UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ANDRÉ MIRANDA CORREA

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ANDRÉ MIRANDA CORREA IMPLANTAÇÃO DO PROCEDIMENTO DE APONTAMENTO INTERMEDIÁRIO DE PRODUÇÃO DE COMPONENTES EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL MECÂNICO JOINVILLE SC BRASIL 2011

2 2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ANDRÉ MIRANDA CORREA IMPLANTAÇÃO DO PROCEDIMENTO DE APONTAMENTO INTERMEDIÁRIO DE PRODUÇÃO DE COMPONENTES EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL MECÂNICO Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Fernando Natal de Pretto JOINVILLE SC BRASIL 2011

3 3 ANDRÉ MIRANDA CORREA IMPLANTAÇÃO DO PROCEDIMENTO DE APONTAMENTO INTERMEDIÁRIO DE PRODUÇÃO DE COMPONENTES EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL MECÂNICO. Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. Fernando Natal de Pretto Membro: Dr. Evandro Bittencourt Membro: Msc. Gerson Volney Lagemann Joinville, 17/11/2011

4 O que se leva da vida é a vida que se leva. (Tulio Dek) 4

5 5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus pela vida, saúde que concebeu á mim e à minha família e sabedoria para tomar as decisões corretas ao longo da minha jornada. Aos meus pais, Pedro Paulo Correa e Ionei Cristina Miranda Correa, pelo esforço que colocaram na minha criação e o incentivo que deram para eu continuar nos estudos. São um grande exemplo de perseverança, humildade e simplicidade no qual tento me espelhar para cada dia me tornar uma pessoa melhor. Aos demais familiares, principalmente minha irmã, Nathália Miranda Correa, minha futura sogra, Clarice Toniello Brugnago e minha futura cunhada Marielly Brugnago Mattos, pelo apoio que me deram para continuidade dos estudos principalmente nas dificuldades que encontrei nessa longa jornada. À minha namorada, Michelly Brugnago Mattos que está comigo muito antes de eu entrar na faculdade e me apoiou nos momentos difíceis que tive não somente na faculdade, mas também na vida profissional. Aos meus amigos, em especial, Alberto João Borges Neto, Renato Buzzi, Robison da Silva e Tiago Fernando Vieira, pois nos criamos juntos e compartilhamos momentos que tornam verdadeira o pensamento citado nesse ttrabalho. Aos demais amigos que encontrei durante a jornada na faculdade e também na vida profissional, pois com eles pude contar quando as dificuldades apareceram. Aos professores da UDESC que me passaram muito conhecimento durante o período da faculdade, em especial ao Fernando Natal de Pretto que me orientou nesse trabalho. Dedico esse trabalho a todas as pessoas que de alguma forma me apoiaram e quiseram o meu bem e a mim, pois com perseverança consegui me formar num faculdade pública e de qualidade. Agradeço a todos que contribuíram de alguma forma para que eu chegasse nesse momento de glória que no qual conquisto a graduação em uma das melhores faculdades de Engenharia de Produção do país... Obrigado!

6 6 ANDRÉ MIRANDA CORREA IMPLANTAÇÃO DO PROCEDIMENTO DE APONTAMENTO INTERMEDIÁRIO DE PRODUÇÃO DE COMPONENTES EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL MECÂNICO. RESUMO Tendo em vista o mercado competitivo e globalizado no qual nos encontramos atualmente é necessária a redução constante dos desperdícios encontrados nas organizações. Torna-se uma questão de sobrevivência à instituição o controle da produção em todas as suas dimensões, volume, qualidade, eficiência e produtividade no sentido de produzir mais com menos. O estoque entre processos esconde grandes ineficiências da organização. E quando a linha do tempo entre a entrada de matéria prima e o produto acabado é muito grande o problema começa a afetar seriamente o fluxo de caixa da empresa. Este trabalho tem como objetivo implantar um procedimento para controle do estoque intermediário de um dos componentes do compressor hermético, o apontamento de produção. O componente em questão é o bloco usinado, que serve como base para a sustentação de todos os outros componentes internos do compressor. Esse trabalho é considerado piloto na fábrica onde será aplicado, por isso com ele será possível definir um padrão para replicação aos demais componentes produzidos dentro da própria organização. Antes da implantação do projeto havia dificuldade no controle do componente em questão, pois ele estava presente no sistema gerencial da empresa. Isso prejudica o planejamento de produção que não consegue enxergar os componentes aptos à montagem de compressor. O trabalho será desenvolvido utilizando metodologias já conhecidas, como pesquisas bibliográficas em dissertações e livros relacionados ao assunto bem como a filosofia da melhoria contínua adotada pela empresa para desenvolvimento de novos procedimentos. Ao final do trabalho têm-se o objetivo principal cumprido, obtendo um nível de acuracidade, ponto chave e principal risco do projeto, acima de 95% o que é aceitável pela instituição. PALAVRAS-CHAVE: desperdícios, estoque entre processos, controle, planejamento, apontamentos.

7 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Fatores que geram os estoques Figura 2 Sistema de estoque de estágio simples Figura 3 Sistema de estoque de dois estágios Figura 4 Sistema de estoque de multiestágios Figura 5 Casa da manufatura enxuta Figura 6 Produto fabricado pela empresa concedente, compressor hermético Figura 7 Componente escolhido para implantação do projeto, bloco usinado Figura 8 Processo de geração de saldo de estoque no sistema Figura 9 Metodologia para implantação do procedimento de apontamento Figura 10 Apontamento automático de componentes Figura 11 Apontamento manual de componentes Figura 12 Mapeamento do procedimento adotados nas linhas 1 e Figura 13 Mapeamento do procedimento adotados nas linhas 3 e Figura 14 Metodologia adotada pela empresa concedente na melhoria contínua por eventos. 49 Figura 15 Metodologia adotada pela empresa concedente na melhoria contínua por dia Figura 16 Estado futuro para o apontamento de produção nas linhas 1 e Figura 17 Estado futuro para o apontamento de sucatas nas linhas 1 e Figura 18 Estado futuro para o apontamento de produção na linha Figura 19 Estado futuro para o apontamento de produção na linha Figura 21 Estado futuro para o bloqueio de peças nas linhas 1, 2, 3 e Fonte: Primária, Figura 22 Gráfico - Giro de estoque Figura 23 Gráfico - Porcentagem de apontamento dentro do horário especificado Figura 24 Gráfico - Diferença das peças produzidas e apontadas Figura 25 Gráfico - Acuracidade de estoque Figura 26 Gráfico - Níveis de estoques anterior ao apontamento Figura 27 Gráfico - Níveis de estoques posterior ao apontamento

8 8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Resultados da manufatura enxuta sobre a produção em massa Tabela 2 Distribuição de valor e quantidade conforme a classificação ABC Tabela 3 Intervalos de tolerâncias para diferentes itens Tabela 4 Critérios para escolha de componentes a serem apontados Tabela 5 Resultado das análises dos critérios dos componentes a serem apontados Tabela 6 Resultado das análises do fluxo físico de materiais Tabela 7 Resultado das análises do fluxo físico de materiais Tabela 8 Resultado da contagem de componentes semi acabados Tabela 9 Passo a passo para a iniciação do apontamento Tabela 10 Valor e quantidade de peças em estoques anterior ao apontamento Tabela 11 Valor e quantidade de peças em estoques posterior ao apontamento

9 9 LISTA DE ABREVIATURAS S3 SAP MP MI MOD PCP MRO WIP SIG JIT JIDOKA Sistema de controle de produção da empresa concedente Sistema gerencial da empresa concedente Matéria prima Material indireto Mão de obra direta Planejamento e controle da produção Manutenção para reparos e operações Work in process (Material em processo) Sistema de informação gerencial Just in time Automação de máquinas ISO International Organization for Standardization (Organização Internacional de Padronização) OHSAS Occupational Health and Safety Advisory Services (Serviços de Avaliação de Saúde e Segurança Ocupacional) QC UGB PMC OF OEE Quality Control (Controle de Qualidade) Unidade Gerencial Básica Pré Montagem de Compressores Ordem de Fabricação Indicador de Eficiência Global

10 10 SUMÀRIO 1. INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA EVOLUÇÃO DA MANUFATURA DEFINIÇÕES E RAZÕES PARA OS ESTOQUES IMPORTÂNCIA DOS ESTOQUES E SUA GESTÃO NA MANUFATURA TIPOS DE ESTOQUES CUSTOS DE ESTOQUES SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES IMPORTÂNCIA DA ACURÁCIA DOS DADOS DE ESTOQUE GARANTIA DA ACURÁCIA DA BASE DE DADOS DOS ESTOQUES LEAN MANUFACTURING KAIZEN COMO FERRAMENTA PARA IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS METODOLOGIA MÉTODO DE PESQUISA ESTUDO DE CASO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA APRESENTAÇÃO DO PROJETO DE APONTAMENTO INTERMEDIÁRIO DE COMPONENTES Vantagens do apontamento intermediário de componentes Critérios para implantação do projeto Áreas envolvidas e suas responsabilidades no projeto Justificativas para implantação do projeto Riscos e restrições para implantação do projeto Procedimentos para o apontamento MAPEAMENTO DAS LINHAS DE PRODUÇÃO DOS BLOCOS Características, semelhanças e diferenças das linhas 1 e 2 do bloco Características, semelhanças e diferenças das linhas 3 e 4 do bloco UTILIZAÇÃO DA FILOSOFIA DE MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN) NA ORGANIZAÇÂO PRÉ KAIZEN SEMANA GEMBA KAIZEN CRIAÇÃO DO ESTADO FUTURO ESTADO FUTURO NAS LINHAS 1 E Apontamento de produção e reprocesso das linhas 1 e APONTAMENTO DE SUCATAS PARA AS LINHAS 1 E ESTADO FUTURO NA LINHA Apontamento de produção na linha ESTADO FUTURO NA LINHA Apontamento de produção na linha Apontamento de sucatas para as linhas 3 e

11 Apontamento de bloqueio de peças das linhas 1, 2, 3, e PLANO DE AÇÃO TREINAMENTO Tópicos abordados no treinamento INÍCIO DO APONTAMENTO MONITORAMENTO E INDICADORES Giro de estoque Horário dos apontamentos Acuracidade dos estoques Nível de estoque CONSIDERAÇÕES FINAIS... 65

