Identificação dos recursos estratégicos geradores de vantagem competitiva sustentada em uma empresa de consórcios: o caso da Embracon

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1 Identificação dos recursos estratégicos geradores de vantagem competitiva sustentada em uma empresa de consórcios: o caso da Embracon Resumo Autoria: Germana Tavares de Melo Após a crise mundial ocorrida em 2008, o setor de consórcios passa por um momento favorável: fechou o ano de 2010 com crescimento de 30,8% em relação a 2009, com o total de R$ 63,2 bilhões negociados. Acompanhando tal crescimento, destaca-se a empresa de consórcios Embracon que, no ano passado, cresceu 49% no número de cotas vendidas, chegando a 42,9 mil e está entre as cinco maiores empresas do ramo. No entanto, nem todas as empresas do setor em questão têm conseguido assegurar uma posição sustentável, fazendo surgir questionamentos acerca do potencial que algumas empresas têm de conseguir alto crescimento sustentado em receitas e lucros enquanto outras não. Diante dessa constatação, a presente pesquisa tem o objetivo de identificar os recursos estratégicos geradores de vantagem competitiva sustentada em uma empresa de consórcios. Para tanto, é feita uma revisão teórica acerca da VBR, incluindo a conceituação e classificação dos recursos. A VBR é considerada por Foss e Foss (2004, p. 109) a abordagem contemporânea dominante para as análises da vantagem competitiva sustentada, uma vez que tem sido muito eficiente para a explicação das diferenças de desempenho (PETERAF; BARNEY, 2003). Em seguida, com base no framework VRIO, é explicada a condição estratégica dos recursos. Segundo Barney (2002), a condição para que os recursos estratégicos sejam considerados como fonte de vantagem competitiva sustentada é a apresentação de algumas características: valiosos, raros, difíceis de imitar e serem explorados em sua totalidade pela organização. A relevância do presente trabalho é de ordem tanto teórica quanto prática na medida em que procura expandir a aplicação da VBR, fazendo uso do modelo VRIO na análise dos recursos estratégicos capazes de gerar vantagem competitiva sustentada. De natureza exploratória e qualitativa, o método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso em uma empresa de consórcio, a Embracon. Os principais resultados foram a identificação dos recursos provenientes do conhecimento e da cultura organizacional como sendo geradores de vantagem competitiva sustentada, enquanto que os recursos inseridos em um contexto legal ou não conferem apenas uma paridade competitiva e, portanto uma perfomance econômica equivalente a média das empresas do setor. Tal constatação permite concluir que a Embracon deve continuar investindo no desenvolvimento do conhecimento de seus funcionários e no fortalecimento de sua cultura organizacional, tendo em vista que a sua vantagem competitiva sustentada reside nesses recursos, e concentrar maior preocupação tanto nos recursos inseridos em um contexto legal, quanto naqueles não inseridos em um contexto legal. 1

2 Introdução Desde a crise econômica mundial ocorrida em 2008, o desempenho do setor de consórcios tem chamado atenção. Primeiro, porque, apesar do agravamento da crise, o setor de consórcios cresceu 5,5% em janeiro, em comparação ao mesmo mês do ano anterior, segundo dados divulgados pela Abac (Associação Brasileira de Administradoras de Consórcios). Segundo porque o referido setor fechou o ano de 2009 com um crescimento de 10,9% em relação a 2008, com o total de 1,98 milhão de cotas (ABAC, 2009), e por fim, porque bateu recorde em 2010, fechando o ano com crescimento de 30,8% em relação a 2009, com o total de R$ 63,2 bilhões negociados. A Embracon representa um exemplo das empresas que têm conseguido manter esse desempenho. No ano passado, a empresa cresceu 49% no número de cotas vendidas, chegando a 42,9 mil. Para 2011, a expectativa do executivo é de um crescimento de 38%. Apesar desse notável desempenho, muitas empresas do setor de consórcio não têm conseguido assegurar uma posição sustentável nesse ambiente de constantes mudanças. Diante disso, surgem questionamentos acerca do potencial que algumas empresas têm de conseguir alto crescimento sustentado em receitas e lucros enquanto outras não. Na presente pesquisa tal fato será analisado sob a ótica da Visão Baseada em Recursos (VBR) considerada por Foss e Foss (2004, p. 109) a abordagem contemporânea dominante para as análises da vantagem competitiva sustentada, uma vez que tem sido muito eficiente para a explicação das diferenças de desempenho (PETERAF; BARNEY, 2003). A VBR desloca o foco de análise estratégica do ambiente externo para o interno, analisando não mais as forças ambientais de cada estrutura ambiental, mas sim os recursos internos para entender em que condições eles geram rendas ou vantagem competitiva (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993; AMIT; SCHOEMAKER, 1993). Portanto, a noção de sustentabilidade da vantagem competitiva implica heterogeneidade baseada em condições que garantam que a firma retenha recursos específicos ou difíceis de serem transferidos (imitados). Esses recursos específicos são denominados de recursos estratégicos e, segundo Barney (2002), para serem considerados como fonte de vantagem competitiva sustentada eles devem apresentar algumas características. Devem ser: valiosos, raros, difíceis de imitar e serem explorados em sua totalidade pela organização. Assim, caso os recursos obedeçam a estes critérios (VRIO), serão responsáveis pelo desenvolvimento de vantagem competitiva sustentada. Nesse sentido, diante do momento favorável pelo qual o setor de consórcio passa, mas que nem todas as empresas conseguem aproveitá-lo, e com base nas características (VRIO) que os recursos devem apresentar para serem considerados fonte de vantagem competitiva sustentada, foi realizada uma pesquisa exploratória com o objetivo de identificar dos recursos estratégicos geradores de vantagem competitiva sustentada em uma empresa de consórcios. Os recursos foram devidamente identificados, mediante a realização de entrevista com o supervisor da filial de João Pessoa (PB) que contou com a contribuição do gerente da filial de Porto Alegre (RS). Além da entrevista, o website da Embracon, bem como outros websites sobre consórcios, inclusive websites da concorrência, foram utilizados como fonte de dados secundários para compor e fundamentar ainda mais o estudo. Buscando estruturar o presente trabalho, o texto está organizado da seguinte forma: na seção 1, o referencial teórico acerca da Visão Baseada em Recursos, seguida da explanação da condição estratégica dos recursos. Na seção 2, apresenta-se a empresa em estudo, a Embracon. Em seguida, na seção 3, são explicitados os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa e depois, na seção 4, a apresentação e análise dos resultados obtidos, seguido das considerações finais. 2

