NEURÔNIOS. (Quem Somos)
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- Denílson Rios Antas
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1 NEURÔNIOS (Quem Somos) O negócio da Intellectum é a prosperidade pessoal e organizacional. A missão da Intellectum é a sistematização da experiência organizacional em conhecimento estruturado para otimizar a capacidade empreendedora e a decisão gerencial. O processo de assessoria proposto é o da transferência de conhecimentos para incrementar a capacidade dos gestores na tomada de decisões empresariais. Aqui, se lida com a base e com os fundamentos epistemológicos dos fatos sociais na ação organizacional. A base do trabalho é a sistematização do conhecimento prático organizacional existente, e sua conversão em modelos de conhecimento estruturado que, quando conscientes, melhoram a capacidade de gestão. O objeto é o incentivo e a melhoria da capacidade dos gestores de manejar com a incerteza dos ambientes e com o mapeamento dos riscos nos cenários projetados, com a tomada da ação de forma dialógica e reflexiva sobre os fenômenos empresariais, através da transferência e repasse de conhecimentos organizacionais. O método é o MENTOR - Modelagem Estratégica de Negócios Totalmente Orientada para Resultados. A Intellectum tem como expertise o mapeamento dos princípios e valores organizacionais e a captura da inteligência prática da empresa. A figura 1 mostra a fase inicial dos trabalhos de mapeamento para a captura da inteligência prática da empresa (os saberes da prática organizacional) e sua sistematização em modelos de conhecimento organizacional (mapeamento do negócio existente). O mapeamento do negócio existente e sua sistematização se dá a partir do conhecimento organizacional e das core competences, dos recursos e das capacidades. Figura 1: Mapeamento da inteligência prática e sistematização do conhecimento organizacional pelo método MENTOR da Intellectum. Essa fase se constitui no mapeamento organizacional, onde são avaliadas as práticas de gestão adotadas. Os sistemas existentes, a lógica de organização usada e os resultados obtidos podem ser vistos na figura 2. Figura 2: Mapeamento organizacional da primeira fase da sistematização do conhecimento organizacional pelo método MENTOR da Intellectum.
2 Nesse sentido, o mapeamento organizacional é a fase que antecede o planejamento e nele estão contidas todas as informações que representam a empresa e quanto ela se conhece de como opera. O mapeamento organizacional da empresa pode ser desdobrado em diversas etapas de investigação e de elaboração do conhecimento prático existente. A figura 3 ilustra o método de mapeamento utilizado pela Intellectum nos processos exploratórios da realidade empresarial investigada. Figura 3: Etapas do mapeamento organizacional da primeira fase da sistematização do conhecimento organizacional pelo método MENTOR da Intellectum. A maneira como a empresa realiza as suas atividades produz um certo resultado. Esse resultado pode ser melhorado a partir da sistematização do conhecimento prático existente num modelo estruturado de conhecimento organizacional. Nesse caso, o aporte de conhecimentos pode ser um dos diferenciais para a empresa, pois poderá conhecer melhor suas atividades e sistemas de operação aumentando a consciência gerencial e com isso produzindo melhorias no sistema empresarial. A figura 4 ilustra essa fase. Figura 4: Etapas do mapeamento organizacional da primeira fase da sistematização do conhecimento organizacional pelo método MENTOR da Intellectum.