12 12 1. INTRODUÇÃO O controle de estoque torna-se de suma importância para a empresa, sendo que se controlam os desperdícios, desvios, apuram-se valores para fins de análise, bem como, apura o demasiado investimento, o qual prejudica o capital de giro (BENTO, 2008). Essa afirmação tornou-se um paradigma a ser ultrapassado nas últimas décadas, pois existia mercado a ser conquistado e a demanda tendia ao crescimento nas previsões. Até a década de 70 o que ditava o preço dos produtos eram as empresas, quem decidia a hora de lançar um novo produto eram as empresas, portanto o mercado era dominado pelas organizações empresariais. Hoje o mercado se tornou mais exigente, com necessidades variadas em quantidade e modelos de produtos. A concorrência aumentou, ou seja, caso a empresa não tenha o produto para fornecimento imediato outra empresa terá. Mas ao mesmo tempo a instituição não pode ter grandes investimentos em capital de giro, pois sua demanda é instável e com isso ela pode produzir o que poderá não vender. Para Bento (2008), a meta principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamentos de vendas, em reserva de caixa e em estoques. Para atingir o lucro máximo, ela deve usar o capital, para que ele não permaneça inativo. Ainda segundo o autor a organização está constantemente num dilema de produzir para ter a pronta entrega ou aguardar os pedidos correndo o risco de perder vendas. Aumentando os estoques na organização ela compromete seu fluxo de caixa e sua rentabilidade. Mas uma empresa não poderá trabalhar sem estoque, pois, sua função amortecedora entre vários estágios de produção vai até a venda final do produto. Analisando esses aspectos encontramos grandes oportunidades no estoque, considerando que ele é capital parado na organização, ou seja, desperdício. O estado futuro ao qual as organizações buscam alcançar é ter controle de cada peça em cada estágio dos seus processos, pois assim poderão identificar peças de slow mover (baixo giro de estoque) ou até zero turner (sem giro de estoque) dentro da sua cadeia produtiva. Este trabalho vem com o objetivo de tornar possível a gestão dos estoques por meio de apontamentos realizados entre processos. O apontamento de produção é o processo de entrada no saldo contábil de um material e, ao mesmo tempo, baixa de todas as matérias-primas utilizadas para a sua fabricação. Esse é o primeiro passo para o rateio dos custos da organização com maiores detalhes. Tendo acurácia nessas informações será possível planejar com maior eficiência as linhas de montagens, bem como identificar o consumo de matéria

13 13 prima (MP), material indireto (MI), e custos de mão de obra direta (MOD) por linha e como resultado identificar o custo das linhas auxiliando9 no planejamento de horas extras por exemplo. Esse trabalho vem ao encontro da afirmação de Bento (2008) onde ele diz que a administração do controle de estoque deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que, o custo financeiro também se eleva. Sabendo onde estão seus desperdícios fica mais fácil atacá-los e consequentemente eliminá-los, considerando que o estoque é uma fonte de desperdício. Para que os benefícios do projeto sejam atingidos, o objetivo principal deste tem que ser alcançado, ou seja, implantar o procedimento de apontamento intermediário de componentes, a fim de que ao final do presente trabalho possamos replicá-los a outros componentes. E assim para que o objetivo principal seja alcançado alguns objetivos específicos também precisam ser atingidos, e são eles: a) Identificar os riscos para o apontamento na linha de produção; b) Utilização correta do S3 (Sistema de controle de produção da empresa concedente) e SAP (Sistema gerencial da empresa concedente); c) Sensibilização das pessoas quanto ao apontamento e os benefícios que estão agregados a ele; d) Acuracidade do estoque (físico = sistema); Esse trabalho de conclusão de curso será desenvolvido utilizando uma sequência ordenada conforme abaixo, levando em consideração uma maior facilidade do entendimento do assunto proposto: O primeiro capítulo é composto pela introdução, na qual consta o tema, o problema, a definição dos objetivos gerais e específicos e a justificativa do trabalho, além da delimitação do assunto abordado no trabalho; O segundo capítulo trata da fundamentação teórica, na qual será abordada a relação entre a teoria e a prática, fazendo a relação entre elas e servindo de base para o desenvolvimento do trabalho. O terceiro capítulo apresenta a metodologia abordada para o desenvolvimento do presente trabalho; O quarto capítulo abrange a apresentação da instituição concedente, a fase de planejamento que engloba a identificação das restrições e vantagens do fluxo atual de

14 14 informações, definição do estado futuro ótimo e criação do plano de ação para atingir o estado futuro, a fase de execução na qual será realizado o plano de ação elaborado no planejamento e a fase de monitoramento que é o acompanhamento diário dos resultados do projeto por meio de indicadores; O último capítulo trata das considerações finais do trabalho analisando se os objetivos gerais e específicos foram alcançados.

15 15 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo são abordados aspectos teóricos para o embasamento do trabalho. Será uma breve explanação da evolução da manufatura e a importância crescente dos estoques, bem como sua gestão no rendimento empresarial. Serão desenvolvidos conceitos do Lean Manufacturing, principalmente a filosofia da melhoria contínua. Serão apresentadas ideias que darão suporte ao desenvolvimento do presente trabalho EVOLUÇÃO DA MANUFATURA Quando falamos da evolução da manufatura necessariamente citamos a indústria automobilística como pioneira no desenvolvimento de ferramentas para otimização do processo de transformação da matéria prima em produto acabado. Segundo Womack, Jones e Roos (1992), por duas vezes esse ramo da manufatura alterou nossos conceitos fundamentais no século passado. Para os autores, a primeira revolução aconteceu com Henry Ford e Alfred Sloan, da General Motors, que evoluíram a manufatura do conceito artesanal da Europa para a produção em massa. E mais tarde com Eiji Toyoda e Taiichi Ohno após a segunda guerra mundial que implantaram a mentalidade enxuta na manufatura. O produtor artesanal utiliza ferramentas simples e flexíveis para produzir exatamente o que o consumidor deseja sem possuir profissionais altamente qualificados. Enquanto a produção em massa realiza as tarefas de forma contrária, com profissionais especializados, utilizando máquinas especializadas em uma única tarefa que produzem grandes volumes de produtos sem variedade. O consumidor adquire produtos a um preço mais acessível, mas à custa da variedade, onde o trabalhador julga sua função monótona e sem sentido. Conforme os autores, o produtor enxuto tem a combinação das vantagens dos dois modos de produção, artesanal e em massa, a flexibilidade e customização de uma e o volume e custos da outra respectivamente. A produção enxuta emprega equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, além de máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas, a fim de produzir grandes volumes e ampla variedade de produtos. Ainda afirmam que o fator decisivo impulsionador das mudanças na manufatura foram as necessidades. Quando se havia mercado disponível e matéria prima em abundância podiase produzir, pois seria faturado, mas a partir do momento em que o mercado se contraiu e houve escassez de matéria prima, houve a necessidade e mudanças na mentalidade de vender

16 16 e produzir. Esse pensamento é compartilhado por Ohno (1997, p.34) quando ele diz que a necessidade é a mãe da invenção. A produção enxuta traz como premissa o fato de poder se adaptar às constantes oscilações de demanda do mercado por meio do alcance das dimensões da competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação (SHINGO, 1996). Ohno (1997) observa que o divisor de águas, o principal motivo para a mudança de conceitos da produção, e onde foi dada uma maior importância para a mentalidade enxuta, foi a crise do petróleo na década de 70. Para ele, antes da crise do petróleo as pessoas demonstravam pouco interesse pelo sistema de produção da Toyota. Mas com os resultados obtidos durante a crise, onde os japoneses demonstraram um maior poder de recuperação diante das adversidades do mercado, essa filosofia começou a chamar a atenção de todo o mundo e teve como resultado a difusão da mentalidade enxuta. Para demonstrar os resultados que a manufatura enxuta obteve sobre a produção em massa Womack, Jones e Roos (1992) apresentaram um quadro resumo comparativo obtido pela Pesquisa Mundial das Montadoras do IMVP (International Motor Vehicle Program) em 1986 comparando a Planta da General Motors em Framingham e a Planta da Toyota em Takaoka. na Tabela 1. Os resultados da manufatura enxuta sobre a produção em massa podem ser observados Tabela 1 Resultados da manufatura enxuta sobre a produção em massa. Item analisado GM Framingham Toyota Takaoka Horas Brutas de Montagem por Carro 40,7 18 Horas Ajustadas de Montagem por Carro Defeitos de Montagem por 100 Carro Espaço de Montagem por Carro (m²) 0,75 0,45 Estoques de Peças (média) 2 semanas 2 horas Fonte: Adaptado de Womack, Jones e Roos, DEFINIÇÕES E RAZÕES PARA OS ESTOQUES Segundo Corrêa, Gianesi, Caon (2001, p.49), Estoques são [...] acúmulos de recursos materiais entre fases específicas de processos de transformação. Esse é o mesmo conceito adotado por Slack et al (2009), quando afirmam que os estoques podem ser definidos como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Ainda segundo Slack et al (2009), alguns motivos nos levam a ter estoques, mas o principal motivo citado por eles é porque existe uma diferença no ritmo de taxa entre o

17 17 fornecimento e a demanda. Eles ainda afirmam que se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, assim o item nunca seria estocado. No entanto, Corrêa, Gianesi, Caon (2001), afirmam que existem outros fatores que geram os estoques. Os fatores que geram os estoques podem ser observados na Figura 1. Impossível ou inviável coordenar suprimento e demanda Especular com os estoques: Escassez oportunidade Estoque Incertezas de previsões de suprimento e/ou demanda: Estoque de segurança Preencher o pipeline - canais de distribuição Ramp up de produtos Figura 1 Fatores que geram os estoques. Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianesi, Caon, 2001 a) Falta de coordenação: pode ser impossível ou inviável coordenar as fases de transformação entre os processos de forma a alterar suas necessidades de suprimentos e consumo para que sejam iguais e assim dispensando a necessidade de estoque entre os processos. b) Incerteza: ocorre quando não há uma previsibilidade certeira com antecedência na demanda. Nesse caso os estoques são necessários para fazer frente a essas incertezas da demanda. c) Especulação: ocorre quando a empresa por alguma especulação de mercado compra matérias primas prevendo que essa terá seu preço inflacionado num futuro próximo, com isso ela consegue adquirir uma boa margem de lucro quando realmente os preços se elevarem. d) Disponibilidade do canal de distribuição (pipeline inventory): nem sempre as fábricas que produzem estão perto de seus mercados consumidores, isso se torna um problema quando tratamos de produto sem que seu consumo seja contínuo e por isso deve haver um fluxo também contínuo de abastecimento destes. Os produtos que preenchem o canal de distribuição, dependendo da distância do canal devem ser gerenciados, pois possuem quantidades consideráveis.

