SISTEMAS DE GESTÃO DE QUALIDADE E GESTÃO AMBIENTAL: UM ESTUDO DE CASO NO CENÁRIO AUTOMOBILÍSTICO

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1 SISTEMAS DE GESTÃO DE QUALIDADE E GESTÃO AMBIENTAL: UM ESTUDO DE CASO NO CENÁRIO AUTOMOBILÍSTICO Aline Coutinho Ferreira Côrtes, Universidade Federal de Juiz de Fora - Faculdade de Economia e Administração alinecortes@terra.com.br Igor Estevanato Coutinho, Administrador Faculdade Machado Sobrinho - Pós-Graduação em Gestão de Finanças iecoutinho@terra.com.br Anderson Belli Castanha, M.Sc. Departamento de Ciências Administrativas da Faculdade de Economia e Administração Universidade Federal de Juiz de Fora anderson@fea.ufjf.br Abstract: This paper condenses part of a research developed by the authors on interorganizational networks. The approach is Quality and Ambiental Systems beyond a automotive supply chain. As known, business relations of diverse kinds among organizations as well as arrangements combining the same or different industries organizations are today a globally present phenomena. Besides, quality emerges as a basic competitive issue continuously. The discussion details Quality Systems practices and theirs impacts, as well as the dynamics of intra-firm and customer-supplier collaboration between a first tier company, its client and its sub-suppliers. It shows that Quality Systems improve them to work towards common objectives. Palavras-chave: Sistemas da Qualidade, Redes Interorganizacionais, Normalização. 1. INTRODUÇÃO Este trabalho condensa os resultados, ainda que parciais, da pesquisa desenvolvida pelo autores sobre a praxis de Sistemas de Gestão da Qualidade em Condomínio Industriais, bem como o interrelacionamento cliente-fornecedor. As organizações citadas - tanto a que originou o estudo quanto a montadora cliente - são multinacionais com práticas comprovadas em Gestão da Qualidade. Ao longo do texto, observações e comentários são traçados com a intenção de compor uma panorama das práticas adotadas. Os esforços empregados nesta prospecção concentram-se em entender a implementação e funcionamento de Sistemas de Gestão da Qualidade em estruturas interorganizacionais. O vetor indicativo desta direção é gerado, principalmente, pela ainda rara literatura metodológicas, como também por uma melhor acessibilidade a documentários pertinentes. Um Sistema da Qualidade pode ser definido, conforme a Norma ISO 8402: Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade - Terminologia, como um conjunto composto pela estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessários para implementar a Gestão da Qualidade numa organização. ENEGEP 2002 ABEPRO 1

