Mapeamento de competências em cargos de liderança: estudo de caso em uma organização do setor têxtil

Transcrição

1 Mapeamento de competências em cargos de liderança: estudo de caso em uma organização do setor têxtil José Flávio Diniz Nantes (Universidade Federal de São Carlos) Resumo Esse estudo teve o objetivo realizar o mapeamento de competências dos colaboradores que exercem cargos de liderança de uma organização do setor têxtil. Participaram deste estudo cinco colaboradores de um grupo de lojas têxteis, que pertencem a um sistema de franquias, onde cada loja possui apenas um cargo de liderança. Os dados foram coletados por meio de um questionário estruturado que visa identificar o perfil de liderança de cada colaborador, demonstrando a porcentagem de cada perfil apresentando pelos líderes. Os resultados mostram que para todos os cargos de liderança é necessário realizar treinamentos de forma a desenvolver as competências necessárias para a visão da empresa. Observou-se a necessidade de um aprimoramento na descrição de competências, para fornecer maior entendimento e compreensão das competências exigidas pela empresa. Palavras-chave: gestão por competências; gestão de pessoas; liderança; setor textil. Mapping of competencies in leadership roles: a case study in an organization in the textile sector Abstract This study aimed perform the mapping of skills of employees who exercise leadership positions in an organization in the textile sector. The study included five employees of a group of textile stores, which belong to a franchise system, where each store has only a leadership position. Data were collected using a structured questionnaire aimed at identifying each employee leadership profile, demonstrating the percentage that each profile is presented by leaders. The results show that for all leadership positions is a need for training in order to develop the skills required for the company's vision. There

2 was the need for improvement in the description of responsibilities, to provide greater understanding and comprehension of the skills required by the company. Keywords: management skills; people management; leadership; textile industry. 1 Introdução Durante as últimas décadas, as organizações mudaram sua forma de gestão, visando à melhoria de seu desempenho e alcance de melhores resultados. Para adquirir vantagens competitivas, houve a necessidade de aprimorar e investir nos processos de gestão de pessoas (DALLA VALLE et al., 2012). O investimento em gestão de pessoas é necessário devido ao fato de que o sucesso das organizações depende diretamente do seu investimento no capital humano e sua contribuição para a satisfação do cliente. Diante disso, surgiu então a necessidade de se resgatar o papel do ser humano nas organizações, com o objetivo de torná-lo mais adaptado, capacitado e desenvolvido para a competitividade do mercado, conquistando assim papéis fundamentais e habilidades enriquecedoras para o sucesso organizacional. O primeiro passo para o investimento no processo de gestão de pessoas é valorizar o papel do colaborador nas organizações, tornando-o participativo, com maior autonomia, cooperando nas decisões, buscando aprendizagem diária. Para executar estas atividades, os colaboradores precisam estar dispostos a se aprimorarem e enfrentar novos desafios. É neste momento que as características pessoais do colaborador e as da empresa são questionadas e avaliadas, com o propósito de buscar uma adequação entre o que a empresa pretende e o que os colaboradores oferecem. Quando as pessoas entram em uma organização, elas carregam consigo suas próprias habilidades que irão influenciar diretamente seu comportamento no ambiente de trabalho. Além destas, outras habilidades são exigidas pela organização, a fim de que o colaborador demonstre o comportamento esperado pela mesma, alcançando assim o desempenho e os resultados esperados. Para auxiliar o monitoramento e a observação, diversas técnicas foram desenvolvidas, como o mapeamento de competências. Bahry e Brandão (2005) descrevem que este modelo inicia-se com a identificação, por parte da organização, das competências necessárias para alcançar os objetivos de cada função. Em seguida, é desenvolvido um questionário estruturado com escalas de avaliação das competências, descritas com referencial de comportamentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. O mapeamento de competências