3 O método utilizado para a modelagem considera dois princípios de estratégia: o primeiro, cuja visão econômica avalia a inserção da empresa no setor de atuação, compreendendo o posicionamento que ela adquire a partir da percepção de valor de seus públicos de relacionamento. Trata-se assim da estratégia outside-in, que é o olhar de foracontexto para dentro-situação. O segundo princípio avalia as competências internas da organização e a capacidade de mobilização dos recursos, constituindo-se daí ponto inicial para o posicionamento estratégico da empresa, numa visão baseada em seus recursos, numa estratégia inside-out. O passo seguinte é a definição da parte estática do planejamento e da matriz FOFA, onde são analisados, adequados ou estabelecidos o negócio, âmbito de atuação, visão, missão, valores e princípios que nortearão a organização para sua manutenção e crescimento, levando-a a obter os resultados que necessita para alcançar o sucesso que almeja. Após a compreensão da essência da organização, dos seus planos e intenções para o futuro, bem como das interrelações das áreas de seu funcionamento com os diversos contextos que ela opera, pode-se compreender a relação causa e efeito, considerando-se o meio, as pessoas, o contexto e a trajetória na qual ela pretende e pensa atuar. Isso serve de base para o mapa estratégico. Face à correta compreensão do funcionamento da organização, base para a elaboração do mapa estratégico, podese estabelecer as relações de causa e efeito na seguinte ordem: partindo-se da visão da liderança da organização e da estratégia corporativa norteadora do negócio, busca-se compreender qual é o impacto que há na perspectiva financeira, cujos desdobramentos se dão na melhoria da produtividade ou no crescimento de sua atuação no mercado. Na perspectiva de mercado, busca-se compreender qual é o valor percebido pelos clientes e público de relacionamento e como eles são gerados para suportar os objetivos da perspectiva financeira, sendo desses, basicamente sua causa. Para a perspectiva de processos avalia-se o que gera o valor percebido na perspectiva do cliente para, então, identificar quais são as operações que geram valor. Para a perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento, avaliam-se quais são as competências/conhecimentos, habilidades e atitudes, necessárias a serem desenvolvidas na força viva da organização para que implementem os processos priorizados que geram o valor percebido para os clientes. A Intellectum tem trabalhado no sentido de causar impactos de melhorias nas organizações através da transferência de conhecimentos, a partir da sistematização da inteligência prática da empresa num modelo de conhecimento dela própria. O aporte de conhecimentos científicos sobre o tema focado visa melhorar as práticas de gestão. Na fase de sistematizar o conhecimento, a Intellectum providencia a transferência dos conhecimentos necessários para a compreensão sistêmica do conhecimento organizacional gerado, base para as melhorias. Nessa fase ocorre o início do planejamento organizacional, como se pode ver ilustrado na figura 5. Figura 5: Planejamento organizacional pelo método MENTOR da Intellectum.
4 A fase de planejamento organizacional do método MENTOR se desdobra em diversas etapas, a partir do mapeamento organizacional efetivado na empresa, e tem seus elementos conforme a figura 6. Figura 6: Planejamento organizacional pelo método MENTOR da Intellectum. A organização que se conhece e se planeja adquire as condições para as melhorias em seus sistemas de trabalho. Esse sistema estruturado de conhecimentos pode propiciar as bases para a gestão da inovação empresarial e propiciar o crescimento organizado da firma. Esse crescimento, se bem compreendido e implementado, pode ser a base do crescimento autossustentado da organização. A figura 7 ilustra as bases do sistema completo de modelagem estratégica de negócios pelo método MENTOR da Intellectum. Figura 7: Sistema completo de modelagem estratégica pelo método MENTOR da Intellectum.
5 Nessa fase, tendo a possibilidade da gestão da inovação como base para o crescimento organizado e seu desenvolvimento autossustentável (sustentabilidade econômica, social e ambiental), teremos o desenvolvimento organizacional, terceira fase do método, como se pode ver na figura 8. Figura 8: Desenvolvimento organizacional pelo método MENTOR da Intellectum. A terceira etapa consiste no desenvolvimento organizacional e se compõe de diversas etapas, como se pode ver pela figura 9. Figura 9: Desenvolvimento organizacional e suas fases pelo método MENTOR da Intellectum. O sistema todo se liga como se pode ver pela figura 10. A primeira etapa do método consiste, como se viu, em fazer o mapeamento organizacional da empresa, e tem no método MENTOR diversas abordagens que estão esquematizadas segundo o quanto se vê na figura. Após o mapeamento organizacional, é elaborado o mapa estratégico da organização. A partir dele são propostos programas e projetos como orientadores das ações a serem tomadas visando melhorias organizacionais. Os sistemas se conectam com o desenvolvimento organizacional que trata da gestão da mudança para a construção do futuro compartilhado, com o desenvolvimento das lideranças e a capacitação corporativa, a gestão das competências e a implementação propriamente dita da estratégia deliberada. Figura 10: Método MENTOR da Intellectum.
