Prefeitura de Porto Alegre. Perfil de Competências

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1 Prefeitura de Porto Alegre Perfil de Competências

2 Perfil de Competências

3 Gestão Inovadora A Prefeitura de Porto Alegre, desde 2005, adota um modelo de gestão inovador com uma administração moderna focada na qualificação dos servidores, melhoria dos serviços e equilíbrio das contas públicas. A ênfase da administração municipal, nesse sentido, se dá por meio de um sistema de capacitação e reconhecimento dirigido aos servidores que, em parceria com o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e com o Movimento Brasil Competitivo (MBC), já projetou Este modelo está estruturado num mapa estratégico com Porto Alegre nacional e internacionalmente. visão de futuro e objetivos, que levam a administração a atingir resultados para a sociedade nas áreas social, ambiental e econômico financeira. Este mesmo modelo norteia a área de gestão. Hoje, reconhecidamente, as modernas práticas de gerenciamento apontam o capital humano como o vetor de transformações nas instituições. Reconhecer as melhores práticas e proporcionar formação em gestão pública para um grupo de servidores na George Washington University exemplifica o investimento no capital humano que a prefeitura vem realizando. É nesse contexto que se insere o Projeto Perfil de Competências do Servidor.

4 MAPA ESTRATÉGICO DA PREFEITURA DE PORTO ALEGRE Visão Ser referência em qualidade de vida, construindo um ambiente sustentável e participativo, garantindo a pluralidade, por meio da Governança Solidária Local Promover a Sustentabilidade Ambiental RESULTADO PARA A SOCIEDADE Promover a Inclusão Social Desenvolver e Fortalecer a Economia, garantindo a geração de empregos RESPONSABILIDADE FINANCEIRA Garantir o equilíbrio das contas públicas Capacitar e motivar servidores públicos e atrair pessoas capacitadas FOCO DE ATUAÇÃO AMBIENTAL SOCIAL ECONÔMICO FINANCEIRO Planejar e viabilizar a cidade futura e seu crescimento Revitalizar e preservar áreas da cidade Garantir a relação harmônica entre os cidadãos, o serviço público e o meio ambiente Governar para quem mais precisa Promover a atenção e proteção a infância, adolescência e juventude Melhorar a segurança da população Melhorar o acesso e a qualidade dos serviços de saúde Promover a autosustentabilidade e emancipação dos cidadãos Desenvolver uma cidade empreendedora Criar uma ambiência favortável aos negócios Fomentar e fortalecer atividades com potencial competitivo Oportunidade de investimento e Negócios Melhoria na Logística Cultura Empreendedora Arranjos Produtivos Locais Alta Tecnologia Construção Civil Turismo Rural Aumentar a efetiviadade de despesas e receitas Buscar formas alternativas de financiamento GOVERNANÇA SOLIDÁRIA LOCAL TRANSPARÊNCIA DEMOCRACIA MODERNIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Promover a cultura da responsabilidade social e fiscal Planejar e executar ações territorialmente Fomentar a intersetorialidade Buscar excelência dos processos administrativos e operacionais Garantir uma comunicação eficaz com a sociedade Informação Dialogo Mobilizar o Capital Social Capacitar e Motivar servidores públicos e atrair pessoas capacitadas Modernizar e integrar as tecnologias da informação

5 Perfil de Competências Serve como base para todas as ferramentas que norteiam o desenvolvimento das lideranças.

6 Plano de Desenvolvimento Individual Reconhecimento Gestão de Competências Mapeamento Avaliação de Competências Carreira Avaliação de Desempenho

7 Investimento no Capital Humano O objetivo deste projeto é impulsionar o bem sucedido plano de modernização da gestão da Prefeitura de Porto Alegre, com a ampliação do investimento em capital humano, em especial nas lideranças da administração municipal.