3 auxilia a identificar os comportamentos que são apresentados e verificar, comparando com as competências desejadas pela organização, se há uma compatibilidade entre colaborador e organização ou uma necessidade de desenvolvimento de determinadas competências. Diante do contexto apresentado, fica evidente a importância de promover um desenvolvimento maior do autoconhecimento dos colaboradores, a fim de possibilitar à organização e ao seu colaborador, a identificação dos comportamentos necessários para um melhor desempenho e, conseqüentemente, a orientação de quais comportamentos devem ser desenvolvidos e aprimorados para promover o alcance de resultados e vantagem competitiva para a organização. Para o presente estudo, foi feita a escolha do mapeamento de competência dos colaboradores que exercem cargos de liderança na organização. Essa escolha foi realizada devido ao fato de que os colaboradores que possuem este cargo são caracterizados pela capacidade de influenciar as pessoas em diferentes situações e contextos, funcionando como um norte para a consecução dos objetivos que são almejados pela organização. Quando a liderança é exercida com excelência, ela estimula o comprometimento dos indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos e assim gerando resultados positivos crescentes para a organização (DIÓRIO, 2008). Diante desses fatos essa pesquisa apresenta o objetivo de realizar o mapeamento de competências dos colaboradores que exercem cargos de liderança de uma organização do setor têxtil. A pesquisa também objetiva comparar as competências dos líderes com as competências desejadas pela organização; 2 Metodologia Para atingir aos objetivos propostos, a pesquisa realizou um estudo de caso simples em uma empresa que comercializa produtos têxteis, para o público masculino e feminino, adulto e infantil. O procedimento de coleta de dados constou na aplicação de um questionário estruturado com perguntas preestabelecidas aos líderes de equipe. A intenção era identificar os comportamentos desses colaboradores, a fim de avaliar suas competências profissionais. O questionário foi aplicado em cinco lojas no interior do estado de São Paulo. Cada loja possui um único colaborador que executa o cargo de liderança, nomeado como gerente de loja. Desta forma, foram aplicados cinco questionários e feita a análise de cinco gerentes, cada qual com seu perfil de liderança. 3 Mapeamento de Competências Com a visão de que as pessoas pertencentes à organização são recursos determinantes para o sucesso organizacional e que a competitividade do mercado faz com que a busca por

4 profissionais capacitados para a execução de tarefas seja cada vez maior, o mapeamento por competências tem uma importante participação no ambiente organizacional (MILANESE, 2003). As organizações estão cada vez mais conscientes de que o sucesso da mesma é determinado pela qualificação dos empregados. Desta forma, as organizações passaram valorizar mais a gestão de recursos humanos, em especial do que diz respeito ao desenvolvimento das competências. O grande interesse na área de competência, de acordo com Brandão et al. (2001), é pelo fato da descoberta de que quando os colaboradores possuem as competências alinhadas com as competências exigidas pela organização, as mesmas adquirem vantagem competitiva e valor distintivo percebido pelos clientes. Assim, o grande interesse nesse assunto estimulou a realização de estudos e pesquisas, originando uma corrente teórica de gestão baseada em competências. Dentro destes estudos e pesquisas na área de competências, surge o mapeamento de competências. Este mapeamento, de acordo com Brandão e Bahry (2005), tem como objetivo identificar a lacuna entre as competências necessárias para alcance da estratégia da organização e das competências internas existentes. De acordo com os mesmos autores, para iniciar o mapeamento de competências é necessário seguir os seguintes passos: (1) identificar as competências necessárias para a consecução dos objetivos da organização, (2) realização de uma coleta de dados com as pessoas chaves da organização, (3) análise documental dos dados coletados e, por fim, (4) descrever as competências que então foram verificadas como necessárias. Os autores ressaltam que as competências devem ser descritas na forma de desempenhos, ou seja, de comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho. Assim, a descrição de uma competência deve representar um comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Fleury e Fleury (2001) distinguem dois tipos de competências: as competências do indivíduo e as competências da organização. As competências do indivíduo são descritas pelos autores como a inteligência prática para situações, baseadas no conhecimento adquirido pelo indivíduo ao longo de suas experiências, formando um conjunto de aprendizagens sociais. Ainda, ela é tida como um saber responsável que é reconhecido pelos outros: saber como mobilizar, interagir e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado.

