UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ THIAGO DA COSTA PEIXE PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE GESTÃO PÓS-VENDAS NA EMPRESA POLO PLAY DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ.

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ THIAGO DA COSTA PEIXE PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE GESTÃO PÓS-VENDAS NA EMPRESA POLO PLAY DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ. Balneário Camboriú 2009

2 THIAGO DA COSTA PEIXE PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE GESTÃO PÓS-VENDAS NA EMPRESA POLO PLAY DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ. Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Felipe Maklany Balneário Camboriú 2009

3 THIAGO DA COSTA PEIXE PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE GESTÃO PÓS-VENDAS NA EMPRESA POLO PLAY DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ. Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada pelo Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú. Área de Concentração: administrativa Balneário Camboriú, 2 de Julho de Prof. Felipe Maklany Orientador(a) Prof. Lorena Schroder Avaliador Prof. Laércio Braggio Avaliador

4 EQUIPE TÉCNICA Estagiário(a): Thiago da Costa Peixe Área de Estágio: Administrativa Professor Responsável pelos Estágios: Profª. MSc. Lorena Schröder Supervisor da Empresa: Ulisses Mario Wudarski Professor orientador: Prof. Felipe Maklany

5 DADOS DA EMPRESA Razão Social: Polo Play Confecções Endereço: Shopping Atlântico, Centro Balneário Camboriú Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo Duração do Estágio: 240 horas Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Francisco Peixe (gerente) Carimbo do CNPJ da Empresa:

6 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA Balneário Camboriú, 06 de Julho de A Polo Play Confecções, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Thiago da Costa Peixe.. Proprietário

7 Dedico este projeto a minha família pelos momentos de apoio, incentivo, batalhas e auxílios, mostrando-me verdadeiros caminhos a trilhar para a conclusão desta Monografia. A todos que estiveram ao meu lado durante a elaboração deste projeto, me apoiando e incentivando para esta conclusão vitoriosa.

8 8 AGRADECIMENTOS A Deus por proporcionar mais um caminho percorrido na minha vida. À Coordenação do curso pelo apoio em todo decorrer da graduação. Aos meus amigos que compartilharam todos os caminhos para chegar a esta conclusão vitoriosa. Enfim, a todos, meus sinceros agradecimentos.

9 RESUMO O assunto do presente estudo relaciona-se com a administração de vendas. Este setor em uma organização tem sofrido efeitos relevantes em decorrência deste cenário de mudanças. A fim de que continuassem criando valor para seus acionistas e clientes, empresas atualmente fazem a reestruturação das estratégias e táticas operacionais ligadas a administração de vendas, como, por exemplo, as políticas de fidelização, de banco de dados, de vendas e de pós-vendas, de forma a reduzir custos e fidelizar clientes e a manter os objetivos de suas estratégias de atuação nos mercados. Os clientes atualmente passam a exigir, cada vez mais, que seus provedores de serviço de pós-venda sejam capazes de atender, e de superar, todas as suas expectativas. O objetivo geral visou propor uma estratégia de gestão para a operacionalização de um serviço de pós vendas na empresa Pólo Play de Balneário Camboriú., e especificou-se em verificar a situação atual das vendas na empresa, identificar o nível de satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados pela empresa na venda e no pós- vendas e desenvolver uma estratégia de gestão para implantação do plano de pós- vendas. Através de questionários puderam-se detectar os pontos cruciais desta problemática. Verificou-se no final da pesquisa que a empresa em questão necessita implantar uma estratégia de gestão pósvendas como é indicado pelo acadêmico nas ações deste trabalho. Palavras-chaves: Serviços. Administração de vendas. Estratégias.

