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1 MODELAGEM DE PROCESSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE WORKFLOW: UMA AVALIAÇÃO CRÍTICA André Valadares da Silva TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Aprovada por: Prof. Heitor Mansur Caulliraux, Dsc. Prof. Adriano Proença, Dsc. Prof. Francisco José de Castro Moura Duarte, Dsc. Profª. Maria José da Costa, Dsc. Prof. Antônio Juarez S.M. de Alencar, Dsc. RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL MARÇO DE 2001

2 SILVA, ANDRÉ VALADARES Modelagem de Processos para Implementação de Workflow: uma avaliação crítica [Rio de Janeiro] 2001 XII, 405 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ. M.Sc., Engenharia de Produção, 2001) Tese - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE 1. Modelagem de Processos 2. Workflow I. COPPE/UFRJ II. Título (série) ii

3 Resumo da Tese apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.) MODELAGEM DE PROCESSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE WORKFLOW: UMA AVALIAÇÃO CRÍTICA Orientador: Heitor Mansur Caulliraux Programa: Engenharia de Produção André Valadares da Silva Março/2001 Este trabalho apresenta os principais conceitos relacionados à Tecnologia de Workflow e à Modelagem de Processos de Negócio. Apresenta o trabalho desenvolvido pela Workflow Management Coallition (WFMC), entidade empenhada no desenvolvimento de padrões para a tecnologia de workflow, que desenvolveu um modelo de referência para os sistemas de workflow, e um Meta Modelo de processos, que descreve as informações mínimas que devem ser registradas para a modelagem de fluxos de trabalho. Em seguida, é apresentada uma análise da utilização de softwares de modelagem de processos para modelagem de workflow, tomando como base o software denominado ARIS Tool Set (IDS SCHEER AG). A partir dessa análise pode-se avaliar a capacidade desses softwares de permitir a modelagem de processos de acordo com o meta modelo proposto pela WFMC. O trabalho se conclui com a apresentação de um estudo de caso de modelagem de processos visando a implementação de um sistema de workflow utilizando o ARIS Tool Set. iii

4 Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.) ANALISYS ON MODELING BUSINESS PROCESSES TO IMPLEMENT Advisor: Heitor Mansur Caulliraux WORKFLOW SYSTEMS Department: Production Engineering André Valadares da Silva March/2001 This work presents the concepts behind Workflow Technology and Business Process Modeling. It presents the work of Workflow Management Coallition (WFMC), an entity engaged on developing patterns for the workflow technology, that built a reference model for workflow systems and a Process Meta Model, describing the basic information needed in order to workflow modeling. In addition, an analisys on business process modeling software is presented, based on software called ARIS Tool Set. From that analisys, the capacity for that kind of software to buid models according to the WFMC s meta model is evaluated. Concluding, its presented a case study on a business process modeling effort. The case study presents the aspects of process modeling for workflow implementation, according to the WFMC's meta model. iv

5 Agradecimentos: Agradeço ao Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) pelo apoio concedido, na forma da disponibilização de informações e autorização para divulgação dessas informações neste trabalho. A maioria das conclusões aqui apresentadas são resultado da experimentação dos conceitos com base no em um processo real dessa empresa. Agradeço também à IDS Scheer AG, pelo apoio concedido, na forma da disponibilização de seu software de modelagem de processos, ARIS Toolset para o desenvolvimento deste trabalho. A IDS tem contribuido significativamente para o desenvolvimento de pesquisas na área de modelagem de processo, através do estabelecimento de parcerias acadêmicas, através das quais a Universidade obtêm acesso a softwares para o desenvolvimento de aulas e estudos. v

6 ÍNDICE DO TEXTO 1 INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES INICIAIS VISÃO GERAL DA TESE PROCESSOS DE NEGÓCIO CONHECENDO A ORGANIZAÇÃO O CICLO DE VIDA DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO INTRODUÇÃO CAPTURA REENGENHARIA IMPLEMENTAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA INTRODUÇÃO À TECNOLOGIA DE WORKFLOW VISÃO GERAL, CARACTERÍSTICAS BÁSICAS E DEFINIÇÃO O DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA DE WORKFLOW TIPOS DE WORKFLOW ARQUITETURA DOS SISTEMAS DE WORKFLOW PADRONIZAÇÃO DA TECNOLOGIA DE WORKFLOW INTRODUÇÃO O MODELO DE REFERÊNCIA DO WFMC Ferramentas de definição de processos (process definition tools) Serviços de acionamento de workflows (workflow enactment services) Aplicações clientes (workflow client application) Aplicações iniciadas pelo workflow (Invoked Applications) Ferramentas de Administração e Monitoração (Administration and monitoring tools) INTEROPERABILIDADE ENTRE SISTEMAS DE WORKFLOW Processos encadeados Modelo hierárquico Modelo ponto-a-ponto Modelo paralelo de integração Interface de Programação de Aplicações para Workflow (Workflow Application Programing Interface - WAPI) CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE PADRONIZAÇÃO PARA A TECNOLOGIA DE WORKFLOW MODELAGEM DE PROCESSOS MODELAGEM DE NEGÓCIOS Introdução...56 vi