3 1 Visão Baseada em Recursos (VBR) A Visão Baseada em Recursos (VBR), do inglês Resource Based View (RBV), representa a base da abordagem teórica do trabalho desenvolvido por Penrose (1959). Em sua obra, The Theory of the Growth of the Firm, ela considera a firma como um conjunto de recursos produtivos capaz de criar valor econômico não apenas por meio da simples posse de recursos, mas também da gestão efetiva e inovativa dos mesmos. Seguindo a mesma linha de raciocínio, outros pesquisadores (RUMELT, 1984; WERNERFELT, 1984; PETERAF, 1993) argumentam que o acesso e uso efetivo de recursos heterogêneos e únicos condicionam o crescimento e o sucesso das firmas. Assim, na medida em que a firma cresce, as responsabilidades administrativas aumentam, fazendo-se necessária a existência de pessoal capaz de lidar com essa nova realidade. Percebe-se, portanto, que a VBR enfatiza a análise interna dos fenômenos dentro das empresas, preocupação central de vários gurus da área de administração a partir da metade da década de 80, em detrimento da análise externa da indústria e do ambiente competitivo, foco de abordagens anteriores sobre estratégia, como a de posicionamento estratégico de Porter (1979). No entanto, focar a discussão nos recursos internos da organização não impede que se analise o contexto no qual a firma está inserida. Por isso a VBR pode envolver o somatório da análise interna, da análise externa da indústria e do ambiente competitivo para geração de vantagem competitiva. Antes de definir uma estratégia baseada nos recursos, a empresa deve, primeiramente, identificar e avaliar os seus recursos e descobrir em quais deles ela pode desenvolver a sua vantagem competitiva futura (ANTÓNIO, 2001). Este processo envolve a definição do conjunto de recursos que a empresa detém e seguidamente aplicar um conjunto de testes que permitam verificar quais destes recursos são verdadeiramente valiosos. Por isso, para melhor compreender a abordagem em questão, é preciso classificar ou categorizar os recursos, o que pode ser feito de diversas maneiras. A classificação de Penrose (1959) e Barney (1991) considera três grupos de recursos da firma: os recursos físicos, os recursos humanos e os recursos organizacionais. Já Wernerfelt (1984) classifica os recursos em tangíveis, afirmando que estes recursos são de fácil avaliação, e intangíveis, sendo estes de difícil avaliação, transferência e imitação. Grant (1991) além de também classificar os recursos em tangíveis e intangíveis, reafirma o fato dos primeiros poderem ser facilmente observados e avaliados, enquanto que os segundos não podem ser observados ou quantificados de forma direta. Fahy (2002), por sua vez, encara as empresas como um conjunto muito diferente de recursos tangíveis, intangíveis e capacidades organizacionais, enquanto que Fleury e Fleury (2003) afirmam que o portfólio de recursos da empresa abrange recursos físicos, financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas administrativos) e humanos para criar vantagem competitiva. Hall (1992), por outro lado, afirma que a vantagem competitiva sustentada de uma empresa resulta da possessão de diferenciais de capabilidade relevantes, cuja matériaprima são os recursos intangíveis. De acordo com essa abordagem, os recursos intangíveis podem ser classificados como ativos ou habilidades. Ativos são aqueles que envolvem posse e incluem direitos de propriedade intelectual como: patentes, trademarks, copyright e registered designs; assim como contratos, segredos de troca e base de dados. A reputação também pode ser classificada como um ativo devido a sua característica de pertinência. Habilidade ou competências incluem o conhecimento dos empregados (e também de fornecedores e conselheiros) e as aptidões coletivas que se combinam com a cultura organizacional. Esse tipo de recursos é mais difícil de ser acessado e, por isso quando uma empresa compra outra pode ter certeza de que adquiriu os ativos, tais como patente, no entanto, não pode ter a mesma certeza com relação às competências de know-how, cultura, ou networks. 3

4 Como os diferenciais de capabilidade se baseiam nos recursos intangíveis para a geração de vantagem competitiva sustentada e esses recursos intangíveis são classificados em ativos e habilidades ou competências, existem diferenciais de capabilidade baseados em ativos e em habilidades ou competências. No primeiro caso, encontram-se o diferencial de posição que resulta de ações tomadas no passado e que impactam na reputação, por exemplo; e o diferencial regulatório que resulta da possessão de entidades legais como: direito de propriedade intelectual, contratos, segredos de troca, etc. No segundo caso, estão inseridos o diferencial funcional resultante do conhecimento, da habilidade e da experiência dos empregados e de outros indivíduos na cadeia de valor como fornecedores, distribuidores, stockbrokers (corretor da bolsa de valores), advogados, agentes de publicidade, etc; e o diferencial cultural que se aplica à organização como um todo. Incorpora os hábitos, atitudes, crenças e valores, os quais permeiam os grupos e indivíduos que forma a organização. A Figura 1 representa o framework proposto por Hall (1992) a partir da ampliação do modelo dos diferenciais de capabilidade de Coyne (1986) por meio da identificação dos recursos intangíveis os quais atuam como matéria-prima para cada diferencial. TIPO DE RECURSOS ATIVOS Ativos inseridos em um contexto legal: Contratos Licenças Propriedade Intelectual Segredos de troca Recursos Físicos Ativos não inseridos em um contexto legal: Reputação Redes Base de dados COMPETÊNCIAS Conhecimento dos empregados dos fornecedores dos distribuidores entre outros Cultura Organizacional Percepção da qualidade Habilidade para gerenciar mudanças Percepção dos serviços Entre outros TIPOS DE DIFERENCIAIS DE CAPABILIDADE DIFERENCIAL REGULATÓRIO (protegido por lei) DIFERENCIAL DE POSIÇÃO (devido a esforço prévio) DIFERENCIAL DE FUNÇÃO (devido à habilidade e experiência) DIFERENCIAL CULTURAL (atitudes da organização) V A N T A G E M C O M P E T I T I V A S U S T E N T A D A 4

