como as evoluções de vendas, os artigos consumidos, a qualidade dos clientes, a duração de vida dos clientes para uma melhor caracterização dos mesmos é uma forma de suporte cada vez mais necessária ao processo de tomada de decisões e à estratégia a implementar pela empresa. 56

58 4 Desenvolvimento da aplicação protótipo 4.1 Introdução Para o desenvolvimento do protótipo foram utilizadas diversas ferramentas práticas. A sua utilização foi feita em vários dias, de forma intermitente ao longo de três meses. Envolveu uma observação do comportamento de clientes e funcionários, ouvir os funcionários da empresa sobre as expectativas e necessidades de informação para as tarefas que desempenhavam, conversas informais sobre problemas de funcionamento no dia-a-dia desde relações com os clientes até aos fornecedores. Foi também pedido aos funcionários, por sugestão do gerente, que de uma forma explícita e independente identificassem pontos de melhoria, que segundo o ponto de vista dos funcionários fossem melhorar o funcionamento de empresa e as relações com os clientes. Duma forma mais intensa foram tidas diversas conversas, discussões de ideias e reuniões com o gestor da amadeus, Instrumentos Musicais sobre as necessidades que uma aplicação de gestão de relações com os clientes deveria abarcar para potenciar as relações com os clientes. Com o decorrer do tempo, e depois de várias iterações, discussões de ideias, análises de processos e necessidades foi tornando-se mais clara para as partes intervenientes o que era necessário desenvolver e implementar. A visão prática e a experiência do dia-a-dia para lidar com os clientes, a expressão de situações práticas onde se sentiu a necessidade de mais informação e melhor informação disponibilizada em tempo e forma útil foram um denominador que conduziu ao desenvolvimento de um protótipo de uma aplicação de software com uma vertente CRM adaptada às necessidades da empresa em estudo. É de salientar que o facto de repensar as necessidades e os requisitos de software para construir um melhor relacionamento com os clientes obrigou a que os processos utilizados operacionalmente na amadeus, Instrumentos Musicais fossem discutidos, verificados, revistos e validados e, em alguns casos alterados de forma a melhorar a eficiência da empresa. 57

59 4.2 Análise de requisitos Uma análise de necessidades levou à determinação dos requisitos principais da aplicação. Esses requisitos são baseados nas necessidades constatadas e nos diversos processos existentes na empresa desde a demonstração de diferentes interesses dos clientes sobre artigos, passando pela sua encomenda a fornecedores, recepção e entrega a clientes, bem como a gestão de contactos com os clientes. A lista de requisitos de serviço (ou requisitos funcionais) inclui os seguintes requisitos genéricos: A partir do interesse demonstrado pelo cliente, preparar um conjunto de artigos para efectuar orçamentos, gerar catálogos ou vendas; Efectuar orçamentos e catálogos (com imagens) para os clientes; Efectuar reservas de artigos para os clientes; Efectuar encomendas de artigos; Efectuar o registo de compras de artigos; Revisões de preços de artigos; Revisão de etiquetas de artigos; Revisão de conteúdos de artigos; Alocar artigos comprados a reservas de clientes; Gestão de reservas abertas; Registar uma venda a clientes; Evolução dos contactos com os clientes e das interacções com os clientes; Gerir os artigos com presença na Web; Exportar os artigos para o Website; Realizar análises ao comportamento das vendas; Realizar análises ao comportamento dos clientes; A partir dos requisitos de serviço (ou funcionais) foram construídos os casos de uso Casos de uso Aqui apresenta-se uma especificação mais detalhada dos requisitos, usando o modelo de casos de uso. 58

60 A partir do interesse demonstrado pelo cliente, preparar artigos Figura 18 - Efectuar a preparação de artigos (diagrama de caso de uso) Tabela 8 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar preparação de artigos Efectuar preparação de artigos Pré-condições Descrição O cliente encontra-se registado na loja. 1. O Cliente manifesta o interesse que tem sobre um conjunto de artigos. 2. O Funcionário, a partir de uma lista com imagens escolhe os artigos nos quais o Cliente esta interessado. 3. A aplicação insere o artigo, marca, descrição preço. 4. O Funcionário insere o desconto ou o preço do artigo que poderá fazer. 5. De cada vez que um artigo é inserido, é calculado o total. 6. O Cliente confirma o preço total e o Funcionário em função do interesse do Cliente termina a preparação e passa para a fase seguinte. Pós-condições 59