10 ABSTRACT The subject of the present study becomes related with the after-sales service, sector that has suffered excellent effect in result from this scene of changes. So that they continued creating value for its shareholders and customers, companies currently make the logistic reorganization of the strategies and operational tactics, as, for example, the politics of fidelização, form, after-sales and sales, data base to reduce costs and to fidelizar customers and to keep the objectives of its strategies of performance in the markets. The customers currently start to demand, each time more, that its suppliers of after-sales service are capable to take care of, and to surpass, all its expectations. The general objective aimed at to consider a strategy of management for the operacionalização of a service of after sales in the company Polar region Play de Balneário Camboriú., and was specified in verifying the current situation of the sales in the company, identifying the level of satisfaction of the customers in relation to the services given for the company in the sales and the one after sales and to develop a strategy of management for implantation of the plan of after sales. The research was elaborated and executed inside of the methodology in order to investigate and to identify the specific questions, through the qualitative method. Through questionnaires the crucial points of this problematic one had been able to be detected. It was verified in the end of the research that the company in question needs to implant a management strategy after-sales as she is indicated by the academic in the actions of this work. Key words: Services. After-Sale. Strategies.

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Tema do estágio Problema de pesquisa Objetivos da pesquisa Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa Contextualização do ambiente de estágio Organização do trabalho FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A Administração Administração de vendas Estratégias de Gestão Marketing Marketing de Vendas Marketing de clientes e o CRM Marketing de serviços Serviço pós Vendas Conceito de Serviço A estratégica de Serviços Satisfação do consumidor METODOLOGIA Aspectos metodológicos Método de abordagem Caracterização da pesquisa População e amostra Coleta de dados RESULTADOS CONCIDERAÇÕES FINAIS... 71

12 12 6 REFERÊNCIAS...73 APÊNDICE A...78

13 13 1 INTRODUÇÃO Essa abertura do mercado trouxe conseqüências, não somente de curto prazo, mas também de médio e longo prazos. Em decorrência da chegada de novos atores habituados a atender clientes mais exigentes, as empresas nacionais foram compelidas a elevar o padrão de qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Paralelamente, os clientes brasileiros, ao conhecerem produtos e serviços com melhores níveis de qualidade, tornaram-se cada vez mais exigentes: querem fazer valer seu dinheiro, querem que seus produtos durem mais, querem têlos reparados rapidamente após a ocorrência de algum problema. Desta forma, o serviço de pós-venda (termos de garantia, manutenção, centrais de atendimento aos clientes etc.) ganha cada vez mais importância e torna-se relevante e fundamental. O assunto do presente estudo relaciona-se com o serviço de pós-venda, setor que tem sofrido efeitos relevantes em decorrência deste cenário de mudanças. O rompimento do ciclo inflacionário, após 1994, trouxe à tona as ineficiências operacionais das políticas das empresas. A fim de que continuassem criando valor para seus acionistas e clientes, empresas atualmente fazem a reestruturação das estratégias e táticas operacionais logísticas, como, por exemplo, as políticas de fidelização, de banco de dados, de vendas e de pós vendas, de forma a reduzir custos e fidelizar clientes e a manter os objetivos de suas estratégias de atuação nos mercados. O serviço de pós-venda no comercio de malhas em geral depara-se com a intensificação da pressão pela melhoria do nível do serviço e do produto para o cliente (o usuário final dos produtos da empresa) e da produtividade e continuidade do fornecimento desses serviços de qualidade. Os clientes passam a exigir, cada vez mais, que seus provedores de serviço de pós-venda sejam capazes de atender e de superar todas as suas expectativas. Esta mudança no comportamento do cliente impacta bastante o mercado do serviço de pós-venda, pois impulsiona o surgimento de empresas terceirizadas de prestação desses serviços e, conseqüentemente, aumenta a competição da indústria, uma vez que os fabricantes estarão competindo entre si e com terceiros pelo serviço de pós-venda de seus produtos. 1.1 Tema do estágio

