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2 : Todos os direitos reservados: Fabian Kawashima. O conteúdo deste documento encontra-se protegido pela legislação autoral vigente no país e pelas regras internacionais estabelecidas na Convenção de Berna. Deste modo, excetuado o uso educacional e científico, e sem fins comerciais e ou financeiros, são vedadas a reprodução, modificação e distribuição total ou parcial de quaisquer informações nele transmitidas, a menos que devidamente autorizadas pelo autor. Assim, é de responsabilidade do usuário deste documento qualquer violação às normas de direitos autorais nacionais ou internacionais. 2

3 Índice 1 Introdução Projeto Projeto Características Projeto Entregáveis Escopo do Projeto Projetos x Trabalho operacional Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Conceitos Gerenciamento de Projetos Requisitos Gerenciamento de Projetos Escopo, Tempo e Custo Ciclo de Vida do Projeto PMBOK - PMI Áreas de Conhecimento MS Project MS Project Introdução MS Project A Interface Modos de Exibição Principais Gráfico de Gantt Planilha de Recursos Gráfico de Recursos Planilha de Uso do Recurso Planilha de Uso da Tarefa Diagrama de Rede Construindo uma Folha de Projetos Definição do Projeto Colaboração no Projeto Guia do Projeto Guia do Projeto Tarefas Relações de trabalho Modos de Exibição Modos de exibição de tarefa Modos de exibição de recurso Opções de Configuração Opções Aba Exibir Opções Aba Geral Formatação Formatação de Texto Formatação de Barras e Gráficos Tarefas Criando uma Estrutura de Tarefas Vinculando Tarefas Tipo de Vínculos

4 4.8.4 Alterando os Vínculos entre Tarefas Duração das Tarefas Duração Estimada Tipo de Tarefa Unidades Fixas, Duração Fixa e Trabalho Fixo Como Escolher o Tipo de Tarefa Recursos do Projeto Tipos de Recurso Criando uma Lista de Recursos Alocando Recursos Alterar a agenda de trabalho de um recurso Superalocação de Recursos Linha de Base Linha de Base Definição Linha de Base Criação Acompanhando o Projeto Curva S de Custos Filtros e Relatórios Filtros Relatórios Referências Bibliográficas Anexo I Exercício Projeto de Reforma de Escritório

5 1 Introdução O Microsoft Project 2003 é uma família de produtos criada para atender às necessidades atuais de gerenciamento de pessoas e de trabalho nas organizações. Os produtos da família Microsoft Office Project 2003 incluem as versões: Standard, Professional, Server; Web Access. O Project Professional 2003 é o programa de gerenciamento de projetos corporativos de desktop que é usado com o Project Server 2003 e o Project Web Access para formar a Solução da Microsoft para Gerenciamento de Projetos em Empresas (EPM Enterprise Project Management). O Project Professional 2003 fornece todas as principais ferramentas de gerenciamento de projeto encontradas na versão Standard, trabalhando a versão Server e Web Access para oferecer modelagem e gerenciamento de portfolios, tarefas de recursos baseados na colaboração em projetos. Não é possível utilizar o Microsoft Project 2003 em estações de trabalho rodando Windows Me e 98, apesar das versões anteriores serem perfeitamente compatíveis. Os gerentes de projetos podem publicar informações do Project Professional 2003 para o Project Server 2003 para compartilhar e acompanhar planos de projetos de forma centralizada. Neste trabalho iremos abordar especificamente sobre os recursos existentes no MS Project trabalhando stand-alone, ou seja, sem a integração com um Project Server. Iremos também apresentar aspectos relacionados a Gerenciamento de Projetos, discutindo conceitos importantes que são imprescindíveis para possibilitar um melhor aproveitamento dos recursos do MS Project. 5

6 2 Projeto Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou um resultado exclusivo. 2.1 Projeto Características Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. O final é alcançado quando: Os objetivos do projeto tiverem sido atingidos; Tornar-se claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporário não significa necessariamente de curta duração, pois muitos projetos têm longa duração, muitas vezes décadas. Em todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erguer um monumento nacional criará resultados que deverão durar séculos. Os projetos também podem com freqüência ter impactos sociais, econômicos e ambientais, intencionais ou não, com duração muito mais longa que a dos próprios projetos. A natureza temporária dos projetos pode também ser aplicada a outros aspectos do esforço: A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporária alguns projetos têm um prazo limitado durante o qual seu produto ou serviço deve ser gerado; A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto uma equipe é criada com o único objetivo de realizar o mesmo, em seguida, será desfeita e seus membros serão realocados quando o projeto for concluído. 6