61 Efectuar orçamentos e catálogos Figura 19 - Efectuar Orçamentos e catálogos (diagrama de caso de uso) Tabela 9 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar orçamentos e catálogos. Efectuar orçamentos e catálogos Pré-condições Descrição A preparação de artigos já foi efectuada. 1. O Cliente pediu um orçamento e/ou catalogo. 2. O Funcionário insere as condições de pagamento. 3. O Funcionário imprime o orçamento e / ou catalogo. 4. O Cliente recebe o orçamento e / ou catalogo. Pós-condições 60

62 Efectuar reservas de artigos para os clientes Figura 20 - Efectuar reserva (diagrama de caso de uso) Tabela 10 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar reserva. Efectuar reserva Pré-condições Os artigos têm fornecedores pré-definidos. Descrição 1. O orçamento foi confirmado pelo Cliente. 2. O Funcionário consulta a lista de orçamentos abertos. 3. O Funcionário efectua a reserva de artigos para um orçamento. 4. A aplicação analisa o stock de artigos e, para cada artigo, sugere a quantidade a reservar e indica um fornecedor pré-definido. 5. O Cliente recebe a confirmação da reserva e do prazo previsto de entrega. Pós-condições 61

63 Efectuar encomendas de artigos Figura 21 - Efectuar encomenda (diagrama de caso de uso) Tabela 11 - Descrição estruturada do caso de utilização efectuar encomenda de artigos. Efectuar encomenda de artigos Pré-condições A reserva foi efectuada. Descrição 1. O Funcionário consulta a lista de reservas abertas. 2. O Funcionário identifica a reserva que serve. 3. O Funcionário analisa os artigos que são necessários encomendar e confirma as quantidades e fornecedores. 4. Se existirem artigos com quantidades não satisfeitas, o Funcionário cria a encomenda. 5. O pedido de encomenda é enviado ao Fornecedor. Pós-condições 62

64 Efectuar o registo de compras de artigos Figura 22 - Efectuar registo de compra (diagrama de caso de uso) Tabela 12 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar registo de compra. Efectuar registo de compra Pré-condições Descrição 1. O Funcionário cria um novo registo de compra. 2. O Funcionário introduz os dados de identificação do documento de compra enviado pelo fornecedor. 3. O Funcionário introduz o código do artigo que consta no documento do fornecedor. 4. A aplicação analisa o código de fornecedor do artigo e, caso o código já exista associa o código do fornecedor ao código interno. 5. O Funcionário preenche os campos com a quantidade, preço e eventuais descontos. 6. O Funcionário analisa os artigos e identifica as revisões necessárias (preço, etiquetas e conteúdos). 7. O Funcionário regista a compra. Caminho alternativo Se o sistema não reconhecer o código de artigo do fornecedor, inquere o funcionário se quer definir um novo artigo ou associar a um artigo existente. Se o funcionário decidir associar um novo artigo, surge a interface de criação de artigos. Ao retornar da interface de criação de artigos, o novo código de artigo é associado ao código de artigo de fornecedor. Pós-condições 63

65 Revisões de preços de artigos Figura 23 - Revisão de preços (diagrama de caso de uso) Tabela 13 - Descrição estruturada do caso de uso de revisão de preços. Revisão de preços Pré-condições Foram identificados os artigos para revisão de preços. Descrição 1. O Funcionário consulta a lista de artigos a rever os preços. 2. O Funcionário identifica o artigo a rever os preços. 3. O Funcionário revê os preços do artigo e pode utilizar como apoio a análise de comportamento do artigo. Pós-condições 64

