A Indústria do Vestuário: Procedimentos Básicos na Terceirização da Costura. Adilson da Silva (FURB)

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1 A Indústria do Vestuário: Procedimentos Básicos na Terceirização da Costura Adilson da Silva (FURB) Resumo As indústrias do vestuário vêm utilizando como estratégia a terceirização, principalmente a costura como forma de diminuir os custos e flexibilizar a produção. As literaturas apontam que a fragmentação do processo produtivo é muito comum neste setor, pois permite a dispersão geográfica, mobilidade das atividades, redução dos custos, mas contribui para a precarização do trabalho. No entanto, percebe-se a ausência de abordagens sobre como estas indústrias selecionam as empresas terceirizadas e quais os critérios para avaliar a qualidade dos serviços prestados. Assim, este artigo tem como objetivo verificar como se desenvolve as etapas da terceirização e a partir dos resultados obtidos contribuir com um procedimento que possa ser replicado como mecanismo de melhoria da qualidade e da produtividade. Utilizouse o estudo de caso e o objeto da pesquisa uma indústria que utiliza 48 prestadoras de serviços (facções) para terceirizar 100% da sua produção. Embora a indústria estudada não apresentar procedimentos sistematizados para selecionar, medir e avaliar o nível da qualidade dos serviços prestados pelas facções, este artigo apresenta a partir dos requisitos dos clientes desta empresa um procedimento para cadastrar, selecionar e medir o nível da qualidade dos serviços prestados. Estes procedimentos foram aplicados e se mostraram favoráveis à melhoria da qualidade e da produtividade. Palavras-chave: Indústria do vestuário; Terceirização; Costura; Qualidade e produtividade. Abstract The clothing industries have been using a strategy of outsourcing, especially the stitching as a way to reduce costs and ease production. The literature suggest that the fragmentation of the production process is very common in this sector because it allows the geographical dispersion, mobility activities, reducing costs, but contributes to job insecurity. However, notice the lack of approaches about how these industries select the contractors and the criteria for assessing the quality of services provided. Therefore, this article aims to examine how to develop the steps of outsourcing and from results contribute to a procedure that can be replicated as a mechanism for improving quality and productivity. We used the case study and the object of a research industry that uses 48 service providers (factions) to outsource 100% of its production. Though the industry study does not present systematic procedures for selecting, measuring and evaluating the quality level of services provided by the factions, this article presents from the requirements of the customers of this company to register a procedure, select and measure the quality of services provided. These procedures were implemented and are in favor of improving the quality and productivity. Keywords: Clothing industry; Outsourcing; Sewing; Quality and Productivity.

2 1. Introdução Desde o tempo do império, a indústria têxtil brasileira passou por várias fases, tanto de crescimento, de estabilidade e de retração, mas foi com a abertura do mercado internacional que o setor sofreu maior impacto. Este fator provocou o encerramento das atividades de muitas empresas que não estavam preparadas para competir neste novo cenário. Felizmente o encerramento destas empresas não significou redução da produção têxtil, pois as que permaneceram, acabaram compensando a capacidade perdida. Atualmente, segundo o Iemi (2007), no Brasil as indústrias têxteis e do vestuário são responsáveis por 5,2% do faturamento total da indústria de transformação e por 17,3% do total dos empregos. Diante da intensificação da concorrência, Slack et al (1997) expõe que as indústrias precisam buscar formas de baixar seus custos para se manterem no mercado e também para conquistar novos clientes. Para isto, é necessário adotar múltiplos objetivos como a melhoria da qualidade, flexibilidade, alta produtividade, rapidez e pontualidade. Neste contexto, a indústria do vestuário tem buscado na terceirização a forma para alcançar estes objetivos. Embora a prática da terceirização não seja nova, pois desde o século XIX já se destinava parte do processo produtivo a outras empresas na forma de subcontratação, conhecido como putting out. Tradicionalmente as indústrias de confecção e de calçados são as que muito se utilizam desta prática, mas, outros segmentos também vêm adotando, principalmente as indústrias de médio e grande porte. Esta adoção como estratégia tem crescido e consequentemente recebido críticas por vários autores. Neste contexto, Cruz-Moreira (2003) aponta que a terceirização é uma forma que permite às empresas fragmentar as etapas do processo produtivo com total dispersão geográfica. Esta mobilidade das atividades produtivas possibilita a divisão do trabalho e consequentemente dos lucros de forma muito desigual. Bastos (1993) complementa que a subcontratação tornou-se um procedimento que visa contornar as obrigações tributárias e trabalhistas de forma a reduzir os encargos sociais, o que leva a uma informalização e precarização das relações de produção das empresas entre si e entre os trabalhadores. Segundo Amorim (2003), quando a terceirização é de caráter predatório e está voltada para a redução dos custos e a transferência deste para os terceiros, então esta forma precariza as condições do trabalho, de saúde, contribui para a redução dos salários, dos benefícios, além de exigir alto ritmo de trabalho. Para esta autora, no Brasil as pesquisas têm buscado o entendimento da terceirização e é possível dizer que existem duas modalidades, uma que foca somente a redução dos custos e outra que está relacionada com a transferência de tecnologia à empresa subcontratada em benefício da qualidade, produtividade e de competitividade. Sabe-se que o setor do vestuário e de calçados são setores industriais bem globalizados e permite facilmente a criação das peças num determinado país, mas poderá ter suas partes componentes fabricadas em outro. A costura é um setor que exige poucos investimentos em maquinário, mas é um dos setores industriais que mais utiliza a mão de obra e esta condição pode ser considerada um dos gargalos de todo o processo produtivo. A baixa