8 Para realizar suas estratégias, a Prefeitura identificou, a partir de práticas inovadoras, a necessidade de ter uma visão estruturada das competências de seus gestores e servidores. Para realizar os planos, projetos atuais e futuros e enfrentar as dificuldades emergentes implementou o projeto Perfil de Competências. Este projeto Perfil de Competências consiste em identificar os comportamentos necessários aos servidores municipais, que buscam incrementar seu desempenho, engajá-los com clareza no seu papel e identificar, de forma organizada, oportunidades de desenvolvimento. O processo identifica em cada servidor avaliado suas competências mais desenvolvidas e as que possuem prioridade de desenvolvimento. O produto desse mapeamento resultou na construção de um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) e um feedback personalizado, além da consolidação dos resultados em um relatório, que permitirá avaliar as necessidades comuns de programas de capacitação e desenvolvimento. O conjunto de competências da Prefeitura de Porto Alegre está estruturado em competências comuns e competências específicas, organizadas em três perfis, de acordo com as áreas de atuação: lideranças estratégicas, lideranças intermediárias e equipes de execução. Os servidores que participam desse projeto têm a oportunidade de ter seu potencial avaliado e trabalhar no seu crescimento, a partir do acompanhamento do Plano de Desenvolvimento Individual PDI. Do primeiro grupo de 290 servidores mapeados, são selecionados 25 facilitadores-coaching, que recebem capacitação e certificação para atuar dentro da Prefeitura e acompanhar o desenvolvimento dos servidores, a partir do seu PDI, por um período de 12 meses.

9 O que é Competência? Comportamentos adotados no trabalho que conduzem a um alto desempenho individual e, por sua vez, propiciam resultados superiores para organização e para a sociedade. PROMOVEM NOVOS COMPORTAMENTOS E ATITUDES GERAM DESEMPENHO SUPERIOR DOS INDIVÍDUOS E EQUIPES PROPICIAM MELHORES RESULTADOS PARA A SOCIEDADE

10 Como Identificar A metodologia para a construção deste Perfil de Competências utiliza três fontes como base. Visão, Estratégias e Princípios Comportamentos esperados e principais desafios Outras experiências no segmento público

11 Perfil de

12 COMPETÊNCIAS COMUNS A TODOS OS SERVIDORES Comunicação com Transparência Foco no Serviço ao Cidadão Gestão com Foco em Resultado Comprometimento com o Serviço Público COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS LIDERANÇA ESTRATÉGICA Atuação Integrada Liderança de Equipes e Pessoas Visão Estratégica Articulação e Negociação Capacidade de Transformação LIDERANÇA INTERMEDIÁRIA Excelência nos Processos Capacidade de Transformação Atuação Integrada Liderança de Equipes e Pessoas EQUIPE DE EXECUÇÃO Excelência nos Processos Lidar com Adversidades Espírito Colaborativo

13 Competências Comuns COMPETÊNCIAS COMUNS A TODOS OS SERVIDORES Comunicação com Transparência Foco no Serviço ao Cidadão Gestão com Foco em Resultado Comprometimento com o Serviço Público

14 COMPETÊNCIAS COMUNS Comunicação com Transparência Capacidade do profissional em ser transparente e assertivo em suas colocações, fornecendo todas as informações necessárias a seus pares, colaboradores, superiores e sociedade. Envolve transparência nos contatos, sabendo dar e receber feedbacks, estabelecendo relações de confiança e respeito. COMPORTAMENTOS Comunica-se de forma transparente e assertiva em diferentes situações e contextos, adaptando a linguagem aos diferentes públicos envolvidos. É assertivo e persuasivo em suas colocações e declara seus pontos de vista aos pares e superiores quando existem divergências de ideias. Conquista confiança e credibilidade por meio da forma transparente com que atua em suas interações. Transita com facilidade entre as diferentes áreas e secretarias, favorecendo o fluxo de informações. Tem habilidade em impactar e influenciar pessoas a buscar um objetivo comum. Aproveita as oportunidades para ouvir opiniões, esclarecer dúvidas e assim garantir a participação das pessoas em processos e ações, visando o engajamento e comprometimento no alcance de objetivos. Adapta sua abordagem/estilo de comunicação para construir relacionamentos interpessoais efetivos com outros, inspirando credibilidade e confiança.