5 Figura 1: Recursos Intangíveis, Diferenciais de Capabilidade e Vantagem Competitiva Sustentada Fonte: Hall (1992, p. 144) Essa apresentação mais detalhada de como os recursos são classificados é necessária tendo em vista que o presente trabalho focará na identificação dos recursos estratégicos geradores de vantagem competitiva sustentada em uma empresa de consórcios. A partir do cenário exposto, percebe-se que mesmo a VBR se concentrando na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis por meio da implementação de estratégias que explorem as forças internas da empresa e, dessa forma, deslocar o foco da estratégia da empresa do ambiente externo para o interno, não se pode desconsiderar o ambiente em que a organização está inserida (BARNEY; 1991). Assim, pode-se afirmar que a VBR combina a análise interna da firma com a análise externa da indústria e do ambiente competitivo. Portanto, os recursos não podem ser avaliados isoladamente, uma vez que seu valor estratégico é determinado na interação com as forças do mercado (COLLIS e MONTGOMERY, 1997), ou seja, a VBR relaciona as capacidades internas da empresa (o que ela faz bem) com o meio externo da indústria (o que o mercado exige e o que os concorrentes oferecem). 1.1 Condição Estratégica do Recurso Mesmo existindo a possibilidade de identificação de uma linha de pensamento comum entre os autores que estudam a VBR, a busca por um conjunto de atributos capazes de caracterizar a condição estratégica de um recurso de modo a conferir à firma uma vantagem competitiva sustentada não conduz a um consenso. Para serem considerados estratégicos, os recursos devem gerar altos níveis de ganhos econômicos e, caso não os gerem, devem ser defensáveis contra a competição. Entretanto, nem todos os recursos têm essa capacidade e, portanto, nem todos os recursos são estratégicos (DIERICKX; COLL, 1989; BARNEY, 1989; BARNEY, 1991, 2002; GRANT, 1991). Segundo Wernerfelt (1984, p. 172), recursos são qualquer coisa que possa ser pensada como uma força ou fraqueza de uma dada firma. Os recursos estratégicos, por sua vez, permitem o sistemático desempenho superior ao longo do tempo no mercado em que a empresa atua e incluem todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da firma, informação e conhecimento, etc. controlados por uma firma, que a habilitam a conceber e a implementar estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade. (BARNEY, 1991, p. 101). Nesse sentido, os recursos estratégicos, base para a abordagem da VBR, são aqueles sobre os quais as empresas devem trabalhar para deter e desenvolver. No entanto, além de não existirem testes para identificar os recursos estratégicos, a VBR não apresenta uma lista desses potenciais recursos (BARNEY, 2001). Nesse momento, surge a questão de como identificar se os recursos são estratégicos ou não. A solução reside na especificação das características que os recursos devem possuir para serem considerados fonte de vantagem competitiva de uma organização. Assim, é imprescindível ressaltar que a VBR trabalha com dois pressupostos fundamentais os quais fornecem base de sustentação a seus argumentos, conforme assegurado por Barney (2002): a heterogeneidade dos recursos, isto é, os recursos são distribuídos de maneira heterogênea entre as firmas o que explica diferenças em termos de desempenho competitivo (PETERAF, 1993). Assim, a firma é considerada como um conjunto diferente de recursos tangíveis e intangíveis, ativos que são únicos e que diferenciam uma firma das demais. Portanto, nenhuma firma é igual à outra, porque duas empresas não podem ter tido o 5

6 mesmo conjunto de experiências, adquirido os mesmos ativos e habilidades, ou ter construído a mesma cultura organizacional. Nesse sentido, uma empresa estará posicionada para o sucesso caso tenha o melhor e mais apropriado estoque de recursos para o seu negócio e estratégia. O outro pressuposto com o qual a VBR trabalha é o da mobilidade imperfeita dos recursos que envolve aspectos de escassez e dificuldade de transferência dos recursos. Em outras palavras, mesmo que os recursos possam ser transferidos, o uso que será feito deles pelas empresas não será o mesmo, uma vez que existem diferenças de alocação, aperfeiçoamento, desenvolvimento e combinação desses recursos. Diante dessa justificativa da possessão de recursos heterogêneos e com mobilidade imperfeita, entende-se a maneira pela qual os recursos podem sustentar vantagem competitiva, um dos tópicos mais importantes da pesquisa em estratégia, segundo Barney (1991). No entanto, os conceitos de heterogeneidade e mobilidade imperfeita dos recursos são um pouco abstratos e, para torná-los mais aplicáveis, quando da consecução de uma vantagem competitiva sustentável, os recursos da firma precisam ser: a) valiosos, no sentido de potencializar oportunidades e neutralizar as ameaças do ambiente externo; b) raros, isto é, tenham pouca disponibilidade, sejam restritos a um pequeno número de empresas, ou não estejam sendo utilizados pelos potenciais competidores; c) difíceis de imitar, visto que a imperfeita imitabilidade garante que concorrentes não possuam um mesmo recurso valioso e raro; d) insubstituíveis, não haja um equivalente estratégico. Barney e Hesterly (2004) citam que a capacidade de imitação é um componente importante da VBR. Isso porque, se outras firmas puderem adquirir ou desenvolver um mesmo recurso, ou um substituto, e ainda puderem fazê-lo a um menor custo, então tais recursos não serão fontes de vantagem competitiva para nenhuma delas. A dificuldade de imitação, segundo Barney (1991), é proveniente de três fatores: a) condições históricas únicas, ou seja, dependente de desenvolvimentos históricos organizacionais específicos e que levaram a firma ao atual estágio de desenvolvimento. Diz-se que há elementos path dependents, como por exemplo, firmas que passaram por situação de grande turbulência econômica e que, por isso, desenvolveram mecanismos que as permitam enfrentar crises no mercado ou mesmo penetrar mercados menos estáveis; b) ambiguidade causal, quando as relações de causa e efeito entre os recursos da firma e sua vantagem competitiva não são plenamente compreendidos nem mesmo pela própria firma, dificultando a imitação pelos concorrentes; c) complexidade social: ocorre quando os recursos e capacidades utilizados por uma empresa para ganhar vantagem competitiva envolvem relacionamentos pessoais, confiança, cultura e outros recursos sociais que são custosos de imitar no curto prazo. Barney (2002), com o framework VRIO (Value, Rarity, Imitability, e Organization), ampliou a percepção dos recursos e competências distintas como forma de estabelecer vantagem competitiva para as empresas (Figura 2). Nesse novo modelo, Barney (2002) mudou a variável insubstituível pela variável organizacional, que se refere à avaliação da empresa quanto a sua capacidade para explorar, em sua totalidade, o potencial competitivo de seus recursos ou não. Barney (1991) mostra que a cultura organizacional, a estrutura organizacional, e a política de gestão de pessoas podem ser recursos diferenciais da firma, caso obedeçam a estes critérios (VRIO), e responsáveis pelo desenvolvimento de vantagem competitiva. O mesmo autor cita o caso da Southwest, empresa de aviação norte-americana que, ao longo de sua história, durante o processo de adaptação ao ambiente e de integração interna, desenvolveu uma cultura organizacional forte, voltada para o trabalho em equipe, bem como formas únicas de gestão de pessoas, que privilegiavam a estabilidade no trabalho e o conceito de comunidade organizacional. Devido às pressões de sua história e seu processo adaptativo, a Southwest desenvolveu características únicas, tornando difícil a imitação da sua política de gestão de pessoas. 6

