GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES: UMA ESTRATÉGIA DE FIDELIZAÇÃO. Alexandre José Vianna Barbosa de Araujo, M.Sc.

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1 O&E Organização & Estratégia Boletim Técnico Organização & Estratégia 1 (2005) Mestrado em Sistemas de Gestão, LATEC/TEP/TCE/CTC/UFF GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES: UMA ESTRATÉGIA DE FIDELIZAÇÃO Alexandre José Vianna Barbosa de Araujo, M.Sc. Osvaldo Luís Gonçalves Quelhas, D.Sc. Universidade Federal Fluminense (UFF), Mestrado em Sistemas de Gestão Niteró i, RJ, Brasil RESUMO O presente texto visa realizar uma revisão bibliográfica sobre o tema fidelização de clientes. Apresenta, inicialmente, os conceitos básicos do marketing, sua evolução histórica e metodológica, passando pelo marketing de massa, marke ting direto, marketing um a um e chegando às estratégias de gestão de relacionamento com o cliente (CRM Customer Relationship Management). Finalmente, são mostrados os conceitos de Fidelização de Clientes, que se apresenta atualmente, como uma relevante estratégia na busca da vantagem competitiva pelas empresas, em especial as organizações prestadoras de serviços. Palavras-chave: Marketing. Estratégia. CRM. Fidelização.

2 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) INTRODUÇÃO Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos de marketing fundamentando sua evolução histórica e metodológica. Os teóricos e profissionais da área de marketing apresentam uma rica variedade de conceitos e ferramentas, e uma dessas ferramentas será abordada neste texto. Assim, como ponto de partida é importante adotar o conceito clássico de Kotler (1993, p. 2) que define: Marketing é o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação e troca de produtos e valores. Desejos e Necessidades Kotler (1993) afirma que o conceito básico do marketing refere-se aos desejos e às necessidades humanas. Uma necessidade humana é um estado em que se percebe alguma privação. O estudo sobre as necessidades humanas remete a Maslow (1954), que afirma que elas motivam o comportamento humano. Para ele as necessidades humanas estão organizadas em níveis hierárquicos segundo seu valor e premência. As necessidades mais importantes ou prementes monopolizam a consciência do indivíduo e tendem automaticamente a organizar a mobilização das diversas faculdades do organismo. Outro conceito básico em marketing é o desejo humano, o qual é moldado pela cultura e pelas características individuais. Para Kotler (1993) os desejos são descritos em termos de objetos que satisfaçam as necessidades. Quanto mais as pessoas são expostas a objetos que despertam seu interesse e atenção, maior é a tentativa das empresas oferecerem produtos e serviços que satisfaçam os seus desejos. Ainda recorrendo a Kotler (1993) o marketing ocorre quando as pessoas decidem satisfazer suas necessidades e desejos por meio de trocas. A troca se verifica quando o objeto desejado é adquirido e algo é oferecido como pagamento. Para que a troca ocorra é preciso que algumas condições sejam satisfeitas: pelo menos duas partes devem participar, sendo que cada uma deve possuir algo de valor para oferecer; cada uma deve querer negociar com a outra e ter liberdade de aceitar ou rejeitar a oferta; e, finalmente cada parte deve ser capaz de fornecer o objeto prometido. A transação é a unidade de medida do marketing e em geral é feita por meios monetários. Finalmente, o conceito de mercado diz respeito ao grupo de compradores reais e potenciais de um determinado produto. Diferentemente, Grönroos (1993, p.175) afirma que definir marketing de acordo com a abordagem do marketing mix (Quatro Ps : Produto, Posicionamento ou Praça, Preço e Promoção) utilizada por muitos autores, é como usar por definição uma lista de objetos, e

3 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) tampouco aumentar no número de Ps proporciona uma melhoria fundamental à definição, ou seja, tal definição representa uma simplificação, que não se adapta aos tempos atuais. Para o autor é necessário que a abordagem do conceito gire em torno do relacionamento com o cliente, onde os objetivos das partes envolvidas se encontram através de vários tipos de promessa e troca. Os relacionamentos com o cliente são as chaves desse conceito. Assim, promessas sobre trocas que irão ocorrer são dadas mutuamente no relacionamento e essas promessas são realizadas e cumpridas com vários tipos de trocas que ocorrem. 1.1 CLIENTES As definições que se encontram na literatura para designar clientes possuem um caráter muito amplo, a exemplo da definição de Kotler (1993, p. 38): clientes são organizações ou pessoas, internas ou externas à empresa que são impactadas pelos produtos. Os clientes podem ser internos ou externos. Clientes externos não pertencem à organização, aqui se inclui o público em geral, outras organizações e os órgãos regulamentadores. Clientes internos são os que recebem, dentro da empresa, produtos e serviços de outros departamentos e de pessoas da própria empresa. Reconhecer a importância, e dar a devida atenção ao público interessado leiam-se clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores; é o que, atualmente estão fazendo as empresas para alcançar os lucros desejados. Sem clientes não há negócios. Vale salientar que todos os Stakeholders são importantes e devem ser considerados como clientes. Não somente objetivando o lucro da empresa, mas sim, uma parceria lucrativa para todos os envolvidos. Isso é que sustentará a empresa. Segundo Whiteley (1992), os clientes são todos aqueles cujas decisões determinam se sua empresa irá prosperar. Pode tratar-se de um grupo complexo e de múltiplas camadas, mas é preciso conhecer e servir todos os seus componentes para garantir a prosperidade. Para Peppers & Rogers (1997), as empresas para tornarem-se competitivas devem atuar de forma que o foco principal deixe de ser os produtos ou serviços para passar a ser uma solução para os seus clientes. Isto exige uma profunda mudança de cultura e valores, pois ainda permanecem a cultura e os hábitos dos treinamentos de muitos anos em que os focos centrais eram apenas os próprios produtos ou serviços. Assim, para esses autores as empresas devem:

4 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) Identificar seus clientes: Significa saber quem são os clientes, quais os clientes potenciais e qual o mercado e o negócio da organização. Aqui se devem relacionar todos que efetivamente fazem negócio com a empresa; Classificar os clientes: É necessário classificar os clientes segundo um critério que seja considerado relevante para a empresa, ou seja, é necessário classificar os clientes a partir de uma percepção interna e externa. A classificação interna deve estar baseada na estratificação dos clientes sob o ponto de vista do valor que os mesmos trazem para a empresa. Quanto à classificação interna, os tipos podem ser: 1. De maior potencial: São aqueles que, no momento não geram receita, por não adquirir diretamente ou não ter despertado interesse para as ofertas; 2. Fiéis: São os que adquirem tudo que é possível e dentro dos limites que possuem não há condições de haver expansão neste relacionamento, mas é de interesse sua manutenção como cliente; 3. Não interessantes: São clientes que não estão apresentando bons resultados e nem há perspectiva de melhorias. Significa que não devem ser eliminados, porém sem qualquer regra de tratamento diferenciado; 4. De maior valor: São aqueles que, no presente, geram larga margem de lucro, ou demandam grandes quantidades de produtos e serviços, o que justifica um tratamento diferenciado; 5. De maior valor vitalício: São aqueles que no momento podem não ser de maior valor, porém, dentro de uma projeção de relacionamento ao longo todo tempo, possuem um valor elevado, no médio e longo prazo; 6. De maior ou menor margem de lucro: são clientes que à medida que adquirem produtos ou serviços geram maior ou menor margem em função das características dos valores adquiridos que, por sua vez está diretamente relacionado com as suas características individuais. Por exemplo, um cliente que demanda por status é um cliente potencial para margens de lucros maiores, diferentemente de um outro que se traduz com um seguidor que somente adquire um produto após o mesmo já estar consagrado no mercado.

5 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) A classificação externa deve ser baseada na estratificação dos clientes sob os diversos pontos de vista de valor que podem trazer. Quanto à classificação externa Peppers & Rogers (1997) propõem os seguintes tipos: 1. Suspeitos: Aqueles que podem vir a comprar os produtos ou serviços; 2. Candidatos: Já conhecem ou ouviram falar da empresa e que são potenciais compradores; 3. Compradores: Aqueles que estão começando o relacionamento com a empresa agora ou há pouco tempo; 4. Clientes: Aqueles que vo ltam sempre e que merecem todo o esforço para mantê-los satisfeitos; 5. Fãs ou advogados da marca: Os produtos para esse tipo de cliente são vetores de sucesso e satisfação; 6. Finais e Intermediários: São aqueles que farão uso do produto ou serviço, ou aqueles que farão a intermediação até a chegada ao cliente final; 7. Afetado ou Impactado: São aqueles que no caso de uma descontinuidade ou problema com o produto ou serviço, não irá paralisar sua produção nem irá sofrer maiores perdas. Diferenciar os clientes: É necessário criar regras de negócio diferenciadas em função do valor e potencial que cada cliente proporciona para a empresa. Clientes especiais devem ter tratamento especial e clientes que não interessam devem ser induzidos a procurar a concorrência. Em outras obras dos mesmos autores, temos este passo da diferenciação incorporando o passo anteriormente apresentado da Classificação; Interagir com os clientes e Personalizar o contato: Não deve ser somente a área de Marketing e Vendas a responsável pelo contato com a clientela. Todos devem interagir com os clientes. Neste ponto, a Tecnologia da Informação TI tem um papel importante nessa interação, isto é, a conversa com o cliente deve começar a partir do seu último contato, independente de quando, onde, com quem, e do meio utilizado. A imagem da empresa, percebida pelo cliente, estará sendo passada a cada novo contato, necessitando uma individualização no relacionamento para que haja consistência na imagem passada e no seu fortalecimento com um valor para a empresa.

