Prof. Amilton Küster Administração Geral Aula 2

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1 4. Gestão de pessoas 4.1 Liderança em Administração Liderança em administração compreende os processos interpessoais, pelos quais diretores e gerentes buscam influenciar pessoas para que elas realizem atividades visando atingir objetivos estabelecidos. Ter liderança quer dizer estabelecer um curso de ação e alinhar (organizar e persuadir) pessoas. O líder eficaz leva as pessoas a desejarem se alinhar (Hay-McBer, apud TANURE, 2007). Para influenciar o comportamento dos colaboradores de forma eficaz é preciso: Competência. Atualização. Capacidade para tomar decisões. Habilidade para convencer seus colaboradores de que as suas decisões são as mais apropriadas Habilidades de um líder Para ter sucesso o líder precisa investir continuamente na melhoria das seguintes habilidades: Habilidade cognitiva - conhecimentos especializados, técnicas, normas, procedimentos expressos na sua capacitação profissional; Habilidade humana - condições para um perfeito relacionamento interpessoal e intergrupal. Habilidade organizacional e estratégica - compreensão da instituição onde atua, sua estrutura organizacional, filosofia, missão e visão. 4.2 Estilos de Liderança A maneira como o líder se comporta para Influenciar seus subordinados define seu estilo de liderança. Estilos mais comuns: Autocrático Democrático Liberal Situacional Liderança Autocrática O líder fixa diretrizes sem qualquer participação do grupo. O líder determina as técnicas para a execução das tarefas, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O líder é dominador e é pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro da equipe Liderança Liberal Há liberdade para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. Só faz comentários sobre as atividades dos membros do grupo quando perguntado Liderança Democrática As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo. O próprio grupo estabelece as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, sem encarregar-se muito de tarefas Liderança Situacional Os líderes de sucesso não utilizam um único estilo. Eles praticam uma liderança situacional, adaptando o seu estilo a cada situação em particular, principalmente às características culturais de cada grupo Qual estilo é o mais eficaz? A eficácia do estilo de liderança é avaliada pelo efeito sobre o desempenho da tarefa e sobre a satisfação do liderado. Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao mesmo tempo, apresentar desempenho satisfatório, o estilo utilizado é eficaz Bases Motivacionais da Liderança Sob o enfoque motivacional um líder pode ser: Carismático Transacional Liderança carismática ou transformadora Lider inspirador. Lider transformador. Lider revolucionário. Agente de mudanças. Líder renovador. O liderado busca: Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal. Satisfação por integrar uma equipe de prestígio Liderança transacional Líder negociador. Liderança fundamentada na promessa de recompensas. Liderança manipulativa. O liderado busca: Promoções na carreira. Aumentos salariais. Prêmios por desempenho. Patrocínio de programas de treinamento Habilidades do líder Para ter sucesso o líder precisa investir continuamente na melhoria das seguintes habilidades: Habilidade cognitiva - conhecimentos especializados, técnicas, normas, procedimentos expressos na sua capacitação profissional; Habilidade humana - condições para um perfeito relacionamento interpessoal e intergrupal. Habilidade organizacional e estratégica - compreensão da instituição onde atua, sua estrutura organizacional, filosofia, missão e visão. Questões de concursos. 1. Dos estudos sobre liderança, assinale a opção correta. a) Os diferentes níveis de capacidade e interesse dos funcionários para fazer trabalhos com qualidade são um exemplo de situação de aplicação da liderança situacional. b) Poder é a habilidade de influenciar outras pessoas. A respeito das fontes de poder, é correto afirmar que poder de referência resulta do direito ou autoridade sobre os subordinados. c) Liderança não pode ser imposta pela organização, pois se trata de um atributo que depende apenas das características do líder. d) O estilo de liderança liberal, por suas características, pode ser corretamente empregado em qualquer situação na organização. 2. A liderança é um processo social complexo, não apenas um atributo da pessoa. Neste processo,