6 MENTOR - Método de modelagem estratégica de negócios O mapeamento organizacional é a primeira etapa do processo de modelagem, uma vez que contempla a análise da organização e as implicações sobre os impactos que a mudança potencialmente poderá causar. A inteligência organizacional aqui é definida como a inteligência que a organização tem de si mesma e seus aspectos organizacionais. Inicia-se com um diagnóstico prévio da empresa e com uma etapa de sensibilização dos envolvidos, para que todos conheçam o método de trabalho do sistema MENTOR. Prossegue-se com a análise do ambiente externo para a compreensão das forças de ameaças e oportunidades decorrentes da ação empresarial, seguindo-se dos pontos de vulnerabilidade do empreendimento. A construção dos cenários decorre da compreensão da maneira de operar da empresa em seu ambiente, onde podem ser elaborados quadros realistas e pessimistas, bem como um cenário mais otimista, a partir dos dados plotados no desempenho histórico e na explicação pelas tendências de comportamento do setor industrial cujo negócio se insere. Para avaliar os impactos decorrentes dos cenários, o passo seguinte é a análise do ambiente interno da organização, uma vez que desse ponto pode-se compreender as forças que a empresa dispõe e as ameaças que podem impactar nos seus pontos fracos. Revisa-se o propósito da organização, pois ele serve como o guia orientador da ação empresarial, dando sentido e significado a ação empreendedora. Uma boa e estratégica definição do negócio, do âmbito de atuação e do porquê da existência da organização. Isso dá sentido ao trabalho das pessoas envolvidas na empresa, alinhando potencialmente as competências profissionais às competências organizacionais. Estabelecem-se, na sequência, as diretrizes e políticas que são os norteadores da ação empresarial, delimitando o conjunto de tomadas de decisão dos agentes da empresa, pois havendo o propósito bem definido e as diretrizes bem claras, com as políticas ditando o quanto se espera das atividades cotidianas, ficará mais assertiva a ação empreendedora. O estabelecimento das diretrizes e políticas para a empresa norteia a elaboração dos programas, projetos e planos de ação. A gestão do portfólio estabelece quais são os produtos que serão comercializados e sob que formato e modelo de negócio, pressupondo aqui a correta segmentação e devido posicionamento. Compreendido o portfólio, entendemos necessária a avaliação das prioridades competitivas das operações de manufatura, avaliando-se a cadeira de valor e os pontos de geração de valor para o negócio. Dessa forma, há uma lógica de construção das prioridades estratégicas das operações, iniciando-se com os projetos de estabelecimento de padrões e métodos de trabalho que suportam a gestão da qualidade. Gerenciada a qualidade, base da lógica de operação do negócio, o passo seguinte naturalmente diz respeito a confiabilidade na entrega e cumprimento de prazos. Esse indicativo de qualidade, tanto objetiva quanto de prazos cumpridos, garante a base para a economia de recursos no processo de operações, propiciando economias no sistema, pela menor incidência de erros e pela percepção de credibilidade pelos clientes.