15 COMPETÊNCIAS COMUNS Foco no Serviço ao Cidadão Capacidade para se colocar no contexto do cidadão, entender suas necessidades e empenhar-se para atendê-lo de modo a superar suas expectativas. Envolve sensibilidade para perceber e antecipar oportunidades que agreguem valor ao cidadão e agir proativamente criando condições para uma relação duradoura baseada em confiança, ética e parceria. COMPORTAMENTOS Comunica-se com clareza e objetividade na resolução de problemas com cidadãos, mantendo relacionamento cordial, mesmo em situações de conflito. Utiliza constantemente feedback e indicadores de satisfação do cidadão para nortear ações de atendimento e melhoria contínua. Trata os conflitos com os cidadãos de maneira assertiva, estimulando através do exemplo, o relacionamento cordial e postura de parceria. Constrói parcerias efetivas com os cidadãos, disseminando na equipe a prática de relações construtivas. Patrocina a prática de Foco no Cidadão, assegurando ações de valor agregado e gestão efetiva de indicadores de satisfação.

16 COMPETÊNCIAS COMUNS Gestão com Foco em Resultados Capacidade de gerir recursos e pessoas para alcançar resultados e superar desafios. Mobiliza e cobra a equipe para fazer acontecer, garantindo resultados diferenciados. Planeja o trabalho e define prazos e prioridades, garantindo a qualidade e o alcance do resultado. Demonstra um forte senso de urgência para encaminhar as atividades e projetos para a sua conclusão. É inconformado, buscando sempre mais. COMPORTAMENTOS Tem clareza dos resultados que deseja alcançar na sua área de atuação e sob sua responsabilidade. Lidera processos decisórios com suas equipes para construir e implantar os planos de ação focados nos resultados estabelecidos. Avalia de forma sistemática se os resultados desejados estão sendo alcançados e as ações planejadas sendo executadas. É intolerante com os maus resultados e com a procrastinação (adiamento de tarefas). Demonstra um forte senso de urgência para articular pessoas, garantir recursos e encaminhar soluções para atingir resultados de curto prazo. Trabalha nas prioridades e não desvia do foco. Não se conforma com os resultados obtidos, busca sempre oportunidades de melhoria, revisando as estratégias de execução. Engaja a equipe para persistir nos planos e ações, mesmo diante das adversidades e obstáculos. Assume riscos calculados, é ousado e traz para si a responsabilidade desses riscos para atingir uma meta, trazer novas oportunidades para a Prefeitura e superar os resultados esperados.

17 COMPETÊNCIAS COMUNS Comprometimento com o Serviço Público Compromete-se com a missão da Prefeitura, acredita nos objetivos e desafios, responsabiliza-se por sua parte e contribui com dedicação para alcançar os resultados. Demonstra motivação genuína pelo seu trabalho, dando o melhor de si. Motiva-se ao trabalhar para um propósito maior em busca do bem estar comum. Faz a diferença e enxerga o seu trabalho como uma construção de valor e significado. COMPORTAMENTOS É comprometido com uma causa, um propósito e com a missão da Prefeitura. Busca seus resultados, como se fossem de um empreendimento próprio. Demonstra, través do exemplo para sua equipe e demais servidores, que o orgulho e o prazer em trabalhar na Prefeitura são fatores essenciais para a superação dos desafios. Promove na Prefeitura o comprometimento de todas as áreas com os resultados globais, disseminando a cultura de atendimento à sociedade, tendo a certeza de que tudo que diz respeito ao seu trabalho está funcionando na cidade. Demonstra, através da própria postura, seu envolvimento e interesse com os planos, programas e projetos da Prefeitura como um todo, indo além dos limites dos resultados sob sua responsabilidade. Oportuniza o envolvimento e a participação nas decisões estratégicas de toda a equipe, gerando comprometimento pela possibilidade de participação.