7 2.2 Projeto Entregáveis Produtos, serviços ou resultados exclusivos significam que um projeto cria entregas exclusivas. Os projetos podem criar, por exemplo: Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente; Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição; Um resultado, como resultados finais ou documentos. Neste caso, ser único ou singular é uma característica das entregas entregáveis ou deliverables do projeto. Por exemplo, centenas de milhares de casas foram construídas, mas cada uma delas em particular é única pois possui um proprietário diferente, um projeto diferente, um local diferente, materiais diferentes, enfim, características e ou propriedades diferentes. Assim, a presença de elementos repetitivos e comuns, não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. 7

8 2.3 Escopo do Projeto Devemos lembrar que antes do projeto propriamente dito, é comum ainda realizarmos a preparação de um Anteprojeto, que é o estudo preparatório do projeto. A elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo. A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a definição adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto for realizado sob contrato. Quando adequadamente definido, o escopo do projeto, ou seja, o trabalho a ser feito, deve ser controlado conforme as especificações do projeto e do produto são progressivamente elaboradas. A declaração do escopo do projeto é a definição do projeto o que precisa ser realizado. O processo Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto aborda e documenta as características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle do escopo. Uma declaração do escopo do projeto inclui: Objetivos do produto e do projeto; Características e requisitos do produto ou serviço; Critérios de aceitação do produto; Limites do projeto; Entregas e requisitos do projeto; Restrições do projeto; Premissas do projeto; Organização inicial do projeto; Riscos iniciais definidos; Marcos do cronograma; Estrutura de Divisão do Trabalho (Estrutura Analítica do Projeto Inicial EAP inicial ou WBS - Work Breakdown Structure); Estimativa aproximada de custos; Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto; Requisitos de aprovação. 8

9 Os seguintes exemplos ilustram a elaboração progressiva em duas áreas de aplicação diferentes: O desenvolvimento de uma fábrica para processamento de produtos químicos começa com a engenharia de processos que define as características do processo. Essas características são usadas para projetar as principais unidades de processamento. Essas informações tornam-se a base do projeto de engenharia, que define tanto o layout detalhado da fábrica quanto as características mecânicas das unidades do processo e das instalações auxiliares. Tudo isso resulta em desenhos de projeto elaborados para produzir desenhos de fabricação e construção. Durante a construção, são feitas interpretações e adaptações conforme necessário, que estão sujeitas à devida aprovação. Essa elaboração adicional das entregas é capturada na forma de desenhos as built (conforme construído) e são feitos ajustes operacionais finais durante os testes e a entrega; O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode inicialmente ser definido como: Melhorar a qualidade de vida dos residentes de menor renda da comunidade X. Conforme o projeto evolui, os produtos podem ser descritos de forma mais específica como, por exemplo: Oferecer acesso a alimentação e água a 500 residentes de baixa renda da comunidade X. A próxima etapa da elaboração progressiva poderia enfocar exclusivamente o aumento da produção agrícola e da comercialização, com o fornecimento de água sendo considerado uma prioridade secundária a ser iniciada quando o componente agrícola estivesse em estágio avançado. 9

10 2.4 Projetos x Trabalho operacional As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em geral, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou operações, embora os dois ocasionalmente se sobreponham. Ambos compartilham muito das seguintes características: Realizados por pessoas; Restringido por recursos limitados; Planejado, executado e controlado. Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos. Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. Os projetos são diferentes porque o projeto termina quando seus objetivos específicos foram atingidos, enquanto as operações adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua. Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem envolver uma única pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua duração varia de poucas semanas a vários anos. Os projetos podem envolver uma ou várias unidades organizacionais, como joint ventures e parcerias. Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a: Desenvolvimento de um novo produto ou serviço; Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização; Projeto de um novo veículo de transporte; Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado; Construção de um prédio ou instalação; Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade; Realizar uma campanha por um cargo político; Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios; Atender a uma cláusula contratual; Desenvolvimento da carreira profissional. 10