6 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) Enquanto Peppers & Rogers (1997) classificam os clientes conforme os sete tipos descritos acima, considerando que as empresas devem proporcionar solução para os seus problemas, Raphel (1999) aprofunda a abordagem considerando que o processo de cr iação de valor para o cliente transforma-o num divulgador espontâneo do negócio. Assim, Raphel (1999) afirma que a lealdade do cliente deve ser construída segundo a Escala da Lealdade. Para Raphel (1999) a Escala da Lealdade que pode ser utilizada para tornar um cliente fiel tem cinco níveis. A tarefa é trazer o consumidor da base para o topo dessa escala. A seguir são descritos os cinco estágios da Escala da Lealdade bem como os elementos esclarecedores da cada um: Cliente potencial: interessado em comprar algo de sua empresa; Cliente pesquisador: visita seu estabelecimento pelo menos uma vez; Cliente eventual: compra algo ocasionalmente; Cliente assíduo: compra vários itens que o estabelecimento oferece e que ele possa utilizar; Cliente divulgador: compra vários itens que o estabelecimento oferece e ele possa utilizar e ainda convence outras pessoas a comprar lá. 1.2 PRODUTO Além dos pontos apresentados, é relevante mencionar o conceito de produto, pois é com ele que as pessoas satisfazem seus desejos e necessidades. Para a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ (2004) produto é o resultado de atividades ou processos. O termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações ou uma combinação desses elementos; um produto poder ser tangível (como por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois; e um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou não- intencional (por exemplo, um poluente ou efeito indesejável). Para Kotler (1993, p. 173): Produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisição, atenção, utilização ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade. O desenvolvimento de um produto deve consid erar três estágios: o primeiro diz respeito ao produto básico que é o núcleo do produto. Ele consiste nos serviços de solução de problemas ou benefícios que o consumidor obtém quando adquire, por exemplo, o comprador não adquire uma máquina de lavar roupas, mas sim, roupa lavada. A partir do produto básico

7 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) tem-se o produto real. Produtos reais podem ter até cinco características: nível de qualidade, aspectos, estilo, nome de marca e embalagem. O terceiro estágio é o produto ampliado que significa a oferta de serviços e benefícios adicionais para a solução completa do problema do consumidor. 2 MARKETING UM A UM Este capítulo apresenta a evolução do marketing de massa para o marketing um a um e as estratégias de gestão do relacionamento com o cliente (CRM Customer Relationship Management). O sistema de produção em massa que impulsionou a economia no século XX tornouse o que Thomas Kuhn chamou de paradigma, não apenas na produção, mas também na gestão das organizações, inclusive a função marketing. Segundo Pine II (1994) o paradigma da produção em massa tem como componenteschave dentro da função marketing: baixo custo, produtos padronizados vendidos a mercados homogêneos, resultando em demanda estável. Ocorre que o modelo de produção em massa vem apresentando sérios sinais de esgotamento, os quais podem ser explicados pelas: instabilidades nos insumos, mudanças demográficas, alterações nas necessidades e desejos, mercados saturados, ciclos econômicos, choques, incertezas e, finalme nte choques nos produtos e processos tecnológicos. Nesse novo sistema que Pine II (1994) denomina Customização Maciça existe o compartilhamento das seguintes metas: desenvolvimento, produção, comercialização, e entrega de produtos e serviços disponíveis com suficiente variedade e personalização para que quase todos encontrem exatamente o que eles querem. Para melhor compreensão dessa mudança de paradigma o autor apresenta a seguinte tabela comparativa: Pine II (1994) aduz que na produção em massa o foco estratégico da função marketing nas empresas produtoras em massa tem sido vender, a custos baixos, produtos padronizados para mercados homogêneos, e seu benefício primário para a empresa foi demanda estável e previsível. Conseqüentemente, o marketing era realmente escravo da produção, não do consumidor. O marketing assumiu que aquilo que os consumidores mais queriam era um bom preço. E isto provocou alguns efeitos prejudiciais, dentre os quais: Desconsideração de muitas necessidades e vontades dos consumidores; Consumidores desapontados e desleais; Abertura de nichos de mercado;

8 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) PRODUÇÃO EM MASSA CUSTOMIZAÇÃO MACIÇA Foco Eficiência através de estabilidade e Variedade e personalização através da controle. flexibilidade e respostas rápidas. Meta Desenvolvimento, produção, Desenvolvimento, produção, comercialização e entrega de comercialização e entrega de produtos e mercadorias e serviços a preços serviços disponíveis com suficiente suficientemente baixos disponíveis a variedade e personalização que atenderia todos. a vontade de todos. Característi cas-chave Demanda estável; Mercados grandes e homogêneos; Mercados fragmentados; Nichos heterogêneos; Custos baixos, qualidade consistente, Baixo custo, alta qualidade, produtos e produtos e serviços padronizados; serviços personalizados; Ciclos longos de desenvolvimento Ciclos pequenos de desenvolvimento do dos produtos; Ciclos de vida de produto longos. produto; Ciclos de vida de produto curtos Customização Maciça confrontada com Produção em Massa Fonte: Adaptado de Pine II (1994, p. 68) Analisando a mesma questão, Peppers & Rogers (1994, p. 2) afirmam que a partir da Revolução Industrial, os fabricantes de grandes quantidades de produtos padronizados, utilizaram a mídia de massa para fazer com que os consumidores adquirissem seus produtos. Assim surgiram as marcas e a propaganda que, somadas à concentração da demanda do consumidor em um produto produzido em massa, proporcionaram significativa e crescente rentabilidade. Porém, os tempos atuais passam por uma descontinuidade tecnológica de proporções épicas, e a maioria das pessoas não está preparada para tais mudanças. Para os autores: No marketing um-a-um a única vantagem competitiva real é a informação obtida do cliente e que os concorrentes não têm. Essas informações têm de vir do cliente por meio de constante diálogo. Cada nova conversa é baseada na anterior, construindo um longo e único diálogo. Independentemente do meio utilizado pelo cliente para contatar - pessoalmente, através do telefone, do caixa eletrônico ou Internet é necessário resgatar detalhadamente as