18 O FUTURO DAS ORGANIZAÇÕES - E NAÇÕES - DEPENDERÁ CADA VEZ MAIS DA SUA CAPACIDADE DE APRENDER COLETIVAMENTE. PETER DRUCKER

19 Competências Específicas LIDERANÇA ESTRATÉGICA Atuação Integrada Liderança de Equipes e Pessoas Visão Estratégica Articulação e Negociação Capacidade de Transformação LIDERANÇA INTERMEDIÁRIA Excelência nos Processos Capacidade de Transformação Atuação Integrada Liderança de Equipes e Pessoas EQUIPE DE EXECUÇÃO Excelência nos Processos Lidar com Adversidades Espírito Colaborativo

20 Liderança Estratégica Responsáveis pelo direcionamento, disseminação e implementação dos planos, projetos e programas que visem a melhoria dos serviços prestados à sociedade e ao cidadão, agindo em consonância com os objetivos traçados. Secretários e Adjuntos Presidente Diretor-Presidente Diretores-Gerais Supervisores Superintendentes Coordenadores-Gerais Diretores

21 COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS Atuação Integrada Liderança de Equipes e Pessoas Visão Estratégica Articulação e Negociação Capacidade de Transformação + COMPETÊNCIAS COMUNS

22 LIDERANÇA ESTRATÉGICA Articulação e Negociação Capacidade de construir coalizões com todas as esferas de governo federal, estadual e municipal, organizações sem fins lucrativos, empresas privadas, governos estrangeiros ou organizações internacionais para atingir objetivos. É também a capacidade de lidar de forma flexível com interesses diversos, alinhados aos objetivos da Prefeitura, maximizando os resultados para Sociedade. COMPORTAMENTOS Possui uma boa comunicação que é usada com eficácia para alinhar recursos, inspirar pares, servidores e parceiros, assim como transmitir ideias e pontos de vista. Influencia e mobiliza, na intenção de apoiar uma posição, uma ação recomendada ou a tomada de uma decisão. Constrói relacionamentos efetivos, reforça uma relação de confiança com todos os públicos envolvidos, garantindo a construção e continuidade de parcerias para os projetos. Lida de forma flexível com interesses adversos, reunindo as partes para resolver desacordos, como também faz concessões e cria acordos de ganhos mútuos focados em critérios objetivos. É capaz de envolver de forma construtiva pessoas de sua relação, dentro e fora da Prefeitura para alcançar objetivos definidos. Garante que os relacionamentos continuem a servir aos interesses da Prefeitura. Transita com facilidade por situações politicamente complexas, conciliando perspectivas, agendas conflitantes e direcionamentos para a tomada de decisões que conciliem os interesses de todas as partes envolvidas.

23 LIDERANÇA ESTRATÉGICA Capacidade de Transformação Promove mudanças construtivas para a cidade de Porto Alegre. Corre riscos e enfrenta adversidades para a implementação de profundas mudanças na cultura e na gestão da organização, elevando-a a um patamar de desempenho superior. Esclarece pontos de vista, ouve preocupações e cria condições para que as novas idéias sejam construídas em prol das transformações necessárias. E, fundamentalmente, acredita que mudar é possível. COMPORTAMENTOS Define as mudanças a serem implementadas, comunica de forma clara os resultados esperados, reduzindo os possíveis impactos negativos que podem ser gerados em ambientes de mudanças. Reconhece e mapeia as resistências e barreiras às mudanças. Toma as medidas necessárias para engajar as pessoas, mostrando os benefícios e a forma como acredita que as mudanças possam ocorrer. É capaz de conduzir processos de mudanças e de obtenção de consenso, agindo com transparência, flexibilidade e firmeza. Revê sua abordagem de atuação, articula aliados e demonstra capacidade de recuperação a contratempos. Demonstra empatia com os profissionais que se sentem inseguros com as transformações e ajuda as pessoas a superar e entender que essas mudanças são necessárias para a Prefeitura prestar melhores serviços para a sociedade. Acredita nos resultados positivos da transformação, assume os riscos e age com determinação, mesmo diante a reações contrárias