2 interagem variáveis ou componentes que caracterizam a liderança. São consideradas variáveis do processo de liderança, EXCETO: a) A tarefa ou missão. b) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados. c) O líder propriamente dito. d) As motivações dos liderados. e) A imposição rígida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o processo de interação entre as pessoas e a comunicação interpessoal. 3. Escolha a opção que corretamente se refere à liderança. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico. c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. GABARITO 1. Letra C; 2. Letra E; 3. Letra E; 4.3 Gestão por competências; Conceito de competência Competência é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões pré-estabelecidos, e que podem ser melhorados por meio de treinamento e desenvolvimento. C = conhecimentos = saber = o que sabemos, mas não necessariamente colocamos em prática. H = habilidades = saber fazer = o que praticamos, temos experiência e domínio sobre uma determinada especialidade profissional ou social. A = atitudes = querer fazer = as características pessoais, que nos levam a praticar, ou não, o que conhecemos e sabemos Gestão por competências A Gestão por Competências surgiu para responder a questões particulares do cenário empresarial. Essa metodologia de gestão é resultado de diversas tentativas de respostas para questões inéditas e inesperadas que surgem a cada dia no contexto organizacional. Respostas para: a necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado; as exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua; as demandas de aprendizagem e de criação do conhecimento. Seu foco principal está orientado para o desenvolvimento de competências e novos conhecimentos, fontes por excelência para a conquista de vantagem competitiva sustentável. O modelo pressupõe que a posse de recursos raros, valiosos e de difícil imitação confere à organização vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, são representados, sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências das pessoas que trabalham na organização. Pode-se, então, definir a gestão por competências como uma metodologia de orientação empresarial para o mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento sistemático das competências profissionais das equipes e dos funcionários. A gestão por competência representa um importante sistema de informação estratégica que orienta as ações de desenvolvimento profissional e organizacional na direção correta. A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. 1. Teóricos em Gestão por Competências afirmam que os conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem as competências são essenciais para o seu desenvolvimento. Nessa acepção, é correto afirmar que: (A) a competência é dirigida essencialmente pelo saber e saber-fazer. (B) a competência não se reduz ao saber, nem tampouco ao saber-fazer, mas à capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa condição particular. (C) os atributos profissionais (tácitos), que se constroem a partir da experiência profissional e que permitem percepções que transcendem os processos formais e as normas e procedimentos específicos, são os únicos atributos necessários para se considerar uma gestão por competência por excelência. (D) o sucesso no gerenciamento por competência está na obtenção de habilidades, alicerçadas em conhecimentos adquiridos. (E) as competências podem ser separadas das condições de aplicação, desde que o indivíduo possua recursos, definidos como amplos conhecimentos e habilidades, devidamente delineados e que lhes dêem suporte para o efetivo desempenho. Gabarito: Letra B 4.4 Gestão de conflitos Conceitos de conflito Conflito é uma interferência ativa ou passiva, porém deliberada, para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. Visão tradicional Convicção de que todo conflito é danoso e deve ser evitado; Visão de relações humanas Convicção de que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo; Visão interacionista Convicção de que o conflito é uma força positiva em um grupo e necessário para que o desempenho seja eficaz. Conflito funcional Conflito que apóia os objetivos do grupo e melhora seu desempenho. Conflito disfuncional Conflito que atrapalha o desempenho do grupo. Conflito interno ou conflito externo. O conflito interno (intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal. O conflito externo envolve vários níveis: interpessoal, intra-grupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional Tipos de conflitos no ambiente organizacional Conflito de tarefa Conflito relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. Conflito de relacionamento Conflito baseado nas relações interpessoais. Conflito de processo Conflito sobre como o trabalho é realizado.