7 A disciplina de liderança de mercado pressupõe um conjunto de decisões estratégicas, pois deverá ocorrer entre excelência operacional, produto rei ou intimidade com o cliente. Não há como ser bom nos três pontos da disciplina, mas se poderá entender que a empresa poderá ser ótima num dos quesitos e ter desempenho razoável nos demais. Compreender a disciplina de liderança de mercado pressupõe também compreender a si mesmo enquanto organização e com isso as competências que dispomos para competir no ambiente de negócios. Dessa forma, o jeito de fazer e as características da empresa dizem respeito a como ela é, o que se constitui nas suas core competences. A cadeia de valor da organização visa entender o que é de valor para o cliente e no quanto a empresa faz seus produtos e serviços para entregar soluções aos problemas dos clientes. Utilizando os produtos e serviços, os clientes resolvem seus problemas. Compreender exatamente quais características das ofertas que são ganhadoras de pedido e reforçá-las pode representar uma vantagem competitiva, pois será possível agir no sentido de potencializar as forças e com isso isolar a empresa da concorrência, a partir da percepção de valor pelos clientes, que em última instância são os que validam as propostas de produtos e serviços. Para a medição do sucesso do plano estratégico, deverá ser usado o desempenho de faturamento e lucratividade, e seu controle a partir do monitoramento do volume de vendas. Por igual, a satisfação dos clientes deverá ser avaliada, garantindo o monitoramento das percepções deles, pois sustentam a nossa proposta competitiva. Outro passo importante é a elaboração da arquitetura do negócio, pois se trata de desenhar o fluxo de valor da empresa, na geração de resultados. Cada grande macroprocesso precisa ser desenhado e entendido, bem como quais são os incidentes críticos que devem ser monitorados e aferidos constantemente, pois são os que geram os resultados financeiros planejados. O grau de orientação para mercado adotado pela empresa identifica qual é a capacidade de leitura do ambiente e como é feito o tratamento da informação gerada. Isso é potencialmente importante para que sejam tomadas decisões acertadas e que digam respeito as reais demandas de mercado. Depois de avaliadas as potenciais demandas de mercado, resta estabelecer o método de distribuição e vendas da empresa, as políticas e métodos de comercialização adequados as práticas adotadas pelos concorrentes e alinhadas ao posicionamento pretendido pela empresa, no planejamento de marketing. E para a parte de mapeamento de mercado se consolidar, a partir do estabelecimento do propósito organizacional, resta estabelecer a gestão das diretrizes corporativas, onde ocorre o acompanhamento da execução da estratégia propriamente dita, verificando-se o atingimento das metas propostas no nível corporativo e não somente com indicadores de operações. Ligado ao mapeamento organizacional, a inteligência mercadológica e organizacional são as bases para a formação do conhecimento, tanto do mercado de atuação quanto das competências da organização disponíveis para serem utilizadas no aproveitamento das oportunidades de mercado. Dessa forma, com a fase de mapeamento organizacional elaborada, será possível proceder ao estabelecimento das estratégias corporativa, competitiva e funcionais.
8 Para o planejamento organizacional, segunda etapa do método MENTOR, teremos a elaboração do mapa estratégico e por conseqüência dos macro-objetivos e objetivos estratégicos da organização, desdobrados por perspectiva no método do Balance Scorecard - BSC. Ao serem estabelecidos os macro-objetivos e os objetivos estratégicos, procede-se a elaboração dos programas, projetos e planos de ação para a execução das estratégias. A priorização dos projetos e a elaboração dos cronogramas segue o processo, com a elaboração das metas e dos indicadores relacionados aos objetivos estratégicos. Para que os objetivos estratégicos sejam de fato perseguidos, há a necessidade de capacitação dos diversos agentes envolvidos. Dessa forma, existe a necessidade de programas de treinamento e desenvolvimento da força viva da organização, a partir da identificação das necessidades de capacitação para atender as competências necessárias para a implementação da estratégia. O ciclo de gestão da mudança passa por um claro e objetivo método de gestão da tomada da decisão, possível na medida em que os propósitos organizacionais estão clarificados e disseminados por toda a empresa, propiciando as bases para o processo decisório. Ligado ao planejamento organizacional, a inteligência competitiva desempenha papel vital na conversão do conhecimento de mercado gerado e sua disseminação dentro das fronteiras da organização, uma vez que traduz as necessidades de mercado pela inteligência de mercado gerada em ações empresariais decorrentes do aproveitamento das capacidades empreendedoras da empresa, pela sistematização da inteligência organizacional implementada a partir do propósito empresarial. O método MENTOR tem em sua terceira etapa o desenvolvimento organizacional, onde se pretende elaborar a construção do futuro de forma compartilhada. Para tanto, há a necessidade de desenvolvimento da liderança dos gestores, da avaliação da motivação dos agentes, da capacitação para a consolidação das competências competitivas, da capacitação corporativa como um plano de desenvolvimento corporativo, além do plano de desenvolvimento individual dos envolvidos. Esse processo todo requer o levantamento de necessidades de capacitação estratégica e uma sistemática forma de controle e avaliação dos progressos obtidos. A implementação da estratégia decorre de uma agenda de gestão da estratégia, que tem uma agenda da estratégia e uma agenda de operações para tornar a estratégia uma ação coordenada na empresa, e não somente um conjunto de planos isolados. O método organiza a empresa para estar atenta a três grandes variáveis norteadoras que garantem a continuidade dos negócios: o volume de vendas crescente e compatível com a necessidade de crescimento do negócio, a lucratividade necessária para o crescimento saudável e a satisfação dos clientes, uma vez que as três relações guardam grande embricamento, somente sendo garantido o desenvolvimento com a positivação das três. Desta forma, a estratégia no plano financeiro será a manutenção de níveis adequados e crescentes de faturamento, com o acompanhamento sistemático do desempenho no volume de vendas (Vv). No plano de mercado, precisamos identificar quais são os fatores chave de sucesso para que seja suportado o crescimento no volume de vendas. Uma investigação se tornará necessária e as bases certamente estarão relacionadas com a gestão do portfólio e das marcas da empresa, seu segmento de atuação e posicionamento validados no planejamento de marketing. Para suportar os fatores chave de sucesso, a empresa deve cuidar de suas operações. Por isso, os processos críticos de sucesso são aqueles que suportam os fatores chave de sucesso e que serão objeto de investigação e posterior planejamento de operações.