7 5.1.2 Arquiteturas de referência para modelagem de negócios Visão geral CIMOSA (Open Systems Architecture for CIM) GIM - GRAI Integrated Methodology PERA Purdue Enterprise Reference Architecture A ARQUITETURA PARA SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMAÇÃO ARIS As Vistas no ARIS Os Níveis no ARIS FERRAMENTAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS MODELAGEM DE PROCESSOS COM ARIS TOOL SET Vista de funções Diagrama de objetivos (Requirements Definition) Árvore de função (Requirements Definition) Diagrama de tipos de sistemas de aplicação (Application System Type Diagram - design specification) Diagrama de sistemas de aplicação (Application System Diagram - implementation description) A vista de dados Visão geral O modelo de entidades e relacionamentos (Requirements Definition) Vista de organização Visão geral Organograma (Requirements Definition) A vista de processos Cadeia de processos orientada por eventos (eepc - event driven process chain - Requirements Definition) Integrando as demais vistas através do eepc Diagrama de Direitos (Rights Diagram) Diagrama de Papeis (Role Diagram) A aplicação das vistas e modelos do ARIS no estudo de caso Personalização do ARIS Tool Set Easy filter Aris for MySAP.com Aris Simulation e Aris ABC Filter Balanced Score Card Filter Standard Filter Extended Standard Filter SAP Filter Entire Method Personalização do ARIS para o estudo de caso MODELAGEM DE PROCESSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE WORKFLOW UTILIZANDO ARIS TOOL SET AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS A NECESSIDADE DE UMA ABORDAGEM INTEGRADA vii

8 6.2 PRINCIPAIS ETAPAS PARA MODELAGEM DOS PROCESSOS Levantamento / estabelecimento dos objetivos da empresa Determinação dos processos alvo Entendimento inicial do processo Modelagem da vista de funções Modelagem da vista de organização Modelagem da vista de dados Modelagem da vista de controle WFMC e ARIS Tool Set (resumo) Definição de Workflow (Workflow type definition) Atividade (Activity) Papel (Role) Condições de Transição (Transition conditions) Dados relevantes para workflow (Workflow relevant data) Aplicações iniciadas pelo workflow (Invoked applications) ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO A Empresa A Equipe OBJETIVOS DO ESTUDO DE CASO METODOLOGIA FONTES DE INFORMAÇÃO PARA A CONSTRUÇÃO DO RELATÓRIO DO ESTUDO DE CASO DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DE LEVANTAMENTO DO PROCESSO DE SOLICITAÇÃO DE ACESSO AOS SISTEMAS DE TRANSMISSÃO PRINCIPAIS OBSERVAÇÕES SOBRE O LEVANTAMENTO DO PROCESSO DE SOLICITAÇÃO DE ACESSO AOS SISTEMAS DE TRANSMISSÃO ANÁLISE DOS MODELOS RESULTANTES DO LEVANTAMENTO CONCLUSÃO QUANTO AO ESTUDO DE CASO CONCLUSÃO REFERÊNCIA BIBLIOGRAFIA ANEXOS viii