3 exigência com relação à escolarização e qualificação dessa mão de obra é mínima, favorecendo o deslocamento espacial das unidades produtivas para lugares mais pobres. No entanto, a terceirização da costura é muito utilizada pela grande maioria das indústrias, mas muito pouco se têm publicado sobre a qualidade dos serviços prestados e quais são critérios e procedimentos para selecionar as empresas terceirizadas, já que a qualidade da costura interfere diretamente nas características do produto. Assim, este artigo, através do estudo de caso tem como objetivo verificar quais os critérios adotados pela empresa para selecionar a prestadora de serviços (facção) e quais os procedimentos adotados para avaliar a qualidade dos serviços destas facções. A partir dos resultados obtidos pretende-se estabelecer um procedimento para que possa ser replicado a outras empresas como mecanismo de ganho de qualidade e produtividade já que não se encontrou na literatura nada semelhante. 2. Procedimentos metodológicos Esta pesquisa utilizará o estudo de caso que Goode (1979) define como sendo um meio de organizar os dados, preservando o objeto estudado e o seu caráter unitário. Na concepção de Lüdke (1986), o estudo de caso deve ser bem delimitado e Hartley (1994) complementa que deve ser uma investigação detalhada podendo envolver uma ou mais organizações de forma a fornecer uma análise do assunto e dos processos envolvidos no fenômeno que se pretende estudar. Para Godoy (1995) e Merrian (1998) esta é forma de estudar o fenômeno que consiste em levantar informações a partir de conhecimentos e pressupostos do pesquisador embasados em bibliografia sobre os conceitos teóricos. Optou-se por delimitar a pesquisa através da seleção proposital de uma única empresa que utiliza 100% a terceirização da costura. Esta decisão parte da premissa que a empresa que terceiriza toda a costura deve ter procedimentos bem definidos para selecionar a prestadora do serviço, bem como, mecanismos para avaliar a qualidade do serviço prestado. O processo inicial foi através de uma entrevista com o presidente da empresa para conhecer a estrutura organizacional e entender a sistemática da terceirização utilizada pela empresa, bem como conhecer o pessoal envolvido. Através dos dados obtidos se formulou as ações necessárias para a execução do trabalho conforme descrito na seção 4.3. Os dados foram coletados no período de fevereiro a junho de 2009 e organizados por categoria para facilitar o entendimento e permitir visualizar os índices de incidência para estabelecer as ações corretivas prioritárias. Para auxiliar os cálculos se utilizou uma planilha eletrônica. 3. Referencial teórico 3.1 Gerenciamento da qualidade