9 Para suportar todo o plano da estratégia, a empresa conta com a força viva da organização. Para isso, no plano das pessoas, há a necessidade de desenvolvimento e capacitação da força viva da organização para atender as competências estratégicas necessárias ao plano de crescimento. Para o estudo das estratégias corporativa e competitiva, o processo segue o quanto está ilustrado na figura 11. Figura 11: Diagrama das fases de elaboração do propósito pelo método MENTOR da Intellectum Fonte: autor, A ligação proposta entre o desenvolvimento organizacional e as fases anteriores de planejamento e mapeamento tem como conectores aspectos de inteligência mercadológica, inteligência organizacional e inteligência competitiva. Inteligência estratégica A Intellectum trabalha com a organização e alinhamento da inteligência estratégica, sistematizada em inteligência organizacional, inteligência mercadológica e a partir de então, inteligência competitiva como um vetor que orienta as capacidades organizacionais para as oportunidades de mercado, conforme se pode aferir pela figura 12, que sistematiza o modelo utilizado para o mapeamento organizacional. Figura 12: Modelo de gestão da estratégia pelo método MENTOR da Intellectum. Dessa forma, inteligência competitiva pode ser definida como um vetor que orienta e alinha a tomada de decisões estratégicas tendo em vista: 1. Grau de orientação da organização a mercados e clientes; 2. Nível de inteligência mercadológica da organização; 3. Capacidade de construção de cenários pela organização. O objetivo empresarial da inteligência competitiva é o de gerar uma base de informações gerenciais para suportar a tomada de decisões estratégicas de atuação nos mercados-alvo, segmentos de atuação e posicionamento de produtos e serviços ofertados pela organização.
10 A partir de então, mapeado o modelo de conhecimento da organização, a Intellectum estabelece a gestão do conhecimento organizacional e passa a reorganizar os processos mapeados para propiciar a melhoria e o desenvolvimento organizacional, decorrência do planejamento empresarial adotado no modelo de conhecimento gerado. A gestão da inteligência organizacional a partir da geração do conhecimento de mercado visa propiciar maior nível de certeza na informação de mercado e implica em menos riscos assumidos na tomada de decisão. No entanto, administrar a mudança tem sido um desafio crescente para os gestores que tem que lidar com a incerteza e as variabilidades de mercado em face de constante mudança de cenários no ambiente de inserção de seus negócios. Figura 13: Principais eixos de atenção na proposta de mudança estratégica, decorrência da aplicação do método MENTOR da Intellectum Apesar de, constantemente, os gestores estarem buscando adaptações aos meios de inserção, ora denominados de mercados, o projeto estratégico de mudanças somente tem ocorrido quando todas as etapas são atendidas satisfatoriamente, como se vê na figura 13. Assim, para a mudança ser efetiva, há a necessidade de visão, competência, recursos, Projetos e planos de ação (aqui representados pelo princípio de 5W2H[1] <#_ftn1> ). Faltando uma das etapas, e dependendo de qual delas, poderemos estar gerando desde a confusão, quando não há visão formalmente estabelecida; ansiedade quando não temos competências claramente compreendidas, e, com isso, falta de projetos alinhados; frustração pela eventual falta de recursos; falsidade quando não há ação efetiva; até a esculhambação quando os projetos não existem e sim apenas iniciativas soltas sem devidos programas que lhes dêem orientação estratégica. Inteligência organizacional As organizações são interpretadas por Weick (1995) como processos cognitivos que se interrelacionam num conjunto de ações e que dizem respeito ao sentido da ação, constituindo-se num conjunto de conhecimentos organizados, sejam expressos ou táticos. Compreende-se aqui que o comportamento inteligente é sempre contextual e por isso mesmo essa inteligência organizacional deve ser trabalhada no contexto da ação empresarial (GONÇALO, 2009). A inteligência organizacional pode ser definida como a inteligência que a organização tem de si mesma e sua consciência quanto a seus aspectos internos, desde suas forças e fraquezas, tanto quanto de suas capacidades e capacitações para competir, e suas capacidades cognitivas de ação estruturada e organizada a fim de prover determinado fim empresarial.