66 Revisões de etiquetas de artigos Figura 24 - Revisão de etiquetas (diagrama de caso de uso) Tabela 14 - Descrição estruturada do caso de uso revisão de etiquetas. Revisão de etiquetas Pré-condições Foram identificados os artigos para revisão de etiquetas. Descrição 1. O Funcionário consulta a lista de artigos com etiquetas para impressão. 2. O Funcionário revê as quantidades de etiquetas do artigo a imprimir (pode utilizar como apoio a ficha do artigo). 3. O Funcionário imprime as etiquetas. Pós-condições 65

67 Revisão de conteúdos de artigos Figura 25 - Revisão de conteúdos (diagrama de caso de uso) Tabela 15 - Descrição estruturada do caso de uso revisão de conteudos. Revisão de conteúdos Pré-condições Foram identificados os artigos para revisão de conteúdos. Descrição 1. O Funcionário consulta a lista de artigos a rever conteúdos. 2. O Funcionário identifica o artigo a rever conteúdo. 3. O Funcionário revê os conteúdos do artigo. 4. O Funcionário decide se o artigo deve ser publicado na Web. 5. O Funcionário dá por terminada a revisão de conteúdos. Caminho alternativo Caso não seja possível reunir todos os conteúdos necessários, o Funcionário pode sair da revisão, ficando esta incompleta. Pós-condições 66

68 Alocar artigos comprados a reservas de clientes Figura 26 - Alocar artigos a reservas (diagrama de caso de uso) Tabela 16 - Descrição estruturada do caso de uso alocar artigos a reservas. Alocar artigos a reservas Pré-condições Existência de artigos disponíveis para alocar. Descrição 1. O Funcionário consulta a lista de artigos para alocação. 2. O Funcionário pode efectuar a alocação automática ou manual de artigos. 3. O Funcionário actualiza as reservas. Pós-condições O Funcionário deve posteriormente efectuar a gestão de reservas abertas. 67

69 Gestão de reservas Figura 27 - Gestão de reservas (diagrama de caso de uso) Tabela 17 - Descrição estruturada do caso de uso gestão de reservas abertas. Gestão de reservas abertas Pré-condições Existência de reservas abertas. Descrição 1. O Funcionário consulta a lista de reservas abertas. 2. O Funcionário analisa o estado das reservas, selecciona uma reserva completa. 3. O Funcionário informa o Cliente que pode vir levantar a reserva. Caminho alternativo Caso o Cliente assim o indique o Funcionário pode, em qualquer momento extinguir a reserva. Pós-condições 68

70 Efectuar uma venda a clientes. Figura 28 - Registar uma venda (diagrama de caso de uso) Tabela 18 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar uma venda. Efectuar uma venda Pré-condições A venda deve ser realizada a partir de uma reserva completa ou de uma preparação de artigos. Descrição 1. O Funcionário prepara um conjunto de artigos e cria uma venda ou consulta as reservas completas e cria uma venda. 2. O Funcionário completa os dados da venda. 3. O Funcionário regista a venda. Pós-condições 69

71 Evolução dos contactos das interacções com os clientes Figura 29 - Evolução dos contactos (diagrama de caso de uso) Tabela 19 - Descrição estruturada do caso de uso evolução dos contactos. Evolução dos contactos Pré-condições Descrição 1. O Funcionário consulta a lista de clientes e escolhe um cliente. 2. O Funcionário verifica as interacções com os clientes (Orçamentos, vendas, contactos). Pós-condições 70

72 Gerir os artigos com presença na Web Figura 30 - Gerir artigos Web (diagrama de caso de uso) Tabela 20 - Descrição estruturada do caso de uso gerir artigos Web. Gerir artigos Web Pré-condições Descrição 1. O Funcionário consulta a lista marcas ou a família de artigos a gerir. 2. O Funcionário pode alterar o estado de publicação dos artigos, política de preços, promove-lo ou colocar em outlet. Pós-condições 71