5 Esses autores colocam que, além do conhecimento sobre os processos, é preciso relacionar a formação de competência com a estratégia organizacional. Assim, é preciso unir três itens: estratégia organizacional, aprendizagem dos colaboradores e competências. Desta forma, a organização define sua estratégia e as competências necessárias para implantá-la, num processo de aprendizagem permanente. Esse é um ciclo em que um item alimenta o outro, mediante o processo de aprendizagem. 4 Liderança A liderança é imprescindível para a sobrevivência e o sucesso das organizações. Um líder possibilita que a equipe se torne mais flexível, se adapte à ambientes incertos e estimula as pessoas a assumirem responsabilidades, tomarem iniciativa e a superarem seus resultados. Ainda, o líder estabelece uma visão do futuro e engaja pessoas, comunicando e inspirando-as superar obstáculos: a liderança diz respeito ao enfrentamento de mudanças (LOURENÇO, 2004). Muitas vezes, os conceitos de líder e liderança se confundem. Líder é a pessoa que exerce um cargo onde se está a frente de uma equipe, e liderança é o processo, a atividade meio desenvolvida praticada pelo líder (BRITO, 2004). Para Brandão e Carchan (2010), o líder exerce papel fundamental para maximizar o desempenho da equipe, por isso, as decisões e ações de um líder têm grande influência. Dos acertos e erros do líder dependem o êxito da equipe e a satisfação dos que trabalham sobre a sua liderança. O conceito de liderança é um tópico muito amplo e, por isso, possui diversas definições na literatura. Os autores citam que, baseado em uma revisão acerca deste tema, existe um consenso de que liderança significa a capacidade de influenciar pessoas para trabalharem juntas, para o alcance das metas e objetivos, de maneira harmônica. Para Lopes et al. (2004), a definição de liderança sempre está ligada à influência de uma pessoa sobre um indivíduo ou grupo para que eles atinjam seus objetivos. Ainda, esta definição engloba várias dimensões do comportamento, como o processo de tomada de decisão, tipo de freqüência que ele oferece feedback para a equipe, suas performances, as técnicas de motivação utilizadas e a forma de interação com a equipe. Brito (2004) descreve que o líder precisa ser aceito, respeitado e admirado pelo grupo, sendo seguido mesmo sem ter autoridade formal. Ele irá surgir como um meio para o alcance dos objetivos que são desejados pelo grupo, devendo ajustar o grupo a atingir seus objetivos ou satisfazer suas necessidades.