9 ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1 - EXEMPLO DE PROCESSO DE NEGÓCIO E SUA RELAÇÃO COM DIVERSOS DEPARTAMENTOS...6 FIGURA 2 - CICLO DE VIDA DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO (GEORGAKOPOULOS & TSALGATIDOU, 1997)...9 FIGURA 3 - EXEMPLO DA INTEGRAÇÃO PROMOVIDA PELA TECNOLOGIA DE WORKFLOW...15 FIGURA 4 - TIPOS DE WORKFLOW (KOULOPOULOS, 1995)...23 FIGURA 5 - AS CINCO CAMADAS DA ARQUITETURA DE WORKFLOW (KOULOPOULOS, 1995)...27 FIGURA 6 - TIPOS DE ROTAS DE WORKFLOW (KOULOPOULOS, 1995)...28 FIGURA 7 - WORKFLOW REFERENCE MODEL (WFMC, 1995)...34 FIGURA 8 - PROCESS DEFINITION META MODEL (WFMC, 1995)...36 FIGURA 9 - QUATRO TIPO DE PROCESSOS (KOBIELUS, 1997)...39 FIGURA 10 - DIVERSAS FORMAS DE IMPLEMENTAÇÃO DAS WORKFLOW ENGINES (KOBIELUS, 1997)...43 FIGURA 11 - INTEGRAÇÃO ENTRE SISTEMAS DE WORKFLOW (KOBIELUS, 1997)...44 FIGURA 12 - CHAINED SERVICES MODEL (WFMC, 1995)...48 FIGURA 13 - NESTED SUBPROCESS MODEL (WFMC, 1995)...48 FIGURA 14 - PEER-TO-PEER MODEL (WFMC, 1995)...49 FIGURA 15 - PARALLEL SYNCRONISED MODEL (WFMC, 1995)...50 FIGURA 16 - MODELO DE INTEROPERABILIDADE ENTRE SISTEMAS DE WORKFLOW (WFMC, 1995)...50 FIGURA 17 - O CUBO CIMOSA (VERNADAT, 1995)...62 FIGURA 18 - NÍVEIS E VISÕES DA ARQUITETURA GIM (VERNADAT, 1995)...64 FIGURA 19 - REDEFINIÇÃO DA ARQUITETURA GIM (VERNADAT, 1995)...65 FIGURA 20 - REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ARQUITETURA PERA (VERNADAT, 1995)...67 FIGURA 21 - DIVISÃO DA CAMADA DE ESPECIFICAÇÃO (SPECIFICATION LAYER) EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E EQUIPAMENTOS DE MANUFATURA (VERNADAT, 1995)...68 FIGURA 22. VISÃO GERAL DA ARQUITETURA ARIS - THE ARIS HOUSE (SCHEER, 1998B)...69 FIGURA 23 - MODELO DE PROCESSO (ARIS METHODS, 2000)...72 FIGURA 24 - REPRESENTAÇÃO DO PROCESSO E AS DIVERSAS VISTAS (ARIS METHODS, 2000)...72 FIGURA 25 - NÍVEIS DE MODELAGEM SEGUNDO A ARQUITETURA ARIS (ARIS METHODS, 2000)...75 FIGURA 26 - ARIS PHASE MODEL (SCHEER, 1998A)...76 FIGURA 27 - ARIS PROCEDURAL MODEL (SCHEER, 1998A)...77 FIGURA 28 - ANÁLISE COMPARATIVA DE FERRAMENTAS DE MODELAGEM - GARTNER GROUP, AGOSTO DE FIGURA 29 - CLASSIFICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE MODELAGEM, BASEADA EM CAMEIRA & BASTOS (2000)...81 FIGURA 30 - REPRESENTAÇÃO DE FUNÇÃO NO ARIS TOOL SET...83 FIGURA 31 - REPRESENTAÇÃO DE OBJETIVO NO ARIS TOOL SET...84 FIGURA 32 - REPRESENTAÇÃO DE FATOR DE SUCESSO NO ARIS TOOL SET...84 FIGURA 33 - EXEMPLO DE DIAGRAMA DE OBJETIVOS (SCHEER, 1998B)...84 FIGURA 34 - EXEMPLO DE ÁRVORE DE FUNÇÃO (ARIS METHODS, 2000)...86 ix