73 4.2.2 Diagrama de classes Este diagrama de classes foi elaborado no sentido de modelar as classes e respectivas associações da aplicação desenvolvida. A elaboração do diagrama foi feita após um estudo do contexto, que se recria numa forma sintetizada nos parágrafos abaixo. Um cliente revela um interesse sob um conjunto de artigos. Um funcionário da empresa regista o interesse do cliente e prepara o conjunto de artigos de acordo com o interesse do cliente. Conforme o interesse (por exemplo um orçamento), esse conjunto de artigos preparados dá origem a um orçamento. Esse orçamento tem uma data limite até a qual deve ser adjudicado ou não. O funcionário comunica ao cliente e envia-lhe o orçamento. Quando o orçamento é adjudicado pelo cliente (o cliente evolui no seu interesse) é necessário que um funcionário reserve os artigos. Caso os artigos existam em stock, são imediatamente reservados, caso contrário são feitos pedidos aos fornecedores nas quantidades necessárias. Quando os artigos chegam do fornecedor, a compra é registada por um funcionário. Ao código do fornecedor é feita uma correspondência de um código interno do artigo. O artigo se for novo, deve conter a indicação para se efectuar uma revisão de preços, etiquetas e conteúdos. Se for um artigo existente, o funcionário deve verificar se é necessário rever preços, etiquetas ou conteúdos. Após o registo da compra, o funcionário faz a alocação dos artigos que chegaram às reservas. Nas reservas que ficarem completas, o funcionário comunica ao cliente que pode levantar a reserva. Quando este chega à empresa, é efectuada a venda ao cliente. Noutra hipótese possível quando a reserva está pronta gera-se a venda e enviam-se os artigos ao cliente, comunicando que foram expedidos para a morada fornecida pelo cliente. 72

74 A partir da contextualização do problema, foram identificadas vinte e uma classes: Cliente, Morada, Contacto, Comunicacao, Interesse, EvolucaoInteresse, Funcionario, Preparacao, PreparacaoArtigos, Artigo, Compra, CompraArtigos, Armazem, HiperligacoesArtigo, Orcamento, OrcamentoArtigos, Reserva, ReservaArtigos, Fornecedor, Venda e VendaArtigos.. Figura 31 - Diagrama de classes da aplicação desenvolvida 73

75 4.2.3 Pontos de vista sobre o diagrama de classes Para facilitar a visualização e compreensão do diagrama de classes, este vai ser dividido e mostrado num conjunto de sete pontos de vista que abordam os conceitos centrais e mais importantes utilizados no desenvolvimento da aplicação protótipo. Cada um deles ira ser explicado através duma descrição simplificada do processo que informatiza. Os sete pontos de vista sobre os diagramas de classes evidenciam as envolventes a clientes, artigos, preparação, orçamentos, reservas, vendas e compras Classes envolventes ao cliente Na figura abaixo (Figura 32 - Diagrama de classes envolventes ao cliente) estão visíveis as classes e as respectivas associações na envolvente da classe cliente. Figura 32 - Diagrama de classes envolventes ao cliente Quando um cliente interage com a empresa, é necessário guardar a informação caracterizadora do cliente como a morada, os contactos, tipo de cliente, etc. Essa informação é representada nas classes Cliente, Morada e Contacto. Quando o cliente contacta a empresa (a origem da comunicação e o meio de comunicação são representados pela classe InstanteComunicacao), demonstra um interesse em algo (classe 74

76 Interesse). De seguida é feita a preparação de artigos demonstrada por esse interesse (classes Preparacao e PreparacaoArtigos.) Supondo que o primeiro interesse do cliente foi um orçamento sobre um conjunto de artigos, quando o orçamento fica pronto, o cliente é contactado a informação do contacto é guardado na classe InstanteComunicacao. Se o cliente confirmar o orçamento, dá-se uma evolução do interesse (classe InteresseEvolucao) Classes envolventes aos artigos Na figura abaixo (Figura 33 - Diagrama de classes envolventes aos artigos) estão visíveis as classes e as respectivas associações na envolvente aos artigos. Figura 33 - Diagrama de classes envolventes aos artigos 75

