Tente Feedforward em vez de Feedback

Transcrição

1 Tente Feedforward em vez de Feedback Marshall Goldsmith Dar feedback (rever e comentar sobre aspectos passados de alguém) tem sido considerado uma habilidade essencial para os líderes. Como eles se esforçam para atingir os objetivos da organização, os funcionários precisam saber como estão indo. Precisam saber se o seu desempenho está em linha com o que seus líderes esperam. Eles precisam saber o que fazem bem e o que precisam mudar. Tradicionalmente, esta informação tem sido comunicada na forma de feedback para baixo i.e., dos líderes para os empregados. Assim como os funcionários precisam de feedback dos líderes, os líderes podem se beneficiar com o feedback de seus liderados. Os funcionários podem fornecer informações úteis sobre a eficácia de procedimentos e processos bem como falar aos gestores sobre a sua eficácia na liderança. Este feedback para cima é cada vez mais comum com o advento da avaliação 360 graus (com múltiplos avaliadores). Mas há um problema fundamental com todos os tipos de feedback: estão centrados no passado, sobre o que já ocorreu, não sobre a infinita variedade de oportunidades que podem acontecer no futuro. Como tal, o feedback pode ser limitado e estático, em vez de expansivo e dinâmico. Ao longo dos últimos anos, observei mais de trinta mil líderes enquanto participantes de um exercício experiencial fascinante. Neste exercício, os participantes são solicitados a desempenhar dois papéis. Em um papel, eles são convidados a fornecer feedforward, ou seja, a dar a outros sugestões voltadas ao futuro, ajudando-os tanto quanto podem. No segundo papel, eles são convidados a aceitar feedforward, isto é, a ouvir sugestões voltadas ao seu futuro e aprender o máximo que puderem. O exercício normalmente tem a duração de 10 a 15 minutos, e o participante médio tem entre 6 e 7 sessões de diálogo. No início do exercício, os participantes são orientados a: Pág. 1 de 6

2 Escolher um comportamento que eles gostariam de mudar. Mudança nesse comportamento deve fazer uma diferença significativa e positiva em suas vidas. Descrever esse comportamento para colegas participantes selecionados aleatoriamente. Isso é feito em diálogos um por vez. Pode ser feito de forma simples, como: Eu quero ser um ouvinte melhor. Pedir feedforward duas sugestões (para o futuro) que possam ajudá-los a alcançar uma mudança positiva no comportamento selecionado. Se os participantes trabalharam juntos no passado, eles não podem dar qualquer feedback (falar sobre o passado). Eles só estão autorizados a dar ideias para o futuro. Ouvir atentamente as sugestões e tomar notas. Os participantes não devem comentar sobre as sugestões, de forma alguma. Eles não estão autorizados a criticar as sugestões nem tampouco a fazer declarações, mesmo que positivas, como: Essa é uma boa ideia. Dizer apenas Muito obrigado ao colega que lhe der sugestões. Perguntar às outras pessoas o que eles gostariam de mudar. Fornecer feedforward ao menos duas sugestões visando ajudar a outra pessoa a mudar. Dizer Por nada quando lhe agradecerem por suas sugestões. Todo o processo de dar e receber feedforward normalmente leva cerca de dois minutos. Encontrar outro participante livre e seguir repetindo o processo até que o exercício seja interrompido. Quando o exercício chega ao fim, eu peço aos participantes que escolham uma palavra que melhor descreva a sua reação a esta experiência. Peço-lhes para completar a frase: Este exercício foi.... As palavras usadas são quase sempre extremamente positivas, como maravilhoso, energizante, relevante ou útil. Uma das palavras mais usadas é divertido! Qual é a última palavra que nos vem à mente quando lembramos qualquer atividade de feedback? Divertido? Onze razões para tentar o feedforward Os participantes são, então, perguntados por que este exercício foi divertido e útil ao contrário de doloroso, embaraçoso ou desconfortável. Suas respostas fornecem uma grande explicação do por que feedforward muitas vezes pode ser mais útil do que o feedback como ferramenta de desenvolvimento. Pág. 2 de 6