6 Para Lourenço (2004), o gerente apóia-se nas regras, normas e procedimentos; entende a crise e os conflitos como problemas que desgastam e aborrecem; já o líder apóia-se nas pessoas, em suas capacidades, potencialidades e habilidades, ele debate o conflito, estuda-o e aproveita esta oportunidade como um momento rico que não pode ser desperdiçado. De acordo com Brito (2004), gerente e líder são conceitos comumente confundidos, mas que possuem grandes diferenças entre si, porém, não excludentes, ou seja: um chefe também pode ser um líder. 5 Resultados 5.1 A empresa e o cargo de gerente de loja A empresa estudada pertence ao segmento de comércio de artigos de vestuário. É uma empresa consolidada no mercado, que faz a produção dos artigos e a comercialização, por meio de lojas próprias e lojas franqueadas. As cinco lojas analisadas para o presente estudo possuem diferenças com relação à quantidade de colaboradores e tempo de funcionamento. Porém, as cinco lojas possuem em comum os seguintes pontos: pertencem a um mesmo grupo de franqueados, ou seja, as cinco lojas analisadas possuem os mesmos proprietários, possuem a mesma equipe de retaguarda e seguem as mesmas orientações com relação a procedimentos operacionais de loja e possuem a mesma descrição de cargos. Os cargos que ficam subordinados aos gerentes de loja são operadores de caixa, vendedores, estoquistas e apoios de loja. Os gerentes são responsáveis por coordenar, orientar, capacitar e acompanhar as atividades de toda equipe. Além disso, eles possuem grande autonomia para tomada de decisões e podem capacitar e desenvolver um Subgerente, que pode auxiliá-lo em diversas atividades. Algumas atividades realizadas durante sua rotina de trabalho são padronizadas, de acordo com a franqueadora, e devem ser cumpridas de acordo com sua descrição e prazos. Estas atividades visam promover melhor comunicação interna, desenvolvimento de competências, motivação e alcance de resultados e objetivos da equipe. Todas as informações referentes a descrição de atividades do gerente de loja e as atividades padronizadas que devem ser executadas são informadas aos gerentes durante o seu processo de integração na empresa, no primeiro dia de trabalho. Além disso, a franqueadora promove um treinamento exclusivo para gerentes de loja, oferecido uma vez a cada trimestre, onde todas essas informações são passadas novamente. Uma particularidade deste grupo de lojas é o auxílio do Coordenador de Recursos Humanos e o Coordenador de Visual Merchandising a qualquer momento em que necessitam, pois eles ficam disponíveis para eventuais dúvidas e

7 orientações, auxiliando cada qual em sua área no desenvolvimento das competências necessárias para os gerentes. O questionário utilizado como instrumento de coleta de dados recebe o título de Competências de Liderança Questionário de Perfil de Liderança e tem o objetivo de avaliar as competências dos líderes, baseada nas competências listadas pela franqueadora como as desejáveis para compor o Perfil do Gestor Ideal, conforme o Quadro 1. Inovação; Visão de Longo Prazo; Pensamento Rápido; Capacidade para antever situações; Ação Rápida; Fazer acontecer; Trabalho por resultados; Decisão rápida; Assume riscos e desafios; Lógica; Sistematização; Variedade de soluções; Racionalização; Objetividade; Interação com Pessoas; Dinâmico; Otimista; Comunicação; Percepção de oportunidades; Trabalho em equipe. Quadro 1 - Perfil do Gestor ideal identificado pela franqueadora. Baseado neste descritivo de competências, definido pela franqueadora como o desejável que os gerentes possuam, a franqueadora agrupou competências afins a uma determinada área e desenvolveu quatro perfis de gerenciamento, conforme descrito no Quadro 2. Perfil 1: Visão Perfil 2: Ação Perfil 3: Razão Perfil 4: Vibração Visão de Longo Prazo; Capacidade de antever soluções ou situações; Percepção de necessidades e oportunidades; Variedade de soluções. Ação rápida; Fazer acontecer; Objetividade; Dinâmico. Pensamento e decisão rápida; Lógica; Racionalização; Trabalha por resultados. Interação com pessoas; Otimismo; Comunicação; Assume riscos e desafios; Trabalho em equipe. Quadro 2 - Perfis de Gerenciamento Após esta divisão e nomeado os Perfis de Gerenciamento, a empresa elaborou o Questionário de Perfil de Liderança, que foi utilizado neste estudo. Este questionário possui 20 questões de