14 14 O referido trabalho visa verificar teoricamente e na pratica algumas estratégias de gerenciamento relacionadas à utilização das técnicas de Pós-venda, direcionado-a para a satisfação dos clientes na empresa Polo Play de Balneário Camboriú. Este tema foi escolhido por sabermos que atualmente a qualidade dos serviços prestados, no caso, o pós vendas, é uma premissa principal de qualquer empresa que queira se manter no mercado. 1.2 Problema de pesquisa No curso de administração de empresas, verificou-se que todas as organizações, independente do ramo que atuam, visam melhor aproveitamento de seus diferenciais para a obtenção de lucros. E em todas as organizações a qualidade do serviço e produto, o excelente atendimento pós-vendas, e a satisfação de seus clientes, devem ser uma verdade absoluta. Empresas que não direcionarem as suas estratégias de gestão para o desenvolvimento destas técnicas não estarão preparadas para acirrada concorrência no mercado. É nesta premissa que se baseou o presente trabalho. Observou-se por meio de controles internos, um grande número de retornos de clientes a loja Pólo Play para comprar novamente os produtos oferecidos. Verifica-se também um grande numero de lojas com produtos similares no mercado. A proposta do referido estudo é solucionar a problemática de: como superar as expectativas do cliente utilizando uma estratégia de gestão de Pós-vendas? 1.3 Objetivos da pesquisa Para responder aos problemas de pesquisa, o desenvolvimento deste trabalho está baseado no comprimento dos objetivos Objetivo geral Propor ações de estratégias de gestão a operacionalização de um serviço de pós vendas na empresa Polo Play de Balneário Camboriú.

15 Objetivos específicos - Identificar o nível de satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados pela empresa na venda e no pós- vendas; - Desenvolver uma estratégia de gestão para implantação do plano de pós- vendas. - Identificar o volume de vendas. 1.4 Justificativa da pesquisa O tema desse estudo foi definido a partir da necessidade de aprofundar os conhecimentos adquiridos pelo autor, acadêmico do curso de Marketing na Univali, sobre a importância da satisfação de clientes, da gestão estratégica e da utilização das ferramentas de pós vendas para as empresas. Os rápidos avanços tecnológicos e o aumento da competição no mercado global têm ocasionado rápidas reduções de preços e a melhoria constante do desempenho dos produtos e serviços. Como conseqüência deste panorama, o fornecimento de um serviço de pós-venda superior transformou-se em importante pré-requisito para qualquer empresa. Quando o serviço ou produto oferecido gera uma necessidade de serviço de pós-venda, surge uma função de similar importância: o gerenciamento para o serviço de pós-venda. Buscar-se-á, com este trabalho, solucionar os objetivos específicos através da revisão da literatura relacionada ao tema e do estudo de caso da empresa franqueada Pólo Play. 1.5 Contextualização do ambiente de Estágio A empresa Polo Play é uma marca, de origem Brasileira, que iniciou suas operações no ano de 1982, tornando-se uma franqueadora a partir de Neste período vem se firmando cada vez mais no mercado, trabalhando com representantes autorizados e já cobre grande parte do território nacional. Mantém em sua linha uma variedade grande de produtos tais como: # Camisetas pólo;

16 16 # Meia malha; # Camisas; # Calças; # Bermudas; # Short; Todas com as mais diversas padronagens, em tecidos em algodão, modernos, lisos, listrados e xadrez. Nas épocas próprias mantém vários modelos e padrões de jaquetas e camisetas de mangas longas. Tudo plenamente adaptado a modelagens Brasileiras. Praticamente em todos os produtos existe um aspecto de envelhecimento o que dá ao usuário conforto absoluto. 1.6 Organização do trabalho A primeira etapa constituiu em uma pesquisa bibliográfica sobre o tema proposto. Serão abordados temas como a qualidade nos serviços, pós-vendas, estratégias de gestão entre outros. A segunda etapa constituirá na aplicação dos instrumentos de pesquisas para a coleta de dados primários nos clientes em geral, onde serão utilizados questionários. Os dados serão coletados e posteriormente analisados. Os dados serão analisados em comparação às várias fontes bibliográficas estudadas e serão tabulados e posteriormente colocados em gráficos para melhor visualização e correlacionados. Realizar-se-á após a obtenção dos dados e da construção dos gráficos, uma análise detalhada conectando-a com a teoria exposta anteriormente, onde se darão uns significativos mais amplos às respostas obtidas.