24 LIDERANÇA ESTRATÉGICA Visão Estratégica Capacidade de entender a Prefeitura num contexto global e de longo prazo. Inclui o conhecimento de demandas e necessidades futuras da cidade, bem como oportunidades, ameaças e tendências nas áreas de atuação. Envolve alinhar as ações de sua área com as estratégias, políticas, diretrizes e objetivos definidos para a Prefeitura. COMPORTAMENTOS Busca referenciais comparativos em outras cidades (Curitiba, Barcelona, Bogotá, Londres, etc.) que possuem projetos e serviços mais desenvolvidos. Amplia sua visão sobre o que Porto Alegre pode oferecer aos seus cidadãos e traz inovações para cidade. É corresponsável pelo estabelecimento e disseminação da visão estratégica da missão e dos valores da Prefeitura de Porto Alegre, visando atender às necessidades atuais e futuras dos cidadãos. Assegura que as estratégias e ações de sua área/secretaria estejam alinhadas aos objetivos da Prefeitura. Antecipa oportunidades, ameaças e tendências, projeta cenários futuros considerando a visão política e econômica da cidade, estado e país, que sustentem a tomada de decisão e o planejamento no médio e longo prazo. Faz adaptações nos planos, processos, serviços, políticas e objetivos de sua divisão/área de atuação, conforme as necessidades da sociedade e da Prefeitura, de acordo com as mudanças de cenário. Em sua área/secretaria, propaga os valores, as metas e os objetivos da Prefeitura. Estimula a realização da estratégia a todos servidores.

25 LIDERANÇA ESTRATÉGICA Atuação Integrada Capacidade de reconhecer que as demandas da cidade e dos cidadãos são atendidas pela atuação integrada de diversas áreas da Prefeitura. Concilia os objetivos específicos dos trabalhos sob sua responsabilidade com os resultados globais esperados, compreendendo e facilitando as inter-relações de sua área com as demais. Implica na atuação integradora e cooperativa, respeitando as diferenças. COMPORTAMENTOS Por meio de seu conhecimento geral da Prefeitura, seus principais processos, programas e projetos e suas inter-relações, entende qual o seu papel no contexto geral e consegue exercer uma liderança inspiradora aos demais. Comunica-se continuamente, de forma a alinhar recursos e resultados com outras áreas/ secretarias, sugerindo mudanças nas decisões estratégicas quando necessário. Coloca os interesses da Prefeitura acima dos interesses específicos da sua área, reconhecendo que o resultado da atuação conjunta gera melhores resultados. Promove a integração e sinergia de forma contínua e sustentada, resolvendo conflitos entre sua área e as demais envolvidas nos processos. Influencia os servidores a assumirem uma postura colaborativa e com uma visão sistêmica sobre os processos de todas as áreas, sempre buscando melhores resultados por meio dessa sinergia.

26 LIDERANÇA ESTRATÉGICA Liderança de Pessoas e Equipes LIDERANÇA ESTRATÉGICA Capacidade para acompanhar, orientar, apoiar e desenvolver os membros de sua equipe, alavancando competências necessárias ao desempenho de suas responsabilidades. Capacidade de persuadir, mobilizar e influenciar pessoas ou grupos a trabalhar focados no alcance dos objetivos organizacionais. Inclui acompanhamento, avaliação e orientação contínua do desempenho dos membros da equipe por meio de feedbacks e planos de ação de melhoria. COMPORTAMENTOS Monta equipes de alta performance, colocando as pessoas certas nos lugares certos, conciliando os interesses envolvidos e mantendo o foco no resultado a ser alcançado. Cria condições para que a equipe esteja apta a ter o melhor desempenho (dá direções claras, provê estrutura e recursos adequados, capacita as pessoas e reconhece desempenhos diferenciados). Fornece feedback com foco em metas e comportamentos, acompanhando e incentivando as pessoas em seu processo de desenvolvimento, reforçando atitudes positivas e progressos. Cria e implementa planos para desenvolvimento de pessoas e sucessores em sua equipe, atraindo e retendo os melhores profissionais, como também age na garantia da formação de talentos. É uma referência de liderança na Prefeitura, assumindo o papel de coach (facilitador), sempre que necessário, para auxiliar no crescimento, aprimorar a performance das pessoas e, conseqüentemente, garantir melhores resultados.