18 IMPORTÂNCIA DOS ESTOQUES E SUA GESTÃO NA MANUFATURA Os estoques atualmente tornaram-se estratégia competitiva, pois a demanda tornou-se difícil de ser prevista e para evitar problemas, como a falta de produtos e consequentemente a perda de negócios, as empresas se previnem através do acúmulo de estoques em torno dos vários elos de uma mesma cadeia de valor. Convivemos com cadeias de suprimentos dinâmicas, grandes lead times (linha do tempo) de entrega e lotes de vendas padronizados ao mesmo tempo em que temos uma demanda sazonal onde há a necessidade de um alto nível de acurácia para se evitar o desbalanceamento dos estoques ao longo dos processos e consequentemente dos gastos. (CHOPRA; MEINDL, 2003). Para Tubino (2000), os estoques intermediários podem servir para a redução do lead time de entrega dos pedidos, pois ao invés de esperarmos pela produção ou compra de um item, podemos retirá-lo do estoque e usá-lo imediatamente. O autor mostra outros motivos para a manutenção dos estoques, pois constata algumas restrições na cadeia de valor que são amortizadas pelos estoques a fim de maximizar os lucros empresariais conforme abaixo: a) Garantir a independência entre as etapas produtivas: a colocação de estoques entre os diferentes processos da cadeia produtiva permite que essas etapas possam ser encaradas como independentes. Caso algum problema venha a acontecer em um dos processos da cadeia isso poderá não afetar a continuação do fluxo, dependendo do volume dos estoques. Já os estoques dos produtos acabados separam a produção das vendas permitindo que o fluxo não seja interrompido entre fornecedor e cliente nesse caso. b) Permitir a produção constante: isso ocorre quando a demanda é sazonal e podese tornar uma estratégia para a empresa, evitando a redução de jornada de trabalho quando a demanda estiver em baixa ou hora extra quando a demanda estiver acima da capacidade da empresa. No caso da matéria prima, procura-se estocá-las nos períodos de alta oferta para que a produção não pare nos períodos em que a oferta cair. c) Possibilitar o uso de lotes econômicos: alguns estágios do sistema de produção apenas permitem a produção ou movimentação de lotes maiores que a demanda do estágio posterior, o que gera sobras da produção que devem ser administradas. Pode ocorrer com produtos acabados quando as distâncias são muito grandes ou

19 19 internamente com máquinas que possuem altos tempos de setup ou um lote fixo de produção para diluir os custos de transformação. d) Como fator de segurança: servem para absorver a instabilidade do mercado bem como a instabilidade do próprio processo produtivo entre eles, a qualidade e a quebra de máquinas. e) Par obter vantagens de preço: é uma decisão que deve ser tomada pela área financeira da instituição e não pelo PCP (planejamento e controle da produção), pois se trata da obtenção de matérias primas prevendo o aumento do mesmo ou então a compra de grandes quantidades de materiais visando o desconto unitário desses. De acordo com Fleury (2000), com o crescimento das incertezas sobre a demanda e com o passar do tempo a complexidade do mercado aumentou e na mesma proporção a variedade de produtos, entregas cada vez mais frequentes, menores tempos de atendimento, menos tolerância a erros de separação de pedidos e o aumento das pressões para redução dos níveis de estoque. Para Lima (2000), essas atividades podem tornar-se um diferencial para a empresa no momento em que ela possui uma gestão eficaz e eficiente da sua cadeia de suprimentos, ou seja, tenha uma sincronização da cadeia para o atendimento da demanda. Conforme Rocha (2008), ao mesmo tempo em que os estoques representam um nível de segurança para as instabilidades do mercado, também é investimento que ainda não teve seu retorno. Por isso um dos fenômenos mais enfatizados nos últimos tempos tem sido a busca por níveis de estoques cada vez menores. As empresas que conseguiram reduzir seus estoques obtiveram vantagens competitivas, diminuindo seu tempo de resposta e aumentando sua flexibilidade. Segundo Slack et al. (2009), a flexibilidade é a maneira que a operação mantém e melhora seu desempenho, apesar do impacto e das turbulências de um ambiente incerto. Em contrapartida temos a afirmação relacionada aos estoques de Shingo (1996) no qual ele define estoque sendo um desperdício, considerando que ele é dinheiro parado no sistema produtivo. E esses estoques são quaisquer peças, sub montadas ou veículos completos ou incompletos que estejam aguardando entre operações. E ainda afirma que um dos motivos para os altos estoques é a superprodução, na qual, gera outros seis desperdícios abordados pela mentalidade enxuta. O que impede uma mudança mais rápida em relação a ter níveis mais baixos de estoques segundo Ballou (2006), é que fica mais fácil gerenciar a produção com estoques tanto em processo quanto em produtos acabados. É muito mais fácil justificar o excesso de

20 20 estoque do que a falta dele e consequentemente a perda de vendas por esse motivo. Mas o estoque em excesso, não planejado, esconde diversos problemas como: qualidade, ineficácia de equipamentos, ausência de planejamento e gestão. Com estoques, as ligações entre processos ficam comprometidas, o que interfere no planejamento e gestão do processo devido à falta de oportunidades para a tomada de decisões, que certamente existiria caso o processo continuasse integrado. Segundo Rocha (2008) há ainda considerações que favorecem o comportamento de manter estoques, sendo eles: Melhorar o serviço ao cliente, devido à disponibilidade dos produtos, principalmente quando a empresa possui um alto mix de produtos, pois isso garantiria a participação em diferentes mercados mesmo com a variação da demanda; Redução dos custos pelas ofertas do mercado, isso ocorre quando há a compra de grandes quantidades de materiais para se conseguir um preço mais acessível por unidade do produto, mas com a ressalva de um retorno financeiro futuro aceitável; A variabilidade nos transportes afetando os prazos de entrega tanto de produto acabado quanto de matéria prima. Tubino (2000) ressalta que para uma gestão eficaz dos estoques, o melhor indicador a ser utilizado é o giro de estoques, ou seja, ao compararmos dois sistemas produtivos equivalentes o que possuir um maior giro de estoque será o mais eficiente. Analisando esse ponto de vista temos que a administração dos estoques tem um papel importante a cumprir, pois é responsável pela definição do planejamento e controle dos estoques. Para uma maior gestão dos estoques vários autores classificam os estoques conforme a curva ABC. Conforme Martins e Laugeni (2001), os itens do estoque são divididos em três categorias A, B e C, em função do seu valor financeiro, mas essa divisão não possui critérios universalmente aceitos, porém são adotados critérios similares expostos abaixo: Classe A: são apenas entre 10% e 20% dos itens do estoque, mas que em valor de consumo representam em média de 50% a 80%; Classe B: é constituída de 20% a 30% dos itens que em média representam 20% a 30% do volume de consumo; Classe C: constitui acima de 50% dos itens do estoque, mas seu valor de consumo é baixo, em torno de 5% a 10%.

21 21 Outro autor que aborda a classificação ABC para a gestão dos estoques é Da Silva (1981), afirmando que, a maior parte das organizações seguem a média da distribuição em termos de valor e quantidade. A distribuição de valor e quantidade conforme a classificação ABC pode ser observada na Tabela 2. Tabela 2 Distribuição de valor e quantidade conforme a classificação ABC. Classe % Itens % do valor total dos estoques A B C 65 5 Fonte: Adaptado de Da Silva, TIPOS DE ESTOQUES De acordo com Tubino (2000), existem dois tipos de estoques que consideram a dependência da demanda de outros itens ou não: Itens independentes: são aqueles onde a demanda não depende da demanda de nenhum outro item. Nesse grupo encontram-se os produtos acabados e as peças de reposição fornecidas pela empresa ao mercado consumidor. Itens dependentes: são aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item, sendo que as suas necessidades de fabricação não são conhecidas até que a demanda do item ao qual este item tem dependência seja determinada. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), os estoques são divididos em três tipos, levando em consideração a posição deles na cadeia onde eles exercem a função de reguladores: a) Estoques de matérias-primas: servem para regular as taxas de suprimentos pelo fornecedor e demanda pelo processo de transformação. b) Estoques de material semi-acabado: servem para regular as diferentes velocidades de produção entre dois processos subsequentes ou para suprir as necessidades de um processo quando o anterior está com problemas, seja de manutenção planejada ou quebra.

22 22 c) Estoques de produtos acabados: tem como função regular as velocidades de produção entre o processo produtivo e a demanda do mercado e também absorver as oscilações do mercado considerando as incertezas apresentadas por esse. Ainda podem-se apresentar as definições de Da Silva (1981), que classifica os estoques em cinco categorias: a) Estoques para a produção: são as matérias primas e componentes que fazem parte do produto acabado; b) Estoques para manutenção, reparos e operação (MRO): são itens utilizados durante o processo produtivo, mas não compõem o produto final. c) Estoques de produtos semi-acabados: são os itens que estão em processo, encontrado nos diferentes estágios de sua transformação; d) Estoque de produtos acabados: são itens que estão prontos para o fornecimento ao cliente; e) Estoques de materiais administrativos: são itens de aplicação geral nas empresas, sem vínculo com o produto manufaturado. Slack et al. (2009), abordam a classificação dos estoques de uma forma similar à realizada por Corrêa, Gianesi e Caon (2001) citadas anteriormente nas razões para o surgimento dos estoques. Eles explanam que os diferentes ritmos entre os diversos processos nos diferentes estágios da cadeia de valor conduz a construção de diferentes estoques conforme abaixo: a) Estoque Isolador: pode também ser chamado de estoques de segurança e serve para absorver as demandas perante os seus fornecedores; b) Estoque de Ciclo: esse estoque surge, pois mesmo sabendo a demanda do mercado, os diferentes produtos fornecidos pela instituição não podem ser fornecidos ao mesmo tempo em todos os estágios do seu processo de transformação, e serve para atender a demanda de vários produtos aos clientes; c). Estoque de Antecipação: é gerado com uma previsão de vendas, pois não há capacidade de produzir apenas quando o produto é requisitado pelo cliente e serve para absorver as diferentes taxas entre demanda e ciclo de produção; d) Estoques no Canal de Distribuição: esse é o estoque que fica num constante fluxo desde a empresa até o cliente. Ele é criado, pois não é possível transferir

23 23 instantaneamente o produto acabado até o cliente, portanto, todo estoque em trânsito é estoque no canal de distribuição. Os autores ainda consideram os estoques em relação a sua posição na cadeia produtiva e classificam os mesmos em três níveis de estágio, levando em consideração a complexibilidade de relacionamento de estoque dentro de uma operação. a) Estoques de estágio simples: apenas um estágio de estoque para gerenciar, comuns em lojas de varejo. O estoque de estágio simples pode ser observado na Figura 2; Fornecedores Estoque Operação de Vendas Por exemplo, loja de varejo local Figura 2 Sistema de estoque de estágio simples. Fonte: Adaptado de Slack et al., b) Estoque de dois estágios: ocorre quando existe um depósito geral que distribui os materiais para pontos de distribuição mais próximos aos clientes criando estoques menores para satisfazer as demandas do cliente. O estoque de dois estágios pode ser observado na Figura 3; Fornecedores Depósito Central Distribuição Por exemplo, distribuidor de auto peças Ponto de distribuição local Operação de Vendas Figura 3 Sistema de estoque de dois estágios. Fonte: Adaptado de Slack et al., 2009.