17 17 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Esse capítulo apresenta pressupostos teóricos que fundamentarão o projeto, subsidiando com informações científicas e afirmações de autores reconhecidos, a fim de apoiar a definição e os procedimentos do método e da análise da pesquisa. 2.1 A Administração Conforme a Associação Americana de Administração, Administração é o ato de realizar coisas através de pessoas (DRUCKER, 2000). Esta definição foi usada pelo presidente da American Management Association, em Drucker (2000, p.23) apresenta uma definição atual: Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. Para Bateman e Snell (1998, p27), Administração é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais. Estes autores acrescentam que os bons administradores atingem os objetivos da organização, sendo eficazes; fazem isso com um mínimo de perda de recursos, ou seja, usando bem o dinheiro, o tempo, matérias e pessoas, sendo eficientes. Alguns administradores são mais eficientes, outros, mais eficazes. A primeira definição apresentada dá mais ênfase aos resultados pretendidos pela organização. Já a segunda definição prioriza o elemento humano na organização, além de fixar a atenção nos fins, em vez de focalizar as atividades. Esta segunda definição salienta a integração dos objetivos pessoais e organizacionais. A terceira definição é mais abrangente, explicando quais são os meios, e como podem ser os resultados: mais eficientes quando focalizam com mais ênfase as finalidades da organização; eficazes, quando se enfatiza o uso otimizado dos recursos. O bom administrador não se descuida da eficiência nem da eficácia. A partir da análise das definições apresentadas, percebe-se uma evolução na forma de se realizar a própria administração. Com o passar do tempo foi-se valorizando mais às pessoas que trabalham nas organizações, mas não se esqueceu de bem administrar os seus recursos materiais.

18 18 A administração é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos - individual, familiar, grupal, organizacional ou social, e o quadro 1 detalha de maneira mais detalhada a evolução da ciência administrativa através dos tempos, abordando alguns dos eventos mais importantes a partir da década de 50: Período e local Evento Campo teórico Anos 50, Japão Anos 60-70, escala global Anos 70-80, Japão, EUA e Europa Anos 80, escala global A Toyota aprimora o sistema Ford de produção de automóveis, ajustando-o às suas necessidades por meio de técnicas como just-in-time, kanban e prensagem flexível de chapas de metal. Começa a aplicação intensiva de computadores para o tratamento de problemas administrativos, como administração de pessoal, contabilidade e controle de suprimentos. Dissemina-se o modelo japonês de administração. Tem início a aplicação em larga escala de microcomputadores ao trabalho de fábrica e escritório, às escolas e aplicações domésticas. Esta expansão altera a divisão de Responsabilidades nas empresas. Organização racional do trabalho, administração científica, modelo japonês de produção e administração. Automação e reengenharia de processos, downsizing. Qualidade total, trabalho de grupo, eficiência total, produção enxuta. Automação e reengenharia de processos, empresa do futuro. Anos 80, Estados Unidos Anos até passagem para o século XXI Anos até a passagem para o século XXI General Motors e Toyota associam-se se na NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.), que passa a funcionar na antiga fábrica de GM em Fremont, Califórnia, tornando-se em pouco tempo uma unidade exemplar. Acelera-se a utilização de tecnologias de tratamento de informações e comunicação, possibilitando a pulverização de operações das empresas. Computadores, telefones, fax e televisão tornam possível trabalhar, comprar e usar o banco sem sair de casa. Abertura das economias nacionais, enxugamento de Estado, programas de estabilização econômica, mercados globais. Modelo japonês no ocidente, administração participativa. Trabalhador virtual, empresa virtual. Globalização da economia. Quadro 1: Evolução da administração a partir da década de 50 Fonte: adaptação do autor da obra de Maximiliano (2005, p.29-30)