3 4.4.3 Níveis de conflitos O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade: 1. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente. 2. Conflito sentido: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado conflito velado, quando é dissimulado oculto e não manifestado externamente com clareza. 3. Conflito manifestado: quando o conflito é manifestado através de um comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação Antecedentes dos conflitos Nas organizações existem, certas condições que tendem a gerar conflitos. São condições inerentes à natureza das organizações e tendem a criar percepções entre pessoas e grupos as quais predispõem ao conflito. Recebem o nome de condições antecedentes por constituírem as razões dos conflitos. Basicamente, existem quatro condições antecedentes dos conflitos: Ambigüidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, além de outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis. Objetivos concorrentes: como decorrência do crescimento da organização cada grupo se especializa cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. Recursos compartilhados: Por definição os recursos organizacionais são limitados em relação às necessidades crescentes. A limitação de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organização, como capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes O gerenciamento de conflitos A responsabilidade maior de resolução de conflitos cabe ao líder do grupo, mas não exclusivamente. Cada membro de grupo é também responsável pelo rumo que as divergências podem tomar, contribuindo intencionalmente ou não para a evolução e conseqüências construtivas ou destrutivas do conflito. Essa responsabilidade (do líder ou dos membros do grupo), exige uma habilidade para se administrar conflitos. Para se adquirir essa habilidade é necessário estabelecer um processo de conhecimento do conflito, incluindo seus conceitos, processos, identificação dos estágios do conflito, e técnicas para a resolução desse tipo de problema Dimensões das intenções para a administração de conflitos As intenções frente a uma situação de conflito podem ser: Competir desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito. Colaborar situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os envolvidos. Evitar desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimilo. Acomodar-se disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos seus próprios. Conceder situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de alguma coisa Como gerenciar conflitos A abordagem de um conflito exige a análise de vários fatores: a natureza do conflito, suas razões subjacentes, o grau de sua extensão, a intensidade ou importância quanto a conseqüências, contexto grupal e organizacional, motivação dos oponentes. Schmidt e Tannenbaum (1972), Moscovici (2003) propõem quatro métodos de abordagens que podem ser utilizadas: 1. Evitar o conflito: Procurar compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores, métodos, metas etc. Geralmente essa situação ocorre quando o superior (executivo, gerente, chefe, coordenador) escolhe seu grupo de trabalho. O risco, nesses casos, é a redução e até a extinção da criatividade, pois novas idéias vão aparecendo menos freqüentemente, as velhas práticas continuam indefinidamente sem reexame, sem testagem, uma vez que é considerado inadequado discordar por ferir normas de solidariedade grupal. 2. Reprimir o conflito Além de manter as diferenças sob controle, encobertas, portanto, pela ênfase continuada à lealdade, cooperação, trabalho em equipe e outros valores do grupo, conduzindo a um clima contrário à expressão de discordâncias, o líder pode também controlar mais ativamente as situações, desenvolvendo uma atmosfera de repressão através de recompensas e punições. Pode recompensar, consistentemente, a concordância e a cooperação, representadas por normas vigentes, e punir, de várias formas, material ou psicologicamente, a discordância ou a expressão de idéias não conformistas pelos quais ousam romper a harmonia do grupo ou da organização. As vantagens dessa abordagem são mais claras quando se tem objetivos a curto prazo, e por isso sem muito tempo para resolução de diferenças individuais. A repressão, no entanto, sempre custa alguma coisa em termos psicológicos, porque manifestar as diferenças sempre é importante para as pessoas envolvidas em qualquer grupo ou tarefa. 3. Aguçar as divergências em conflito Nessa abordagem, o líder reconhece e aceita as divergências e procura criar uma situação para a expressão aberta do conflito, para que possa ser visto como tal.