4 Brocka e Brocka (1994) define o gerenciamento da qualidade total (TQM- total quality management) como sendo uma filosofia para melhorar de forma contínua a produtividade em todas as áreas funcionais, combinando técnicas de administração, esforços em melhorias e inovações para aperfeiçoar continuamente todos os processos. Para os mesmos autores não se pode falar em gerenciamento da qualidade sem fazer menção a Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e Joseph M. Juran, que proporcionaram todo o avanço da relação qualidade e produtividade para as indústrias do mundo inteiro. O zero defeito utilizado por Crosby é um padrão de gerenciamento, assegurando que não existe razão para admitir erros ou defeitos em produtos ou serviços. Deming assegura que a qualidade é aquilo que o cliente quer e de que precisa, sendo necessário estar redefinindo as especificações, pois os desejos dos clientes estão sempre mudando. Para Deming inspecionar o produto não agrega valor nenhum nem melhora a qualidade. Feigenbaum descreve a qualidade como uma filosofia e um compromisso para com a excelência. Toda a empresa deve estar envolvida, pois, a qualidade se estende além dos defeitos do chão de fábrica. Kaoru Ishikawa foi o primeiro a usar o termo controle de qualidade total e desenvolveu várias ferramentas, considerando que qualquer trabalhador pudesse efetivamente utilizá-las. Joseph M. Juran aponta que o gerenciamento da qualidade deve envolver três processos básicos gerenciais: planejamento da qualidade, controle de qualidade e melhoria da qualidade, literalmente foi difundido como a Trilogia de Juran (BROCKA e BROCKA, 1994). Conforme apresentado, muitos autores contribuiram com conceitos relevantes para gerenciar a qualidade, definindo conceitos, propondo ferramentas e ensinando a utilização. Na opinião de Paladini (1997) a definição de qualidade mais disseminada nas literaturas é a definição de Juran que conceitua a qualidade como adequação ao uso. Na concepção de Oakland (1994) a qualidade é muito relativa, depende de como cada pessoa percebe, pois o que pode ter qualidade para uns pode não suprir as necessidades de outros, diferenciando e dependendo da percepção e julgamento individual. 3.2 Panorama da indústria do vestuário Segundo Iemi (2007) o consumo de produtos têxteis no ano de 2006 representou 10,7 kg por habitante e a produção foi de 9,3 kg, isto significa que parte desta demanda foi compensada pelo crescimento das importações, principalmente de produtos chineses. A região sudeste concentra o maior número de consumidores e as maiores redes de distribuição, bem como detém a maior parcela da produção nacional. É um segmento que depende muito da mão de obra e utiliza pessoas com pouca qualificação. A costura, por exemplo, é a fase do processo produtivo que demanda cerca de 80% do trabalho manual, conseqüentemente torna o setor altamente dependente da habilidade e do ritmo das pessoas. Desde os tempos passados, basicamente a costura ainda é constituída

5 por um operador e uma máquina e independentemente do tipo de produto que se fabrica e do volume de produção, as condições de fabricação são parecidas em termos de maquinário e de mão de obra utilizada. Segundo Silva (2002) a forma de organização do trabalho é na maioria das vezes rudimentar e sem um procedimento formal de execução o que contribui para a baixa produtividade e para problemas com qualidade. Este fator é também apontado pelo Iemi (2007) quando relata que embora o setor seja importante, moderno e competitivo em relação ao nível tecnológico dos equipamentos instalados, as maiores dificuldades, recaem sobre o grau de organização das empresas, incluindo a qualificação do pessoal e sistemas de controle de desperdícios, manutenção preventiva e gestão da qualidade. Na concepção de Silva (2002), não se pode negar que o setor seja competitivo, principalmente com a evolução da informática e muitos avanços tecnológicos vem sendo apresentados às confecções, principalmente na oferta de sistemas CAD (Computer Aided Design), CAM (Computer Aided Manufacturing) e softwares para criação e desenvolvimento de produto. Estas opções são responsáveis para dar condições de competitividadede, pois reduzem o tempo de operação nas fases de criação, modelagem e corte, o que permite flexibilizar e diminuir o tempo de operação e o desperdício de matéria prima. Há também oferta de máquinas de costura mais sofisticadas (eletrônicas) que proporcionam às empresas maior produtividade. Em todos os casos, tanto no emprego do sistema CAD/CAM, aplicação de softwares como as máquinas eletrônicas, a maior barreira é o alto preço, principalmente para as confecções de pequeno porte. Assim, as indústrias maiores buscam empresas menores para executar parte de seu processo. Diversas são as razões para terceirizar um processo, podendo ser desde a redução de custos, a busca de maior agilidade operacional, atividades que não fazem parte do negócio da organização e até pelo aumento da demanda não esperada. Na indústria do vestuário a costura é a parte do processo que mais se terceiriza. 4. Estudo de caso 4.1 Dados da empresa O objeto de estudo desta pesquisa é uma indústria fabricante de vestuário com 150 funcionários, localizada na cidade de Blumenau-SC. Seus principais clientes são lojas de departamentos como Renner, C&A e Riachuelo. A empresa produz mensalmente 200 mil peças em artigos de malha para o segmento bebê e infanto juvenil e está no mercado há 9 anos. Esta empresa iniciou suas atividades terceirizando todas as fases do processo, da criação à entrega do produto. Com o mercado cada vez mais exigente em termos de velocidade, houve a necessidade de investir em estrutura física e contratar pessoas para a criação e desenvolvimento dos produtos. Atualmente a empresa terceiriza somente a malharia, o tingimento do tecido e toda a costura. Investimentos em tecnologia como CAD, EDI (Eletronic Data Interchange) e software de planejamento e controle estão presentes nesta empresa.