24 24 c) Estoques de multiestágios: onde há três tipos de estoques sendo eles a matéria prima e os componentes, material em processo (WIP Work in process) e os produtos acabados. O estoque de multiestágios podem ser observados na Figura 4; Fornecedores Estoques de entrada Estágio 1 Por exemplo, distribuidor de auto peças Estoque em processo WIP Estágio 2 Estoque em processo WIP Estágio 3 Estoque de bens acabados Figura 4 Sistema de estoque de multiestágios. Fonte: Adaptado de Slack et al., CUSTOS DE ESTOQUES eles: Slack et al. (2009), consideram alguns custos como sendo relevantes nos estoques, são a) Custo de alocação do pedido: estão relacionados aos custos administrativos de adquirir os estoques, preparo dos pedidos e toda documentação associada; b) Custos de desconto de preços: pode-se obter alguns descontos ao adquirir grandes quantidades de materiais, mas se isso não ocorrer, os fornecedores podem impor alguns custos extras para pequenos pedidos; c) Custos de falta de estoque: haverá custos decorrentes gerados pela empresa, ao planejar erroneamente a compra de componentes ou matérias primas e ficarmos sem estoques; d) Custos de capital de giro: implica no custo da matéria prima que a empresa ainda não obteve retorno, ou seja, ainda não faturou junto ao seu cliente como produto acabado. Durante esse período, e empresa necessita de fundos para manter os estoques, denominado de capital de giro, pois se precisa para girar os estoques. Os custos associados e ele são os juros, pagos aos bancos por empréstimos, ou então os custos de não estar investindo o dinheiro aplicado na compra dos bens em outras fontes rentáveis;

25 25 e) Custos de armazenagem: são os custos relacionados à estrutura e espaço físico dedicado à armazenagem dos estoques; f) Custos de obsolescência: no caso de grandes pedidos realizados pode ocorrer o consumo lento desses itens e num pior caso, os itens não possuírem mais demanda no mercado ou então ocorrer à deterioração desses; g) Custos de ineficiência de produção: os estoques escondem os problemas inerentes ao processo na organização conforme a filosofia just in time criada por Ohno (1997) SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES Segundo Slack et al. (2009), na configuração do sistema físico é importante identificar de que maneira as informações se movem, são modificadas, manipuladas e apresentadas a fim de serem utilizadas no gerenciamento de uma organização. Estes são sistemas de informação gerencial ou SIG. Os gerentes de produção fazem uso do SIG principalmente nas suas atividades de planejamento e controle de produção. A maioria dos estoques de qualquer tamanho é gerenciada por sistemas de informação gerencial. Eles desenvolvem os cálculos rotineiros para o controle dos estoques. A utilização desse sistema tornou-se cada vez mais comum com o passar do tempo e o desenvolvimento de tecnologias como o código de barras e ponto de vendas. Uma das funções que esses gerenciadores têm em comum é a atualização dos registros dos estoques. São registradas todas as movimentações dos estoques, como a venda de um item ou a movimentação entre processos. Essa informação é utilizada pelos gerentes de produção para determinar a situação do estoque a qualquer momento. Outra função em comum desses gerenciadores, conforme os autores, é de gerar pedidos, pois o planejador terá em suas mãos as informações de quanto e quando pedir os materiais necessários para a produção. A decisão de quando pedir, por outro lado, é mais um caso de rotina, que os sistemas de computador fazem de acordo com quaisquer regras de decisão que os gerentes de produção adotem. Os sistemas de estoque podem também ter a função de gerar relatórios periódicos de valor de estoques. Também apresentam o desempenho do serviço ao consumidor, assim como o número de falta de estoque, ou o número de pedidos incompletos.

26 IMPORTÂNCIA DA ACURÁCIA DOS DADOS DE ESTOQUE Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), a falta de acurácia dos dados de estoques impacta diretamente e principalmente no planejamento de produção, considerando o raciocínio lógico utilizado para fazer esse planejamento. Imaginemos se o registro lógico do sistema considerar, por exemplo, que determinada quantidade de um material encontra-se disponível em estoque, sendo que, na verdade, fisicamente aquela quantidade não existe. [...] o planejador, sem qualquer tempo para remediar a situação, notará que a produção ou a entrega são impossíveis (CORRÊA, GIANESI, CAON, 2001, p. 112). O outro lado da moeda citado pelos autores, é quando por algum erro de apontamento ou entrada de material, esse esteja com uma quantidade menor que o real na fábrica, isso implicará numa necessidade de compra ou produção do item, elevando assim o nível dos estoques. Outro problema decorrente da falta de acurácia dos estoques é a perda de confiança das pessoas com relação ao sistema. Isso implicará em tomadas de decisões errôneas quanto ao planejamento e as pessoas serão cobradas pelos erros. Manter a acurácia desses dados pode parecer simples, mas na verdade torna-se um desafio a partir do momento em que a empresa dependa das pessoas para manter essas informações confiáveis. As pessoas estão passivas à desatenção, falta de treinamento, falta de rotinas adequadas de consistência lógica de entradas de dados. Não é incomum encontrar organizações onde somente 60% dos dados de estoques estejam corretos, ou seja, os dados do sistema não condizem com a realidade física dos materiais na organização. Com esses problemas os resultados sempre são de níveis altos de estoques pela falta de controle dos materiais e o receio de parada de linhas e perda de vendas. Para muitos autores e consultores os níveis aceitáveis de erros para que se tenha um mínimo de sucesso no planejamento é de 5%, ou seja, para cada 100 itens analisados aleatoriamente e inventariados, 95 encontram-se com registros lógicos idênticos ao real GARANTIA DA ACURÁCIA DA BASE DE DADOS DOS ESTOQUES Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), muitas empresas não dão a devida importâncias aos dados que geram o saldo inicial dos estoques no sistema, considerando que irão melhorar os níveis de acurácia dos dados com o passar do tempo. Isso, no entanto, é um

27 27 erro que torna o sistema pouco confiável a do ponto de vista dos colaboradores que alimentam e utilizam o sistema, e considerando um clima conturbado pelas necessidades de revisão de ordens é pouco provável que haja tempo para implementar melhorias na acurácia do sistema. Com passar do tempo as pessoas adotam planejamentos e controles paralelos para realizarem suas tarefas abandonando o sistema no qual foi investido dinheiro, tempo e dedicações dos colaboradores da empresa. A acurácia dos estoques é garantida quando há dados no sistema igual aos do físico em quantidade, modelo e localização dos itens controlados. A acurácia é calculada de acordo com a equação 1: Equação 1: Acuracidade dos estoques. Considerando que o índice de acurácia de 100% representa o ideal e a dificuldade de ser alcançado, cabe à organização estabelecer um intervalo de tolerância para os dados e considerar a tolerância no momento do planejamento das necessidades de matérias primas, componentes e produtos acabados. Essa tolerância pode variar para os diferentes itens da empresa. Um modelo que pode ser adotado para definir os intervalos de tolerância conforme os autores: Frequência de uso: quanto maior a frequência, maior o intervalo de tolerância; Valor monetário: quanto maior o valor, menor o intervalo de tolerância; Tempo de ressuprimento: quanto maior o tempo de ressuprimento, menor o intervalo de tolerância. Muitas empresas adotam a classificação ABC para determinar os intervalos de tolerâncias para os seus diferentes itens em estoques. Intervalos de tolerâncias para diferentes itens podem ser observado na Tabela 3. Tabela 3 Intervalos de tolerâncias para diferentes itens. Classificação Acuracidade aceitável A 100% B +/- 98% C +/- 95% Fonte: Adaptado de Corrêa, 2001.

28 28 Na dúvida em qual critério de tolerância utilizar, os autores recomendam a utilização de uma tolerância de +/-5%, sendo que esse valor seria o mínimo necessário para um desempenho aceitável do sistema. Depois de implantado o sistema de gerenciamento dos estoques é utilizado para o planejamento de produção das necessidades tantos dos clientes como dos processos posteriores. Se os dados constados no sistema não estiverem corretos, a ordens emitidas serão inadequadas gerando assim um aumento dos estoques, produção não adequada às necessidades do cliente, não cumprimento das datas de entregas ao cliente o que comprometerá os custos, o atendimento ao cliente, o faturamento e com isso a posição da empresa no mercado. Ao mesmo tempo os erros constados no sistema revelam seus responsáveis, o que permite o aperfeiçoamento impedindo que os erros não sejam cometidos novamente. Os autores ainda citam que o mais difícil é manter o nível de acuracidade dentro do aceitável, e para isso só pode ser conquistado por meio de duas condições: Definição e implantação de procedimentos detalhados de obtenção, manipulação e registro de toda informação necessária ao sistema; Extrema disciplina de todos os usuários e responsáveis pelas informações, no cumprimento dos procedimentos em suas atividades do dia a dia. Essas duas condições são de extrema importância para a garantia da acuracidade dos dados constados no sistema. Na implantação do sistema são expostas as necessidades do sistema que são garantidas pelo gerente e equipe de implantação do projeto e também as especificidades de operação na empresa que são expostas pelos usuários diretos. Vale ressaltar que os registros de entrada e saídas de materiais da empresa devem ocorrer em tempo real, caso o sistema seja atualizado num intervalo grande de tempo a consequência será diminuição do grau de acurácia. Também é citado o inventário rotativo ou contagem cíclica para a manutenção da acurácia dos estoques. Trata-se da definição de um período onde todos os itens são verificados por meio de contagem física. A empresa analisa a quantidade de itens que possui, geralmente por meio da classificação ABC citada anteriormente, e define a periodicidade do inventário de cada item. Mas há uma observação feita pelos autores, onde eles informam que o inventário rotativo deve ser usado para além de identificar os erros, identificar também suas causas e com isso conseguir uma tratativa para que não ocorra novamente, mas o que acontece nas empresas é que o inventário apenas é utilizado para retirar a diferença entre o sistema e o físico dos itens nas suas quantidades e modelos.

29 29 Sumariando, a ênfase do inventário rotativo deve estar alocada muito mais na identificação e eliminação das causas de erros do que na correção das discrepâncias entre o estoque físico e a informação do sistema! (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001, p. 421) LEAN MANUFACTURING Tudo o que estamos fazendo é olhar a linha do tempo [...] do momento em que o freguês nos entrega o pedido até o ponto em que recebemos o dinheiro. E estamos reduzindo essa linha do tempo removendo os desperdícios que não agregam valor (OHNO, 1997, p. 11). Essa frase resume o sistema de produção Toyota ou sistema de produção enxuta ou mais conhecido como Lean Manufacturing. Segundo Womack, Jones e Roos (1992), valor é a característica do produto que atende as necessidades do cliente. Com essa ideia de valor temos produção enxuta como fator de redução de tudo aquilo que não agrega valor aos olhos do cliente, ou seja, desperdícios. Ainda segundo Tubino (2000), eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas no sistema que não agregam valor ao produto. Para que a empresa consiga eliminar os desperdícios, ela precisa identificar quais os processos que estão ou não agregando valor aos olhos do cliente. A mudança na cultura de produzir surgiu de necessidades, como afirma Ohno (1997). De acordo com Womack, Jones e Roos (1992), após a segunda guerra mundial a Toyota resolveu ingressar firmemente na fabricação em larga escala de carros e caminhões, mas encontrou alguns problemas: Mercado doméstico limitado necessitando um alto mix de produtos, mas sem grandes volumes de produção; A força de trabalho nativa do Japão havia sido alterada com novas leis trabalhistas implantadas por influência dos Estados Unidos. Os sindicatos usaram de sua força para representar a todos, desde operários até trabalhadores administrativos; A economia do país estava devastada após a guerra impossibilitando grandes investimentos; A grande concorrência estrangeira que ameaçava invadir o mercado japonês e defender seus mercados contra a invasão dos japoneses:

30 30 Superprodução: essa é a origem de todos os outros desperdícios. Excesso de produção significa produzir além da demanda gerando estoques e consequentemente dificuldade na rastreabilidade de defeitos relacionado ao produto; Espera: as esperas aumentam o lead time sem aumentar a agregação de valor ao produto. As filas para entrada nas máquinas, quando é aguardando informações ou materiais e aguardando o processamento das máquinas; Transporte: está relacionado aos materiais e tem origem na não adequação do layout fabril em relação ao fluxo de produção. Há excesso de transporte de materiais de um lado para o outro com a finalidade de abastecer linhas espalhadas no parque fabril. Processo: está relacionado ao fato da empresa produzir realmente o que o cliente deseja e que muitas vezes não é percebido pela instituição; Estoque: está relacionado ao desbalanceamento da produção em relação à demanda. Inclui estoque de matéria prima, estoque em processo e produto acabado. Como mencionado anteriormente o estoque é dinheiro parado na organização; Movimentos: esse desperdício está relacionado à movimentação desnecessária das pessoas na organização, também pode ser provocado por layout ou até mesmo projetos ergonômicos de postos de trabalho mal executados; Produção defeituosa: relacionado ao fato de produzir e controlar produtos fabricados com defeitos. A produção enxuta foi criada baseando-se em dois pilares: no sistema Just-in-time e na automação (Jidoka) que neste caso está ligado a qualidade. O just in time significa que os componentes a serem utilizados na montagem somente estarão disponíveis no momento e na quantidades certa para essa utilizar. E a automação significa dar um toque humano na máquina fazendo com que reconheça os erros cometidos na manufatura. O autor ainda afirma que para o sucesso da produção enxuta é necessário o envolvimento das pessoas. Dennis (2008) juntou todas essas informações as representou por meio de uma casa, denominada casa da manufatura enxuta. A casa da manufatura enxuta pode ser observada na Figura 5.