11 Albrecht (2003) cita o modelo de inteligência organizacional que inclui a visão estratégica, o destino compartilhado, o apetite por mudanças, o coração, o alinhamento e congruência, o emprego do conhecimento e a pressão pelo desempenho como os sete traços de presença de inteligência organizacional. Nesse modelo, Albrecht (2003) elenca os pontos norteadores da ação empresarial conforme se demonstra na figura 14. Figura 14: Modelo da inteligência organizacional preconizado por Albrecht (2003) Fonte: Albrecht, Gonçalo (2009) avalia diversos modelos de conhecimento para representar a inteligência organizacional e defende as organizações como sistemas cognitivos a partir do estudo do próprio autor de 2004 (citado no estudo de 2009) onde preconiza quatro sistemas de inteligência na organização: sistema orgânico, sistema analítico, sistema intuitivo e sistema de coordenação. Dessa forma, o sistema orgânico representa a atuação da organização frente ao profissional como elemento individual e social (GRATTON, 2000 citado por GONÇALO, 2009). O sistema analítico identifica as condições e capacidades existentes para desenvolver o conhecimento estruturado. O sistema intuitivo retrata o tratamento dedicado ao conhecimento tácito com base na experiência e intuição dos indivíduos. O sistema de coordenação engloba as características da liderança organizacional com objetivo de interligar e promover entre as pessoas uma rede natural de conhecimentos (GONÇALO, 2009). Gonçalo (2009) sugere uma perspectiva organizacional para promover a estratégia de conhecimento, com a finalidade de suportar os processos estratégicos para o desenvolvimento das habilidades cognitivas como um dos fatores básicos para a formação das competências. O exercício da atividade cria uma habilidade cognitiva que diferencia uma organização ao longo do tempo. Assim, a organização possui uma capacidade estratégica pelo exercício de sua competência. A figura 15 ilustra essas relações pelo modelo do autor. Figura 15: Perspectiva Organizacional para promover a estratégia do conhecimento. Fonte: Gonçalo, 2009, p.8.