9 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) interações e transações passadas. A razão para isso é muito simples: o cliente se lembra de tudo, e se ele se lembra, nós também temos de nos lembrar. Lembrar-se do que o cliente disse é simplesmente nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez! 2.1 ESTRATÉGIAS DO MARKETING UM A UM Segundo Peppers & Rogers (2001) existem quatro estratégias para estabelecer uma relação um-a-um com o cliente: Identificação: Identifique seus clientes e tenha, para cada um deles, diversos dados, bem como os disponibilize em todos os pontos de contato do cliente: a) História e transações; b) Receita e lucratividade; c) Reclamações; d) Canal de comunicação preferido; e) Momento da vida; f) Valor (real, potencial e estratégico); g) Potencial de crescimento; h) Risco. Diferenciação: Os clientes são diferentes e como já foi dito, ignorar ou desconhecer essas diferenças não os faz iguais. Os clientes são diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades. O objetivo da diferenciação de clientes é encontrar os Clientes de Maior Valor (CMV) e os Clientes de Maior Potencial (CMP). Os tipos de diferenciação podem ser: por Valor e por Necessidades: a) Diferenciação por Valor: A diferenciação por valor nada mais é que o LifeTime Value - LTV, que é o valor que o cliente tem em toda sua história transacional com a empresa, as referências que ele fez e que se transformaram em vendas etc. Deve sempre exprimir em termos de lucratividade. Deve -se também medir o custo para atender cada um dos clientes, pelo simples fato de que os custos são diferentes de cliente para cliente. Sempre pensando em LTV, o valor do cliente pode ser medido em termos reais, ou seja, toda a lucratividade do cliente ao longo de sua relação com a empresa, e em termos potenciais, ou seja, a lucratividade dos negócios futuros que o cliente pode

10 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) realizar com a empresa. O valor real é simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transações com a empresa e os negócios gerados por sua referência. Esses dados geralmente estão armazenados nos sistemas contábeis da empresa (pelo menos os dados de receita) e servem para iniciar o processo de diferenciação dos clientes. O valor potencial é mais difícil de ser medido, pois envolve dados externos à empresa, além de inferências estatísticas. Porém ele existe e deve ser medido. Uma forma objetiva de medi- lo é saber quantas vezes o cliente comprou ou utilizou os serviços de um concorrente; b) Diferenciação por Necessidade: Quanto maior o número de necessidades conhecidas, maior a oportunidade de participar no cliente. É possível diferenciar os clientes tendo como base necessidades inferidas, para depois, idealmente, chegar no nível individual. Descobrir novas necessidades é descobrir novas oportunidades. Quanto mais se sabe sobre as necessidades dos clientes, maior é o valor adquirido. Quanto mais se entende e se responde a essas necessidades, mais os serviços são percebidos como diferenciados. Interação: Para os Clientes de Maior Valor CMV se devem implementar programas de retenção. Programas de reconhecimento e de possibilidade de utilização de canais de comunicação exclusivos são formas de recompensar os melhores clientes. Porém, é através da relação de aprendizado e da personalização que tornam cada vez mais forte a relação com esses clientes. Os Clientes de Maior Potencial CMP necessitam de tratamento distinto. Devem-se desenvolver esses clientes através de incentivos, como concessão prematura de privilégios, cross selling e up selling. O investimento é no sentido de entendê-los, buscando assim participar cada vez mais nesses clientes, embora façam negócios com os concorrentes, têm um potencial ainda a ser desenvolvido. Quanto aos BZs (below zero), aqueles que dão prejuízo? É preciso pelo menos cobrar o valor real dos serviços prestado. Seus nomes devem ser suprimidos das listas de mala direta e de outras iniciativas de contato, sem, entretanto eliminar seus nomes da base de dados. Em resumo, devem ser atendidos, cobrando-se o valor dos

11 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) serviços, sem incentivos a continuar. Uma coisa que deve ser ressaltada em relação aos BZs, é que eles têm valor real e estratégico abaixo do custo de atendimento, ou seja, não há perspectiva de lucratividade. A interação é a única forma de conhecer cada vez ma is os clientes. Com esses clientes, o objetivo final é desenvolver uma relação de aprendizado, onde cada vez mais os serviços e produtos são personalizados para que o cliente veja conveniência em continuar nessa condição. Há uma relação íntima entre a inte ração e a diferenciação. Na realidade essas duas estratégias caminham juntas, pois uma depende da outra. Personalização: É bem simples quando se conhecem as necessidades e as preferências do cliente, mas exige muita flexibilidade da empresa e treinamento adequado das pessoas que têm contato com ele. Elas devem estar preparadas para mudar o comportamento de acordo com cada cliente. Quanto mais bem-sucedida for a personalização, mais simples e conveniente para o cliente é fazer negócio. Para personalizar, a empresa deve estar ciente da necessidade de desenvolvimento do back office, para que ela possa produzir e entregar produtos como o cliente deseja. 2.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CRM O final da década de 80 e os anos 90 podem ser caracterizados pelas mudanças radicais nos negócios ocasionadas pela revolução da informação, a dissolução do mercado de massa, as transformações sociais, a desregulamentação, e intersecção entre os setores, a competição internacional e os avanços tecnológicos contribuíram para o fortalecimento das pequenas empresas e, ao mesmo tempo, devastaram as grandes empresas, rígidas e avessas a mudanças. (McKenna, 1993). Para McKenna (1993) essas transformações ocorreram com tanta rapidez que a previsibilidade dos padrões de comportamento não tinham sustentação duradoura. Nesse período a competição apresentou os seguintes elementos relevantes: Aumento da diversidade de produtos e serviços, mesmo em pequenos segmentos de mercado; Competição em nível mundial;