31 31 Foco no cliente Qualidade, Custo e Entrega JIT JIDOKA Padronização Estabilidade Figura 5 Casa da manufatura enxuta. Fonte: Adaptado de Dennis, O autor explica que a casa como sendo a base representa a estabilidade e a padronização. As paredes são o JIT (just in time) e o JIDOKA (automação de máquinas) e o telhado é o objetivo da empresa, entregar os seus produtos com qualidade a um custo baixo e no momento e quantidade que o cliente deseja KAIZEN COMO FERRAMENTA PARA IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS A essência do KAIZEN é simples e direta: KAIZEN significa melhoramento. Mais ainda, KAIZEN significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários (IMAI, 1988, p. 3). Esse conceito significa que o melhoramento deve ocorrer não somente no trabalho, mas também na sociedade ou em casa. Não é importante qual a origem da qualidade ou da produtividade, do outro lado da moeda está o KAIZEN. A necessidade torna-se a origem do KAIZEN, pois se nenhuma necessidade é descoberta não há razão para o melhoramento. O melhoramento para o ocidente significa na maioria das vezes melhorias de equipamentos. Na filosofia do KAIZEN significa melhoramento em todos os aspectos das atividades de todos afirma o autor. Outra característica do KAIZEN é que ele exige os esforços de praticamente todos. Para que o espirito do KAIZEN sobreviva à administração deve fazer um esforço consciente e continuo para apoiá-lo (IMAI, 1988, p. 24). O sucesso do KAIZEN está no seu desenvolvimento mais que no resultado alcançado e que o reconhecimento não vem por meio de alardes realizados pela administração e sim no reconhecimento da finalidade e que enfatiza os meios no qual foi realizado o KAIZEN.

32 32 Essas afirmações fazem com que a filosofia KAIZEN se adapte melhor a uma economia de crescimento lento. O KAIZEN tem seu avanço realizado palmo a palmo, com muitos esforços pequenos, enquanto a inovação dá grandes passos na esperança de resultados extraordinários a peso de custos muitos elevados. Em uma economia lenta o Kaizen oferece melhores resultados que a inovação por causa de seus custos. O KAIZEN começa a partir de um problema, sem problemas não há melhoramento a ser feito. O primeiro instinto da administração é ignorar o problema. E na visão do KAIZEN o problema é encarado como uma oportunidade para alcançar resultados mais arrojados. No entanto, há esse paradigma das pessoas quererem esconder os problemas. Muitas vezes isso ocorre por medo das pessoas de mostrarem que seu posto de trabalho ou a máquina em que trabalham está com problemas e expor estes a seu chefe acarretaria no seu descontentamento. Mas caso o subordinado tenha coragem suficiente e seu chefe o apoie suficientemente o problema será resolvido e uma melhoria será implantada.

33 33 3. METODOLOGIA Nesse capítulo o objetivo é apresentar ao leitor a metodologia aplicada para o desenvolvimento do projeto, a fim de facilitar a compreensão dos detalhes e etapas de implantação MÉTODO DE PESQUISA Pesquisar significa procurar respostas para as indagações propostas. Segundo Pinheiro (2010) pesquisar é basicamente um processo de aprendizagem tanto do indivíduo que a realiza quanto da sociedade na qual esta se desenvolve. As pesquisas podem ser classificadas dependendo dos critérios que estão sendo analisados. De acordo com Gil (2010) cada pesquisa é considerada diferente de qualquer outra. Daí a necessidade de previsão e provisão de recursos de acordo com sua especificidade. A pesquisa inicia-se sempre de uma pergunta. A pergunta gera uma dúvida a respeito de algo que não se conhece ou do qual se duvida. Existem perguntas cujas respostas são encontradas na literatura, entretanto, há perguntas cujas respostas não são conhecidas (PINHEIRO 2010). Com o intuito de determinar as classificações da pesquisa, analisou-se a questão pertinente deste trabalho: Como implantar um procedimento novo sem grandes alterações na rotina dos colaboradores envolvidos. Sendo a hipótese formulada: Utilizar o Lean com sua filosofia de melhoria contínua, fazendo os próprios colaboradores auxiliarem na criação do procedimento, pois eles têm o conhecimento necessário para formular propostas que se adequam às suas e às necessidades da empresa. De acordo com os critérios de classificação segundo a área do conhecimento e sua finalidade, essa pesquisa pode ser classificada como uma pesquisa da área de engenharia com finalidade de pesquisa aplicada, pois, é uma pesquisa voltada à aquisição de conhecimento com vistas à aplicação numa situação específica. Com base na classificação das pesquisas a partir dos objetivos mais gerais, esta pesquisa classifica-se como uma pesquisa exploratória, a qual possibilita ao pesquisador aumentar sua experiência em torno de determinado problema. Assim, o pesquisador planeja um estudo exploratório para encontrar elementos necessários que lhe permitam, em contato com determinada população, obter resultados que deseja (PINHEIRO, 2010).

34 34 A primeira etapa desta pesquisa foi a observação direta do processo produtivo e o levantamento junto aos envolvidos (coordenadores, líderes, analistas e operadores) de informações referentes ao processo. Esta etapa foi fundamental para a identificação da atual situação e percepção das alternativas de melhorias a serem propostas na implantação do projeto. Em seguida iniciou-se a coleta de dados para a análise e continuidade do estudo, foram coletados dados referentes ao fluxo de produção, fluxo de informação e estrutura das linhas a fim de determinar o estado atual, identificando os possíveis riscos e restrições para implantação do apontamento. Após a definição do estado atual, esse foi apresentado às pessoas que participariam da semana Kaizen. Na semana Kaizen foi definido o estado futuro para todos os procedimentos envolvidos no apontamento de produção. Com base no estado futuro foi criado um plano de ação para o alcance desse objetivo. O conhecimento do processo e as informações obtidas são a base para a elaboração do mapeamento das linhas, técnica aplicada a esse estudo, e da análise qualitativa dos custos envolvidos no processo produtivo. As ferramentas utilizadas para a estruturação e análise dos dados foram os programas Microsoft Office Excel visando a elaboração das planilhas, dos gráficos e os fluxos, Microsoft Office Word no desenvolvimento do material para treinamento.

35 35 4. ESTUDO DE CASO Neste capítulo será apresentada a empresa onde o trabalho foi realizado, as etapas e execução do projeto proposto bem como os resultados obtidos após a implantação do projeto APRESENTAÇÃO DA EMPRESA O projeto em questão foi aplicado na maior empresa de fabricação de compressores herméticos (figura 6) do mundo. Possui parques fabris no Brasil, China, Eslováquia, Itália, está em fase de finalização uma fábrica no México e também possui um escritório comercial nos Estados Unidos e no México. Figura 6 Produto fabricado pela empresa concedente, compressor hermético. Fonte: Empresa concedente, Considerada a maior e uma das mais modernas fábricas de compressores do mundo, a Planta Brasil da empresa emprega aproximadamente 5 mil funcionários. É certificada pelas ISO 9001 (Qualidade), ISO (Meio Ambiente), OHSAS (Saúde e Segurança) e QC (Controle de Substâncias Nocivas) e exporta cerca de 70% de sua produção. A matriz, em Joinville - SC, abriga o parque fabril e o centro de tecnologia, com diversos laboratórios. Dentro do matriz localizada na cidade de Joinville - SC existem duas fábricas distintas na quais seus produtos são comercializados e são de mercados diferentes. A fábrica que produz compressor para fim comercial, ou seja, compressores para freezers horizontais e verticais com grande potência e a fábrica de compressores para uso doméstico que são utilizados em refrigeradores convencionais com uma capacidade menor em relação ao anterior onde será realizado o estudo. A fábrica que produz o compressor doméstico possui 4 unidades gerenciais básicas ou UGB s (unidade gerencial básica). Cada unidade é responsável por uma parte do processo de fabricação do compressor.

36 36 a) UGB Estatores - é responsável pelo fornecimento do estator às linhas de montagem. b) UGB Corpo, Tampa e Rotor - é responsável pelo fornecimento de produtos que possuem alumínio injetado ou centrifugado e também componentes que são estampados como o corpo e a tampa do compressor. c) UGB Usinagem - caracteriza-se pelo fornecimento de peças usinadas à montagem entre eles: bloco, eixo, pistão e placa válvula. d) UGB Montagem - responsável pela montagem do compressor recebendo todos os componentes de todas as UGB's e os componentes de terceiros APRESENTAÇÃO DO PROJETO DE APONTAMENTO INTERMEDIÁRIO DE COMPONENTES O projeto consiste em implantar o apontamento de subconjuntos (componentes intermediários) no sistema gerencial da instituição em questão. O apontamento de produção é o processo de entrada no saldo contábil de um material e, ao mesmo tempo, baixa de todas as matérias-primas utilizadas para a sua fabricação. O termo técnico para apontamento de produção é Confirmação de Ordem de Produção. O principal objetivo do apontamento é a acuracidade dos dados existentes no sistema em relação ao real número contido fisicamente. Essa acuracidade dependerá exclusivamente da disciplina adotada pelos usuários (alimentadores) do sistema. Será realizado um piloto visando desenvolver um procedimento que seja possível replicar seus conceitos para os outros componentes em que haja a necessidade de realizar o apontamento. A metodologia criada no piloto será documentada para posterior utilização na expansão do procedimento Vantagens do apontamento intermediário de componentes São visíveis e tangíveis as vantagens do apontamento intermediário de componentes. Algumas dessas vantagens estão citadas abaixo: Aumentar confiabilidade dos estoques e controle da produção de componentes críticos; Melhorar visibilidade de estoques para atividades do PCP; Permitir acesso rápido e confiável aos volumes de estoques;

37 37 Minimizar paradas de linhas por falta de componentes; Permitir redução e maior controle do WIP; Eliminar diferenças de inventário; Melhorar a programação de produção para manutenção planejada Critérios para implantação do projeto A fábrica produz diversos componentes que são utilizados na montagem do compressor. E no planejamento do projeto o principal risco foi escolher de forma adequada a priorização dos componentes que seriam apontados. Essa escolha influenciaria na velocidade e no sucesso da sequencia do projeto. Foram adotados alguns critérios que são relevantes ao apontamento para definir a sequencia de implantação. Relevância para o Planejamento diz respeito ao fato do material ser apontado ao entrar na fábrica ou não e também se ele é fator de decisão no sequenciamento das ordens de produção; Produtividade vs Pré Montagem de Compressores (PMC) representa a porcentagem de capacidade que a linha de processo do componente tem em relação à linha de montagem; WIP em dias de cobertura leva em consideração quais itens têm o maior lead time e consequentemente o maior saldo de estoque em relação ao consumo do item; Sistema Produção aqui analisamos de que modo é gerada a necessidade de produção, se é programação empurrada ou puxada; Contagem/ Apontamento é analisado a acuracidade existente antes do procedimento de apontamento, considerando as entradas e possíveis saídas do material da fábrica; Paradas de linha: histórico entre os dias 01/01 a 26/04 de paradas da linha de montagem por falta do componente analisado. O número apresentado é o resultado da divisão das horas de paradas por falta do componente específico pelo total de horas paradas da montagem por falta de componentes em porcentagem. Custo Relativo está relacionado à contribuição do componente em relação ao valor do estoque geral da fábrica; Mix de produtos considera o número de códigos, ou modelos de componentes que são fabricados nas linhas.