6 4.2 Diagnóstico Para iniciar o processo de verificação de como acontece a terceirização foi levado em consideração somente três questões. A primeira relacionada com os critérios adotados para selecionar a empresa terceirizada, a segunda como se mede o grau de qualidade dos serviços prestados e a última como a qualidade dos produtos é percebida pelo cliente. Todas as respostas obtidas causaram forte impacto negativo, pois não se esperava que uma empresa com 150 funcionários que produz mais de 200 mil peças por mês e que terceiriza toda a costura não consiga perceber falhas tão primárias que compromete seu negócio e contribui para elevar os custos. Para a pergunta : quais os critérios adotados para selecionar as empresas terceirizadas, a resposta obtida foi que muitas das empresas terceirizadas são bem antigas e que iniciaram juntamente com a empresa e outras são de oportunidade e não há um procedimento formalizado para a seleção. Normalmente quando se precisa de mais empresas para prestar serviços, as remanescentes acabam indicando alguma conhecida que faz parte de seu relacionamento. Portanto, não há critérios estabelecidos para seleção das empresas terceirizadas. Para a segunda pergunta, sobre a apuração e o controle do índice de defeito, a resposta foi que não há um controle qualitativo e quantitativo formalizado, pois quando o produto chega na empresa deve ser 100% revisado e as peças com defeito são retiradas do lote e consertadas de imediato em um setor específico para este fim. No entanto, o entrevistado declara que o número de pessoas para executar a revisão e o conserto tem aumentado significativamente nos últimos meses. A terceira pergunta que relaciona a qualidade percebida pelo cliente, a resposta foi que atualmente todos os clientes possuem uma inspeção dentro da fábrica e o produto só sai da empresa após aprovado por esta inspeção. Para este contexto a empresa reclamou dos critérios destas empresas que fazem a inspeção, pois considera que alguns produtos reprovados, os defeitos são considerados normais e o consumidor final não percebe. Diante da situação foi elaborado algumas ações para contribuir com esta empresa para buscar melhores condições no processo da terceirização da costura. O próximo item mostrará estas ações. 4.3 Ações Partindo das informações obtidas, o trabalho iniciou com a criação de um comitê para levantamento de dados e determinação das ações a serem executadas para implantação dos procedimentos para selecionar as facções e medir o grau de qualidade dos serviços prestados objetivando melhorar o nível da qualidade. A figura1 mostra as etapas do processo. O comitê foi composto pelo pesquisador, pelo responsável do setor da terceirização (facção), pelo responsável do setor da revisão, auxiliar de produção e pelo inspetor da qualidade