12 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) Mercados hiper-segmentados tornando os nichos soberanos; Pouca nitidez na distinção dos produtos; Aceleração dos ciclos de vida dos produtos; Fluxo constante dos canais de distribuição, causando dificuldades no diálogo com o cliente; Amplificação do nível de barulho na utilização da mídia tradicional, provocando confusão e falta de clareza na transmissão das mensagens; As organizações se reestruturam (downsizing) e buscam novas formas de fazer negócio; O ambiente dos negócios torna -se turbulento e imprevisível; A previsão e as pesquisas não proporcionam mais um caminho nítido. O marketing de transação se preocupa com, no máximo, os três primeiros tipos de produtos. Mas é o produto potencial, aquele que é inesperado pelo cliente que estabelece relacionamentos de longo prazo mais rentáveis. Sendo assim, é possível definir o que é marketing de relacionamento, que alguns autores chamam de CRM. Em uma primeira instância o marketing de relacionamento pode ser considerado como a atração, manutenção e - em organizações multi-serviços - o aumento de relacionamento com clientes. A atração de novos clientes passa a ser uma etapa, tendo como objetivo final à solidificação de relacionamentos, transformando clientes indiferentes em leais. Mas no contexto de relacionamento deve ter quatro atitudes sempre como orientação: Compreender as necessidades dos clientes; Tratar os clientes como parceiros; Assegurar que os empregados satisfaçam as necessidades dos consumidores; Prover os consumidores com a melhor qualidade possível relativa às qualidades individuais. De acordo com Peppers & Rogers (2001) o termo CRM nunca foi formalmente definido. Assim, muitos fornecedores de software principalmente, aproveitando o movimento do mercado nessa direção, chamam suas aplicações de CRM (as mesmas que já existem há algum tempo). Pode-se dizer que CRM é a infra-estrutura para implementar-se a filosofia one to one de relacionamento com os clientes. Mesmo o Gartner Group, considerado uma

13 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) referência em Tecnologia da Informação, apud Peppers & Rogers (2001, p. 44), define o CRM como uma estratégia de negócio e não um conjunto de ferramentas. Assim, pode-se concluir que o CRM tem a ver com a captura, processamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com total preocupação com o cliente (o que não ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente é agora o centro do modelo de dados. Isso definitivamente traz implicações relevantes. Nos sistemas e processos que são concebidos à luz do CRM, o cliente é o centro, e todos os relatórios e consultas têm o cliente como porta de entrada. Do ponto de vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de automatização de vendas (SFA), gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, e comércio eletrônico. O processo de gestão de relacionamento com os clientes significa muito mais que a implantação de uma nova tecnologia. Trata -se de uma mudança de cultura que transcende à reorganização dos processos e tecnologia para suportar essa nova forma de gestão. Segundo Peppers & Rogers (2001) esse processo engloba três dimensões: Operacional: Essa dimensão está relacionada à interligação dos diversos ambientes empresariais de apoio que são fundamentais para a entrega dos produtos e serviços aos clientes, como por exemplo, os sistemas de retaguarda operacional, linha de frente e mobile-office. Os sistemas de retaguarda estão ligados aos Sistemas Integrados de Gestão ERP, aos Sistemas de Gestão de Fornecedores SCM e aos sistemas legados. Os sistemas da linha de frente se relacionam à automação de atendimento aos clientes - SAC e automação de vendas SFA. Os sistemas de mobille-office dizem respeito aos sistemas móveis de atendimento aos clientes e automação de campo com o uso de equipamentos móveis, como os lap-tops e PDA Personal Digital Assistant; Colaborativa: esta dimensão está relacionada à interação com os clientes, tais como sistemas de voz, telefone, tele -conferência, , faz ou qualquer outro mecanismo que permita interação direta com o cliente; Analítica: esta dimensão está relacionada à inteligência do sistema, com o objetivo de prospectar o conhecimento, identificando diferenciais competitivos para a gestão dos negócios, assim como orientar a organização, baseados na análise de fatos e dados organizados em datawarehouse.