38 38 Para cada critério foi adotado um peso que varia de 1 a 5 que multiplicaram os resultados ao final das analises. Esses pesos foram adotados na fase de planejamento do projeto levando em consideração os critérios mais relevantes para a empresa no escopo do projeto. A Tabela 4 demonstra o resultado da análise realizada com os componentes fabricados dentro da instituição não contemplando componentes que são fornecidos por terceiros e não passam por nenhum processo de transformação na fábrica que não seja o de montagem na linha de produção. Os dados são originam-se das próprias linhas que fabricam cada componente e esses dados foram classificados dentro de cada critério. O critério de pontuação é dividido em 3 níveis: a) 3 pontos: possui as características ideias ou a maior necessidade para o apontamento dentro de cada critério; b) 2 pontos: possui necessidade intermediária ou características que possuem alguma restrição para o apontamento; c) 1 ponto: possui pouca ou nenhuma necessidade devido ao menor lead time na cadeia ou possui pouca relevância ao planejamento quanto aos índices de paradas por falta do componente em questão. Tabela 4 Critérios para escolha de componentes a serem apontados. Eixo Bloco Pistão Critério Componente Relevância para o Planejamento Aponta e Sequencia Aponta e Sequencia Produtividade vs PMC WIP (13/05) dias cob. Sistema Produção Paradas de Contagem/ Linha (01/01 Apontamento até 26/04 Custo Relativo 77% Seq. KB Ruim 25,1% Fundidos 3,5% 30 82% Seq. KB Regular 18,9% Fundidos 3,5% 33 Aponta 74% Seq. KB Ruim 4,2% Sinterizados 4,8% 76 Nº SKU s Placa Válvula Corpo Tampa Estator Rotor Tampa do Cilindro Aponta 88% Seq. KB Regular 1,5% Sinterizados 4,8% 23 Aponta e E = Kanban E = Regular E=4 S = 91% ,1% Aço Repuxo 17,1% Sequencia S = Junjo S = Bom S= 264 Aponta e E = Kanban E = Regular E=4 S = 114% ,9% Aço Repuxo 17,1% Sequencia S = Junjo S = Bom S= 117 Aponta e F Aço Elétrico, 95% Junjo Muito Bom 8,9% 49,2% 306 Sequencia / L Fio Cobre Aço Elétrico, Aponta 95% Seq. KB Regular 3,0% 24,9% 119 Alumínio Não Aponta 110% Kanban Regular 3,50% Alumínio 2,7% 15 LEGENDA Fonte: Primária, Deve ser apontado = 3 pontos Recomenda-se que seja apontado = 2 pontos Não necessita que seja apontado = 1 ponto

39 39 Notamos que há uma variação entre cada critério analisado para cada componente. Feito a análise dos itens e pontuando-os chegamos a uma classificação ponderável dos itens em relação aos critérios. A Tabela 5 demonstra o resultado da pontuação dos itens depois da análise dos critérios relevantes. Tabela 5 Resultado das análises dos critérios dos componentes a serem apontados. Peso Item Score Parecer Estator Aponta e Sequencia S=Ap. e Seq. Corpo E=Não aponta Eixo Aponta e Sequencia Bloco Aponta e Tampa Fonte: Primária, Sequencia S=Ap. e Seq. E=Não aponta Pistão Aponta Rotor Aponta Placa Válvula Aponta Tampa do Cilindro Não Aponta Chega-se à conclusão de que o estator seria o componente prioritário para iniciarmos o apontamento de produção, pois nos critérios analisados foi o que obteve a maior pontuação. Mas outro problema enfrentado para iniciar um apontamento de componentes é a estrutura oferecida pela linha de produção. Estrutura essa que deve oferecer uma estabilidade nas entradas e saídas de material. Considerando esse ponto temos uma segunda análise a ser feita onde foi levado em consideração o fluxo físico de entradas e saídas de materiais da linha tendo como base como seriam realizados esses fluxos também no sistema. A pontuação adotada é o número de entradas e saídas das linhas contabilizadas, quanto maior o número de saídas menor a pontuação. A Tabela 6 mostra o resultado dessa análise. Tabela 6 Resultado das análises do fluxo físico de materiais. Critério Fonte: Primária, Controle de Entrada de Material Controle de Saída de Material Total Bloco Corpo Tampa Rotor Placa Válvula Eixo Pistão Tampa do Cilindro Estator 2 1 3

40 40 Os itens que compõem as entradas e saídas de materiais serão aprofundados na sequencia do desenvolvimento do trabalho, pois serão primordiais para as decisões referentes ao fluxo de informação dos apontamentos. Levando em consideração à análise anterior temos que o bloco é o componente mais viável para a realização do apontamento. A figura 7 ilustra o componente escolhido para a implantação do projeto. Figura 7 Componente escolhido para implantação do projeto, bloco usinado. Fonte: Empresa concedente, Áreas envolvidas e suas responsabilidades no projeto O projeto de apontamento intermediário é realizado em conjunto com algumas áreas da instituição. Cada área fica responsável por ações, certificações ou liberações de atividades resultantes do planejamento. a) Logística: é o setor da empresa responsável pela implantação do projeto. Seu principal papel é dar suporte às fábricas que compõem a matriz da instituição no planejamento e execução do apontamento. Além dessa função a logística adere outras funções como: Controle dos estoques em processo a partir do momento em que a logística tem a visualização dos estoques intermediários da fábrica no SAP ela passa a ter maior controle e responsabilidade na criação e giro do estoque da fábrica. Sua visão do planejamento de produção da fábrica é mais amplo e por isso ela pode contribuir na diminuição dos estoques auxiliando a manufatura a produzir somente o que será consumido. Definição do esquema de trabalho tendo a visão de produção maior que a da fábrica, a logística terá maior participação nas decisões de planejamento de férias ou horas extras levando em consideração a demanda que a manufatura terá nos próximos meses ou semanas.

41 41 Treinamento a logística realizará o treinamento dos representantes do projeto na manufatura. Indicadores de gerenciamento a logística será responsável pela criação de indicadores que terão a finalidade de gerenciar as informações oriundas do apontamento. Essas informações serão utilizadas para o planejamento da fábrica e controle dos níveis e giro dos estoques. b) Manufatura: o principal papel da manufatura será garantir a acuracidade dos dados que alimentarão o SAP. Outras funções: Controle dos estoques intermediários mesmo que a logística tenha maior participação no gerenciamento dos estoques ainda é responsabilidade da fábrica. Esse controle será feito principalmente nas aderências da produção em relação às ordens de fabricação, pois será primordial a manufatura produzir apenas o necessário determinado pela logística. Implementação / Manutenção assim como a logística é responsável pela implementação do projeto na matriz como um todo, cada fábrica é responsável por implantar o apontamento na sua área. E principalmente pela manutenção do apontamento, ou seja, garantia de que os números que estejam no sistema sejam os números reais da manufatura. Treinamento a manufatura fará o treinamento para o pessoal que apontará os dados no sistema. Tendo como função também repassar o conhecimento para as pessoas oriundas do turn over da instituição. Indicadores de melhoria a fábrica criará e gerenciará indicadores que garantam a melhoria dos dados que alimentaram o sistema. Cabe a ela aplicar a filosofia da melhoria contínua em busca dos 100% de acuracidade dos dados Justificativas para implantação do projeto A fim de manter sua posição de maior empresa de fabricação de compressores herméticos e, além disso, manter sua competitividade no mercado mundial, a empresa concedente investe constantemente na melhoria de seus processos tanto produtivos como administrativos. Para manter sua posição ela necessita reduzir seus desperdícios. O projeto de apontamento intermediário vem ao encontro a isso, auxiliando na minimização de um dos principais desperdícios na instituição, o estoque.

42 42 Os estoques têm seu impacto maior num dos principais indicadores da empresa, o fluxo de caixa. Quanto maior os estoques, menor o fluxo de caixa, ou seja, mais dinheiro parado o que diminui a competitividade no mercado. Hoje a empresa possui uma visão dos estoques na qual há um espaço de tempo muito grande que não permite um gerenciamento adequado principalmente dos estoques intermediários. No SAP apenas tem-se a visão da matéria prima em todo o processo produtivo tendo esta baixa quando finaliza-se o produto acabado. Esse espaço de tempo não permite um controle adequado dos estoques e consequentemente do capital da empresa Riscos e restrições para implantação do projeto Como citado anteriormente o principal risco para o insucesso do projeto é a falta de acuracidade dos dados contidos no sistema. Assim sendo, a falta de acuracidade deve ser levada em consideração. É necessário que haja o conhecimento das causas para que as decisões tomadas no desenvolvimento do projeto eliminem ou pelo menos reduzam esses problemas. Os dados do sistema são formados por entradas e saídas de informações geradas na fábrica, a figura 8 ilustra essa afirmação. Entrada Oriunda dos apontamentos realizados da produção Saldo Resultado da diferença entre entradas e saídas Saídas Sucata; Produto acabado (baixa na lista técnica); Figura 8 Processo de geração de saldo de estoque no sistema. Fonte: Primária, a) Entradas: há riscos e restrições para as entradas dos dados no sistema. Eles podem ocorrer dependendo do tipo de apontamento que será utilizado, manual ou automático (serão explicados no decorrer do desenvolvimento). Estão relacionados à acuracidade das informações que serão transmitidas para o sistema, caso essas informações de modelo e quantidade não estejam corretas haverá falha nos dados. Considerando que a produção que deverá alimentar sistema é somente aquela que

43 43 estiver disponível ou sendo utilizada pela montagem, nos deparamos com os índices de reprocesso que podem gerar números falsos no sistema. b) Saídas: são as baixas das entradas no sistema. Essas baixas ocorrem de duas formas: saídas do produto acabado da fábrica onde é realizada a baixa das matérias primas, ou no caso do apontamento, a baixa do componente conforme estrutura da lista técnica ou então por meio do apontamento de sucata do componente. Levando em consideração as hipóteses de entradas e saídas do material da fábrica, o planejamento e a execução das ações do projeto estarão organizadas para eliminar ou minimizar os erros no apontamento de produção, reprocesso e sucata. O projeto consiste em mapear o estado atual das linhas de produção e definir o estado futuro que será alcançado pela criação e execução do plano de ação. A figura 9 ilustra a metodologia do projeto. Apontamento de Componentes Produção Reprocesso Sucata Saída de produto acabado Antes Plano de Ação Depois Figura 9 Metodologia para implantação do procedimento de apontamento. Fonte: Primária, Procedimentos para o apontamento O apontamento intermediário de componentes pode ser realizado de duas formas, automático ou manual. A escolha dependerá das restrições e riscos encontrados nas linhas onde será implantado o projeto, pois cada modo de apontar o material possui requisitos básicos para que aconteça adequadamente. Vejamos a seguir como é realizado o apontamento nos dois casos. a) Apontamento Automático: é realizado utilizando os dados oriundos do S3 onde originam-se os indicadores de taxa de produção, índices de qualidade e eficiência das linhas. Também é por esse sistema que chegam as ordens de produção contendo os modelos e quantidades a serem produzidas. No apontamento automático as