7 FIGURA 1 Atividades relacionadas com a melhoria da qualidade. Fonte: elaborado pelo autor De posse de todos os requisitos da qualidade dos clientes foram elaboradas as especificações de qualidade de forma a contemplar todas as particularidades dos clientes. O quadro 1 mostra estas especificações. Tipo de agulha Pontos por centímetro Tensão das linhas Para todas as máquinas cabo 65 e ponta bola. Poderá ser utilizado até o cabo 70 nas operações que a união dos tecidos sejam superiores a quatro tecidos ou em gramatura superior a 230. As costuras deverão ter quatro pontos por centímetro independente do tipo de máquina. Deve ser regulado para cada tipo de tecido obedecendo o equilíbrio entre as tensões de cada linha ( regulagem do ponto). Linha de Costura Utilizar na agulha o título 120 composição 100% poliéster e no looper título 180 em 100% poliéster texturizado. Antes de iniciar a costura ler a ficha técnica e comparar os dados com a peça piloto. Iniciar a costura das peças sempre pelo maior tamanho. Calça e short, o encontro das costuras da bainha de barra deve ficar para o lado de dentro do entre pernas. Blusa, camiseta, saia, top e vestido, o encontro das costuras da barra deve ficar na lateral Costura esquerda de quem veste e nas mangas na parte inferior (de baixo do braço). O arremate da cobertura e do ponto corrente deverão ter 3,0 cm de comprimento com tolerância de ± 2 mm. Esses arremates devem ser divididos em 1,5 cm para cada lado, tendo como base o centro da costura. Nas costuras de bainha com cobertura não poderá ter sobras de tecido (rebarba) na parte interna da peça. Costuras utilizando a máquina reta deve ter arremate de 1,0 cm com tolerância de ± 2 mm. O arremate com a máquina overlock não deve apresentar bolinha na ponta. Arremate de ombro deve seguir o método de posicionamento em X Não há tolerância de desencontro de costura em recortes. Tabela de Medidas Armazenagem Formação do Pacote Não pode haver emenda em costuras, exceto nas máquinas de ponto fixo (301) e nas costuras internas de overlock (ponto 504). Medir as peças nos pontos de verificação. Observar no procedimento a forma de medir e as tolerâncias aceitáveis de acordo com a tabela de cada cliente. Devem ficar armazenas em estrados forrados. Deve ser identificado através do adesivo de controle e amarrado por cor, tonalidade e tamanho. Conter cinqüenta peças com cinco blocos de dez unidades cada. Peça não conforme, incompletas deve ser separada do lote das peças conformes e identificadas pelo tipo de não conformidade, além do total preenchimento do adesivo. QUADRO 1- Especificações de qualidade. Fonte: Elaborado pelo autor

8 Para organizar o cadastro das facções e para obter maior conhecimento sobre a capacidade produtiva, infra estrutura, responsabilidade social e manter os registros organizados, foi elaborado e aplicado in loco em todas as 48 facções o questionário conforme apresentado no quadro 2. Nome da Facção: RazãoSocial: C.G.C./CPF: Rua: Bairro: CEP: Telefone: Fax: Nome(s) do(s) Responsável(eis): Horário de trabalho: Nº de costureiras: Nº de manuais: Nº de peças/dia: Tipo de Produto Básico ( ) Bermuda/calça ( ) Jaqueta ( ) Pólo ( ) Vestido ( ) T-shirt ( ) Diferenciado ( ) Pijama ( ) Cueca ( ) Calcinha ( ) Outro ( ) Overlock 3 linhas ( ) Overlock 4 linhas ( ) Interlock ( ) Cobertura. Simples ( ) Nº de Máquinas Catraca 4 agulhas ( ) Cobertura friso ( ) Caseado ( ) Cobertura eletrônica ( ) Reta simples ( ) Reta eletrônica ( ) Picoeta ( ) Botão ( ) Experiência com magazines? não ( ) sim ( ) Quais? Para qual empresa trabalha atualmente? N Verificar Sim Não NA 01 O local é de fácil acesso? 02 Os funcionários são devidamente registrados e trabalham sem coação? 03 Os funcionário trabalham em conformidade com a lei vigente? 04 Há presença de criança no local de trabalho? 05 O ambiente de trabalho é seguro? 06 Há extintores no local? 07 O local é bem ventilado? 08 As áreas de trabalho se encontram organizadas e limpas? 09 Os banheiros estão limpos e adequados ao uso? 10 Há local adequado para o recebimento e entrega do produto? 11 Os produtos são revisados antes de sair da empresa? 12 Existe equipe de controle da qualidade? 13 Os funcionários atendem as condições de asseio com o produto? 14 As máquinas e equipamentos se encontram em bom estado de conservação? 15 É observado o uso de equipamentos de segurança? 16 O layout está em condições para atender o produto? 17 Há local destinado e apropriado à inspeção? 18 Há menores trabalhando? Aprovado ( ) Reprovado ( ) Data: / / Ass.: QUADRO 2 Itens de verificação para cadastrar e selecionar a facção. Fonte: Elaborado pelo autor