27 Liderança Intermediária Responsável pela execução dos projetos e programas definidos, por meio do gerenciamento de recursos e equipes. Coordenadores Diretores Gerentes Chefias Assessores Gestores Intermediários

28 COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS Excelência nos Processos Capacidade de Transformação Atuação Integrada Liderança de Equipes e Pessoas + COMPETÊNCIAS COMUNS

29 LIDERANÇA INTERMEDIÁRIA Excelência nos Processos Capacidade de planejar, organizar, desenvolver e padronizar os processos para garantir a qualidade e agilidade dos serviços prestados e alcançar de forma mais eficaz e dinâmica os resultados desejados. COMPORTAMENTOS Traduz suas rotinas de trabalho em procedimentos padronizados, executa suas atividades conforme os padrões definidos de forma a garantir confiabilidade e qualidade nos serviços prestados. Propõe e implementa ações para aperfeiçoamento de procedimentos e ferramentas de sua rotina de trabalho, visando à melhoria contínua dos processos de sua área. Integra seus processos com as demais áreas de forma a atuar transversalmente. Visa a propagar a padronização de seus processos para garantir o cumprimento dos mesmos. Busca as melhores práticas de mercados, os melhores processos e os implementa de forma simples, com custo adequado e adaptados à realidade da Prefeitura. Incentiva a equipe a propor, implementar e difundir ações para a padronização dos processos sob sua responsabilidade, assegurando a confiabilidade e consistência, garantindo a manutenção, padronização, integração e continuidade dos processos.

30 LIDERANÇA INTERMEDIÁRIA Capacidade de Transformação Promove mudanças construtivas para a cidade de Porto Alegre. Corre riscos e enfrenta adversidades para a implementação de profundas mudanças na cultura e na gestão da organização elevando-a a um patamar de desempenho superior. Esclarece pontos de vista, ouve preocupações e cria condições para que as novas idéias sejam construídas em prol das transformações necessárias. Acredita que mudar é possível. COMPORTAMENTOS Está constantemente aberto às mudanças, apoiando e utilizando essas novas idéias para solucionar problemas e direcionar assuntos. Demonstra empatia com os profissionais que se sentem inseguros em processos de transformações e mudanças e ajuda-os a superarem essa insegurança. Reduz os possíveis impactos negativos que podem ser gerados em ambientes de mudanças, por meio de uma comunicação clara e objetiva. Age como um facilitador do processo de mudança, diminuindo possíveis resistências, ouvindo e esclarecendo preocupações e auxiliando na construção de novas perspectivas. Comemora pequenas conquistas junto àqueles que contribuíram, fortalecendo o processo e a continuidade das mudanças de maneira adequada e positiva.

31 LIDERANÇA INTERMEDIÁRIA Atuação Integrada Capacidade de reconhecer que as demandas da cidade e dos cidadãos são atendidas pela atuação integrada de diversas áreas da Prefeitura. Concilia os objetivos específicos dos trabalhos sob sua responsabilidade com os resultados globais esperados, compreendendo e facilitando as interrelações de sua área com as demais. Implica na atuação integradora e cooperativa, respeitando as diferenças. COMPORTAMENTOS Conhece o funcionamento geral da Prefeitura, os principais processos, programas e projetos, suas inter-relações e entende qual o seu papel no contexto geral e em cada processo ou projeto. Avalia o nível de impacto que sua área exerce no desempenho das demais áreas/secretarias. Comunica-se continuamente, de forma a alinhar recursos e resultados com outras áreas/ secretarias, sugerindo mudanças nas regras e procedimentos, quando necessário. Promove relações colaborativas e integradas visando melhorar a transversalidade e a sinergia entre áreas/secretarias. Gera a integração e sinergia de forma contínua e sustentada, resolvendo conflitos entre sua área e as demais envolvidas nos processos, visando a atingir melhores resultados para a Prefeitura.

32 LIDERANÇA INTERMEDIÁRIA Liderança de Pessoas e Equipes Capacidade para acompanhar, orientar, apoiar e desenvolver os membros de sua equipe, alavancando competências necessárias ao desempenho de suas responsabilidades. Capacidade de persuadir, mobilizar e influenciar pessoas ou grupos a trabalhar focados no alcance dos objetivos organizacionais. Inclui acompanhamento, avaliação e orientação contínua do desempenho dos membros da equipe por meio de feedbacks e planos de ação de melhoria. COMPORTAMENTOS Cria condições para que a equipe esteja apta a ter o melhor desempenho (dá direções claras, provê estrutura e recursos adequados e capacita as pessoas). Disponibiliza-se a acompanhar as pessoas em seu processo de aprendizagem e/ou na busca de soluções para os problemas. Fornece feedback com foco em metas e comportamentos de maneira apropriada e oportuna, reforçando atitudes positivas e progressos. Cria oportunidades de aprendizagem para as pessoas de sua equipe, ajudando seus liderados a buscarem suas próprias soluções em prol do desenvolvimento de competências e melhoria de desempenho. Cria e implementa planos para desenvolvimento de pessoas e sucessores em sua equipe, atraindo e retendo os melhores profissionais e garantindo a formação de talentos.