77 As informações sobre os artigos são representadas na classe Artigo. Esta classe caracteriza-se por guardar informações que vão desde o nome, descrição, marca, subfamílias, quantidades, preços, custos e datas de custos, armazém (classe associada Armazem), fornecedor pré-definido (classe Fornecedor) até informações necessárias ao controlo de exportação de dados para o website (wwwpublicar, wwwpromocao, etc.) e de informações de caracterização externa (representada na classe HiperligacoesArtigo) como vídeos ou manuais on-line. Os artigos estão associados com a preparação, orçamentos, reservas e vendas através das classes PreparacaoArtigos, OrcamentosArtigos. ReservasArtigos e VendasArtigos Classes envolventes à preparação Na figura abaixo (Figura 34 - Diagrama de classes envolventes à preparação) estão visíveis as classes e as respectivas associações na envolvente da preparação de artigos. Figura 34 - Diagrama de classes envolventes à preparação A preparação (classes Preparacao e PreparacaoArtigos) é feita por um funcionário (classe Funcionario) para um cliente (classe Cliente). A preparação consiste em reunir os artigos nos quais o cliente demonstra interesse (classes Interesse e InteresseEvolucao), definir as quantidades e eventuais descontos e, a partir da preparação efectuada criar um orçamento ou uma venda. 76

78 Classes envolventes ao orçamento Na figura abaixo (Figura 35 - Diagrama de classes envolventes ao orçamento) estão visíveis as classes e as respectivas associações na envolvente ao orçamento. Figura 35 - Diagrama de classes envolventes ao orçamento Um orçamento é criado a partir da preparação efectuada e a informação é representado pela classe Orcamento e pela classe OrcamentoArtigos, onde se representa os artigos provenientes da preparação.. O orçamento é caracterizado por ter uma data limite e um campo para definir quando está terminado (orcprocessofechado). Quando um orçamento é fechado, é necessário indicar se foi adjudicado e, em caso contrário, explicitar o motivo da sua não adjudicação. Existe também um conjunto de campos de controlo de impressão (orcimptotais e orcimpdescdescriminados). Quando um orçamento é fechado e se for adjudicado, o interesse do cliente (classe Interesse) evolui (Classe InteresseEvolucao) sendo necessário efectuar reservas de artigos ou proceder para uma venda. 77

79 Classes envolventes à reserva Na Figura 36 - Diagrama de classes envolventes à reserva - estão visíveis as classes e as respectivas associações na envolvente às reservas de artigos. Figura 36 - Diagrama de classes envolventes à reserva Numa reserva de artigos (classes Reserva e ReservaArtigos) são representados os dados necessários que permitem gerir (e encomendar se necessário) as quantidades nas quais um cliente mostrou interesse (classes Interesse e InteresseEvolucao). A reserva é criada a partir duma preparação ou de um orçamento existente. Ao ser criada, são analisadas as quantidades disponíveis dos artigos em stock e efectuam-se as reservas de artigos necessários (campo lnqtrsv). Caso os artigos em stock não satisfaçam completamente as necessidades da reserva, são sugeridas quantidades a encomendar ao fornecedor pré-definido (campo lnqtfornecedor). Quando as quantidades encomendadas são alocadas às reservas, a reserva está concluída e procedese para a etapa seguinte, a venda ao cliente. 78

80 Classes envolventes à venda Na figura abaixo (Figura 37 - Diagrama de classes envolventes à venda) estão visíveis as classes e as respectivas associações na envolvente da venda de artigos. Figura 37 - Diagrama de classes envolventes à venda Os artigos que são ser vendidos são provenientes de uma reserva ou de uma preparação e são representados através das classes Venda e VendaArtigos. Na classe Venda é representada a data da venda, a informação da forma e condições de pagamento da venda, o total a pagar, o total pago, os totais correspondentes a artigos ou serviços. Na classe VendaArtigos, são representadas as informações respeitantes ao detalhe das vendas (quantidade, descontos, total, etc.). 79