9 No quesito treinamento das revisoras e do inspetor da qualidade houve a necessidade de dar maior ênfase para o inspetor, já que este aprovava ou reprovava as peças de acordo com o seu próprio critério de julgamento que estava baseado na sua experiência de costurar. Por este motivo foi criado um check list para facilitar a sua atuação, devendo ser preenchido todas as vezes que a inspeção fosse realizada, além da utilização das especificações de qualidade. O quadro 3 esboça os itens do check list. Critério da Avaliação Verificar se: Descrição Ótima Boa Ruim A Estampa O Bordado Na Matéria Prima Na Costura A Etiqueta Está nítida. Está na localização certa Está sem falhas e manchas. Está sem rachadura. Há outras condições que afetam desfavoravelmente a qualidade da estampa. Está nítido Está na localização certa Há outras condições que afetam desfavoravelmente a qualidade do bordado. As partes componentes estão sem problemas de tonalidade. Há manchas e furos. Há enviezamento. Há contaminação de fibras. O tamanho do ponto e a regulagem da tensão do ponto estão de acordo. A agulha está condizente com o produto costurado. Há furo de agulha. Há costura Torta. Há pregas e costuras escapadas. Há marcas de conserto de costuras. O arremate de ombro está conforme o método estabelecido. Há fios pendurados. As condições da costura do friso/debrum estão de acordo com a ficha técnica. Os encontros (encaixe/casamento) dos recortes e da costura atendem as especificações. Os arremates estão sem bolinhas nas pontas Do número do pedido está legível, se confere com o número da ficha técnica e se está na posição correta. De marca confere com o cliente e se está na posição correta. De composição confere com a matéria-prima utilizada. As Medidas Da peça confere com a tabela de cada cliente confrontando com os dados da ficha técnica, observando as tolerâncias. QUADRO 3 Itens de verificação (check list). Fonte: Elaborado pelo autor

10 Para as revisoras, o treinamento foi simplificado, devido já estarem acostumadas com o processo de revisão e terem conhecimento do que afeta a qualidade do produto. Foi dada ênfase sobre a importância de se ter o índice de qualidade para cada tipo de defeito. Para o funcionário designado como auxiliar de produção foram abordados os cuidados e a forma de coletar os dados e a importância da precisão para que o estudo possa representar a Quanto a divulgação, além das reuniões constantes com o pessoal interno explicando as ações, foi feito uma reunião específica, envolvendo as facções aprovadas pelo resultado do cadastro. Nesta reunião, foi informado sobre as novas diretrizes e as intenções da empresa quanto ao nível de controle a ser executado. Estabeleceu-se conjuntamente o prazo do início do controle, dando oportunidade para que todos pudessem se organizar. Dado o prazo estabelecido, iniciou-se a coleta dos dados e com auxílio de uma planilha eletrônica foi possível calcular o nível da qualidade da costura por facção e por tipo de defeito. O controle foi executado durante quatro meses, sendo que a cada mês a facção recebia o seu relatório com todas as não conformidades detectadas e o seu respectivo índice. Com o passar dos meses foi possível visualizar através dos resultados quais as que estavam melhorando, as estagnadas e também as pioravam. No que se refere as ações corretivas e preventivas vários foram os procedimentos adotados para a melhoria da qualidade. Estes estão descritos na seção seguinte. 4.3 Resultados obtidos Quando foram visitadas todas as 48 facções que constavam no cadastro da empresa, e aplicados os itens de verificação (quadro 2), o comitê decidiu aprovar somente 37 facções. As demais foram excluídas por apresentaram irregularidades e perfil indesejado para a qualidade do trabalho. Com o resultado desta fase, foi possível informar ao setor de planejamento da costura as verdadeiras condições de cada facção, principalmente a real capacidade produtiva, e quais os produtos que melhor se ajustavam às condições de fabricação e de maquinário de cada facção, reduzindo as possibilidades de erros nos prazos de entrega ao cliente. Após o encerramento do primeiro mês de controle, foi possível verificar uma grande disparidade entre as facções em termos de não conformidades. A facção que menos contribuiu para produtos não conformes apresentou o índice de 3,46 % e a maior foi de 36,46% enquanto que a média ficou em 13,58%. O comitê apresentou os dados à diretoria que decidiu eliminar a partir do segundo mês as que apresentassem um índice superior a 15%. Cumprindo a decisão da diretoria, após o segundo mês permaneceram somente trinta facções. No decorrer do estudo foi se percebendo que se continuasse neste ritmo a empresa ficaria sem a sua total capacidade produtiva. No terceiro mês, paralelamente ao estudo foram selecionadas novas facções. Para esta seleção já foi utilizado os procedimentos e critérios apresentados no quadro 2. Ao término do terceiro mês se eliminou mais seis e se contratou mais duas com maior capacidade produtiva compensando a produção das que foram excluídas. A partir do quarto mês a empresa contava com vinte e seis facções que permaneceram até o final do estudo. Estas foram suficientes para produzir toda a capacidade produtiva necessária da empresa. Assim, vários foram os ganhos, principalmente em logística, economia