12 Para Gonçalo (2009), cada sistema da organização pode ser dividido em dimensões especiais e com isso pode-se compreender as potenciais barreiras consideradas críticas para a promoção do sistema de inteligência, a fim de suportar a estratégia de gestão do conhecimento. A figura 16 mostra os sistemas de inteligência e as dimensões especiais preconizadas pelo autor com as potenciais barreiras cognitivas. Figura 16: O contexto da inteligência organizacional na perspectiva cognitiva. Fonte: Gonçalo, 2009, p.9. Dessa forma, a promoção da inteligência organizacional pode ser estruturada segundo o conjunto de contingências enfrentadas pela empresa, a partir da avaliação do seu status atual a partir do mapeamento organizacional proposto no modelo da Intellectum, como se viu no sistema proposto. Inteligência de mercado A inteligência competitiva tem como definição formal ser uma área de conhecimento da empresa que busca suprir as necessidades de informações estratégicas da organização (CLERC, 1998), tendo as informações do ambiente interno e externo valiosas contribuições para o método de mapeamento estratégico, pois no ambiente interno as informações sobre as práticas de vendas, serviços, produtos, estoques e empregados, fornecedores e operações dizem muito de como a organização demonstrar ser de fato, como ela pensa e como é seu conjunto de competências internas para competir externamente. Do ambiente externo, a organização pode identificar o mercado em si e suas tendências, novas tecnologias emergentes, a opinião dos clientes acerca dos produtos e serviços que ela presta, bem como monitorar a concorrência. Como objetivos da inteligência competitiva, Clerc (1998) define que visa promover o saber-fazer tecnológico e científico de uma empresa, país ou região, detectar riscos e oportunidades no mercado exterior e interior, monitorar as ações dos concorrentes (modos de pensar, técnicas, cultura, intenções e capacidades) e definir estratégias e ações que devem ser tomadas a fim manter sua estabilidade. Como atividades da inteligência competitiva, a aplicação de métodos de vigília do ambiente externo de uma empresa visa monitorar as atividades dos concorrentes e identificar novos produtos e tecnologias que possam ser aproveitados pela empresa (NASSIF e CAMPELLO, 1997).
13 Sabe-se que hoje grande parte das informações necessárias ao processo de inteligência pode ser obtida em fontes públicas (órgãos públicos e na própria Internet). Com isso, não há o risco de ser acusado de espionagem (mas há o risco de um concorrente também coletar informações). O constructo da inteligência de mercado passa por três grandes variáveis, a saber: geração da inteligência de mercado, disseminação da inteligência de mercado e capacidade de resposta (JAWORSKI, 1990). Geração de inteligência de mercado considera as informações sobre o consumidor suas necessidade e preferências e considera fatores externos que influenciam essas necessidades. A disseminação da inteligência gerada no mercado trata da difusão dessas informações para todos os departamentos da empresa. A capacidade de resposta é a ação tomada a partir da geração e disseminação da inteligência em resposta às necessidades do mercado. Inteligência competitiva A inteligência competitiva de uma organização operando em mercados dinâmicos diz respeito ao vetor que orienta a utilização de sua inteligência organizacional para fazer frente à concorrência. Assim, quanto maior for a capacidade de conhecimento do mercado e de si mesma, maior provavelmente será a capacidade de respostas as variáveis do mercado, competindo de maneira superior e com a vantagem competitiva bem estabelecida. A formulação adequada da estratégia competitiva depende do tamanho, recursos e competência da unidade de negócios. Porter (1986, 1989) aponta com uma matriz de tipos genéricos de estratégias, com liderança em custos (fazer mais barato e com qualidade aceitável), diferenciação (estabelecendo vantagens sustentáveis) e foco (segmento específico que a empresa se propõe a atender) e com a disciplina de liderança de mercado como direcionador de ações da estratégia: excelência operacional (o melhor processo), produtos (produto rei) e intimidade com o cliente (excelência no atendimento), considerando-se os componentes de valor: preço, tempo de compra (prazo de entrega), atendimento diferenciado e qualidade no produto (TRACY e WIERSEMA, 1990). O conhecimento dos atuais estudos de estratégia nos leva a considerar o como fazer: tendo excelência num componente de valor (preço, prazo de entrega, atendimento diferenciado e qualidade no produto) e atingindo um padrão aceitável nos outros. Dessa forma, a construção do futuro da empresa decorrente do planejamento passa a considerar a necessidade de um propósito firme, da existência de uma estratégia consistente e de um ambiente propício para a utilização das capacidades organizacionais, orientando assim as ações para a construção do futuro desejado pela organização. A figura 17 demonstra dinamicamente essa relação entre as variáveis do projeto estratégico. Figura 17: Variáveis estudadas no processo de modelagem estratégica do método MENTOR da Intellectum Fonte: autor, 2008.