8 múltipla escolha, cada qual com 04 alternativas. Cada alternativa corresponde a um tipo de competência. Antes de começar a responder o questionário, são dadas algumas instruções de preenchimento, com objetivo de dar maiores informações, esclarecer algumas dúvidas e explicar os objetivos do questionário. Assim, no início do questionário é informado que o mesmo deve ser respondido de forma franca, pois ele é uma ferramenta para auxiliar no autoconhecimento. Além disso, é informando que o questionário não é um teste com validação científica, mas somente uma ferramenta criada para avaliação do Perfil Gerencial e, por isso, não possui respostas corretas ou erradas, somente respostas que correspondem aos comportamentos apresentados no âmbito profissional. Para o aplicador do questionário é disponibilizada uma tabela onde devem ser marcadas as opções escolhidas pelos respondentes do questionário. Para cada pergunta, é marcada qual alternativa (a, b, c ou d) foi escolhida e, para cada alternativa, é marcado 01 ponto para um determinado Perfil de Liderança (de acordo com a instrução da tabela). Ao final, os pontos são somados e é identificada a pontuação em cada tipo de Perfil de Liderança que o respondente obteve. 5.2 Mapeamento de competência dos líderes Perfis apresentados pelos gerentes de loja O questionário de Perfil de Liderança foi aplicado para 05 gerentes que fazem parte do mesmo grupo de franqueados. Na Tabela 1 estão apresentadas as respostas dos gerentes, com os percentuais calculados para cada perfil. Para manter o sigilo das informações, os gerentes que responderam ao questionário foram nomeados como Gerente A, Gerente B, Gerente C, Gerente D e Gerente E, totalizando assim os 05 participantes deste estudo. Gerente Porcentagem Porcentagem Porcentagem Porcentagem Perfil de maior Perfil 1: Visão Perfil 2: Ação Perfil 3: Razão Perfil 4: Vibração porcentagem A 25% 25% 20% 30% Vibração B 15% 25% 20% 40% Vibração C 35% 30% 15% 20% Visão D 35% 40% 5% 20% Ação E 35% 20% 25% 20% Visão Tabela 1 - Percentual apresentado em cada perfil de liderança pelos Gerentes participantes do estudo. Pode-se observar uma diferença entre os 05 Gerentes, mesmo com a condição de eles participarem do mesmo grupo de lojas, acabando por possuir as mesmas orientações, treinamentos e equipe de apoio.

9 O Gerente A teve menor percentual no Perfil Razão (20%), enquanto o maior porcentual foi encontrado no perfil Vibração, com 30%. No caso do Gerente B, o menor percentual ocorreu no Perfil Visão (15%) e maior aconteceu no perfil Vibração (40%). Já o Gerente C teve menor percentual no Perfil Razão (15%). O maior porcentual desse gerente ocorreu no perfil Visão (35%). Os resultados do Gerente D demonstraram menor percentual no Perfil Razão (5%). O maior porcentual do Gerente D aconteceu no perfil Ação (40%). Por fim, o Gerente E teve menor percentual nos perfis, Ação e Vibração (20%). Desta forma, observa-se que houve similaridades entre o perfil de maior percentual entre o Gerente A e o Gerente B, com o perfil Vibração e entre o Gerente C e o Gerente E, com o perfil Visão. Somente o Gerente D apresentou o perfil Ação. Analisando as porcentagens em cada perfil, foi possível verificar que alguns Gerentes apresentam pouca diferença (de até 15% do menor para o maior perfil), porém, outros gerentes possuem diferenças maiores entre os perfis, chegando a alcançar 35%. Foi possível também observar algumas similaridades entre as menores porcentagens de perfis. Na Tabela 2 estão apresentados os perfis de cada gerente em ordem crescente de porcentagem dos perfis obtidos pelo questionário. Gerente Perfil do gerente (%) A B C D E Razão 20 Visão 15 Razão 15 Razão 5 Ação 20 Visão 25 Razão 20 Vibração 20 Vibração 20 Vibração 20 Ação 25 Ação 25 Ação 30 Visão 35 Razão 25 Vibração 30 Vibração 40 Visão 35 Ação 40 Visão 35 Tabela 2 - Perfis de liderança apresentados pelos gerentes em ordem crescente de porcentagem obtida. Observa-se que os menores índices ocorreram principalmente no perfil Razão, que apresentou os menores valores nos três questionários. O segundo perfil que obteve menores índices foi o perfil Vibração, que também apresentou porcentagens menores nos três questionários. Seguindo a ordem crescente de valores percentuais, o perfil Ação ficou localizado entre os maiores índices, valores obtidos nos três questionários. Verifica-se que mesmo o perfil de liderança, que obteve os maiores valores percentuais, apresenta pouca similaridade entre os gerentes. Observa-se que alguns índices com valores menores possuem maiores similaridades entre si.