3 1. Nós podemos mudar o futuro. Não podemos mudar o passado. Feedforward ajuda a visualizar e se concentrar em um futuro positivo, não em um passado fracassado. Os atletas são treinados frequentemente usando feedforward. Pilotos de corrida são ensinados a Olhar para a estrada à frente, e não para a parede. Os jogadores de basquetebol são ensinados a vislumbrar a bola passando no aro e imaginar a foto perfeita. Dando às pessoas ideias sobre como elas podem ser ainda mais bem-sucedidas (em oposição a visualizar um passado fracassado), podemos aumentar as suas chances de alcançar este sucesso no futuro. 2. É mais produtivo ajudar as pessoas a aprenderem a fazer certo do que mostrar-lhes que estavam fazendo errado. O feedback negativo muitas vezes torna-se um exercício de Deixe-me provar que você está errado. Isso tende a gerar uma postura defensiva por parte do receptor e desconforto por parte do remetente. Mesmo o feedback construtivo é muitas vezes visto como negativo, uma vez que envolve necessariamente uma discussão de erros, falhas e problemas. Por outro lado, o feedforward é quase sempre percebido como positivo, porque se concentra em soluções, em melhorias não em problemas. 3. Feedforward é especialmente indicado para pessoas de sucesso. As pessoas de sucesso gostam de receber ideias que possam ajudá-las a atingir seus objetivos. E tendem a resistir a julgamentos negativos. Todos nós tendemos a aceitar o feedback consistente com a forma como nos vemos. E tendemos a rejeitar ou negar o feedback que é incompatível com a forma como nos vemos. As pessoas de sucesso tendem a ter uma autoimagem muito positiva. Tenho visto muitos executivos de sucesso responder bem a (e desfrutar de) feedforward. Não estou certo se essas mesmas pessoas teriam tido uma reação tão positiva para um feedback. 4. Feedforward pode vir de qualquer pessoa que conheça a tarefa em questão. Não requer experiência pessoal com o receptor. Uma reação positiva muito comum no exercício anteriormente descrito é os participantes serem surpreendidos com o quanto eles puderam aprender com pessoas que eles não conheciam! Por exemplo, se você quer ser um ouvinte melhor, quase todo líder pode lhe dar ideias sobre como você pode melhorar. Nem precisa te conhecer. Já o feedback exige que se conheça a pessoa. Feedforward exige apenas boas ideias para a realização da tarefa. 5. As pessoas não tomam o feedforward como algo pessoal como ocorre frequentemente com o feedback. Em teoria, feedback construtivo é suposto Pág. 3 de 6

4 concentrar-se na performance, não na pessoa. Na prática, quase todo feedback é considerado pessoal (não importa como ele é entregue). O senso de identidade das pessoas de sucesso é altamente relacionado com o seu trabalho. Quanto mais bem-sucedidas elas são, mais isso tende a ser verdade. É difícil dar um feedback que não seja tomado pessoalmente. Feedforward não envolve crítica pessoal, uma vez que se discute algo que ainda não aconteceu! Sugestões positivas tendem a ser vistas como conselhos objetivos as críticas, como ataques pessoais. 6. O feedback pode reforçar estereótipos negativos pessoais e profecias autorrealizáveis. O feedforward pode reforçar possibilidades de mudança. O feedback pode reforçar o sentimento de fracasso. Quantos de nós temos sido ajudados por um cônjuge, companheiro ou amigo, que parece ter uma memória quase fotográfica de nossos pecados anteriores, que eles teimam em compartilhar conosco, salientando as nossas imperfeições. O feedback negativo pode ser usado para reforçar a mensagem, este é apenas o jeito que você é. Já o feedforward baseia-se no pressuposto de que o receptor das sugestões pode fazer (e fará!) alterações positivas no seu futuro. 7. Encare os fatos! Odiamos receber feedbacks negativos, e não gostamos de passá-los adiante. Eu revi resumos de relatórios de feedback 360º para mais de 50 empresas. Os itens fornece feedback de desenvolvimento em tempo hábil e incentiva e aceita críticas construtivas, ambos sempre recebem notas mínimas de satisfação dos colegas de trabalho com seus líderes. O treinamento tradicional não parece fazer muita diferença. Se os líderes melhorassem seu feedback toda vez que os formulários de avaliação de desempenho são melhorados, já estariam perfeitos agora! Os líderes não são muito bons em dar ou receber feedback negativo. É improvável que isso mude no futuro próximo. 8. Feedforward pode cobrir (quase) todos os mesmos pontos do feedback. Imagine que você acabou de fazer uma péssima apresentação na frente do comitê executivo. O teu gerente fala contigo. Ao invés de te fazer reviver essa experiência humilhante, ele pode te ajudar a se preparar melhor para as apresentações futuras, te dando sugestões positivas. Estas sugestões podem ser bem específicas e mesmo assim serem entregues (e recebidas) de forma positiva. Assim, o teu gerente pode cobrir os mesmos pontos sem constrangimentos e sem te deixar ainda mais humilhado. 9. Feedforward tende a ser muito mais rápido e mais eficiente do que feedback. Uma excelente técnica para dar ideias para as pessoas de sucesso é dizer, por Pág. 4 de 6