7 Valioso? Não Recursos ou Capacidades Raro? Imperfeitamen te Imitável? Organização (explorado pela empresa)? Não Implicações competitiva s Desvantage m Performance econômica Abaixo da média Sim Não Paridade Equivalente a média Sim Sim Não Temporária Equivalente e superior a média Sim Sim Sim Sim Sustentável Acima da média Figura 2 Framework VRIO Fonte: Barney (2002, p. 173) Assim sendo, conforme Figura 2, observa-se que para a obtenção de uma performance econômica acima da média, as características que os recursos devem possuir são as presentes no framework VRIO e, portanto, eles devem ser valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e explorados pela organização. Esse framework pode ser utilizado para realização de teste de mercado de valor para analisar o potencial dos recursos disponíveis nas empresas como fonte de vantagem competitiva sustentada. Para auxiliar na identificação das características de valor, raridade, não-imitabilidade e organização, Barney (2002) sugere quatro perguntas conforme descritas no Figura 3. Referese a perguntas para auxiliarem na análise das fraquezas e pontos fortes internos de uma firma. 1- A questão de valor: Os recursos e competências da firma a possibilitam responder a oportunidades e ameaças do ambiente? 2- A questão de raridade: Um determinado recurso é controlado apenas por um pequeno número de firmas concorrentes? 3- A questão de imitabilidade: Firmas que não possuem determinado recurso enfrentam desvantagens de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo? 4- A questão da organização: As demais políticas e procedimentos da firma são organizados para suportar a exploração de seus recursos valiosos, raros e caros de imitar? Figura 3 - Perguntas necessárias para se conduzir uma análise Resource-Based de forças e fraquezas de uma firma Fonte: Barney, 2002 Após a aplicação do framework VRIO é possível identificar em uma empresa a existência ou não de recursos e competências que são valiosos, raros e difíceis ou caros de imitar e explorados adequadamente através da estratégia da empresa. Em caso positivo, a empresa consegue desfrutar por certo período de um retorno acima da média. No entanto, é importante ressaltar que, tendo em vista a depreciação de todo e qualquer recurso, uma estratégia corporativa efetiva requer investimento contínuo a fim de manter e construir recursos valiosos. Talvez os exemplos de maior sucesso de melhoramento de recursos são aqueles de empresas que têm adicionado novas competências sequenciadamente, geralmente após extensos períodos de tempo. 7

8 2) A Embracon A Empresa Brasileira de Consórcio (Embracon) foi fundada em 1988 por dois profissionais experientes no mercado de consórcios e que tinham como filosofia de trabalho conhecer e atender às necessidades dos clientes com o máximo de competência e responsabilidade. Com 22 anos de história, a Embracon vem ampliando sua participação no mercado de consórcios. Possui 39 filiais, sendo 18 localizadas no Estado de São Paulo, 2 em Porto Alegre (RS), 2 em Curitiba e as demais distribuídas nas cidades de Aracaju (SE), Belém (PA), Belo Horizonte (MG), Brasília (DF), Cascavel (PR),Cuiabá (MT), Fortaleza (CE), Goiânia (GO), Joinville (SC), João Pessoa (PB), Manaus (AM), Maringá (PR), Natal (RN), Teresina (PI), Uberlândia (MG), São Luis (MA), Vitória (ES). Além disso, é a administradora oficial de consórcios das marcas Consórcios de Produtos Dpaschoal e Consórcio Nacional Mitsubishi Motors, este último vinculado diretamente à fábrica. Dois momentos principais marcaram a história da empresa: a criação do Plano Justo, em 1997, que revolucionou o ramo de consórcio, e o Plano Sorte Certa (1999) que conquistou o segmento de motocicletas. O sucesso alcançado pela Embracon reflete a consolidação dos diversos esforços feitos, dentro e fora da organização, no sentido de realizar seus negócios de maneira ética, justa e socialmente responsável. Internamente, são estabelecidas políticas de Recursos Humanos que estimulam o desenvolvimento dos colaboradores em um ambiente de trabalho no qual se busca o equilíbrio entre os aspectos pessoais e profissionais de todos os membros da equipe. Externamente, temse estabelecido parcerias estratégicas, visando consolidar a posição da empresa como uma das melhores administradoras de consórcios do Brasil. Como forma de reconhecimento do trabalho desenvolvido pela Embracon, a mesma foi contemplada com 4 prêmios no ano de 2009: Prêmio Consumidor Moderno, Prêmio 100 Melhores Empresas para Trabalhar, Prêmio 100 Melhores Call Centers para se Trabalhar e Prêmio ABT (A Excelência no Relacionamento com o Cliente). Dentre os produtos e serviços oferecidos pela Embracon a fim de responder às variadas necessidades no segmento de consórcios encontram-se: consórcio de imóveis, automóveis, motocicletas, barcos, pneus e serviços. No tocante à responsabilidade social, a Embracon acredita que ser socialmente responsável não é somente apoiar ou patrocinar projetos, mas participar ativamente do desenvolvimento das comunidades onde atua, ensinando e aprendendo. Por isso a empresa criou um programa de inclusão social, que tem por objetivo promover contratações, propiciando aos portadores de necessidades especiais a oportunidade de ingressarem no mercado de trabalho. A missão da Embracon consiste em gerar encantamento a partir de ações e resultados que materializem sonhos, dinamizem soluções e alavanquem prosperidade. Os valores, por sua vez, são os seguintes: Comprometimento: vai além do contrato no papel assinado, nitidamente percebido nas atitudes, no empenho em cumprir a palavra dada; Integridade: estado ou qualidade de íntegro, inteireza moral, honestidade. Precisa ser uma escolha, um compromisso. Uma virtude a ser preservada e praticada; Transparência: tal como a integridade, requer coragem, humildade e coerência; Relacionamento Benéfico: a arte de conviver de forma respeitosa e saudável, gerando ambientes harmoniosos e propícios à criatividade e bem estar; Prosperidade: vai além da abundância financeira; envolve, também, bem-estar, alegria, realizações, amigos e motivação para viver a vida; 8