4 Essa abordagem é vantajosa quando permite esclarecimento e aprendizagem. Em geral, as pessoas não param para examinar as suas premissas e posições nem as dos outros. Se isso ocorre, é alcançada a aprendizagem sobre a natureza do conflito, as possibilidades para sua resolução e também quais são os seus custos pessoais e grupais. Os riscos de fomentar as diferenças para a eclosão do conflito são muito grandes e os custos psicológicos potenciais também são elevados. 4. Transformar as diferenças em resolução de problemas Se a abordagem das divergências for feita de uma forma enriquecedora, ao invés da competição por certoerrado, as situações conflitivas passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos cooperativa e criativamente. Essa abordagem de resolução de problemas ajuda a lidar com sentimentos que acompanham discordâncias, tais como frustração, ressentimento, hostilidade. A utilização dessa abordagem não é simples nem fácil. Demanda mais tempo e habilidade especial do líder e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada. O modelo de stephen robbins (2002): Robbins divide o que chama de Técnicas de Administração de Conflitos em Técnicas de Resolução de Conflitos e Técnicas de Estímulo de Conflitos, que devem ser utilizadas conforme a situação que se apresenta na organização: Técnicas de resolução de conflitos Resolução de problemas encontros entre as partes conflitantes, com o propósito de identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão aberta; Metas superordenadas criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes; Expansão de recursos quando o conflito é causado por escassez de um recurso dinheiro, oportunidade de promoção, espaço físico de trabalho a expansão do recurso pode criar uma solução de ganho-ganho; Não enfrentamento suprimir o conflito ou evadir-se dele; Suavização minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando seus interesses comuns; Concessão cada uma das partes abre mão de algo valioso; Comando autoritário a administração usa a sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas; Alteração de variáveis humanas utilização de técnicas de mudança comportamental, tal como treinamento em relações humanas, para alterar atitudes e comportamentos que estejam causando conflitos; Alteração de variáveis estruturais mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interação entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuições, transferências etc. Técnicas de estímulo de conflitos Comunicação utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de conflitos; Inclusão de estranhos incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros; Reestruturação da organização realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras e regulamentos, aumento da interdependência e outras mudanças estruturais similares que rompam o status quo ; Nomear um advogado do diabo - designar um crítico que discuta, propositalmente, as posições defendidas pela maioria do grupo. 4.5 Trabalho em equipe Conceito de equipe Equipe é um tipo de grupo no qual o esforço coletivo resulta em um nível de desempenho mais elevado do que a soma das participações individuais Vantagens do trabalho em equipe O ser humano, por ser gregário, necessita de participação em grupos sociais, seja para atender a necessidades de aprovação, status ou ajuda, que não possam ser satisfeitas individualmente, seja para definir padrões de identificação. No ambiente profissional as vantagens são: trabalho cooperativo. Apoio da equipe para crises pessoais. Idéias compartilhadas. União em situações de ameaça profissional. Apoio para destaque profissional de seus integrantes. Clima de companheirismo e bom humor Tipos de equipes Solucionadoras de problemas: Tem foco na busca de soluções e buscam autonomia para implantação. Autogerenciadas: Equipes com capacidade de assumir sua própria supervisão: atuam em ações de planejamento e escalonamento do trabalho, tomada de decisão, seleção dos membros, etc.. Equipes com funcionalidade cruzada: Profissionais de nível hierárquico equivalente, porém de áreas de trabalho diferentes que se juntam para realizar uma tarefa Facilidades do trabalho em equipes. Ter múltiplos olhares. Maior abertura a idéias. Mais criatividade. Maior flexibilidade Dificuldades do trabalho em equipes Características culturas de seus integrantes. Resistências individuais. Desvantagens da diversidade. Ambiguidade. Complexidade. Confusão. Dificuldades de comunicação. Dificuldades de acordo Papéis-chave em equipes Conector - Coordena, integra. Conselheiro Orienta, aconselha, instrui. Mantenedor - Capta recursos para a equipe. Garante a sua sobrevivência. Controlador Estabelece, cria, divulga e cobra regras e regulamentos. Organizador Estrutura, organiza. Assessor Apóia, propõe caminhos. Inovador. Inova, cria, propõe novas alternativas. 4.6 Motivação Conceitos básicos Motivação em um indivíduo é o seu grau de interesse para empregar altos níveis de esforço e dedicação visando alcançar determinados objetivos pessoais ou profissionais. A motivação é um fenômeno individual e consciente que depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado. Outra característica da motivação é que ela não pode ser medida diretamente; mede-se o comportamento motivado: ações e forças internas e externas que influenciam na escolha de uma opção.