19 19 De acordo com Chiavenato (2006, p. 01) A administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento humano mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente Maximo da organização. Pode trabalhar nas diversas especializações da administração: seja a administração financeira, ou a administração geral. Em cada nível e em casa especialização da administração, as situações são altamente diversificadas. Por outro lado, as organizações são também extremamente diversificadas e diferenciadas. Não há duas organizações iguais, assim como não existem dias pessoas idênticas. Cada organização tem seus objetivos, o seu ramo de atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos e externos, o seu mercado, a sua situação financeira, a sua tecnologia, os seus recursos básicos, a sua ideologia e política de negócios, etc. Em cada organização, portanto o administrador soluciona problemas; dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações etc. De acordo com no final do século XX, a administração e as organizações sofreram grandes transformações. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua eficiência: fazer mais, com menor quantidade de recursos (CHIAVENATO,2006) Maximiliano (2005, p.29 a 30) trata do termo administração de forma concisa, definindo-a como (...) o processo que procura assegurar a eficácia (realização de objetivos) e a eficiência (utilização racional de recursos) das organizações ou sistemas Administração de vendas O comércio é uma atividade muito antiga e reflete, em termos numéricos, o desenvolvimento e o nível de riqueza de um país. Desde os tempos mais remotos, ele representa uma importante fonte geradora de empregos, assumindo, assim, um relevante papel no contexto social e econômico. No Brasil, as vendas no comércio, como atividade organizada, começaram a se desenvolver no início do século XIX, quando fortes redes inglesas instalaram seus negócios no país e impulsionaram o crescimento das cidades. Freire (2007) relata que marinheiros e portugueses membros da pequena burguesia da época passavam da condição de donos de pequenas casas de especiarias e até da de mascates à abastada classe dos comerciantes. Já no

20 20 início do século XX, muitos fazendeiros de São Paulo haviam se tornado também industriais e comerciantes. Nas décadas seguintes, de acordo com o SESC/SP (2009), a imigração fortaleceu o comércio paulista e conquistou lugar de destaque na vida econômica e social. Em 1985, a cidade de São Paulo, com 6,5% da população do país, tinha 12,5% (464 mil) dos empregados no comércio e 8,4% (60 mil) dos estabelecimentos comerciais que concentravam 16% do valor da receita de todo o comércio brasileiro. Os demais estados brasileiros seguiram este ritmo acelerado de crescimento no comércio e, atualmente, com o impulso que vem tomando, as transações de compra e venda são responsáveis por grande circulação de moeda nacional e estrangeira. É neste universo em expansão e rico em possibilidades de negócios que os vendedores encontram seu mercado de trabalho. Mas as exigências profissionais não são mais aquelas do Brasil Colonial. As empresas se tornam cada dia mais exigentes na seleção e contratação de vendedores, impondo a eles uma constante atualização de conhecimentos, técnicas e métodos. Contrariando os que acreditam no pressuposto de que a habilidade de venda é nata, Wilson (2008) afirma que não existe a história de que o vendedor nasce feito. Segundo ele, poderia haver nisso alguma verdade enquanto a venda feita ao acaso, com uso de processos empíricos. O autor se refere a John H. Patterson fundador da The National Cash Register Company e pai da técnica de vendas, informando que ele decidiu provar que a venda é uma ciência e deve ser estuda como o Direito, a Medicina ou a Engenharia. Ele fundou a primeira escola de vendas e com ela elevou o nível da profissão. Hoje não é só vender; é preciso que o comprador sinta confiança no trabalho do vendedor, que acredite no seu produto e nas suas promessas. Ao estabelecer alianças e parcerias estratégicas, as empresas tornam o trabalho de venda cada vez mais complexo. Para se adaptar aos avanços tecnológicos e à acirrada concorrência nos preços praticados, é preciso muito profissionalismo, conhecimento técnico de produto e conhecimento de técnicas de vendas. Este aprendizado exige tempo de estudo e prática no exercício da profissão. Com foco na profissão de vendedor, é otimista a análise de Greenberg et al (2006, p.377): Vender é uma função compensadora para indivíduos extrovertidos, com egodrive, dotados de empatia, confiantes, razoavelmente cautelosos, e dispostos a correr riscos. Se você é assim, há infinitas oportunidades e uma vida inteira de experiências compensadoras. Como categoria ocupacional, a área de vendas continua a crescer. Além disso, ao contrário de algumas profissões, ela existe em quase todo setor concebível, trabalhando com todo produto