44 44 informações são transmitidas do S3 para o SAP. Nesse procedimento há a necessidade de utilização correta do S3, pois os apontamentos de reprocessos, sucatas e bloqueios de peças será base de entrada dos dados no SAP. A principal dificuldade nesse tipo de apontamento é a falta de disciplina na abertura e encerramento das OF o que é primordial, pois é com essa informação que o sistema consegue identificar qual modelo está sendo produzido e também rastrear o horário e o lote de produção num possível desvio de qualidade. A grande vantagem desse tipo de procedimento é possuir no sistema as informações em tempo real. Mas em contrapartida a grande desvantagem é depender de um alto grau de disciplina dos operadores do sistema para que as informações estejam corretas. A figura 10 ilustra a afirmação anterior. Entrada de Matéria Prima Apontamento realizado pelo almoxarifado Entrada do material na fábrica Sistema de controle da produção Realiza a contagem das materias primas transformadas em componentes semi acabados A identificação de modelo a ser produzido é realizada por meio das OF Apontamentos de sucatas e bloqueios são registrados e descontados do saldo que ficará disponível para a montagem utilizar Entrada de componente semi acabado Após o apontamento no sistem que gerencia a produção é realizada baixa na matéria prima e gerado um crédito no componente semi acabado Com os apontamentos executados corretamente épossível identicar as peças bloqueadas e com isso visualizar apenas o saldo possível de ser utilizado pela montagem Figura 10 Apontamento automático de componentes. Fonte: Primária, b) Apontamento Manual: o apontamento manual consiste no lançamento realizado por pessoas dos dados no SAP. Essas informações são retiradas de alguma fonte confiável e depois transferidas para o sistema. Para esse procedimento de apontamento é necessário que a fonte de dados seja confiável e que haja um controle das informações repassadas ao sistema na forma de quantidade e modelo dos componentes. No entanto não necessita de disciplina quanto ao uso do S3 nas aberturas e encerramentos de OF. Deve haver um controle também das sucatas e bloqueios de peças, pois deverão ser contabilizadas e posteriormente lançadas

45 45 manualmente no sistema. A grande desvantagem desse procedimento é ter suas informações atualizadas em um espaço muito maior de tempo em relação ao automático. O apontamento manual é ilustrado pela figura 11. Entrada de Matéria Prima Apontamento realizado pelo almoxarifado Entrada do material na fábrica Apontamento Manual Realizado pelas pessoas É atualizada de forma periódica em um espaço de tempo a ser definido Apontamentos de sucatas e bloqueios devem ser lançadas de forma manual para que o saldo do sistema seja o real para a montagem utilizar Entrada de componente semi acabado Após o apontamento manual é realizada baixa na matéria prima e gerado um crédito no componente semi acabado Com os apontamentos executados corretamente épossível identicar as peças bloqueadas e com isso visualizar apenas o saldo possível de ser utilizado pela montagem Figura 11 Apontamento manual de componentes. Fonte: Primária, A decisão sobre qual procedimento de apontamento realizar é tomada após o estudo detalhado da linha identificando os riscos, restrições e particularidades de cada linha MAPEAMENTO DAS LINHAS DE PRODUÇÃO DOS BLOCOS Na fábrica de compressores para uso residencial onde será implantado o presente projeto há quatro linhas de produção do componente mencionado. Essas quatro linhas de produção são fornecedoras das quatro linhas de montagem existentes na mesma fábrica. Existem 33 modelos de componentes que serão impactados com o apontamento intermediário. Cada linha possui suas particularidades que serão exploradas a seguir.

46 Características, semelhanças e diferenças das linhas 1 e 2 do bloco As linhas 1 e 2 do bloco são idênticas havendo igualdade em layout, mão de obra, apontamentos, padronização, riscos e vantagens para o apontamento intermediário. Elas possuem 3 operadores e 1 preparador em cada linha. Em entrevista com os preparadores e supervisores das linhas do turno da manhã e da tarde observa-se que há uma grande dificuldade no manuseio do S3 de onde são tirados os dados para alimentação dos indicadores de taxa de produção, paradas de linhas e eficiência global dos equipamentos (OEE), com relação à indicação de abertura e encerramento de OF (ordem de fabricação). Isso se dá devido ao fato que a posição do monitor onde se localiza o S3 não é de fácil acesso (posição e distância do posto de trabalho) para os operadores e preparadores. Há apenas um monitor habilitado para abertura e encerramento de OF para as duas linhas. Por esses motivos eles não iniciam e finalizam as ordens corretamente, isso ocorre praticamente em todas as OF. O problema é corrigido quando o preparador com a sua folha de programação confirma a realização da OF o que não configura um processo robusto e sustentável para o projeto. A figura 12 resume o mapeamento das linhas 1 e 2 e o apêndice A e B ilustram o fluxo nas linhas 1 e 2 respectivamente. Produção Reprocesso Sucata Bloqueio Não há apontamento de produção no sistema gerencial da empresa Há o controle e o apontamento de reprocesso no sistema de produção Essas informações não alimentam o sistema gerencial Há o controle de peças que serão sucateadas e apontadas Todas as sucatas são apontadas como matéria prima, mesmo que o componente já foi usinado Não há o controle de peças bloqueadas no setor Figura 12 Mapeamento do procedimento adotados nas linhas 1 e 2. Fonte: Primária, a) Riscos das Linhas 1 e 2: Peças que retornam da linha de montagem; Apontamento de sucatas; Apontamento de reprocessos;

47 47 Utilizam contentores fora do padrão para levantar estoques para manutenções planejadas; Controle de início e término de OF s; Preparador sem tempo disponível para apontamento manual; b) Vantagens das Linhas 1 e 2: Peças que retornam da montagem entram apenas em um ponto da linha (Lavadora); Há uma padronização de containers (é alterado o padrão apenas para levantar estoques acima do dimensionado), cor azul dos carrinhos; Identificação de peças que retornam da montagem (ficam no carrinho de cor laranja); Processo com um grau de padronização aceitável para implantação do projeto; Características, semelhanças e diferenças das linhas 3 e 4 do bloco As linhas 3 e 4 situadas possuem características bem distintas e também possuem muitos riscos a serem contornados a fim de realizar o apontamento intermediário confiável e sustentável nessas linhas. A linha 3 possui a característica marcante de ter ao mesmo tempo dois modelos sendo produzidos (modelos pré usinados oriundo de terceiros e modelos brutos onde toda a usinagem é realizada na empresa). Com isso no final da linha é feita a separação dos modelos visualmente dividindo-os em contentores. O monitor de início e término de OF da linha 3 situa-se no início da linha 4 (uso compartilhado), mas para o apontamento de paradas de linha e estação há um monitor próprio. Com isso cada operador consegue apontar as paradas corretamente. Somente os inícios e términos de OF não são apontados corretamente, pois há dificuldades devido ao trabalho rotineiro. O apontamento é corrigido mais tarde manualmente. A linha 4 além de possuir o monitor compartilhado com a linha 3 para início e término de OF (situa-se na própria linha), tem um monitor próprio para apontamento de paradas igual à linha 3. A figura 13 resume o mapeamento das linhas 3 e 4 e o apêndice C e D ilustram o fluxo nas linhas 3 e 4 respectivamente. a) Riscos das Linhas 3 e 4: Peças que retornam da linha de montagem;

48 48 Apontamento de sucatas; Apontamento de reprocessos; Utilizam contentores fora do padrão para levantar estoques para manutenções planejadas; Controle de início e término de OF s; Preparador sem tempo disponível para apontamento manual; Quantidade de entradas de matéria prima na linha 3; Mais de um modelo sendo produzido ao mesmo tempo na linha 3; b) Vantagens das Linhas 3 e 4: Peças que retornam da montagem entram apenas em um ponto da linha (Lavadora); Identificação de peças que retornam da montagem (ficam no carrinho de cor laranja); Produção Reprocesso Sucata Bloqueio Não há apontamento de produção no sistema gerencial da empresa A linha 3 pode produzir dois modelos de componentes ao mesmo tempo Há o controle e o apontamento de reprocesso no sistema de produção Essas informações não alimentam o sistema gerencial Há o controle de peças que serão sucateadas e apontadas Todas as sucatas são apontadas como matéria prima, mesmo que o componente já foi usinado Apenas uma pessoa controla as sucatas geradas pelas duas linhas em todos os turnos Não há o controle de peças bloqueadas no setor Figura 13 Mapeamento do procedimento adotados nas linhas 3 e 4. Fonte: Primária, UTILIZAÇÃO DA FILOSOFIA DE MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN) NA ORGANIZAÇÂO A empresa concedente, como citado anteriormente, adota a filosofia da melhoria contínua na implementação projetos ou mesmo eliminação de desperdícios visualizados por meio do mapa de fluxo de valor. Existe um padrão que a instituição determinou para aplicação da metodologia ilustrada pela figura 14.

49 49 Pré Kaizen Gemba Kaizen Pós Kaizen Duração de 1 dia Duração de 5 dias Duração de 1 dia Figura 14 Metodologia adotada pela empresa concedente na melhoria contínua por eventos. Fonte: Primária, PRÉ KAIZEN O Pré Kaizen foi realizado duas semanas antes da semana Kaizen com o objetivo de avaliar a situação atual para entender as atividades da área, os problemas, as necessidades, as fontes de informação e as pessoas chave do processo. Outro objetivo foi garantir que a equipe que trabalhará no Gemba Kaizen gaste mais tempo na fábrica fazendo melhorias que buscando estas informações. Este trabalho também serviu para comparar a situação anterior com a posterior ao Gemba Kaizen. Entendendo os problemas e necessidades da área, ideias iniciais foram consideradas. Para isto, os operadores da área do Gemba Kaizen foram envolvidos, pois eles são uma fonte excelente de ideias, visto que convivem diariamente com as dificuldades, apresentando um grande conhecimento sobre o assunto. Isto também é bom, porque quanto mais envolvidos eles estiverem com o avanço do trabalho, mais comprometidos eles estarão para ajudar a equipe do Gemba Kaizen. Foi apresentado o mapeamento das linhas de produção e também feita a sensibilização do projeto nas pessoas, focando na importância que elas terão na sustentabilidade do projeto e nos riscos analisados previamente. No pré kaizen foi levantado a ideia de realizar o apontamento de forma automática que seria discutido mais a fundo na semana kaizen SEMANA GEMBA KAIZEN A semana Kaizen foi estruturada conforme ilustra a figura 15.