9 Confiança: confiança é um sentimento que se constrói. O resultado de uma ação coerente e consistente ao longo tempo; Espírito de Equipe: deseja-se uma coesão de competências e sentimentos de tal qualidade que vibre muito, vibre sempre, num compasso harmônico e vivo, alimentando a Alma da Embracon, através das gerações; Evolução Humana: passar por transformações sucessivas; crescimento sucessivo. Pessoas comuns, porém despertas. Pessoas comuns aprendendo a ser extraordinárias. Pessoas comuns de carne e osso, superando limites imaginários. A estrutura hierárquica da Embracon está organizada segundo a ordem: dois diretores que cuidam da parte comercial e administrativa, os gerentes regionais, os gerentes das filiais, os supervisores e os vendedores. 3) Procedimentos Metodológicos Os procedimentos metodológicos utilizados no presente trabalho foram definidos de acordo com o objetivo a que o mesmo se propõe, visando identificar os recursos estratégicos geradores de vantagem competitiva em uma empresa de consórcios. Tal identificação foi feita a partir da lista de recursos intangíveis presente no framework de Hall (1992), detalhado na Figura 1, pois, segundo o autor, a aplicação de seu modelo provou ser efetiva em situação de ensino e pesquisa, já que permite o rápido entendimento do problema, fornece um framework de análise e age como um checklist. Além disso os recursos intangíveis são mais influentes que os tangíveis, tendo em vista que a maioria das vantagens competitivas desenvolvidas atualmente é proveniente de uma melhor utilização dos recursos intangíveis (IDRIS et al, 2003). Tendo como base o framework VRIO (Figura 2), a classificação dos recursos como sendo geradores de vantagem competitiva sustentada ou não, foi feita de acordo como os critérios VRIO (valor, raridade, inimitabilidade e capacidade de apropriação), defendidos por Barney (2002) e, consequentemente, pela VBR. Quanto aos meios, a presente pesquisa é de natureza qualitativa, pois foi realizada intuitiva e indutivamente pela pesquisadora, não procurou enumerar e/ou medir os eventos estudados e não requereu o uso de técnicas e métodos estatísticos na análise dos dados. Do ponto de vista dos objetivos a que se propõe, a presente pesquisa contempla aspectos da pesquisa exploratória, já que envolve entrevista com pessoas que tiveram (ou têm) experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão (GIL, 1999). Para a consecução do objetivo do trabalho, a ferramenta metodológica utilizada foi o estudo de caso. Segundo Yin (2005), esse tipo de estratégia de pesquisa é utilizado para contribuir com o conhecimento que se tem sobre os fenômenos individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados. No caso deste trabalho, o estudo de caso permitirá identificar os recursos estratégicos geradores de vantagem competitiva sustentada em uma empresa de consórcios. O instrumento de pesquisa utilizado foi a entrevista, cujo objetivo é a obtenção de informações de um entrevistado, sobre determinado assunto ou problema (SILVA; MENEZES, 2001, p.33). O tipo de entrevista feita foi a semi-estruturada, pois envolveu a utilização de um guia, contendo sugestões de perguntas e dicas (prompts) usadas para garantir que todos os tópicos de interesse sejam abordados. Assim, foi realizada uma entrevista com o supervisor da filial de João Pessoa - PB, tendo em vista que o mesmo trabalha na empresa há 4 anos e meio, foi vencedor do concurso Simulação de Vendas, ganhou o prêmio de melhor vendedor em 2008, possui contato direto com os diretores e, portanto tem condições de fornecer as informações necessárias para a consecução da pesquisa. Mesmo assim, quando 9

10 surgia dúvida com relação à resposta de alguma pergunta, a mesma foi esclarecida pelo gerente da filial de Porto Alegre (RS) e com o gerente de parcerias por meio de conversa realizada via on line, utilizando-se a ferramenta de comunicação instantânea MSN (Microsoft Service Network). Durante a entrevista, utilizou-se como apoio um roteiro explicativo sobre o referencial teórico utilizado, esclarecendo o conceito de recursos estratégicos. Partindo da análise de conteúdo da entrevista, identificaram-se quais recursos estratégicos, dentre os contidos na lista apresentada no framework de Hall (1992) e tendo como base os pressupostos da RBV defendidos por Barney (2002) (valor, raridade, inimitabilidade e capacidade de apropriação), são capazes de gerar vantagem competitiva sustentada. Além da entrevista, o website da Embracon, bem como outros websites sobre consórcios, inclusive websites da concorrência, foram utilizados como fonte de dados secundários para compor e fundamentar ainda mais o estudo. 4) Resultados Realizada a entrevista com o supervisor da filial de João Pessoa (PB), bem como esclarecidas algumas dúvidas com o gerente da filial de Porto Alegre e com o gerente de parcerias, foram obtidos os dados acerca de como a Embracon utiliza seus recursos. A fim de facilitar o entendimento sobre a que os recursos que estavam sendo analisados se referiam, algumas variáveis foram utilizadas, conforme mostra a Figura 4. BLOCO 1 2 TIPO DE RECURSOS ATIVOS Ativos inseridos em um contexto legal: Contratos Licenças Propriedade Intelectual Segredos de troca Recursos Físicos Ativos não inseridos em um contexto legal: Reputação Redes Base de dados COMPETÊNCIAS USO DADO AOS RECURSOS PELA EMBRACON VARIÁVEIS ANALISADAS Patente Causa judicial Lei Órgão Regulamentador Reputação: - junto aos clientes internos e externos (nome da marca, qualidade e confiabilidade do produto); - junto aos funcionários (interações e relações de eficiência, eficácia, suporte e benefício recíproco) - questões éticas, de responsabilidade social e questões ambientais. Parcerias Tecnologia da Informação: - Banco de dados de clientes, gestão de conhecimento, utilização de software, etc 10