5 4.6.2 Tipos de motivação no trabalho Motivação Intrínseca: Refere-se à expectativa de recompensas psicológicas: reconhecimento, respeito, status; esse tipo motivacional está ligado a ações individuais dos gerentes em relação aos seus subordinados. Motivação Extrínseca: Quando as causas estão baseadas em recompensas tangíveis: salários, benefícios, promoções; essas variáveis independem do superior imediato, pois geralmente são determinadas pela alta administração Teorias motivacionais No ambiente organizacional, para liderar, manipular ou controlar, administradores e pesquisadores sempre se preocuparam com o comportamento dos trabalhadores. Segundo a visão gerencial fundamentada no estudo do comportamento humano, o administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Dessa forma, uma parte importante do estudo da administração preocupa-se em detalhar sob que condições as pessoas podem ser motivadas para serem mais eficientes e eficazes no trabalho. Esse processo constitui as teorias motivacionais. Os estudos do comportamento nas organizações foram realizados no transcorrer do Século XX, iniciandose com A Teoria da Motivação de Elton Mayo realizada no final dos anos Esses estudos estão agrupados na Escola de Relações Humanas, que analisa a satisfação do funcionário, preocupando-se com suas questões afetivas e pessoais, estudando os aspectos humanos dentro das instituições. Nas teorias de administração conhecidas como clássica e científica, o enfoque motivacional era baseado na remuneração do funcionário, porém, se observou no decorrer dos estudos, uma maior preocupação por parte de empregado em outros fatores além da remuneração. Isso demonstra que o aspecto salarial é somente um dos fatores motivacionais A Motivação segundo Elton Mayo O estudo da Motivação surgiu entre 1924 e 1939 a partir das experiências do australiano Elton Mayo, que pretendia provar que os trabalhadores não eram motivados apenas pela remuneração, mas também por outros fatores como as condições de trabalho e a consideração dos gerentes. Elton Mayo e sua equipe concluíram após muitas experiências e observações na empresa Western Eletric, que o que realmente motivava o pessoal era a atenção que lhes era dada pelos experimentadores e pela alta administração da empresa. A partir dessa experiência ocorreu uma mudança na administração, com o aumento da preocupação com a motivação dos trabalhadores, com a descoberta da necessidade de se compreenderem as relações entre as pessoas e com a importância de ouvir os trabalhadores para melhorar a qualidade e o volume da produção (LACOMBE, 2005) A teoria da Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria de motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia das necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). As necessidades, conforme Maslow são: - Necessidades Fisiológicas: alimentação, habitação, vestuário. - Necessidades de Segurança: busca de proteção contra ameaças e privações. Mantém as pessoas em estado de dependência seja com a empresa, seja com outras pessoas: estabilidade no emprego, segurança no trabalho. - Necessidades Sociais: relacionadas ao convívio social amizade, companheirismo, lazer, relacionamento agradável. - Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de ser útil e necessário para os outros. Sua frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência; - Necessidade de Auto-Realização: possibilidade e interesse em explorar suas potencialidades.

6 AUTO-REALIZAÇÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA FISIOLÓGICAS Princípio da Dominância: Segundo os estudos de Maslow havendo um nível inferior de necessidades não satisfeitas, esse nível monopoliza o comportamento consciente da pessoa e é o seu gerador exclusivo de fatores motivacionais. À medida que um determinado nível de necessidades é satisfeito ele vai perdendo a sua capacidade motivacional. Maslow afirma ainda que as pessoas podem subir ou descer nessa hierarquia, dependendo das variações do seu relacionamento com o ambiente onde vivem. A importância principal do estudo de Maslow foi identificar que uma necessidade já satisfeita não é capaz de motivar um determinado comportamento A teoria dos dois fatores ou teoria da Motivação/Higiene Frederick Herzberg formulou a chamada teoria dos dois fatores ou teoria da motivação/higiene para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa e associamse a sentimentos positivos: como a pessoa se sente em relação ao cargo: o trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento, responsabilidades. O funcionário que está motivado tem um incentivador interno e executa a tarefa pôr ela mesma, pela realização, pelo reconhecimento, pela responsabilidade e busca de progresso. Herzberg chama essas condições de fontes de motivação ou de fatores motivadores no trabalho. Fatores higiênicos: são os fatores extrínsecos e são insatisfazíveis; são os fatores que previnem a insatisfação: como a pessoa se sente em relação à empresa, as condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, vida pessoal, status, relacionamentos interpessoais. Esses fatores localizam-se no ambiente, no contexto que cerca a pessoa, abrangendo as condições nas quais ela desempenha seu trabalho. Herzberg classificou esses fatores como fontes de insatisfação de fatores de higiene ou manutenção, porque se referem ao ambiente de trabalho. E na sua avaliação, manter o ambiente de trabalho em ordem é necessário para evitar descontentamentos que podem afetar o nível aceitável de trabalho. Herzberg alerta que a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de uma mesma dimensão; são duas dimensões independentes. Herzberg considera que os FH são capazes de reduzir ou anular a insatisfação, mas não conseguem conduzir à motivação; têm somente um caráter preventivo. Os FM é que podem conduzir a elevados níveis de satisfação e motivar. Os FM estão relacionados com o conteúdo do trabalho; os FH com o contexto Teoria ERC Alderfer Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos. Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades, já Alderfer percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades. Segundo Alderfer há casos em que as necessidades de nível mais elevado podem surgir sem que as necessidades de nível inferior tenham sido satisfeitas; quando as necessidades de nível superior são frustradas, as necessidades de nível inferior retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas. Alderfer propõe apenas três fatores essenciais para motivação: - Necessidades existenciais: equivalem às necessidades básicas ou fisiológicas de Maslow. - Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos interpessoais, de sociabilidade. - Necessidades de crescimento: necessidades que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar, e de desenvolver seu potencial humano. Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão: uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e também salienta que mais de uma necessidade poder ser focalizada de uma única vez.