81 Classes envolventes à compra Na Figura 38 - Diagrama de classes envolventes à compra - estão visíveis as classes e as respectivas associações na envolvente às compras de artigos. Figura 38 - Diagrama de classes envolventes à compra As informações referentes as compras são representadas pelas classes Compra e CompraArtigos. A primeira guarda a informação referente á caracterização da compra e a segunda aos artigos e preços de compra. Na caracterização da compra, registada por um funcionário constam a identificação do fornecedor (estas informações são representadas respectivamente pelas classes Funcionario, Fornecedor). A condição e a forma de pagamento também são guardadas na classe Compra. Na classe CompraArtigos é guardada informação referente aos artigos incluindo o código do artigo no fornecedor (nota: Na interface associada e caso o código do fornecedor seja reconhecido, é inserido automaticamente o código interno do artigo idartigo). Na mesma classe - CompraArtigos - existem três campos de controlo (flagrevisaoprecos, flagrevisaoetiquetas e flagrevisaoconteudos) para apoio aos processos de revisão de preços, revisão de etiquetas e revisão de conteudos. 80

82 4.3 Usabilidade da aplicação As aplicações informáticas, além de cumprirem as necessidades informacionais e os requisitos funcionais devem proporcionar aos utilizadores uma usabilidade mínima para permitir que os utilizadores compreendam a informação apresentada e possam interagir com a aplicação de uma forma eficaz e satisfatória. No caso da aplicação protótipo desenvolvida, a preocupação com a usabilidade foi uma das premissas de partida, tentando-se desenvolver as interfaces necessárias aos processos que tem de ser realizados de acordo com preocupações funcionais do utilizador. A compatibilização com o utilizador é feita através da apresentando a informação de uma forma agradável, de fácil leitura, tentando proporcionar uma experiência natural e fluida de utilização. A primeira consideração a ter em conta (já que se trata de uma aplicação na qual a quantidade de informação a disponibilizar é considerável) foi a resolução do ecrã. Devido aos preços cada vez mais baixos dos monitores LCD, foi considerada como resolução mínima a resolução de 1440x900 pixéis. Para a navegação entre as diversas opções, foi desenvolvido na aplicação protótipo um friso no estilo Office2007 com três (no momento) áreas principais artigos, pessoas e internet. Dentro de cada uma das áreas, foram criados grupos relacionados com as interacções a desenvolver entre a aplicação e o utilizador. Em várias interfaces foi desenvolvido um conjunto de funcionalidades de assistência ao utilizador para o orientar nos passos necessários à execução das tarefas em causa. No caso das interfaces onde são seleccionados artigos e serviços, a interface é adaptável, tornando acessíveis apenas os campos que o utilizador deve preencher. Como exemplo, a interface de preparação implementa a característica acima descrita. No caso de um serviço, o preço base é inserido pelo utilizador, enquanto num artigo o preço base é imutável. Outra das características incluída foi a distinção de campos que o utilizador preenche. A distinção é feita através de um tamanho e cor de letra diferente da utilizada nos campos de preenchimento automático (ver Figura 39 - Interface com campo). 81

83 Figura 39 - Interface com campos em fontes distintas Uma outra característica e á utilização de cores distintas em fundos de campos diferentes, como forma de organizar a informação. No exemplo da figura acima, os totais de linha tem o fundo em cor azul clara, para evidenciar o total de cada artigo comprado. Apesar de se poderem inserir artigos recorrendo a um leitor de código de barras, uma das características pedidas e incorporadas, foi a possibilidade de utilizar uma interface com imagens para assistir na escolha e selecção de artigos. Figura 40 - Lista de artigos com imagens para apoio à escolha e selecção de artigos 82

84 Outra das características incorporadas para apoio ao utilizador foi o reconhecimento de códigos de fornecedor durante o registo da compra (Figura 41 - Reconhecimento do código de fornecedor durante o registo de compra) com o objectivo de minimizar os erros durante o registo das compras. Figura 41 - Reconhecimento do código de fornecedor durante o registo de compra Outra forma de apoio ao utilizador implementada foi a possibilidade de criar um novo artigo de forma assistida caso o código não fosse reconhecido (Figura 42 - Criação assistida de um novo artigo a partir da compra). Figura 42 - Criação assistida de um novo artigo a partir da compra 83

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