11 3 Conhecimento dos vendedores dos supervisores dos gerentes regionais diretores Treinamentos Aprendizado na prática (learning by doing) Reuniões Cursos 4 Cultura Organizacional Percepção da qualidade Habilidade para gerenciar mudanças Habilidade para inovar Habilidade para trabalhar em equipe Estilo de gestão participativa Percepção dos serviços Situações de mudança Habilidade para inovar Trabalho em equipe Estilo de gestão Percepção do serviço Figura 4: Uso dado aos recursos pela Embracon Após organizar esses dados, as informações geradas permitiram, por meio da aplicação do framework VRIO, identificar quais recursos são geradores de vantagem competitiva sustentada (Figura 5). Recurso Ativos inseridos em um contexto legal Ativos não inseridos em um contexto legal Valioso? Raro? Imperfeitamente Imitável? Organização (explorado pela empresa)? Sim Não Paridade Sim Não Paridade Conhecimento Sim Sim Sim Sim Sustentável Cultura Sim Sim Sim Sim Sustentável Organizacional Figura 5: Aplicação do Framework VRIO na Embracon Implicações Performance competitivas econômica Equivalente a média Equivalente a média Acima da média Acima da média Assim, as constatações feitas para o primeiro bloco de foram as seguintes: Patente: a Embracon não possui nenhuma proteção legal sobre seus produtos. Ela ainda possui a patente sobre o nome da marca, mas só para o setor de consórcio, ou seja, caso uma empresa de outro setor queira utilizar o nome Embracon, isso será possível. Causa judicial: não há nenhum registro de causas judiciais. Lei: em 06/02/09 entrou em vigor a nova lei dos consórcios nº /08 complementada pela circular divulgada pelo Banco Central do Brasil, agregando vários benefícios para os consorciados. Órgão Regulamentador: o Banco Central é o órgão que regulamenta e fiscaliza a atuação das administradoras de consórcio. 11

12 Quanto à aplicação do framework VRIO, a existência de patente, mesmo que apenas sobre o nome da marca Embracon, a ausência de ações judiciais e o estabelecimento de uma nova lei de consórcios que, juntamente com o Banco Central, regulamenta as ações das empresas do setor, implica que os recursos do tipo ativos inseridos em um contexto legal contribuem para neutralizar a concorrência e potencializar oportunidades, sendo classificados, portanto, como valiosos. No entanto, eles não são raros, pois há grande disponibilidade desses recursos para os potenciais competidores, isto, é várias empresas podem fazer uso deles. Nesse sentido, as implicações competitivas indicam uma paridade e a performance econômica dos ativos inseridos em um contexto legal foi classificada como sendo equivalente a média. No segundo bloco, as variáveis observadas foram: Reputação: os valores (comprometimento, integridade, relacionamento, transparência, prosperidade, confiança, espírito, de equipe e evolução humana) estimados pela Embracon e incorporados por seus membros fazem com que a mesma possua uma boa reputação tanto com seus clientes internos quanto externos. As negociações são feitas sempre buscando o tipo de relação ganha-ganha, isto é, o vendedor procura não apenas vender, mas sim vender aquilo que realmente será útil e rentável para o cliente, encantando-os por meio da materialização de seus sonhos (missão da empresa). Em alguns casos, o entrevistado afirmou que certos clientes ficam tão agradecidos e felizes por terem conseguido comprar sua casa, carro, moto que se dizem rezar pelo vendedor o resto da vida. Junto aos funcionários, a Embracon também possui uma boa reputação, uma vez que valoriza e reconhece o trabalho dos mesmos, premiando aqueles com melhor desempenho medido em termos de número de consórcios vendidos, com viagens (cruzeiro), equipamentos eletrônicos e até mesmo com bonificação pecuniária. Quando na condição de cliente interno, os funcionários podem fazer um consórcio de cada segmento sem pagar a taxa de administração. Além disso, com o intuito de oferecer um ambiente de trabalho propício ao efetivo desenvolvimento das atividades, algumas filiais são equipadas com poltronas confortáveis, televisão, sala de jogos e ginástica laboral. Ressalta-se que há pretensão de equipar todas as filiais dessa maneira. As condições de trabalho também favorecem ao bem-estar dos funcionários e, consequentemente, a boa reputação da empresa. São oferecidos vale refeição, plano de saúde, vale transporte, benefícios não oferecidos pela concorrência. Por fim, o desenvolvimento de programas sociais como o Abrace uma Vida e o Programa de Inclusão Social contribuem não só para melhorar a reputação da empresa como também para a construção de uma sociedade mais justa. Parcerias: a Embracon é a administradora oficial das marcas "Consórcio Nacional Mitsubishi Motors" vinculado diretamente à fábrica e "Consórcio de Produtos DPaschoal". Além dessas parcerias, algumas filiais possuem a maior parte de suas vendas provenientes de parceiros. Um exemplo é a filial de Porto Alegre que possui diversas parcerias com imobiliárias. Tecnologia da Informação: a Embracon procura utilizar avançadas tecnologias e aplicações disponíveis, com o propósito de implantar soluções inovadoras para seus clientes e parceiros de negócios. A empresa possui um programa de avaliação do cadastro do cliente que é aprovado ou não em apenas 18 segundos, sendo desnecessária a apresentação de documentos, já que o próprio programa fornece as informações necessárias para que se possa aprovar ou não o cadastro do cliente. Assim, a Embracon realiza tal procedimento sem burocracia e, rapidamente, informa ao cliente sobre a contemplação. Além desse programa, existe outro de atendimento ao cliente que registra as informações fornecidas durante uma ligação telefônica ou acesso via internet, disponibilizando-as para qualquer filial. Por fim, o sistema de indicações pela internet ajuda na identificação de clientes potenciais. Ele funciona 12