7 Prof. Amilton Küster Administração Geral RF Aula Teoria das necessidades de David McClelland (ênfase nas necessidades adquiridas) McClelland destacou as necessidades que as pessoas desenvolvem através da sua experiência, ao longo da vida, adquiridas através da socialização à medida que interagem com o seu ambiente. Necessidades de realização: Traduzem-se através do desejo de atingir objetivos que signifiquem desafios. Necessidades de poder: desejo de controlar, influenciar ser responsável pelo desempenho de outros. Necessidades de afiliação: desejo de manter relações pessoais estreitas com grupos sociais (tribos) Teoria da Equidade (Stacy Adams) Destaca a percepção pessoal de cada um sobre a razoabilidade ou justiça relativa numa situação de trabalho, comparando o seu desempenho e os correspondentes benefícios com o desempenho e benefícios dos outros em situações semelhantes. A teoria da equidade não renega as teorias das necessidades na explicação da motivação; Ela acrescenta outra perspectiva, ao introduzir a perspectiva da comparação entre desempenhos e benefícios. A teoria da equidade revela-nos como uma pequena iniquidade aos olhos do gestor pode ser muito importante no espírito dos que por ela são afetados. Imaginando-se um indivíduo que precise satisfazer seus anseios de alimentação, repouso e abrigo, temse, segundo Maslow, a satisfação de uma necessidade: a) de auto-realização. b) de estima. c) de segurança. d) fisiológica. e) social. 4. Tendo em vista aspectos da administração relativos a processo e comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 4.1 Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento é equivalente a referir-se ao controle do indivíduo na organização. 4.2 No âmbito do controle de desempenho, os padrões de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas não com fins motivacionais. GABARITO 1: Correta; 2: Letra B; 3: Letra D; 4.1: Correta; 4.2: Errada Teoria do Reforço (Harvard Skinner) Baseia-se na idéia de que o comportamento humano pode ser explicado em termos de previsão positiva ou negativa das consequências desse mesmo comportamento. O comportamento que é recompensado tende a ser repetido. O comportamento que é punido tende a ser eliminado. Segundo H. Skinner o comportamento pode ser controlado e padronizado, recompensando-se ( reforçando ) os comportamentos desejados e ignorando os indesejáveis. Questões de concursos 1. Segundo os estudos de Maslow: havendo um nível inferior de necessidades não satisfeitas, esse nível monopoliza o comportamento consciente da pessoa e é o seu gerador exclusivo de fatores motivacionais. 2. Escolha a opção incorreta. a) O desempenho na realização de qualquer tipo de trabalho é influenciado por forças chamadas motivos. b) Por motivação se entende o esforço intelectual ou físico aplicado por uma pessoa para obtenção de um resultado. c) O desempenho depende de motivos internos, tais como necessidades, aptidões, interesses, valores, habilidades, frustrações. d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e as recompensas recebidas são identificados como fatores externos de motivação. e) O enriquecimento de cargos, autogestão e programa de incentivos estão relacionados a formas usadas para obter melhor desempenho. 3. Maslow foi um dos ícones da Teoria Comportamental da Administração. Ao propor um estudo sobre a motivação humana, ele criou uma estrutura piramidal que vai das necessidades mais simples às mais complexas.