14 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) Importante ressaltar que Peppers & Rogers (2001) frisam que esta última dimensão é a mais importante de todo o processo e a que deve ser atacada priorita riamente. O database marketing é o núcleo de toda a estratégia e táticas do CRM. Sendo assim, sem uma boa base de dados analíticos e individuais de clientes, os esforços das dimensões colaborativa e operacional podem resultar em efeitos individuais na relação com o cliente, absolutamente contrários aos objetivos fundamentais de uma estratégia de CRM. Peppers & Rogers (2003) recomendam que, a partir dos dados de criteriosas pesquisas e experiência adquirida no relacionamento, as empresas devem seguir dez recomendações: Cada empresa precisa definir sua estratégia e suas metas específicas de relacionamento com os clientes e comunicá- las para toda a organização. Todos devem saber o que vai ser feito e como ganharão com isso, junto com a empresa; CRM não é um mega-projeto a ser digerido e justificado financeiramente de uma só vez. Esperar por um estudo de caso incontestável com cronogramas de vários anos e investimentos de muitos milhões pode ser fatal; Tornar a empresa centrada no cliente é uma jornada de trans formação. Iniciativas planejadas, coordenadas e executadas de forma incremental de acordo com um programa levam a organização a seus objetivos com mais agilidade e segurança; Cada iniciativa tem de ser avaliada por critérios claramente mensuráveis. O retor no tangível e em prazo definido viabiliza o lançamento, a manutenção e o crescimento de programas de relacionamento; Por outro lado, ao longo da jornada, a empresa deve saber valorizar os ganhos intangíveis: quanto vale o desenvolvimento de um produto vencedor surgido a partir da interação com o cliente? Gerir clientes em vez de apenas produtos exige novas disciplinas na companhia. A maioria das empresas sabe calcular com precisão o custo de cada produto, mas não quanto custa, por exemplo, atender um client e; As organizações já estão percebendo que satisfação e fidelidade são indicadores indiretos. A tendência é clara: o que interessa é medir lucratividade individual, participação no cliente e retenção dos clientes mais rentáveis; Os desafios do CRM estão longe de serem tecnológicos. Organização, remuneração, criação de novos processos em finanças, vendas, produtos e marketing, políticas de gestão

15 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) de dados e privacidade, obtenção de permissões de clientes são fatores cruciais, freqüentemente esquecidos; A estratégia de relacionamento com o cliente afeta toda a organização, inclusive seu modelo de negócio. Por isso, tal estratégia somente será bem-sucedida se for patrocinada pelo nível mais alto da companhia segundo uma linha conceitual bem definida; A real vantagem competitiva de uma empresa consiste em ter informação sobre seus clientes que a concorrência não tem e ser capaz de transformar rapidamente esse conhecimento em ação. Ganha quem consegue estabelecer relacionamentos dominantes em seu mercado. 3 FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES Este capítulo apresenta os fundamentos que determinam a importância das estratégias de fidelização de clientes no resultado sustentável das empresas. Para Reichheld (2003), as organizações que se importam com o crescimento, rentabilidade e retorno de longo prazo, precisam investir na fidelidade dos clientes (internos e externos) e seus investidores, em suma, nos stakeholders. Assim um relacionamento forte com o cliente é essencial ao sucesso do negócio, pois fazer negócio com pessoas co nhecidas e confiáveis é mais previsível e eficiente e, portanto, mais rentável do que fazer negócios com estranhos. Entretanto a generalidade das empresas não consegue manter seus clientes, pois segundo Rodriguez (2002), mencionando um artigo do The Economist, a maioria das empresas perde 50% de seus clientes a cada cinco anos e 70% dos seus negócios são perdidos tendo como causa um mau relacionamento com o cliente. Isto significa que dentro de um raciocínio linear, num período de 10 anos a empresa renova integralmente o seu conjunto de clientes. Alem disso, embora não existam dados comprobatórios, é aceito que na aquisição de um novo cliente se gasta cinco vezes mais que na manutenção daqueles já existentes, e que um cliente satisfeito comenta sua compra com outras cinco pessoas, ao passo que uma outra insatisfeita queixa-se a um número maior de pessoas. Reichheld (1996) considera que altos índices de retenção de clientes podem criar uma enorme vantagem competitiva, além de elevar o moral dos funcionários, gerar vantagens inesperadas em termos de produtividade e crescimento e até reduzir o custo de capital. Isso

16 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) significa que existe uma relação de causa e efeito entre a fidelidade dos clientes e lealdade dos funcionários. Para Reichheld (2002) a lealdade à empresa tem três dimensões: a lealdade do cliente; a lealdade do funcionário e a lealdade do investidor. A lealdade como princípio estratégico vem sendo uma resposta à desvalorização que vem sofrendo o principal ativo de qualquer empresa: o capital humano. E a escolha por ser uma empresa que valorize a lealdade não é apenas uma opção de Relações Públicas ou RH. Trata-se de uma postura altamente rentável, que recompensa os três lados envolvidos nela: os investidores, os funcionários e os clientes. O mais cur ioso é que de uma série de variáveis que vem sendo avaliadas para determinar o que diferencia um empreendimento bem sucedido de maneira sustentável, tem se encontrado uma enorme correlação entre a fidelidade de clientes e os resultados de negócio. Segundo estudos efetuados no mercado americano pela consultoria Bain and Company, liderados pelo seu sócio Reichheld, nos mais diversos setores, como agências de publicidade, lavanderia industrial, seguro de vida, publicações e softwares entre diversos outros, uma retenção adicional de clientes em cinco pontos percentuais gera o um impacto de 35 a 95 % do valor presente líquido do resultado da carteira de clientes da empresa. Os diferentes níveis dos benefícios de um programa de fidelização o relacionamento com os clientes em diferentes etapas do seu ciclo de vida podem ter três níveis, nos quais se enquadram os diferentes tipos de Programas de Fidelização (DUFFY, 2002): Nível Financeiro: onde são oferecidos incentivos financeiros para reter o cliente. É comum neste nível a prática de programas de desconto para compras repetidas. No entanto, a prática isolada deste tipo de ação, leva somente à retenção de clientes e não a fidelização. O cliente pode vir a comprar repetidamente, mas não passa a ser advogado e nem parceiro da empresa. Quando o fornecedor deixa de oferecer os descontos ou benefícios progressivos, o cliente provavelmente muda de fornecedor, se não houver motivos mais fortes para continuar o relacionamento; Nível Social: o relacionamento se sustenta em barreiras sociais que dificultam o rompimento do relacionamento das partes envolvidas, tais como a personalização e customização do relacionamento. Por exemplo: comunicações regulares com os clientes chamando-os pelo nome, provendo a continuidade do serviço através do mesmo representante de vendas e aumentando o serviço básico através de atividades educacionais ou de entretenimento, tais como treinamentos, seminários, festas etc. Neste nível, os custos para o término do relacionamento são percebidos como maiores por parte do