13 quando um cliente acessa o site da Embracon e clica no item simule e compre, pois para fazer a simulação, o cliente tem que preencher o campo do nome e telefone os quais são fornecidos para os supervisores que repassam a informação para que sua equipe entre em contato. Diante da avaliação feita das variáveis que representam os ativos não inseridos em um contexto legal, pode-se classificar a performance econômica dos mesmos como sendo equivalente a média, representando uma paridade competitiva, conforme os critérios VRIO do framework de Barney (2002). Isso ocorre, pois apesar da boa reputação mantida pela Embracon durante seus 22 anos de história, das inúmeras parcerias firmadas e do uso de tecnologia da informação potencializarem oportunidades, neutralizando os concorrentes, estes recursos não estão restritos a um pequeno número de empresas e são utilizados por potenciais competidores, ou seja, alguns concorrentes também possuem uma boa reputação, firmam parcerias e fazem uso de tecnologia da informação. Portanto, os referidos recursos não são raros. Já o terceiro bloco, analisou variáveis que representam o recurso conhecimento. São elas: Treinamentos: ao ser admitido pela empresa, os funcionários passam por um treinamento que funciona da seguinte maneira: primeiro, tem o treinamento on line que consiste em realizar um teste sobre um vídeo que é passado acerca de como funciona o consórcio, a empresa, vendas, etc. Assim, após assistir ao vídeo, o funcionário responde algumas perguntas referentes ao mesmo. A segunda parte do treinamento é dada, geralmente, pelo gerente da filial. Depois, os vendedores são encaminhados para suas respectivas equipes onde receberão acompanhamento de seus supervisores. Esse acompanhamento é feito mesmo durante uma venda. O entrevistado afirmou que ele mesmo realizava algumas vendas para que o vendedor observasse como deve ser feito. Depois faz o processo inverso. Deixa que o vendedor realize a venda para que possa identificar onde eles estão errando. Com relação aos treinamentos periódicos, os mesmos são realizados por meio de um concurso de simulação de vendas. Como relatou o entrevistado, a simulação funciona como um teatrinho onde uma pessoa se passa pelo cliente e outra pelo vendedor. Os demais funcionários assistem, julgam o melhor desempenho e ainda têm a oportunidade de aprender. Primeiro são escolhidos os vencedores de cada filial, depois a nível regional e, por fim, no Brasil. O vencedor recebe premiações como viagem, equipamento eletrônico e bonificação em espécie. É importante destacar que a entrevista campeã é filmada e mostrada aos vendedores novatos durante o treinamento. Aprendizado na prática (learning by doing): esse treinamento que os funcionários fazem acompanhados por um supervisor consiste em uma forma de aprendizagem por meio da prática da atividade e é chamada de learning by doing. (nesse caso o conhecimento só é adquirido ao desempenhar a atividade). Reuniões: semanalmente, cada filial reúne seus funcionários para fazer aquilo que o entrevistado chamou de reciclagem. A reciclagem consiste na realização de reuniões matinais para discutir e explicar melhor alguns temas, como o fechamento (etapa final do processo de venda do consórcio), o surgimento de algum produto novo, como o prime (como se fosse um consórcio, mas não é fiscalizado pelo Banco Central). Além disso, são lidas notícias sobre o mercado de consórcios, as vendas são cantadas, ou seja, os melhores vendedores são aplaudidos e em seguida é feito um podium dos vendedores e das equipes, os aniversariantes são parabenizados, etc. Assim, por serem reuniões não apenas informativas, mas também motivacionais, elas podem ser assistidas por qualquer pessoa, inclusive por empresários que pretendem abrir seu negócio, pois, segundo o dono da Embracon, esses visitantes podem até copiar o 13

14 funcionamento de trabalho deles, mas nunca sairá igual, pois a cultura não se copia. Anualmente, é realizada uma convenção onde a Embracon reúne todos os seus gerentes e supervisores para repassar os números da empresa (lucro anual, despesas, número de vendas), as metas para o ano seguinte, as mudanças previstas, os treinamentos, as reuniões matinais, a filial com melhor e pior desempenho, etc. O objetivo dessas reuniões matinais é fazer com que todas as filiais sigam o mesmo proceder, mantendo uma padronização do serviço prestado. Cursos: a Embracon incentiva seus funcionários a participarem de cursos e palestras arcando com um determinado percentual do valor do curso. No caso de curso superior, a empresa paga até 70% do montante. Além disso, ela é aberta a propostas, isto é, caso um funcionário queira participar de um curso ou palestra que não estava previsto nos planos da empresa, ele pode levar a proposta que, certamente, a Embracon aprovará. A performance econômica do recurso conhecimento, analisada a partir do framework VRIO e baseada nas variáveis treinamento, aprendizagem na prática, reunião e curso, é classificada como sendo acima da média e, portanto, sua implicação competitiva é sustentável. Portanto, o conhecimento dos vendedores, supervisores, gerentes e diretores é valioso na medida em que gera oportunidades e neutraliza a concorrência, é raro, pois não está disponível aos seus potenciais competidores, constituem-se em importantes barreiras à imitação, devido ao elevado grau de conhecimento tácito 1 presente nas habilidades indivíduos, no comportamento das equipes e na especificidade das rotinas organizacionais, principalmente, nos treinamentos e nas reuniões e é explorado em sua totalidade pela organização. As variáveis que representam o recurso cultura organizacional são apresentadas abaixo: Situações de mudança: constatou-se que a Embracon possui habilidade para lidar com mudanças. Um exemplo é o caso da implantação do novo modelo de contrato exigido pelo Banco Central, pois no contrato antigo, após assiná-lo, o vendedor destacava suas vias e entregava a do cliente; no modelo atual, primeiro é preenchida uma proposta de adesão, destacando-se a via do cliente e a do vendedor que depois tem que retornar ao cliente para entregar o contrato definitivo. Este contrato é mais específico e feito no computador, evitando-se rasuras. Então, inicialmente, os vendedores resistiram à mudança, pois teriam que se locomover ao encontro do cliente duas vezes, no lugar de apenas uma, o que aumentaria os custos com transporte. Para lidar com a situação, trabalhou-se bem a mudança. Uma vídeo conferência com todas as filiais foi realizada para apresentação do contrato novo e durante a mesma o dono da Embracon explicou como o mesmo funcionaria, respondeu dúvidas e críticas que haviam sido enviadas e falou sobre o lado positivo da mudança. Com relação ao aumento dos custos, ele explicou que o mesmo estava incluído no benefício de vale transporte, que pode, inclusive, ser revertido em moeda para abastecimento de veículo com combustível. Afirmou ainda que o novo contrato seria uma forma de passar mais segurança para o cliente, já que não conteriam rasuras no contrato, evitando-se ações judiciais e promovendo uma venda mais consistente. Estilo de gestão: a gestão da Embracon é do tipo participativa. Nos canais de comunicação da empresa, qualquer funcionário pode entrar em contato com os diretores da empresas e sempre serão respondidos. Os gerentes levam em consideração a opinião dos superiores e estes fazem o mesmo com os vendedores. Afinal de contas, são equipes, disse o entrevistado. Apesar de não existir mais, o Plano Justo, por 14