10 FIGURA 35 - DECOMPOSIÇÃO DE FUNÇÃO ORIENTADA POR PROCESSO (ARIS METHODS, 2000)...87 FIGURA 36 - DECOMPOSIÇÃO DE FUNÇÃO ORIENTADA AO PROCESSAMENTO DE UM OBJETO (ARIS METHODS, 2000)...88 FIGURA 37 - DECOMPOSIÇÃO DE FUNÇÃO ORIENTADA A EXECUÇÃO DE DETERMINADA OPERAÇÃO (ARIS METHODS, 2000)...89 FIGURA 38 - REPRESENTAÇÃO DE APPLICATION SYSTEM TYPE NO ARIS TOOL SET...90 FIGURA 39 - REPRESENTAÇÃO DE MODULE TYPE NO ARIS TOOL SET...91 FIGURA 40 - REPRESENTAÇÃO DE IT FUNCTION TYPE NO ARIS TOOL SET...91 FIGURA 41 - EXEMPLO DE UM APPLICATION SYSTEM TYPE DIAGRAM (ARIS METHODS, 2000)...92 FIGURA 42 - EXEMPLO DO OBJETO APPLICATION SYSTEM DO ARIS TOOL SET...93 FIGURA 43 - EXEMPLO DO OBJETO MODULE NO ARIS TOOL SET...93 FIGURA 44 - EXEMPLO DE APPLICATION SYSTEM DIAGRAM (ARIS METHODS, 2000)...93 FIGURA 45 - REPRESENTAÇÃO DE UM CLUSTER DE DADOS MACRO NO ARIS TOOL SET...95 FIGURA 46 - EXEMPLO DE DADOS DE ALTO NÍVEL UTILIZANDO CLUSTERS DE DADOS (SCHEER, 1998B)...95 FIGURA 47 - RELACIONAMENTO ENTRE DOIS OBJETOS COMPLEXOS DE DADOS (CLUSTERS)...96 FIGURA 48 - DETALHAMENTO DO OBJETO "CUSTOMER" EM UM EERM...96 FIGURA 49 - DETALHAMENTO DO OBJETO COMPOSTO "ORDER" EM UM EERM...97 FIGURA 50 - REPRESENTAÇÃO DE UM RELACIONAMENTO ENTRE DUAS ENTIDADES NO ARIS TOOL SET (ARIS METHODS, 2000)...98 FIGURA 51 - EXEMPLO DE ERM DESENVOLVIDO COM O ARIS TOOL SET...99 FIGURA 52 - EXEMPLO DE CARDINALIDADES ENTRE ENTIDADES NO MER (REPRESENTAÇÃO SIMPLIFICADA) FIGURA 53 - EXEMPLO DE CARDINALIDADES ENTRE ENTIDADES NO MER (REPRESENTAÇÃO TRADICIONAL) FIGURA 54 - REPRESENTAÇÃO DE UNIDADE ORGANIZACIONAL NO ARIS TOOL SET FIGURA 55 - OUTRA FORMA DE REPRESENTAR UNIDADE ORGANIZACIONAL NO ARIS TOOL SET FIGURA 56 - REPRESENTAÇÃO DE POSITION NO ARIS TOOL SET FIGURA 57 - REPRESENTAÇÃO DE PERSON NO ARIS TOOL SET FIGURA 58 - REPRESENTAÇÃO DE PERSON TYPE NO ARIS TOOL SET FIGURA 59 - EXEMPLO DE ORGANOGRAMA CONTENDO UMA ESTRUTURA DE DEPARTAMENTOS FIGURA 60 - EXEMPLO DE ORGANOGRAMA CONTENDO REPRESENTAÇÕES DE CARGOS E PESSOAS FIGURA 61 - EXEMPLO DE ORGANOGRAMA COM A UTILIZAÇÃO DO OBJETO PERSON TYPE REPRESENTANDO PAPÉIS ASSUMIDOS PELOS PROFISSIONAIS NA EMPRESA FIGURA 62 - REPRESENTAÇÃO DE UM EVENTO NO ARIS TOOL SET FIGURA 63 - EXEMPLO DE PROCESSO DE NEGÓCIO SIMPLIFICADO, UTILIZANDO A FERRAMENTA ARIS TOOL SET FIGURA 64 - EXEMPLO DE PROCESSO UTILIZANDO CONECTORES LÓGICOS (ARIS METHODS, 2000) FIGURA 65 - OPERADOR AND PARA EVENTOS CRIANDO FUNÇÕES FIGURA 66 - OPERADOR OR PARA EVENTOS CRIANDO FUNÇÕES FIGURA 67 - OPERADOR XOR PARA EVENTOS CRIANDO FUNÇÕES x