14 O método utilizado tem como base o quanto se vê na figura 18, e tem como norteadores a estratégia dos negócios corporativa e competitiva, desdobradas nas estratégias funcionais, no planejamento das atividades e na sinergia das pessoas que fazem a estratégia funcionar, ou ser efetiva. Figura 18: Etapas de construção do futuro compartilhado do método MENTOR da Intellectum Fonte: autor, A estratégia requer o conhecimento do negócio e das competências essenciais da empresa, e sua compreensão requer a priorização dos desdobramentos em programas e projetos para que ela se realize deliberadamente. O planejamento requer a disciplina para que sejam seguidos os passos projetados. Assim, a definição dos critérios de realização liga a estratégia e o planejamento na priorização. A sinergia para os processos de mudança requerem uma atitude mais pró-ativa do que reativa. Essa interface entre o planejamento e a sinergia requerem o envolvimento das pessoas essenciais para a organização engajadas no processo de mudanças planejadas. A estratégia pressupõe a utilização das competências, por isso mesmo a criação dos relacionamentos intencionais pois existe a necessidade da ligação entre a atitude pró-ativa com a estratégia deliberada, fazendo com isso o planejamento funcionar. O sucesso decorre da junção intencional entre a definição dos critérios de realização, do processo de realização dos valores corporativos capturados na definição dos propósitos e valores institucionais, com o envolvimento das pessoas essenciais operando em relacionamentos intencionais para a realização dos planos previstos e elaborados. Assim, não basta a priorização da estratégia, mas também a disciplina para cumprimento do quanto foi planejado e a atitude pró-ativa dos agentes envolvidos no processo de mudança e realização dos projetos, garantindo sua existência e execução.
15 Referencial Bibliográfico BESANKO, D.; DRANOVE, D.; SHANLEY, M.; SCHAEFER, S. A economia da Estratégia. Porto Alegre: Artmed, CLERC, Philippe. Inteligencia economica: retos actuales y perspectivas. Paris: UNESCO, p. (Informe mundial sobre la informacion) citado em Loh, S.; Krug Wives, L.; de Oliveira, J.P.M. Descoberta proativa de conhecimento em textos: Aplicações em inteligência competitiva. GONÇALO, C. R. Inteligência Organizacional: do Debate Metafísico para uma Perspectiva Contextual em Estratégias do Conhecimento. Artigo publicado na ANPAD JAWORSKI, Kohli. Market Orientation: the Construct, Research Propositions, and Managerial Implications, KARL, Albrecht. O poder da mente em ação: desenvolvimento e gestão da inteligência organizacional. Rio de Janeiro: Campus, NASSIF, Mônica Erichssen Borges; CAMPELLO, Bernadete Santos. A organização da informação para negócios no Brasil. Perspectivas em Ciência da Informação, Minas Gerais: Escola de Ciência da Informação. v.2, n.2, p citado em Loh, S.; Krug Wives, L.; de Oliveira, J.P.M. Descoberta proativa de conhecimento em textos: Aplicações em inteligência competitiva. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas de análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, PORTER, M. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Elsiever, PORTER, M. Towards a Dynamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal, Baffins Lane, Vol. 12, Summer Special Issue, p , PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, TREACY, M.; WIERSEMA, F. A disciplina dos líderes de mercado: escolha seus clientes, direcione seu foco, domine seu mercado. Rio de Janeiro: Rocco, WEICK, K.E. Sensemaking in Organizations. London: SAGE Publications, Diretor da Intellectum Graduado em Engenharia Mecânica (1988) e em Direito (1992) pela Universidade de Caxias do Sul, Pós-graduado em Marketing pela FGV-RJ, Mestrado no PPGEP da UFRGS e atualmente no Programa de Doutorado em Administração da UNISINOS - RS. Professor de Administração Estratégica e de Empreendedorismo e Negócios. Atua como assessor para empresários nos seguintes focos: business plans, modelagem estratégica de negócios, mapas estratégicos, planejamento estratégico, estratégias competitivas, planejamento comercial, desenvolvimento de equipes de vendas e de redes de distribuidores, desenvolvimento de executivos, mentoring, gestão do conhecimento organizacional e counseling. É diretor da Intellectum INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA E PROJETOS ORGANIZACIONAIS, onde atua como analista de estratégias de negócios e gestão do conhecimento organizacional. Diretor adjunto da SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento - unidade Serra Gaúcha.
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