21 21 imaginável em quase todo o mundo. Não há nada sob o sol (inclusive ele mesmo) que não se associe a alguma função de vendas. Pense sobre isso. Se você possui as aptidões e a inclinação, você pode vender quase tudo, obtendo grandes lucros e ainda divertindo-se. Os autores dão ao termo ego-drive o sinônimo de uma qualidade especial que faz o vendedor querer e precisar realizar uma venda de forma bem pessoal. Indivíduos com egodrive sentem que a venda tem de ser feita. Um dos pontos convergentes na argumentação dos teóricos de vendas é que esta área oferece boas oportunidades àqueles que querem agir com certo grau de autonomia e independência. É a profissão em que os indivíduos são avaliados segundo um padrão financeiro. A característica do salário variável pode trazer ganhos bem maiores do que um contra-cheque-regular. Brooks (2008) destaca que a venda é uma ciência baseada em princípios documentados que podem ser aprendidos por qualquer pessoa com inteligência comum. Como ciência, possui uma visão básica da natureza humana e apura um conjunto concomitante de princípios através do estudo e da experimentação, tendo aplicações muito úteis na vida diária. E como qualquer ciência, está em constante alteração para questionar velhas suposições, acolher novas descobertas e adaptar-se a novas situações. Então, para conviver num ambiente pautado pela ciência das vendas e obter sucesso em atividades a ela relacionadas, os profissionais devem aprender a aplicar seus princípios básicos, estudar as dinâmicas das quais ela se ocupa. É um aprendizado que inclui a busca do conhecimento sobre processos, técnicas e estratégias. Gobe et al (2007) dividem o processo de vendas em três grandes fases, distintas e interdependentes: a pré-venda identificada por outros autores como prospecção ou sondagem, a venda propriamente dita e a pós-venda. A venda engloba a continuação ou demonstração e o fechamento. O papel e as atribuições do vendedor, em cada uma destas etapas, influenciam diretamente a estrutura da força de vendas, pois apesar de o corpo de vendas participar de todos os estágios, o grau de envolvimento dos vendedores varia conforme a organização e o mercado onde ele atua. Na pré-venda, a atividade principal é a prospecção e a emissão do pedido; durante a venda, o acompanhamento do pedido e o recebimento do produto; e na pós-venda, a geração de satisfação e a fidelização dos clientes.