11 3 Gerenciamento de Projetos 3.1 Gerenciamento de Projetos Conceitos Gestão de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos prédefinidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são melhores descritos em termos de seus processos componentes. Assim o gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo: Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc). Segundo o Project Management Institute (PMI ), organizou o gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento: Gerência de integração de projetos Gerência de escopo de projetos Gerência de tempo de projetos Gerência de custo de projetos Gerência de qualidade de projetos Gerência de recursos humanos de projetos Gerência de comunicações de projetos Gerência de riscos de projetos Gerência de aquisições de projetos Estas áreas de conhecimento foram compiladas em um livro denominado de Project Management Body of Knowledge (PMBOK) que é considerado um guia teórico para o desenvolvimento de projetos práticos, servindo como orientador para o estudo de metodologias para projetos. O PMBOK descrevem as práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem, posteriormente discutiremos sobre estas áreas de conhecimento. 11

12 3.2 Gerenciamento de Projetos Requisitos Gerenciar um projeto inclui: Identificação das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam: Planejamento de projeto; Análise de valor agregado; Gerenciamento de riscos de projeto; Cronograma; Melhoria de processo. 3.3 Gerenciamento de Projetos Escopo, Tempo e Custo Os gerentes de projetos freqüentemente falam de uma restrição tripla escopo, tempo e custo do projeto no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores. Deste modo, tenta adquirir controle sobre quatro variáveis: Tempo Custo Qualidade Escopo Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto. É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de projetos são iterativos devido à existência, e necessidade, de uma elaboração progressiva em um projeto durante todo o ciclo de vida do projeto. Isto é, conforme uma equipe de gerenciamento de projetos aprende mais sobre um projeto, poderá gerenciar com um nível maior de detalhes. 12

13 3.4 Ciclo de Vida do Projeto A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos. Um conceito subjacente para a interação entre os processos de gerenciamento de projetos é o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir). Os passos são os seguintes: PLAN (planejamento) > estabelecer a missão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para o atingimento dos resultados; DO (Execução) > realizar, executar as atividades; CHECK (Verificação) > monitorar e avaliar os resultados, periodicamente, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o plenejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as infomações, eventualmente confeccionando relatórios; ACT (Agir) > agir de acordo com o avaliado, e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. Esse ciclo é ligado por resultados o resultado de uma parte do ciclo se torna a entrada para outra parte, procurando obtermos uma melhora contínua. 13

14 3.5 PMBOK - PMI Áreas de Conhecimento Estes processos foram organizados em nove áreas de conhecimentos, como descrito a seguir. Gerência da Integração do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Responsável pelo desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle geral de mudanças. Gerência do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, e seja completado com sucesso. Abrange a iniciação, planejamento, detalhamento, verificação e controle de mudanças do escopo. Gerência do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. É composta pela definição das atividades, seqüenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Gerência do Custo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Supervisionar o planejamento dos recursos, estimativa, orçamento e controle dos custos. Gerência da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. Abrange o planejamento, garantia e controle da qualidade. Gerência dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas. Responsável pelo planejamento organizacional, montagem e desenvolvimento da equipe. Gerência das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele é composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo. Gerência dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. É composta pela identificação dos riscos, quantificação dos riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle das respostas aos riscos. Gerência das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. É responsável pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato. 14