10 5.2.2 Treinamento para o desenvolvimento de competências Baseado nesses resultados, foi possível elaborar um treinamento orientado para desenvolver as competências necessárias nos gerentes participantes deste estudo, visto que as competências que a empresa coloca como necessárias aos gerentes englobam os 04 perfis descritos (Ação, Razão, Visão e Vibração), o treinamento para os gerentes deve ser elaborado com base nos perfis que tiveram menores percentuais. Assim, a orientação de treinamento para cada gerente deveria se basear em: - Gerente A: apresentou valores similares, com pouca diferença entre o menor e o maior percentual. Nesse caso, indica-se fazer uma revisão de todos os perfis e apontar que houve menor percentual no perfil Razão, se aprofundando mais nesse perfil; - Gerente B: teve seu maior percentual no perfil Vibração, e percentuais bem menores nos demais perfis. Dessa forma, indica-se uma revisão do perfil Vibração e aprofundamento de informações nos demais perfis; - Gerente C: obteve percentuais similares comparando os dois menores percentuais com os dois maiores. Nesse caso, indica-se fazer uma revisão dos perfis de maiores percentuais (Ação e Visão) e aprofundar mais nos perfis de menor percentual (Razão e Vibração); - Gerente D: apresentou os percentuais com maiores diferenças, principalmente no comparativo do maior percentual com o menor percentual. Nesse caso, indica-se fazer uma revisão de todos os perfis e aprofundar principalmente no perfil Razão (que obteve apenas o resultado percentual de 5%); - Gerente E: obteve percentuais similares, com pouca diferença entre o menor e o maior. Nesse caso, indica-se fazer uma revisão de todos os perfis e apontar que houve menor percentual no perfil Ação e Vibração, aprofundando mais nesses perfis. É indicado que o resultado de todos os perfis sejam passados para todos os gerentes, para que os mesmos conheçam e entendam seus resultados. O objetivo é mostrar que todos os perfis são importantes para um gerente, mas que deve ser buscado um equilíbrio entre os perfis, evidenciando que alguns estão bem desenvolvidos e outros merecem maior estudo e desenvolvimento nas atividades profissionais. Desta forma, o treinamento irá colaborar para maior autoconhecimento das competências dos gerentes. Por fim, fica a sugestão de mostrar em cada questão de múltipla escolha assinalada pelos gerentes no questionário, qual seria o Perfil relacionado com a questão. Essa é uma forma de mostrar aos gerentes, quais comportamentos estão relacionados com cada perfil, indicando exemplos de quais outros comportamentos eles poderiam utilizar.