11 FIGURA 68 - OPERADOR AND PARA EVENTOS CRIADOS POR FUNÇÕES FIGURA 69 - OPERADOR OR PARA EVENTOS CRIADOS POR FUNÇÕES FIGURA 70 - OPERADOR XOR PARA EVENTOS CRIADOS POR FUNÇÕES FIGURA 71 - OPERADOR AND PARA FUNÇÕES CRIANDO EVENTOS FIGURA 72 - OPERADOR OR PARA FUNÇÕES CRIANDO EVENTOS FIGURA 73 - OPERADOR XOR PARA FUNÇÕES CRIANDO EVENTOS FIGURA 74 - OPERADOR AND PARA FUNÇÕES CRIADAS POR EVENTOS FIGURA 75 - ALGUMAS DAS CONEXÕES POSSÍVEIS ENTRE UNIDADE ORGANIZACIONAL E FUNÇÃO FIGURA 76 - REPRESENTAÇÃO DE UM DOCUMENTO (INFORMATION CARRIER) NO ARIS TOOL SET FIGURA 77 - REPRESENTAÇÃO DE CLUSTER DE DADOS NO ARIS TOOL SET FIGURA 78 - EXEMPLO DE UMA ATIVIDADE EM UM EEPC UTILIZANDO UM DOCUMENTO DESCRITO POR UM CLUSTER DE DADOS FIGURA 79 - EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DO RIGHTS DIAGRAM NO ARIS TOOL SET FIGURA 80 - DESCRIÇÃO DOS DIREITOS DE ACESSO DE UMA CONEXÃO ENTRE UNIDADE ORGANIZACIONAL E UM CLUSTER DE DADOS NO RIGHTS DIAGRAM FIGURA 81 - REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO OBJETO KNOWLEDGE CATEGORY NO ARIS TOOL SET FIGURA 82 - REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO OBJETO AUTORIZATION CONDITION NO ARIS TOOL SET FIGURA 83 - ROLE DIAGRAM (ARIS METHODS, 2000) FIGURA 84 - MODELOS DISPONÍVEIS NA VISTA DE PROCESSOS COM A APLICAÇÃO DO EASY FILTER FIGURA 85 - ALGUNS DOS MODELOS DISPONÍVEIS NA VISTA DE PROCESSOS DO ARIS COM A APLICAÇÃO DO FILTRO ENTIRE METHOD FIGURA 86 - PROCESSO DE MODELAGEM DE NEGÓCIOS PROPOSTO POR VERNADAT (1995) FIGURA 87 - PROPOSTA DE MÉTODO DE MODELAGEM DE PROCESSOS FIGURA 88 - MODELO INICIAL DO PROCESSO DE REQUISIÇÃO DE REEMBOLSO FIGURA 89 - PROCESSO DE REQUISIÇÃO DE REEMBOLSO. REPRESENTAÇÃO PRELIMINAR APÓS REFINAMENTO FIGURA 90 - APPLICATION SYSTEM TYPE DIAGRAM PARA O SUBSISTEMA DE TESOURARIA APRESENTADO NO PROCESSO DE REQUISIÇÃO DE REEMBOLSO FIGURA 91 - ORGANOGRAMA DA GERÊNCIA FINANCEIRA, RESPONSÁVEL PELO PROCESSO DE REQUISIÇÃO DE REEMBOLSO FIGURA 92 - MODELO DE DADOS (EERM) QUE DESCREVE O DOCUMENTO NF, REPRESENTADO NO PROCESSO DE REQUISIÇÃO DE REEMBOLSO FIGURA 93 - PROCESSO DE REQUISIÇÃO DE REEMBOLSO NA VERSÃO FINAL FIGURA 94 - RIGHTS DIAGRAM PARA O PROCESSO DE REQUISIÇÃO DE REEMBOLSO FIGURA 95 - ROLE DIAGRAM PARA O PROCESSO DE REQUISIÇÃO DE REEMBOLSO FIGURA 96 - REVISÃO DO META MODELO PARA WORKFLOW PROPOSTO PELO WFMC xi

12 ÍNDICE DE QUADROS QUADRO 1 - TABELA PARA COMPARAÇÃO DOS TIPOS DE WORKFLOW (CRUZ, 1998, KOBIELUS, 1997).25 QUADRO 2 - RESUMO DOS COMPONENTES DO MODELO DE REFERÊNCIA PROPOSTO PELO WFMC...52 QUADRO 3 - RESUMO DOS COMPONENTES DO MODELO DE REFERÊNCIA PROPOSTO PELO WFMC (CONT.)..53 QUADRO 4 - RESUMO DOS COMPONENTES DO MODELO DE REFERÊNCIA PROPOSTO PELO WFMC (CONT.)..54 QUADRO 5 - RESUMO DOS OBJETOS PROPOSTOS PELO WFMC PARA CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE WORKFLOW EM SEU META MODELO...55 QUADRO 6 - PRINCIPAIS OBJETOS UTILIZADOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM EERM...98 QUADRO 7 - RESUMO DOS MODELOS APRESENTADOS PARA A MODELAGEM DE WORKFLOW UTILIZANDO O ARIS TOOL SET QUADRO 8 - RESUMO DOS MODELOS APRESENTADOS PARA A MODELAGEM DE WORKFLOW UTILIZANDO O ARIS TOOL SET (CONT.) QUADRO 9 - RESUMO DOS MODELOS APRESENTADOS PARA A MODELAGEM DE WORKFLOW UTILIZANDO O ARIS TOOL SET (CONT.) QUADRO 10 - RESUMO DOS MODELOS APRESENTADOS PARA A MODELAGEM DE WORKFLOW UTILIZANDO O ARIS TOOL SET (CONT.) QUADROS 11 - ATRIBUTOS DO OBJETO WORKFLOW DEFINITION E SEUS EQUIVALENTES NO ARIS TOOL SET QUADRO 12 - ATRIBUTOS DO OBJETO WORKFLOW DEFINITION E SEUS EQUIVALENTES NO ARIS TOOL SET (CONT.) QUADRO 13 - ATRIBUTOS DO OBJETO WORKFLOW DEFINITION E SEUS EQUIVALENTES NO ARIS TOOL SET (CONT.) QUADRO 14 - ATRIBUTOS DO OBJETO ACTIVITY E SEUS EQUIVALENTES NO ARIS TOOL SET QUADRO 15 - ATRIBUTOS DO OBJETO ROLE E SEUS EQUIVALENTES NO ARIS TOOL SET QUADRO 16 - ATRIBUTOS DO OBJETO TRANSITION CONDITIONS E SEUS EQUIVALENTES NO ARIS TOOL SET QUADRO 17 - ATRIBUTOS DO OBJETO WORKFLOW RELEVANT DATA E SEUS EQUIVALENTES NO ARIS TOOL SET QUADRO 18 - ATRIBUTOS DO OBJETO INVOKED APPLICATIONS E SEUS EQUIVALENTES NO ARIS TOOL SET 160 QUADRO 19 - RESUMO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES PARA REALIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO xii