15 4 MS Project 4.1 MS Project Introdução O Microsoft Project é uma ferramenta de gerenciamento de projetos, não um software de criação de projetos, assim como o Microsoft Word é um editor de textos, e não um software de criação de textos. Aqui, entendemos criação como o ato de fazer objetos surgirem prontos, acabados e completos; como se fosse possível um livro "nascer" já pronto para ser publicado. Apesar de parecer infantil, um aviso como esse é importante, pois o Project nos ajuda a administrar, e até mesmo a descobrir erros e inconsistências no nosso planejamento, porém, o responsável pelo projeto é você. O programa nos ajuda a aplicar um método e a permanecer dentro dos parâmetros estabelecidos para um dado projeto, porém, o fundo prático do gerenciamento é de responsabilidade humana. Sem a elaboração de um método de trabalho, o planejamento diário, mesmo se for colocado em uma planilha muito bonita, ficará várias vezes atrasado, já que não existem diretrizes para execução do projeto, e nem para sua atualização. Um bom exemplo de projeto é o raciocínio que nos leva a fazer o backup dos dados que estão no nosso disco rígido: existe um fim a ser alcançado, salvaguardar seu trabalho e poder recuperá-lo em caso de problemas. Esse fim, por sua vez, está atrelado a outros objetivos: guardar todos os dados necessários, de maneira rápida, ou de preferência automatizada, de maneira que eles possam ser facilmente recuperados. Para atingirmos esses objetivos é necessário estabelecer diretrizes (o backup será realizado diariamente? Em CD-ROM? Têm de ser duplicados na mesma hora? Uma cópia fica trancada na última gaveta da escrivaninha?), e, juntamente com elas, definir o conjunto de ferramentas que será utilizado para a elaboração de todo o projeto. Por fim, a utilização dessas ferramentas passa pelo levantamento das funções de cada uma delas, bem como pela distribuição de cada ferramenta ao seu responsável. Portanto, ao elaborar um método de trabalho, é importante estabelecer uma forma de distribuição do trabalho e dos meios utilizados em sua distribuição. Vejamos: Número de profissionais disponível; Tempo total disponível; Tempo individual (por profissional) disponível; Tempo individual (por etapa ou objetivo do projeto) disponível; Valor (custo) de cada profissional envolvido, por hora, por etapa e por projeto. Delineado o método do projeto, podemos aplicá-lo a sua construção; área em que o Project tem um papel prjmordial. Não se prenda a preciosismos técnicos nem a malabarismos matemáticos, ou de composição de pessoal. Veremos, mais adiante, que o Project é capaz de consertar várias dessas lacunas, bem como de realizar a consolidação de valores cronológicos e monetários. 15

16 Neste curso deveremos seguir uma estrutura simples, mas eficaz, de planejamento. Na figura abaixo, são apresentadas as etapas essenciais para que se possa elaborar o escopo do projeto no Project. Cada etapa abaixo será definida no software. Planejamento do Escopo Formatação Inicial do Project Definição das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa Montagem dos Custos da Equipe Planejamento dos Recursos Determinação do Tipo de Atividade Duração das Atividades Alocação dos Recursos Definição do Cronograma Salvar Linha de Base 16

17 4.2 MS Project A Interface Para iniciar o programa, dique em Iniciar > Programas > Microsoft Office > Microsoft Office Project (no nosso caso, a versão 2003 Professional). A figura a seguir nos mostra que a interface em muito lembra outras da família Office como o Excel e Outlook. Basicamente é composta por: Barra de Menu onde estão todas as funções para realizarmos um projeto; Barra de Ferramentas que providencia um rápido acesso para as tarefas mais comuns. Lembrando que como em outras ferramentas do Office, podemos também personalizá-lo. Por exemplo, clique com o botão direito na Barra de Ferramentas (onde não há um ícone) e será aberto um menu de contexto, por exemplo, podemos Clicar em Guia de Projeto; Janela do Plano de Projeto contém a visão do plano de projeto ativo, na borda esquerda temos o nome da visão que está sendo exibida no momento; Painel de Tarefas onde podemos encontrar rápidos atalhos para realizarmos determinadas funções dependendo do contexto e modo de visão e também onde temos a Ajuda do Project; Ajuda Ferramenta de Busca digite uma questão para que o Assistente o auxilie com o Office Online (é necessário conexão à web). 17

18 4.3 Modos de Exibição Principais Inicialmente, verificamos que o MS Project 2003 possui três formatos básicos para de exibir as informações. São eles: Gráficos representam graficamente as informações. São gráficos os modos de exibição Gráficos de Gantt, Diagrama de Rede, Gráfico de Recursos e Calendário. Planilhas - representam informações em linhas e colunas. Cada linha contém informações sobre uma tarefa ou recurso individual. Cada coluna contém um campo onde você insere informações específicas sobre tarefas ou recursos. (As colunas no Microsoft Project são, em geral, chamadas de campos.) Formulários representam informações em um formato semelhante a um formulário em papel. Eles mostram informações sobre apenas uma tarefa ou recurso de cada vez. Entretanto, há variadas formas de visualizar as informações de um projeto e nem sempre estas são sempre necessárias, no caso iremos estudar as formas de visualização que são essenciais para a elaboração e condução de projetos. Desta forma, os principais modos de exibição são: Gráfico de Gantt Planilha de Recursos; Gráfico de Recursos; Planilha de Uso do Recurso; Planilha de Uso da Tarefa; Diagrama de Rede. 18