15 exemplo, foi sugestão de um vendedor e consistia no pagamento da taxa do consórcio só depois do cliente ser contemplado. Trabalho em equipe: o estilo de trabalho da Embracon funciona da seguinte da maneira: são equipes com oito vendedores (no máximo) acompanhados por um supervisor. Assim, a empresa estimula o trabalho em equipe, prezando pela convivência respeitosa e saudável, gerando ambientes harmoniosos e propícios à criatividade e bem estar. Percepção do serviço: diante da explicação do item referente à reputação da empresa, conclui-se que o serviço prestado é considerado satisfatório tanto pelos clientes quanto pelos funcionários. Habilidade para inovar: a Embracon procura utilizar avançadas tecnologias e aplicações, como apresentado no item sobre tecnologia da informação, no intuito de implantar soluções inovadoras para seus clientes e parceiros de negócios. Da mesma forma que acontece com o recurso conhecimento, o recurso cultura organizacional possui performance econômica acima da média e implicação competitiva sustentável. O grau de conhecimento tácito envolvido nas atividades que requerem a utilização dos recursos em análise é bastante elevado. A habilidade para gerenciar mudanças, para inovar, para trabalhar em equipe, associada ao estilo de gestão participativa e a uma boa percepção da qualidade e da prestação dos serviços se constituem em recursos únicos possuídos pela Embracon e só aqueles que fazem parte da empresa, que convivem e possuem a experiência de trabalhar nela é quem sabe dar a esses recursos um uso efetivo, explorandoos em sua totalidade. Assim sendo, os mesmos possuem as características VRIO e são geradores de vantagem competitiva sustentada. Considerações Finais A pesquisa desenvolvida teve o objetivo de identificar os recursos estratégicos geradores de vantagem competitiva sustentada em uma empresa de consórcios. A abordagem da Visão Baseada em Recursos (RBV), surgida como resultado de estudos que mostravam o motivo pelo qual algumas empresas apresentavam desempenho superior, mesmo estando sob ambiente competitivo similar, esclarece sobre os recursos estratégicos que fazem a diferença e, portanto, foi utilizada como referência para embasar a pesquisa. Os referidos recursos podem contribuir de forma significativa, na busca de oportunidades estratégicas, visando ao desenvolvimento de vantagens competitivas sustentadas. Os recursos foram devidamente identificados, mediante a realização de entrevista com o supervisor da filial de João Pessoa (PB) que contou com a contribuição do gerente da filial de Porto Alegre (RS) e do gerente de parcerias. Além da entrevista, o website da Embracon, bem como outros websites sobre consórcios, inclusive websites da concorrência, foram utilizados como fonte de dados secundários para compor e fundamentar ainda mais o estudo. Após aplicar o framework VRIO, a análise dos resultados mostrou que os recursos provenientes do conhecimento e da cultura organizacional foram identificados como sendo geradores de vantagem competitiva sustentada, tendo em vista a apresentação das características VRIO, principalmente no que se refere aos treinamentos, à realização de reuniões, ao incentivo a prática de cursos, à forma de aprendizagem (learning by doing), de reação a situações de mudança, ao estilo de gestão, à forma de trabalhar em equipe trabalho, a uma boa percepção do serviço e à habilidade para inovar. Já os recursos inseridos em um contexto legal ou não conferem apenas uma paridade competitiva e, portanto uma perfomance econômica equivalente a média das empresas do setor. Isso se deve ao fato de que esses 15

16 recursos não apresentam a característica de raridade e nem barreiras à imitação, não sendo explorados em sua totalidade pela organização. Conclui-se, portanto, que a Embracon deve continuar investindo no desenvolvimento do conhecimento de seus funcionários e no fortalecimento de sua cultura organizacional, tendo em vista que a sua vantagem competitiva sustentada reside nesses recursos. No entanto, sua maior preocupação deve se concentrar tanto nos recursos inseridos em um contexto legal, quanto naqueles não inseridos em um contexto legal, tendo em vista a necessidade de uma maior proteção legal, como patente, e de reputação, parcerias e tecnologias de informação que não estejam disponíveis ou que não sejam utilizadas por seus concorrentes, sejam de difícil imitação e sejam totalmente explorados pela Embracon. Como sugestão para pesquisas futuras, é lançada a proposta de que seja aplicado o framework VRIO nas empresas concorrentes, tendo em vista que a análise da concorrência foi feita com base em dados secundários. Dessa forma, poder-se-ia identificar com maior precisão os recursos estratégicos geradores de vantagem competitiva sustentada na Embracon. Além disso, a realização de entrevistas com supervisores de outras filiais, ou até mesmo, com funcionários que trabalhem na empresa há mais tempo, poderia conferir à pesquisa um maior detalhamento do uso que é dado aos recursos da Embracon. Referências ABREU, M. F.; FAORO, R. R.; GUASSELLI, I. G. G. Governança de TI estratégica: uma análise a partir na Visão Baseada em Recursos. In: VI Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. Resende, RJ : AEDB, ALVES, F. C.; BOMTEMPO, J. V.; COUTINHO, P. Competências para Inovar na indústria petroquímica brasileira. Revista Brasileira de Inovação, Rio de Janeiro, v. 4, n. 2, AMIT, R.; SHOEMAKER, P. J. H. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, v. 14, p , ANTÓNIO, N. S. A Escola dos Recursos, INDEG/ISCTE Instituto para o Desenvolvimento da Gestão Empresarial. Disponível em: <http:// / portallizer/upload_ficheiros/06-01_nelson_antonio.pdf>. Acesso em: 12 de fev. de ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ADMINISTRADORAS DE CONSÓRCIOS. Disponível em: < Acesso em: 20 de fev. de EMBRACON. Disponível em: <http://www.embracon.com.br/portal/estrutura-consorcioembracon.asp>. Acesso em: 2 de fev. de BARNEY, J. B. Asset Stocks and Sustained Competitive Advantage: a Comment. Management Science, v. 35,

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