11 de combustível, tempo do motorista, já que houve uma redução de 54% do número de facções. Através da coleta dos dados e de sua estratificação foi possível obter todos os tipos de defeitos e seu percentual de incidência. Alguns tipos de origem da malharia outros da estamparia. Mesmo sendo oriundo de outros processos, a facção no seu procedimento de revisão deveria detectar a não conformidade e separar dos produtos conformes. Quando isto não acontecia, e eram detectados na revisão final já dentro da empresa, estes eram contabilizados estatisticamente como peça não conforme para a facção que não as separou. Com o resultado final do controle, pode-se verificar que 73,32% de todas as não conformidades tinham origem na costura, 12,59% com relação ao manuseio/transporte, 7,77% relacionado com a matéria-prima (malharia), 6,32% com a estamparia. Com estes dados o comitê selecionou os maiores índices e providenciou ações corretivas e preventivas. A figura 2 mostra os valores e os tipos de não conformidades selecionadas. De todas, a que mais surpreendeu foram as sujas por manuseio e sujas de óleo de máquina, o que justificou o grande número de pessoas no setor de lavação para a execução da limpeza das peças. FIGURA 2- Índice de não conformidade. Fonte: Elaborado pelo autor As ações iniciais adotados para reduzir e eliminar as não conformidades foram as seguintes: a) Para reduzir peças sujas, foi determinado que nenhum produto poderia sair da empresa sem a devida embalagem (em sacos de tecido) e o acondicionamento das peças em estrados forrados e nunca colocadas no chão.