17 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) cliente. Mesmo que não haja programas de descontos ou benefícios progressivos, o cliente percebe os motivos interessantes para permanecer cliente. Exemplo de Programas de Continuidade são praticados por companhias aéreas. Estas incentivam seus passageiros a acumularem pontuações a cada trecho voado, adquirindo com o acúmulo de uma determinada quantia, o direito a descontos ou um vôo gratuito. Nesta dimensão social, os clientes que fazem parte dos grupos mais seletos destes programas têm acesso a serviços diferenciados como sala de espera exclusiva, embarque exclusivo entre diversos outros. Os Programas de Afinidade ou Clubes de Clientes são programas de marketing que também têm como objetivo manter a fidelidade do cliente do cliente reunindo-os em torno de um interesse que tenham em comum, Por exemplo, a Nintendo estabelece um diálogo com os usuários do clube, fornecendo informações úteis, tirando dúvidas e, ao mesmo tempo, é recompensada com a fidelidade e aprendizado valioso sobre o cliente; Nível estrutural: neste nível o relacionamento busca soluções estruturais para importantes problemas dos clientes. Quando o relacionamento oferece valores agregados que são difíceis ou caros para o cliente e que não são facilmente disponíveis em outro local, criase um forte fundamento para a manutenção e o incremento do relacionamento. Este nível pode ser entendido como situações de parceria. É estabelecido um relacionamento onde uma empresa passa a ser continuidade da outra. A fornecedora passa a executar tarefas que, a princípio deveriam ser feitas pela empresa cliente. Como analisado acima, existem diversos níveis de relacionamento que podem ser empregados na hora de desenhar um Programa de Fidelização. No entanto, quando se fala em relações entre empresas, surge um questionamento: as empresas são feitas de pessoas, sendo que são estas pessoas que tomam as decisões. Portanto, quando se fala em fidelizar empresas, refere-se a fidelizar pessoas. Estas pessoas estão divididas em três tipos: os decisores, os influenciadores e os usuários. Os decisores são as pessoas que aprovam formalmente as propostas, assinam os contratos geralmente os diretores, os gestores das empresas. Os influenciadores são as pessoas que selecionam e recomendam as empresas para contratação. Já os usuários são as pessoas que efetivamente usam os produtos e/ou serviços oferecidos. Sendo assim, a relação entre empresas trata na verdade da relação com diferentes tipos de pessoas por trás da empresa-cliente, assim como na relação entre empresas e pessoas físicas, as empresas vendedoras estão interessadas em conhecer o núcleo familiar dos clientes. Poderíamos dizer que o núcleo familiar de uma empresa é o

18 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) conjunto de decisores, influenciadores e usuários. Cabe neste caso, também, na prática a seleção prioritária de com quem se trabalharia os programas de relacionamento. De nada adiantaria premiar somente a empresa pela sua fidelidade com algum benefício para a companhia propriamente dita. Além disso, precisamos ter a preocupação também com a premiação para fidelização das pessoas envolvidas no relacionamento com a empresa. No entanto, em determinadas ocasiões esta linha tênue entre o interesse da empresa vis a vis o interesse do seu representante pode ser ultrapassada em detrimento da melhor decisão para a empresa. Neste caso, o Programa de Fidelização pode ser erroneamente encarado como um mecanismo de suborno. Em todos os materiais consultados, os autores confirmam que a melhor maneira para evitar esta falsa interpretação é recompensar o representante da empresa na forma de investimento no seu capital intelectual. Afinal, o capital intelectual da empresa é um de seus ativos. E investir nele é recompensá-la tanto em produtividade quanto em rentabilidade (podese promover indiretamente a lealdade dos funcionários das empresas parceiras). Assim sendo, treinamentos, seminários, livros, enfim, todos os investimentos em melhoria pessoal do representante da empresa que se reflitam na sua atividade profissional são vistas como a melhor forma de se estabelecer premiação em programas business to business. De qualquer forma, independente da questão ética em business to business, o conjunto de benefícios oferecidos em um programa de fidelização deve ter as cinco seguintes características, segundo identificado por Louise O'Brian e Charles Jones (HARVARD BUSINESS REVIEW, 1998) : Relevância: significa a preocupação com duas dimensões: 1. Ter prêmios que o cliente realmente quer; e 2. Ter benefícios que o cliente pode efetivamente alcançar. Especialistas recomendam que os programas tenham sempre um nível de premiação baixo que todos os clientes irão alcançar facilmente para evitar frustração e desistência, contrariando o objetivo de fidelidade do programa. Valor aspiracional: além de ter benefícios básicos de fácil alcance, o programa precisa ter prêmios de alto valor que incitam a participação de determinado grupo de consumidores. Este alto valor não é necessariamente o valor financeiro do benefício e, sim, o valor percebido pelo cliente. Um exemplo interessante desta necessidade é o programa True