13 1 Introdução 1.1 Considerações iniciais Está acontecendo uma revolução na forma de fazer negócios e competir nos mercados de hoje. É fácil comprovar essa afirmação através da leitura de jornais e revistas especializados em negócios e administração e através de estudos de casos apresentados nos livros que abordam negócios, sistemas de informação, administração etc. Empresas tradicionais têm modificado radicalmente sua maneira de atuar no mercado, utilizando-se de estratégias de marketing mais agressivas, reduzindo o ciclo de vida de seus principais produtos, aumentando a velocidade de produção em suas fábricas (geralmente através da reconfiguração de seus processos de fabricação, e não com a aquisição de novas máquinas e contratação de novos empregados, como se fazia antigamente), e se esforçando cada vez mais para atender da melhor maneira possível as necessidades de seus clientes, para citar alguns exemplos. Existe hoje uma miríade de autores, com as mais diversas formações, escrevendo sobre essas transformações, suas origens, suas conseqüências etc. Conforme DAVENPORT (1994), um dos principais motivadores para essas transformações é a Tecnologia da Informação. Também como desdobramento desta, a utilização comercial da Internet também tem levado ao surgimento de equipamentos e softwares cada vez mais poderosos, criando novas aplicações para a otimização dos processos de negócio. Pode-se verificar o incremento sistemático da capacidade de processamento dos microcomputadores (que se tornam cada vez mais poderosos, ao passo em que diminuem de tamanho); as unidades de armazenamento de dados têm se tornado cada vez mais eficientes, armazenando uma quantidade cada vez maior de informações, e reduzindo o tempo necessário para recuperá-las e disponibilizá-las para o usuário; sistemas de bancos de dados garantem a consistência dos dados, enquanto sistemas de Datawarehouse e Datamining transformam esses dados em informações, gerando análises que permitem à organização conhecer melhor as necessidades de seus clientes; as empresas, por sua vez, ajustam suas operações para atender essas necessidades em tempo recorde, lutando para conseguir a fidelidade desses clientes; os clientes passam a dispor de um poder de barganha cada vez maior, tornando-se mais 1

14 exigentes e aprimorando sua capacidade de identificar as ofertas de produtos e serviços que melhor atendam suas expectativas. Na mesma linha, está ocorrendo uma revolução no campo das telecomunicações, onde o conceito de conectividade há muito se tornou realidade. Redes de computadores, que antes se limitavam às fronteiras impostas pelos prédios onde se instalavam as empresas, hoje já não reconhecem limites; uma empresa pode executar uma análise (on line) da evolução de vendas de todas as suas filiais, espalhadas por todo o país, acessando seus bancos de dados distribuídos, a partir de um microcomputador na matriz; equipes de vendedores são capazes de armazenar em seus notebooks, através de uma conexão utilizando telefones celulares, os dados das campanhas de vendas para o dia que se inicia; da mesma forma as ordens de vendas geradas em um determinado dia são transferidas para a rede da empresa, atualizando automaticamente a situação das bases de dados em todas as filiais. Ligado a todo esse avanço, pode-se acompanhar hoje o crescimento vertiginoso da Internet como plataforma, e até ambiente, para a realização de negócios, sejam de compra e venda de mercadorias, conhecido como e-commerce, seja a realização de negócios entre empresas, chamado de business-to-business (B2B). As tecnologias relacionadas à execução de aplicações via WEB têm se sofisticado cada vez mais, permitindo a realização de negócios cada vez mais complexos, aumentando a colaboração entre empresas e contribuindo para a extensão do controle dos processos de negócios para além das fronteiras das organizações. Todo esse poder trazido pela evolução da tecnologia tem aumentado vertiginosamente a velocidade de circulação da informação e do conhecimento, que por sua vez têm sido destacados entre os ativos mais importantes para as organizações atuais. Em função disso surgem novos conceitos, como Gerência do Conhecimento e Capital Intelectual, que também se tornam viáveis com o apoio da tecnologia da informação. Dentre os conceitos e sistemas que surgem como conseqüência do referido desenvolvimento da tecnologia da informação, o principal é a popularização dos sistemas de workflow. Conforme apresentado por KOULOPOULOS (1995), um sistema de workflow é uma ferramenta que permite a análise pró-ativa, compactação e automação de tarefas e atividades intensivas em informação. Assim, conforme se pode observar a partir da definição, sistemas de workflow muito podem contribuir para a otimização das atividades em uma empresa. Essa ferramenta consiste em um sistema de 2