12 b) Para reduzir as manchas de óleo foi solicitado às facções um plano de manutenção preventiva e corretiva para todas as máquinas de costura, pois mancha de óleo nas peças sinaliza precariedade na manutenção. c) Para evitar a costura estourada, ponto falhado, causa provável de deficiência no equilíbrio das linhas de costura (regulagem das tensões), a empresa forneceu às facções um treinamento para as costureiras e supervisores nessas regulagens. Adotar o autocontrole durante a costura também foi exigido para solucionar os problemas de costura escapada. d) Para solucionar o problema de furo de agulha nas bainhas tanto das mangas como da barra, a empresa para não ser incoerente com as facções, pois a origem deste defeito pode estar tanto na agulha com a ponta estragada como na falta de amaciante no processo de beneficiamento do tecido. Para este caso a empresa começou a fazer testes laboratoriais na matéria-prima para apurar o grau de maciez. 5. Considerações Finais No que tange à manufatura, independentemente se a empresa produz para marca própria ou para terceiros, se o produto está mais focado para a personalização ou se é commoditizado, as linhas de produto são modificadas constantemente e as empresa precisam garantir a flexibilidade, agilidade, baixo custo e qualidade. Assim, verifica-se que a terceirização da costura vem crescendo cada vez mais para suportar o mercado competitivo e fundamental para garantir os prazos de entrega que estão cada vez mais curtos. No entanto, como foi percebido pelo resultado do estudo, mesmo uma empresa de porte médio que produz mais de 200 mil peças por mês, fornecedora das principais lojas de departamentos especializadas em vestuário do país acaba negligenciando os fatores primários de planejamento e controle. E quando não se possui dados suficientes para tomada de decisão as ações são tomadas por atitudes mais cômodas, como estava acontecendo com a empresa em estudo, em que se contratava cada vez mais pessoas para atuar na revisão final do produto, no conserto da costura, na lavação das peças e não se tomava nenhuma ação corretiva e preventiva para solucionar o problema. Pode-se perceber no decorrer do estudo com o aparecimento dos resultados, que, muitas atitudes e comportamentos foram mudados, tanto por parte da empresa como por parte das facções. Pode-se dizer que os critérios que foram definidos para a seleção das facções e os procedimentos de controles de não conformidade e as especificações de qualidade são atributos fundamentais para o ganho em qualidade e consequentemente de produtividade quando se trabalha com a terceirização da costura.

13 A princípio parece ser tão primário o estudo, mas, mesmo nas atividades aparentemente mais simples como é o caso da terceirização da costura e principalmente quando há falta de estudos que contribua com o como fazer a distância para se obter resultados favoráveis ficam ainda mais distantes. Finalmente, acredita-se que este trabalho possa servir de alerta para as demais indústrias do vestuário que utilizam o processo de terceirização da costura e possa contribuir para melhorar a compreensão dos problemas gerados pela falta do planejamento e controle. Neste contexto, pode-se ratificar a afirmação do Iemi (2007), segundo o qual, embora o setor seja importante, moderno e competitivo em relação ao nível tecnológico dos equipamentos instalados, as maiores dificuldades, agora, recaem sobre o grau de organização das empresas, incluindo a qualificação do pessoal ocupado e sistemas de controle de desperdícios, manutenção preventiva e gestão da qualidade. Referências AMORIM, E.R.A. No limite da terceirização? terceirização e trabalho feminino na indústria de confecção. 222 f. Dissertação de Mestrado do Departamento de Sociologia do Instituto de Filosofia e ciências Humanas da Universidade Estadual de Campinas UNICAMP, São Paulo, Dez BASTOS, C. Estudo da competitividade da indústria brasileira: Competitividade da indústria do vestuário. Nota técnica setorial do complexo têxtil. IE/UNICAMP IEI/UFRJ FDC FUNCEX. Campinas, SP BROCKA, B.; BROCKA M. Gerenciamento da qualidade: Implementando TQM, passo a passo, através dos processos e ferramentas recomendadas por Juran, Deming, Crosby e outros mestres. São Paulo: Makron Books, CRUZ-MOREIRA, J.R. Industrial Upgrading nas Cadeias Produtivas Globais: Reflexões a Partir dasindústria Têxtil e do Vestuário de Honduras e do Brasil, Tese de Doutorado, USP, Escola Politécnica, GOODE WJ.; HATT PK. Métodos em pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Companhia Editora Nacional;1979. GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. RAE-Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.35, n.3, p.20-29,maio/jun HARTLEY, Jean F. Case studies in organizational research. In: CASSELL, Catherine & SYMON, Gillian (Ed.). Qualitative methods in organizational research: a practical guide. London: Sage, IEMI- Instituto de Estudos e Marketing Industrial Ltda. Brasil Têxtil Relatório setorial da indústria têxtil brasileira. São Paulo, v.7, n 7, Ago. 2007, p LÜDKE M.; ANDRÉ MEDA. Pesquisa em educação: abordagens qualitativas. São Paulo: EPU; MERRIAN, S. Qualitative research and case study applications in education. São Francisco, Jossey Bass, 1998

14 SILVA, A. A organização do trabalho na indústria do vestuário: uma proposta para o setor da costura. 128 f. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina-UFSC, Florianópolis, SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Nobel, PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistemas de qualidade total. São Paulo: Atlas, 1997.

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