19 4.3.1 Gráfico de Gantt Na elaboração e condução de projetos o Gráfico de Gantt é, sem dúvida, o mais utilizado e a mais importante visualização no Project. Ele é o padrão de visualização quando inicializamos o programa. O modo de exibição Gráfico de Gantt exibe as informações sobre as tarefas relativas ao seu projeto tanto como texto quanto como gráfico de barras. Todas as informações que são inseridas como texto são também exibidas no formato de gráfico de barras. As principais funções são: Criar e editar um projeto inserindo tarefas e durações de tarefas; Estabelecer relações seqüenciais entre suas tarefas; Atribuir pessoal e outros recursos às tarefas; Controlar o andamento do seu projeto; Alterar as informações exibidas; Alterar as unidades de tempo que são exibidas; 19

20 4.3.2 Planilha de Recursos O modo de exibição Planilha de Recursos exibe as informações sobre cada recurso do Projeto. As principais funções são: Inserir e editar informações sobre recursos do projeto; Analisar o número de horas de trabalho atribuídas a cada recurso; Analisar os custos dos recursos; Definir o tipo de recurso (Recursos de Trabalho ou Recursos Materiais). 20

21 4.3.3 Gráfico de Recursos O modo de exibição Gráfico de recursos exibe graficamente as informações sobre a alocação, o trabalho ou o custo dos recursos ao longo do tempo. É possível analisar as informações sobre um recurso de cada vez, sobre recursos selecionados ou sobre um recurso e os recursos selecionados ao mesmo tempo. Ao exibir esses dois tipos de informações, você verá dois gráficos (um para o recurso individual e outro para os recursos selecionados) de modo que possa compará-los. As principais funções são: Ver quais recursos estão superalocados e a porcentagem de superalocação; Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar; Ver a porcentagem de capacidade em que cada recurso trabalha; Determinar quanto tempo um recurso tem disponível para trabalho adicional; Analisar os custos dos recursos. 21

22 4.3.4 Planilha de Uso do Recurso A Planilha de Uso do Recurso exibe os recursos do projeto com as tarefas atribuídas agrupadas abaixo deles. Ela relaciona cada recurso ao trabalho que eles terão que desempenhar no projeto. As principais funções são: Inserir e editar informações sobre as atribuições de tarefas de um recurso; Ver quais recursos estão superalocados e a porcentagem de superalocação; Distribuir as atribuições entre os recursos de maneira mais uniforme; Determinar quanto tempo cada recurso tem disponível para atribuições de trabalho adicionais; Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar em tarefas específicas; Analisar os custos do recurso em uma tarefa específica; Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa definindo delimitações do trabalho. 22

23 4.3.5 Planilha de Uso da Tarefa O modo de exibição Uso da tarefa exibe as tarefas do projeto com os recursos atribuídos agrupados abaixo delas. As principais funções são: Atribuir pessoas e outros recursos às tarefas; Inserir e editar informações sobre tarefas e recursos, como, por exemplo, trabalho, datas de início e de término, custo, alocação de trabalho e disponibilidade de trabalho; Distribuir as atribuições de tarefas de maneira mais uniforme entre os recursos. Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar em tarefas específicas; Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa definindo delimitações do trabalho; Dividir uma tarefa para que a sua segunda parte seja iniciada em uma data posterior. 23

24 4.3.6 Diagrama de Rede O Diagrama de Rede é um modo de visualização que mostra as dependências entre as tarefas do projeto como um gráfico de fluxo de rede. As tarefas são representadas por caixas ou nós e as dependências de tarefa são representadas por linhas que conectam as caixas. As principais funções são: Criar e ajustar a sua agenda; Vincular tarefas para especificar a seqüência das tarefas e determinar as datas de início e término; Mostrar graficamente tarefas concluídas, em andamento ou ainda não iniciadas; Atribuir pessoas e outros recursos (como um equipamento) a tarefas específicas. 24

25 4.4 Construindo uma Folha de Projetos Definição do Projeto Vamos dar início a uma folha de projetos com os recursos do assistente (Tarefas), localizado à esquerda da tela. Ou sejam vamos planejar as tarefas de nosso projeto. Caso não esteja visível, clique na Barra de Menu > Painel de tarefas. Caso o Painel de tarefas estiver na Ajuda do Project, clique 1 no Guia do Projeto, depois em Tarefas. 25

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