19 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) Rewards da A T& T que só alcançou maior sucesso quando abandonou o limite de apenas oferecer ligações de longa distância gratuitas, nada aspiracionais, e ampliou seu catálogo de prêmios desde milhas para viagens, viagens exóticas, até sorteios em dinheiro; Escolha: o cliente deve ter o direito de optar pelo benefício que mais lhe convém. Somente há pouco tempo, os programas de milhagem de companhias aéreas passaram a oferecer outros benefícios para ampliar a possibilidade de escolha dos clientes; Conveniência: de nada adianta ter um catálogo de prêmios fantástico no qual a troca seja pouco disponível ou muito difícil; Comunicação: os clientes e potenciais precisam conhecer claramente o programa, sua mecânica e suas recompensas, tornando-o uma experiência relevante e excitante. Senão o programa toma características passivas. O True Rewards da AT&T era um exemplo bastante claro deste problema. Apenas 10 % do público sabia que participava do programa. A inscrição era automática para todas as pessoas que tivessem despesas de telefonia em longa distância maior que U$ 25 por mês que ganhavam mais "minutagem" gratuita, que demonstrou não ser um benefício de valor aspiracional para boa parte da carteira de clientes da empresa, conforme demonstrado acima. Reichheld (2003) complementa esta visão com os oito elementos de uma estratégia de lealdade: Desenvolva uma proposta de valor superior para o cliente. Forneça uma proposta de valor que ofereça aos clientes-chave um valor efetivamente superior quando comparada às ofertas dos concorrentes; Identifique os clientes certos. Saiba quem são os clientes-alvo e desenvolva sistemas para uma aquisição seletiva. A conquista dos clientes certos geralmente depende mais do magnetismo da proposta de valor e das indicações que ela gera do que de habilidades excepcionais de venda; Conquiste a fidelidade dos clientes. Trate os clientes como ativos e faça todo o possível para retê- los e aumentar seu valor vitalício. Prepare políticas de preços, linhas de produtos, incentivos aos funcionários e níveis de serviços que reforcem a fidelidade dos clientes; Identifique os funcionários certos. Seja tão seletivo ao escolher funcionários quanto ao escolher clientes. Busque pessoas de caráter, que compartilhem os valores da empresa e tenham o talento e as habilidades para alcançar uma produtividade superior;

20 A. J. V. D. de Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 1 (2005) Conquiste a lealdade dos funcionários. Invista pesadamente no desenvolvimento e treinamento de funcionários e construa progressões de carreira e estruturas organizacionais que lhes possibilite aproveitar ao máximo sua formação e suas habilidades; Ganhe vantagem de custos por meio da produtividade superior. A produtividade superior permite aos funcionários receber salários acima da média e às empresas manter custos mais baixos como porcentagem da receita; Identifique os investidores certos. Em geral, significa estruturas de capitais nãotradicionais, como propriedade mútua ou privada. Para as empresas de capital aberto, os investidores certos são aqueles predispostos a manter relacionamentos de longo prazo e que acreditam que só prosperam quando clientes e funcionários também prosperam; Conquiste a lealdade dos investidores. Os membros do alto escalão só prosperam quando os demais integrantes da empresa prosperam. Os investidores precisam ter um retorno justo de suas aplicações antes do pagamento de qualquer gratificação aos dirigentes. Os executivos conquistam a lealdade dos investidores tratando o dinheiro deles da mesma maneira com que trata o seu. Segundo Duffy (2002) pode-se dividir a fidelização de clientes em dois enfoques: estratégica e tática. A estratégica significa habilitar a empresa para manter a clientela no longo prazo e a tática é o esforço pró-ativo para incrementar o total de negócios com cada cliente, através de relacionamentos e benefícios exclusivos talhados individualmente. Desta forma, se a fidelização de clientes é o fim, as diversas classificações semânticas correlatas são os meios para se atingi-la. Sendo assim, deve -se estar sempre enfocando os seus três principais objetivos que segundo Duffy (2002) são: 1. Aumentar o valor unitário das compras dos clientes e, conseqüentemente, o seu valor; 2. Aumentar a repetição de compras estendendo o ciclo de vida do cliente na empresa e, novamente, o seu valor; e 3. Conhecer os perfis e hábitos individuais dos clientes para melhor atender e antecipar suas necessidades. E por fim, deve-se enfatizar que este tão recente conceito de negócio denominado fidelização de cliente é absolutamente atemporal e faz parte das boas práticas cotidianas do

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