11 As informações sobre os Perfis de Liderança são baseadas em ações e comportamentos observáveis. Dessa forma, consegue-se um maior entendimento das características dos gerentes, que por sua vez, identificam essas situações em suas rotinas de trabalho. O objetivo final é proporcionar condições para que os colaboradores desenvolvam as demais competências necessárias ao bom desempenho profissional. 5 Considerações finais O estudo permitiu verificar que apesar das diferenças entre as competências verificadas entre os gerentes, podem-se observar similaridades, que podem ser originadas pelo fato deles participarem de um mesmo grupo de lojas e, desta forma, receberem orientações similares com relação a procedimentos, padronizações e ações que devem ser realizadas. Observou-se que a empresa possui boa estrutura na área de Gestão de Pessoas. A empresa passa as suas franquias uma descrição de cargos, o perfil de competências desejadas pela organização e o questionário para identificação destes perfis. Porém, observa-se que a descrição das competências ainda precisa ser aprimorada, para permitir melhor entendimento pelos cargos de liderança da empresa. Um aspecto que não foi abordado nesta pesquisa é a diferença entre equipes, diferença do tipo de clientes atendidos por cada loja e diferença do local em que cada loja está localizada. Estes pontos são importantes, pois a diferença formada por estas variáveis pode exigir de cada gerente, que possua maior competência em um determinado perfil. Apesar da possibilidade dessa exigência, ainda deve ser valorizado para a empresa o fato do gerente ter repertório bem desenvolvido em todas as competências. Fica como sugestão, para uma melhor avaliação das competências dos cargos de liderança, que os liderados avaliem seus líderes. Dessa forma, é possível que a avaliação possa ser mais coerente com a realidade apresentada pelos seguintes motivos: a realização de mais de uma avaliação visando somente um avaliado, visto que as equipes possuem em média 10 liderados; os liderados são mais atentos aos comportamentos de seu líder do que o líder atento aos seus próprios comportamentos. O gerente exerce a principal influência na equipe, dando as orientações e informações para toda equipe e, muitas vezes, ele ainda não possui um autoconhecimento bem desenvolvido. Outra sugestão é a do uso do questionário utilizado nessa pesquisa pela equipe de retaguarda do grupo de lojas, pois assim eles podem trabalhar sabendo das maiores dificuldades e dos pontos fortes de cada gerente, trabalhando melhor em determinadas orientações e trabalhos a serem realizados.

12 De forma geral, verifica-se que os dados apresentados podem contribuir para desenvolver o autoconhecimento dos cargos de liderança, baseado numa orientação para o desenvolvimento das competências que irão auxiliar nas atividades profissionais e que, com atividades como treinamentos e auxílios da equipe de retaguarda, tais competências sejam desenvolvidas de forma mais adequada, permitindo obter resultados desejáveis para a organização. Referências BRANDÃO, H. P.; BAHRY, C. P. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Brasília: Revista do Serviço Público, v. 56, n. 2, p , Disponível em: < Acesso em: 10 de agosto de BRANDÃO, M. R. F.; CARCHAN, D. Comportamento preferido de liderança e sua influência no desempenho dos atletas. Portugal: vol. 6, n.1, p , Disponível em: < Acesso em: 18 de agosto de BRITO, V. M. A importância do líder nas organizações. Monografia. Especialização em Desenvolvimento gerencial. Universidade de Brasília UnB. Brasília, Disponível em: < Acesso em: 20 de agosto de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, DALLA VALLE, C.; DALLA VALLE, C.; MENDONÇA, R. A. B. A gestão de Pessoas como parceira principal para o sucesso organizacional. Rio Grande do Sul: Vivências, v. 8, n. 14, p , Disponível em: < Acesso em 14 de abril de DIÓRIO, H. C. P. O papel e a importância dos líderes na organização. Monografia. Especialização em gestão estratégica de recursos humanos. Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais CEFET-MG. Belo Horizonte, Disponível em: < fia.pdf>. Acesso em: 14 de abril de FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea (RAC). Edição Especial, p , Disponível em: < Acesso em: 15 de agosto de LOPES, M.; SAMULSKI, D.; NOCE, F. Análise do perfil ideal do treinador de voleibol das seleções brasileiras juvenis. Brasília: v. 12, n. 4, p , Disponível em: < Acesso em: 18 de agosto de LOURENÇO, M. R. Desenvolvimento da competência em liderança na efetividade de organizações de saúde dirigidas por enfermeiros-gerentes. Tese. Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto. Ribeirão Preto, Disponível em: < LOURENCO_MR.pdf>. Acesso em: 20 de agosto de MILANESE, C. A Gestão De Competências Nas Organizações. COPPE, Disponível em: < Acesso em: 10 de agosto de 2014.