15 software, que se baseia no conceito conhecido como processo de negócio para otimização destas atividades. 1.2 Visão geral da tese Este trabalho de tese se inicia com a apresentação do conceito de Ciclo de Vida dos Processos de Negócio, apresentando a base para uma visão de processos, requisito essencial para o sucesso no desenvolvimento de um ambiente de workflow. Em seguida apresenta-se uma introdução à tecnologia de workflow, apresentando as principais abordagens para classificação dos vários sistemas disponíveis no mercado, assim como as principais características de um sistema de workflow. Nesta parte do trabalho também serão apresentados os principais componentes de um sistema de workflow, segundo uma visão de camadas lógicas, apresentada por KOULOPOULOS (1995). Na sequência, será apresentado o trabalho da principal organização de padronização da tecnologia de workflow, a Workflow Management Coallition (WFMC), que desenvolveu um modelo de referência, com o objetivo de unificar a terminologia e propor um padrão para a integração entre os diversos componentes dos sistemas de workflow, além de propor a integração entre sistemas de workflow de diferentes fornecedores. Este capítulo é de grande importância por fornecer a base para o objetivo deste trabalho de tese, que é o de propor um método de modelagem de processos para implementação de workflow, utilizando uma ferramenta de modelagem de processos de âmbito geral. O capítulo seguinte analisa em profundidade o tópico Modelagem de Processos, iniciando com uma visão das principais arquiteturas desenvolvidas para a modelagem de empresas, desenvolvendo uma análise dos principais softwares de modelagem de processos disponíveis no mercado e concluindo com um estudo mais profundo da modelagem de processos com a utilização de um dos softwares analisados. Com base nos conceitos e informações apresentadas até então, será apresentada a modelagem de processos para implementação de sistemas de workflow utilizando uma ferramenta de modelagem de processos. Será apresentada a necessidade de uma abordagem integrada para a modelagem de workflows, discutindo a questão da utilização das ferramentas de modelagem embutidas em sistemas de workflow, e a utilização de ferramentas de modelagem de processos de âmbito geral e integração com os sistemas de workflow. 3

16 Neste ponto serão apresentadas as características das ferramentas de modelagem de processos que poderão permitir a modelagem de processos de acordo com a proposta do WFMC. Para tal será utilizada como base uma ferramenta de modelagem específica, a partir da qual se possa generalizar as observações apresentadas. Este trabalho de tese é concluído com a apresentação de um estudo de caso, baseado em um projeto de modelagem de processos, visando exatamente a implementação de um sistema de workflow. Ao final é apresentada a conclusão do trabalho. Além de uma descrição completa do estudo de caso no penúltimo capítulo da tese, o mesmo será mencionado e referenciado em vários pontos chave durante todo o texto, quando a experiência adquirida durante a participação no projeto puder agregar valor ao assunto em voga. 1.3 Processos de Negócio Conhecendo a Organização Naturalmente a tecnologia da informação, por si só, não é capaz de levar uma empresa a uma situação de vantagem competitiva. A tecnologia é apenas uma ferramenta, que pode ser melhor ou pior empregada, podendo ser habilitadora para que se alcance o objetivo maior da organização. Consultando a imprensa especializada pode-se encontrar uma série de casos de sucesso (SCAGLIA, 1999, SAYON, 2001, PENTEADO, 2000), versando sobre empresas que obtiveram ótimos resultados com a aplicação da tecnologia da informação (p. ex. implantação de Sistemas Integrados de Gestão). Mas também existem muitos casos de insucesso, que não costumam ser divulgados por diversos motivos. Infelizmente parece que esses casos de insucesso são mais freqüentes do que a maioria dos executivos imagina. KOBIELUS (1997), parafraseando Michael Borrus, da equipe de economia internacional de Berkeley, disse que Simplesmente não basta gastar dinheiro com tecnologias novas, se vai utilizá-las da maneira antiga. Eu suspeito que, para cada companhia utilizando computadores da maneira correta, existe outra utilizando-os da maneira errada. Um dos motivos para a má aplicação da tecnologia da informação está relacionado ao conceito conhecido como Processo de Negócio. De acordo com DAVENPORT (1994) Um processo é uma ordenação de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de 4