50 50 Figura 15 Metodologia adotada pela empresa concedente na melhoria contínua por dia. Fonte: Empresa Concedente, Foi explicado o histórico, as características e os benefícios da Mentalidade Enxuta, a fim de que os participantes entendam, acreditem e façam parte da implantação desta nova forma de pensar e agir. Segue alguns tópicos que foram abordados: Os 5 Princípios Básicos do Lean ; As 4 Regras ; Os 7 Desperdícios ; Conceito do que agrega e não agrega valor para o cliente final; Ferramentas do Lean na empresa CRIAÇÃO DO ESTADO FUTURO Após a explanação dos conceitos da mentalidade enxuta chegamos ao ponto chave para implantação do projeto, a definição de como será o estado futuro, ou seja, de que modo seria feito o apontamento e a garantia da acuracidade dos dados. O principal desafio dessa etapa do projeto foi garantir a acuracidade dos dados sem grandes alterações da rotina dos colaboradores que pode se tornar uma barreira para a implantação do projeto. Nessa fase seguiu-se a mesma linha de raciocínio para o mapeamento do estado atual. Consideraram-se as quatro frentes que influenciam no apontamento de produção: produção, sucata, bloqueio e reprocesso. A princípio o grupo partiu da ideia para o apontamento automático. Mas foram encontradas algumas restrições, a principal dela foi:

51 51 Uso incorreto do S3, isso se torna um problema, pois os dados de quantidade e modelo serão oriundos desse sistema. Esses dados são identificados por meio das ordens de produção. Outro ponto de atenção seria o apontamento de reprocesso, mas esse procedimento já está consolidado nas linhas. Como as linhas 1 e 2 estão em prédios diferentes das linhas 3 e 4 as suas características tornaram-se particulares também. Então elas foram estudadas separadamente. Tendo analisadas as dificuldades do apontamento automático, chegou-se à conclusão de que seria mais viável iniciar o projeto de forma manual para que as pessoas tenham a disciplina necessária para implantação do procedimento automático. Considerando o apontamento manual a direção de raciocínio do grupo foi para o desenvolvimento do procedimento. Nas quatro frentes analisadas o objetivo foi elaborar um procedimento no qual as pessoas apontem e garantam a acuracidade dos dados ESTADO FUTURO NAS LINHAS 1 e 2 Nos 2 primeiros dias da semana Kaizen o foco foi definir o estado futuro considerando todas as restrições de recursos existentes. O procedimento de apontamento de produção ficou definido conforme o esquema da figura Apontamento de produção e reprocesso das linhas 1 e 2 A princípio a primeira ideia era fazer o apontamento considerando as fichas de identificação de cada contentor que saia da linha de produção completos que saem da linha de produção. Uma restrição encontrada foi o fato de que o número de peças que colocadas em cada contentor pode variar de operador para operador, dependendo da posição de alocação das peças, mas as fichas de identificação possuem um número padrão que é uma média das peças que colocadas no contentor. Foi feito uma análise em amostras para verificar a variação média de peças por contentor em relação às fichas de identificação e o prejuízo ao longo do tempo para cada linha para o apontamento levando em consideração a quantidade de blocos produzidos no turno, dia e mês está ilustrado na tabela 7. Tabela 7 Resultado das análises do fluxo físico de materiais. Real e indicado no contentor Contentor Turno Dia Mês Média da diferença (peças) Fonte: Primária, 2011

52 52 Desconsiderando a alternativa anterior era necessário alcançar outra solução para o problema. O grupo então sugeriu utilizar o próprio contador de uma das máquinas da linha para realizar o apontamento. A decisão agora seria qual máquina utilizar para construir a barreira entre matéria prima e componente semi acabado. Considerando os apêndices A e B temos a visualização da linha. Pode-se verificar que o reprocesso oriundo das linhas de montagens entram na usinagem após a brunidora. A ideia então foi utilizar o contador da brunidora para realizar o apontamento considerando que o número de reprocessos seria menor que na saída da linha, ou pós-lavadora. E como há o controle de reprocessos da brunidora a fim de obter dados para os indicadores de performance e qualidade não haveria problema para o apontamento quanto a esse ponto. O procedimento de apontamento então ficou definido conforme a figura 16. O operador a cada troca de modelo na linha reinicia o contador da brunidora e anotará a produção do modelo anterior na sua folha de produção (apêndice F) para que ao início do próximo turno o supervisor possa validar as informações e aponta-las no SAP. Realizar contagem das peças Anotação na folha de produção: Repassar a produção da brunidora para a folha de produção padrão (produção + reprocesso) Folha de produção padrão (apêndice F) Apontamento no SAP: passar as informações da folha de produção para o SAP (produção - reprocesso) Contador da Brunidora Peça a peça Operador/preparador Por lote Supervisor Por turno Figura 16 Estado futuro para o apontamento de produção nas linhas 1 e 2. Fonte: Primária, APONTAMENTO DE SUCATAS PARA AS LINHAS 1 E 2 Com relação ao apontamento de sucatas ele era realizado conforme um procedimento padrão já definido na empresa. A grande diferença é que com o apontamento existem dois tipos de sucatas: a) Matéria Prima: é a sucata do processo que ainda não passou pelo processo de brunimento (brunidora), ou seja, não agregou ainda o custo de transformação. Essas peça possuem um valor de sucateamento inferior ao produto semi acabado e devem ser separadas.

53 53 b) Semi acabado: é a sucata gerada após o brunimento que agregou a ela o custo de transformação da empresa. Possui um valor mais alto no sucateamento e devem ser separadas da matéria prima. Outro fator importante no qual se deve separar e apontar as sucatas corretamente é a acuracidade do estoque. Quando se sucateia uma matéria prima automaticamente é debitado uma peça da matéria prima e quando sucateia-se um componente semi acabado o débito é feito no saldo de componentes. Nas linhas 1 e 2 existe um responsável pela sucata por turno e linha de produção. Considerando as duas linhas e que a empresa trabalha em três turno produtivos existem 6 pessoas que são responsáveis e executam o sucateamento das peças cada uma em seu turno e linha de produção. Essa pessoa seguirá o procedimento de apontamento conforme a figura 17. Como a instituição já possui um procedimento de apontamento de sucatas o principal desafio foi criar um local para as sucatas de matéria prima e componente e principalmente treinar as pessoas para que os diferenciem. O treinamento será abordado no decorrer do trabalho. Dessa forma foi definido o procedimento para o apontamento nas linhas 1 e 2, ou seja, o estado futuro. As adaptações ou ações necessárias para chegarmos ao estado futuro vão ser analisadas e discutidas no decorrer do trabalho. Recolher as sucatas do turno e realizar controle da sucata em container do turno Preparador do turno Diariamente Consolidar no formulário padrão as informações das sucatas. Sinalizar se as peças sucateadas já foram apontadas ou não para o correto preenchimento do formulário. Preparador do turno Semanalmente Recolher assinaturas do supervisor e do técnico de qualidade responsável Descartar as peças e enviar o formulário padrão (o transporte interno só recolherá as sucatas se o formulário estiver junto às peças) Preparador do turno Semanalmente Preparador do turno Semanalmente toda 2ª feira exceto no final do mês Figura 17 Estado futuro para o apontamento de sucatas nas linhas 1 e 2. Fonte: Primária, 2011.

54 ESTADO FUTURO NA LINHA Apontamento de produção na linha 3 A linha 3 é considerada com o maior grau de riscos para o apontamento, pois ela produz também os componentes pré usinados oriundo de terceiros e que possuem outro código no SAP. O fluxo de produção de linha pode ser visto no apêndice C. Outro problema identificado na linha foi o fato de sair dois modelos de componentes diferentes da linha ao mesmo tempo, conforme indicado no mapeamento das linhas. Esse problema foi contornado, pois como a solução encontrada nas linhas 1 e 2 (utilizar contador da brunidora) também se adequariam para a linha 3. A diferença da linha 3 é que ela possui três brunidoras e com isso teríamos três pontos de coletas na linha 3. Considerando o apêndice C podemos notar o fluxo de materiais na linha. Percebe-se que o componente passa pela brunidora 1 quando ele é usinado completamente na empresa e pode passar na brunidora 2 ou não dependendo do modelo. A brunidora 3 é exclusiva para modelos oriundos de terceiros onde já entram na empresa pré usinados. Esses componentes podem ou não passar pela brunidora 2 e em seguida vão para a lavadora. Os reprocessos são controlados da mesma forma que nas linhas 1 e 2 para os indicadores de performance e qualidade, por isso o não há necessidade de definir um procedimento especifico para essas informações. A solução encontrada foi utilizar a brunidora 1 e 3 para realizar o apontamento de produção, considerando os modelos que são ou não originados de terceiros eles sempre vão passar por uma ou outra, mas nunca o mesmo modelos irá passar nas duas brunidoras. Portanto o apontamento de produção e reprocesso ficou definido conforme o esquema da figura 18. Realizar contagem das peças Contador da Brunidora Peça a peça Anotação na folha de produção: Repassar a produção da brunidora para a folha de produção padrão (produção + reprocesso) Operador/preparador Por lote Apontamento no SAP: passar as informações da folha de produção para o SAP (produção - reprocesso) Supervisor Por turno Figura 18 Estado futuro para o apontamento de produção na linha 3. Fonte: Primária, 2011.

55 ESTADO FUTURO NA LINHA Apontamento de produção na linha 4 A linha 4 tem características muito parecidas com as linhas 1 e 2. Possui apenas uma brunidora e com isso facilita para a implantação do apontamento nos moldes decididos para as linhas 1 e 2. A produção e o reprocesso serão controlados na brunidora, será considerado componente semi acabado a matéria prima que passar pela brunidora e reprocesso a peça que necessitar passar mais de uma vez por esse processo. Tendo essas informações analisadas o grupo pôde definir o estado futuro dessa linha que está apresentado pela figura 19. Realizar contagem das peças Contador da Brunidora Peça a peça Anotação na folha de produção: Repassar a produção da brunidora para a folha de produção padrão (produção + reprocesso) Operador/preparador Por lote Apontamento no SAP: passar as informações da folha de produção para o SAP (produção - reprocesso) Supervisor Por turno Figura 19 Estado futuro para o apontamento de produção na linha 4. Fonte: Primária, Apontamento de sucatas para as linhas 3 e 4 As linhas 3 e 4 se diferenciam das linhas 1 e 2 no apontamento de sucata. A principal diferença é que nessas linhas há apenas uma pessoa responsável pela sucata nos três turnos e nas duas linhas, facilitando o processo de apontamento de sucatas. Tendo essa informação o papel do grupo foi replicar o procedimento adotado nas linhas 1 e 2, considerando que apenas uma pessoa fará o recolhimento e separação da sucata nessas linhas. Portanto o procedimento de apontamento de sucata ficou conforme a figura 20. Recolher as sucatas geradas pelos 3 turnos, colocar no cantainer e preencher o formulário Preparador da linha 3 Diariamente Consolidar no formulário padrão as informações das sucatas. Sinalizar se as peças sucateadas já foram apontadas ou não para o correto preenchimento do formulário. Preparado da linha 3 Semanalmente Recolher assinaturas do supervisor e do técnico de qualidade responsável Descartar as peças e enviar o formulário padrão (o transporte interno só recolherá as sucatas se o formulário estiver junto às peças) Preparado da linha 3 Semanalmente Preparado da linha 3 Semanalmente toda 2ª feira exceto no final do mês Figura 20 Estado futuro para o apontamento de sucatas nas linhas 3 e 4. Fonte: Primária, 2011.

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