5 exemplo: Aqui estão quatro ideias para o futuro. Por favor, aceite-as com o espírito positivo como são dadas. Se você usar apenas uma ou duas dessas ideias, você ainda estará um ou dois passos à frente. Ignore o que não fizer sentido para você. Com esta abordagem não se desperdiça tempo julgando a qualidade das ideias ou provando que suas ideias estão erradas. Este tipo de debate é geralmente negativo, consome muito tempo, e costuma não ser produtivo. Ao eliminar o julgamento das ideias, o processo torna-se muito mais positivo para o emissor, bem como para o receptor. As pessoas de sucesso tendem a ter uma elevada necessidade de autodeterminação e tendem a aceitar as ideias que compram, rejeitando as que sentem ser forçadas em cima deles. 10. Feedforward pode ser uma ferramenta útil para usar com gestores, colegas e membros da equipe. Com ou sem razão, o feedback está associado a julgamento. E isso costuma ter consequências inesperadas negativas ou mesmo limitantes de carreira para gestores ou colegas. Feedforward não implica superioridade de julgamento. O emissor busca ser um companheiro de viagem útil mais do que um esperto. Como tal, fica mais fácil ouvir mesmo as pessoas que não estão em posição de poder ou autoridade. Um excelente exercício em equipe é fazer com que cada membro da equipe pergunte: Como posso ser mais útil à nossa equipe no futuro? e ouvir feedforwards de colegas de equipe (um por vez). 11. As pessoas tendem a ouvir mais atentamente um feedforward do que um feedback. Um participante do exercício de feedforward observou: Eu acho que escutei de forma mais eficaz neste exercício do que jamais escutei no trabalho! Quando perguntei por que, ele respondeu: Normalmente, quando alguém está falando, eu fico tão ocupado preparando uma resposta para soar inteligente, que não escuto bem o que a pessoa está dizendo. No feedforward a única resposta que eu estou autorizado a dar é muito obrigado. Assim, não preciso me preocupar em ter uma resposta inteligente e posso me concentrar em ouvir o colega!. Em resumo a intenção deste artigo não implica que os líderes nunca devem dar feedback ou que as avaliações de desempenho devem ser abandonadas. A intenção é a de mostrar como o feedforward pode, muitas vezes, ser preferível ao feedback em interações do dia-a-dia. Além de sua eficácia e eficiência, o feedforward pode tornar a vida muito mais agradável. Quando os gerentes são perguntados: Como você se sentiu na última vez que recebeu feedback? Suas respostas mais comuns são muito negativas. Quando estes gerentes são Pág. 5 de 6

6 questionados sobre como se sentiram depois de receber feedforward, em geral respondem que o feedforward além de útil, foi também divertido! Comunicação de qualidade entre as pessoas de todos os níveis e de todos os departamentos é a cola que mantém as organizações coesas. Usando o feedforward e incentivando os outros a usá-lo os líderes podem melhorar drasticamente a qualidade da comunicação em suas organizações, garantindo que a mensagem certa é transmitida, e que aqueles que a recebem serão receptivos ao seu conteúdo. O resultado é uma organização muito mais dinâmica, muito mais aberta cujos funcionários se concentram na promessa do futuro, em vez de me deterem nos erros do passado. Marshall Goldsmith é autor de bestsellers do New York Times MOJO e O que te trouxe aqui não vai te levar adiante e vencedor do Prêmio Harold Longman pelo Livro de Negócios do Ano. Traduzido por Rogério A. Machado PCC: Professional Certified Coach - IAC (USA), SLAC (Brazil). PLC: Professional (Certified) Leader Coach - CoachU (USA), SLAC (Brazil). MSc in Management - MIT (USA). URL dez 15, Pág. 6 de 6