17 entradas e saídas. Um exemplo tradicional de processo de negócio em uma empresa de manufatura é o processo de atendimento de um pedido: Um cliente entra em contato com uma empresa e, junto a um funcionário de vendas, faz a solicitação de determinado produto, na quantidade e com a configuração adequada às suas necessidades. O responsável pelo atendimento a esse cliente se encarrega de obter todas as informações necessárias para validação do pedido. Verificadas as informações e confirmado o pedido, este é encaminhado para o setor financeiro, onde será verificada a situação de crédito do cliente. Aprovado o pedido quanto ao crédito, este então é enviado para o setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) onde, juntamente com diversos outros pedidos, terá sua produção programada, respeitando as diversas restrições do sistema produtivo da empresa (disponibilidade de materiais, prioridade do pedido, capacidade das máquinas etc.). A programação de produção do pedido é então enviada para o chão de fábrica. Depois de produzido (lembrando que a produção do bem para atendimento ao pedido, que aqui é tratada como uma atividade, também se constitui em um processo), o produto é encaminhado para o setor de expedição, ao mesmo tempo em que o pedido volta para o setor financeiro, desta vez para emissão da nota fiscal e para o faturamento. Juntamente com a fatura e a nota fiscal, o produto é então enviado para o cliente. 5

18 Cliente Vendas Finanças PCP po de Produção Integrada / COPPE & Poli / UFRJ - Enviar Pedido Receber e Validar Dados do Pedido Ve rificar Crédito do Cliente Programar Produção Produção Fábrica Figura 1 - Exemplo de Processo de Negócio e sua Relação com Diversos Departamentos 6 Faturar e Emitir NF Faturamento Em pacotar Produto Expedição Enviar Produto e NF Expedição

19 Uma das características que pode ser observada no processo acima descrito (figura 1), é a quantidade de departamentos envolvidos. Vendas, Finanças, PCP, Fábrica e Expedição. Todos esses setores contribuem de alguma forma para o atendimento do pedido do cliente. Acontece que existem vários outros processos nos quais esses e outros departamentos estão envolvidos. O conjunto de processos nos quais um departamento está envolvido geralmente determina o conjunto de atividades sob sua responsabilidade. O que acontece na maioria dos casos é que esses departamentos, ou os funcionários da empresa, só enxergam o conjunto de atividades que está sob sua responsabilidade, sem no entanto guardar a visão dos processos nos quais se inserem essas atividades. Essa visão localizada é uma das principais causas para os problemas da organização (p. ex. consumo de recursos em atividades que não agregam valor para os processos críticos da empresa, falta de foco nos objetivos, queda na qualidade dos serviços prestados etc.). Apesar de muitas empresas não tomarem conhecimento desse fato, a verdade é que os processos de negócio existem de qualquer forma em uma organização. A questão é se esses processos estão sendo adequadamente gerenciados. É preciso verificar se a empresa conhece seus processos chaves (p. ex. aqueles que exercem maior impacto sobre o cliente, como faturamento), se sua estrutura organizacional privilegia o funcionamento desses processos em primeiro lugar e se a estrutura de sistemas de informação está adequada para esses processos. Muitas outras questões precisam ser tratadas, no sentido de otimizar os processos da empresa, tornando-os mais rápidos e eficazes. No que tange a estrutura organizacional, pode-se verificar que as empresas se organizam, tradicionalmente, em torno de suas unidades funcionais. De acordo com RUMMLER & BRACHE (1995), essa estruturação funcional contribui para o não gerenciamento dos processos, na medida em que leva os funcionários a enxergar unicamente seus próprios departamentos. Empresas que se organizam dessa maneira costumam dividir seus orçamentos entre as unidades funcionais, fornecendo a fatia maior do bolo para aquelas consideradas estratégicas para a empresa, ou para aquelas com maior índice de produtividade. Organizações estruturadas desta forma costumam se utilizar de indicadores de desempenho funcionais, que avaliam cada área no desempenho de suas atividades, custos etc. este tipo de política leva os funcionários a uma busca de otimizações locais, na tentativa de tornar suas unidades mais eficientes, com menos dispêndios etc. O que acontece na maioria das vezes é que a busca desses ótimos locais leva a uma perda de efetividade global. O setor de Marketing e Vendas pode alcançar com louvor seus objetivos e se tornar 7

20 a unidade mais efetiva da organização, vendendo incansavelmente os produtos sob sua responsabilidade. Se esses produtos não puderem ser entregues na data prometida, ou se não puderem ser projetados adequadamente, isso não é problema de Marketing e Vendas, mas da Produção ou Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Vendas fez o seu trabalho. P&D pode projetar produtos muito sofisticados e ergonômicos. Se o mercado não estiver interessado e eles não puderem ser vendidos, ou se sua fabricação for caríssima, inviabilizando a competitividade do produto, isso é problema de Vendas e da Produção. O que observa-se no trecho transcrito acima, é apenas um exemplo dos problemas advindos da estruturação funcional na gerência das organizações. É preciso reconhecer a existência dos processos de negócio por trás das unidades funcionais da organização, e direcionar esforços para a otimização de cada um desses processos, e não dos departamentos. 8

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