33 Equipe de Execução Responsáveis pela execução dos serviços ao cidadão, planos e projetos sob sua atribuição. Assistentes Auxiliares Chefias Gestores de Execução

34 COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS Excelência nos Processos Lidar com Adversidades Espírito Colaborativo + COMPETÊNCIAS COMUNS

35 EQUIPE DE EXECUÇÃO Excelência nos Processos Capacidade de planejar, organizar, desenvolver e padronizar os processos para garantir a qualidade e agilidade dos serviços prestados e alcançar, de forma mais eficaz e dinâmica, os resultados desejados. COMPORTAMENTOS Executa suas atividades com qualidade, de acordo com padrões e procedimentos de seu processo, garantindo confiabilidade nos serviços prestados. Contribui com sugestões para aperfeiçoamento de normas, ferramentas e procedimentos de sua rotina de trabalho, visando melhoria contínua dos processos de sua área. Integra seus processos com as demais áreas de forma a atuar transversalmente. Dissemina a padronização de seus processos para garantir o seu cumprimento. Propõe e implementa ações com foco na melhoria contínua, visando a otimização dos recursos, assim como a padronização dos processos de sua área. Assegura confiabilidade e consistência de seus processos, cumprindo as diretrizes e procedimentos da Prefeitura para garantir sua manutenção e padronização.

36 EQUIPE DE EXECUÇÃO Lidar com Adversidades Capacidade de trabalhar com situações adversas e de conviver bem com as diferenças. COMPORTAMENTOS Sabe lidar com a realidade que se apresenta, sendo persistente com seus objetivos, não desistindo diante das dificuldades e adversidades encontradas. É persistente e otimista, mantendo-se equilibrado em situações de pressão. Recupera-se rapidamente dos impactos sofridos e controla as emoções diante de oposições e stress contínuo. Possui capacidade de empatia para entender as diferenças, favorecer o relacionamento interpessoal e tomar decisões adequadas às situações que se apresentam. Possui maturidade e resiliência para administrar situações difíceis, lidar com pressões e frustrações, sendo capaz de renovar as energias e o comprometimento com o trabalho. Ajuda outros a suportar a tensão, contribuindo para amenizar o clima. Age no sentido de colaborar e tornar as coisas mais fáceis para todos os envolvidos. Estimula-se com desafios. Sente-se estimulado e energizado diante de situações críticas, reagindo de maneira construtiva com otimismo e segurança.

37 EQUIPE DE EXECUÇÃO Espírito Colaborativo Capacidade de interagir e contribuir com os outros na realização dos objetivos e metas. Capitaliza nas diferenças e lida com conflitos de modo construtivo e efetivo. Partilha informações com os outros. COMPORTAMENTOS Demonstra interesse, vontade e abertura para trabalhar bem com os outros, em um clima de respeito e harmonia. Coloca-se à disposição para ouvir e estabelecer relacionamentos interpessoais amistosos. Constrói relações de trabalho efetivas com outras pessoas, é flexível, considera as idéias e opiniões, mesmo quando são diferentes das suas. Respeita e conhece os limites e o ritmo diferente dos outros. Apóia e colabora com outras pessoas da equipe na realização de suas atividades e no alcance de seus objetivos. Busca oportunizar a integração entre as pessoas, faz parcerias, compartilha informações para o alcance das metas da equipe e da Prefeitura. Estimula a colaboração com base na franqueza e na confiança, estabelecendo normas, comunicando e reforçando valores comuns a todos.

38 Coordenação do Projeto Gabinete de Planejamento Estratégico PGQP Realização: Zant & Keseberg - Business Partner of Kienbaum Brazil for Public Sector Rua Padre Chagas, 185, Porto alegre - RS Tel

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