22 22 Outro aspecto que merece atenção é o levantado por Liberman (1994). Ele considera que a venda é, em alguns casos, o processo mais crítico de uma empresa, porque nada acontece que gere dinheiro antes que a venda seja feita, que o negócio seja fechado. Comparando o ciclo de vendas a um grande funil, o autor encontrou uma maneira prática de estudar o processo de vendas e entender como sua informatização pode melhorar a produtividade e o gerenciamento dos ativos. No esquema de Liberman (1994), três fases da venda, diferentes das relacionadas por Gobe et al (2007). São elas: a prospecção, como estágio de probabilidade e estágio do cliente potencial; a demonstração, como estágio de desenvolvimento de uma solução; e o fechamento, como estágio final do negócio. Falta, no modelo apresentado a fase do pós-venda citada por Gobe et al (2007). Verifica-se o afunilamento progressivo do número de clientes potenciais. O número de negócios fechados é bem menor que o de clientes prospectados, ou seja, segundo o autor, a empresa precisa colocar constantemente novos clientes prováveis no seu funil de vendas para assegurar um retorno consistente e para maximizar a sua produtividade. Já o modelo de venda defendido por Cox e Stevens (2000) é constituído de nove etapas: comunicação de marketing, geração de dicas de venda, qualificação de possíveis clientes, apresentação de vendas, resolução de objeções, fechamento da venda, execução e serviço, desenvolvimento de relacionamento e repetição do negócio. Na primeira etapa (comunicação de marketing) está implícita a inter-relação entre o departamento de vendas e o de marketing. As vendas funcionam como um braço forte do marketing. Todo planejamento estratégico da área de marketing precisa resultar em ações efetivas da área de vendas. A segunda etapa (geração de dicas de venda) e a terceira (qualificação de possíveis clientes) se apóiam na necessidade de trabalhar com prospecção para melhor conhecer e explorar o mercado consumidor. Na quarta (apresentação de vendas), quinta (resolução de objeções de vendas) e sexta (fechamento de venda) etapas é enfatizada a necessidade de conhecer bem a arte de vender. A sétima etapa (execução e serviço) e a oitava (desenvolvimento de relacionamento) estão relacionadas com o amplo sentido de que área de venda tem que ajudar o cliente, atendendo as suas reais necessidades. Por último, a nona etapa (repetição do negócio) diz respeito à tentativa de perpetuação do negócio dentro do mercado consumidor, por meio da fidelização do cliente.

23 23 Estas nove etapas podem ser aglutinadas em quatro fases principais da venda: a prospecção abrange a primeira, segunda e terceira etapas; a demonstração reúne a quarta e a quinta etapas; o fechamento corresponde à sexta etapa e o pós-venda articula a sétima, oitava e nona etapas. Duff (2006) expõe o programa chamado Solution Sellings como um modelo de vendas que se baseia em cinco etapas fundamentais do ciclo de vendas: identificação do comprador, desenvolvimento da necessidade de compra, qualificação do cliente, compreensão do produto ou serviço e uso de ferramentas gerenciais adequadas. Na primeira etapa, o autor salienta a necessidade da busca de clientes novos e, na segunda, considera imperativo mapear em detalhes o processo de desenvolvimento das necessidades. Já na terceira etapa, demonstra a necessidade de se conhecer bem o cliente e, na quarta, destaca a compreensão do produto o vendedor deve associar o seu conhecimento do produto às necessidades dos clientes. A quinta etapa prevê a busca pelo equilíbrio dos canais de informação gerencial, posicionados num sistema embutido no modelo de vendas. Concebendo a venda como um processo que envolve desde a prospecção de clientes até a entrega do produto, Silva (2002) atribui à área de vendas a responsabilidade e descobrir seus clientes (ou consumidores), entrar em contato com eles, combinar e efetivar os negócios e, por último, processar a transferência das mercadorias ou serviços produzidos. Por mais completo que sejam o planejamento estratégico e o plano de marketing de uma organização, ela não pode prescindir do setor de vendas. Reforçando esta premissa, Hopkins (2006) aponta a necessidade de um planejamento prévio e detalhado das atividades necessárias para venda de qualquer produto. É preciso, segundo ele, pensar bem antes de se lançar à procura de novos clientes. Deve-se pesquisar o mercado, os concorrentes e as características das perspectivas, documentando os dados num formulário a ser preenchido antes da visita ao cliente/perspectiva. O universo de pessoas com quem um vendedor pode falar é bem grande. É claro que as mais importantes são aquelas que decidem o fechamento dos negócios. É preciso identificá-las e cadastrá-las. Hopkins (2006) aconselha o vendedor a colher dados sobre as fontes onde obteve as informações, não esquecendo de sinalizar (pode ser usando um asterisco) a pessoa que o vendedor identifica como aquela que toma as decisões, afinal de contas, é ela quem vai garantir o fechamento do negócio. Outra fase importante da venda, de acordo com Taylor (1991), é a demonstração ou continuação, que exigem planejamento e exercício, para provar o valor da proposta, superando as objeções do cliente.

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