2 É sabido que o movimento pela qualidade e produtividade tem se caracterizado e refletido em diferentes programas adotados pelas empresas. Os mais comumente utilizados relacionam-se com os Sistemas de Garantia da Qualidade baseados na norma internacional ISO 9000, e com os Modelos de Gerenciamento Estratégico da Qualidade. Esses programas baseiam-se, em sua maioria, em mudanças organizacionais, que podem incluir transformações de natureza estrutural/funcional, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. Em parte pelo fato de ter tido como missão consolidar experiências e produzir padrões aceitáveis em todo o mundo, a série de normas ISO 9000 passou rapidamente a ser adotada por dezenas de países. Por sua vez, dentro do cenário automobilístico, o padrão ISO 9000 logo se tornou requisito mínimo para as principais indústrias perante seus fornecedores. Todavia, a lenta atualização das revisões subseqüentes da norma fizeram com que diversos setores percebessem uma lacuna entre suas reais necessidades e a norma. Desta forma, iniciou-se o desenvolvimento de padrões próprios de Sistemas de Qualidade. No caso específico das indústrias do setor automobilístico, foram criadas a alemã VDA (Verband der Automobilindustrie E.V.) e o QS (Quality System Requirements), norteamericano. Ambos são utilizados para qualificar fornecedores e subfornecedores de autopeças, porém, atualmente, também vêm sendo utilizados como ferramenta de gestão. Quanto à Gestão Ambiental, semelhantemente à relação entre a Gestão da Qualidade e a ISO 9000, é apenas uma questão de tempo para que estas empresas comecem a exigir que seus fornecedores sejam certificados por normas internacionais. A ISO tem recebido muita atenção e está se tornando rapidamente reconhecida como um fundamento básico para um Sistema de Gerenciamento Ambiental (SGA). Muitas empresas líderes na indústria estão sendo certificadas por esta norma que é um padrão visando a ajudar as empresas a protegerem o meio ambiente, reduzirem seus custos de operação e adquirirem vantagens competitivas. 2. NORMAS DE SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAIS A publicação, em 1987, da primeira edição da Série ISO 9000 de normas marcou o advento de uma nova era no contexto da normalização internacional. Revisada em 1994, a chamada Família ISO 9000 constituiu-se rapidamente em consenso mundial de práticas mínimas de boa gestão, com o objetivo de garantir que o fornecimento atenda às exigências mínimas de qualidade dos clientes. Em 2000, sofreu nova revisão mas, entretanto, não será abordada neste trabalho, visto que a empresa estudada não havia ainda efetuado integralmente a atualização. De forma simplificada, pode-se dizer que um Sistema da Qualidade baseado na série de normas ISO 9000 é um conjunto de recursos e regras estabelecidas, implementado de forma adequada, com o objetivo de orientar cada parte da organização para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa, que é ser competitiva (MARANHÃO, 1996). Aproveitando necessidades do setor automobilístico não plenamente atendidas pela ISO 9000, a VDA 6.1 foi desenvolvida em 1991, na Alemanha, voltada para o setor, com o conceito de Qualidade buscando uma nova dimensão, pretendendo integrar todas as áreas da empresa e suas estruturas verticais e horizontais (função sistemática). Analogamente, o Quality System Requirements for Automotive Suppliers (QS 9000), uma norma norte-americana, define as expectativas básicas da Chrysler, Ford, General Motors, fabricantes de caminhões e outras empresas participantes, para um sistema da qualidade de fornecedores internos e externos de materiais e peças de produção e de reposição. Estas ENEGEP 2002 ABEPRO 2

3 empresas estão comprometidas em trabalhar com fornecedores para assegurar a satisfação do cliente. Visam desde a conformidade aos requisitos da qualidade como a redução da variação e do desperdício a fim de beneficiar o cliente final, a base de fornecedores e a si próprias. Em efeito cascata, os fornecedores das detentoras encontram-se obrigados a documentarem e implementarem Sistemas da Qualidade eficazes baseados no QS A meta dos requisitos do Sistema de Qualidade QS 9000 é o desenvolvimento de sistemas básicos da qualidade que promovam melhoria contínua, enfatizando a prevenção de defeito e a redução de variações e desperdícios em toda a cadeia de fornecimento. Empresas certificadas na QS 9000 buscam o Índice Zero de Defeitos. Existem, ainda, ferramentas que provêem auxilio adicional a QS 9000 que são o Processo de Aprovação de Peça de Produção - PAPP, o Planejamento Avançado da Qualidade do Produto - APQP, a Análise de Modo e Efeito de Falha - FMEA, a Análise de Sistemas de Medição - MSA, o Controle Estatístico de Processo - CEP e a Avaliação do Sistema da Qualidade - QSA (NORMA QS 9000, 1998). No que tange a estas normas mencionadas, percebe-se que um dos objetivos principais é uniformizar as auditorias necessárias para racionalizar os métodos da qualidade e reduzir o volume de trabalho tanto para o auditor quanto para o auditado. Desta feita, cumpre mencionar que entre os responsáveis pela qualidade dos fabricantes de automóveis e dos seus fornecedores, existe consenso sobre o reconhecimento mútuo das auditorias realizadas de acordo com sistemas de avaliações uniformes tais como os da ISO, VDA e QS. Por sua vez, a fim de avaliar o desempenho ambiental tem-se que muitas organizações estão empenhadas em efetuar análises e/ou auditorias. No entanto, por si só, estas ações podem não ser suficientes para proporcionar a uma organização a garantia de que seu desempenho não apenas atende, mas continuará a atender, aos requisitos legais e aos de sua própria política. Visando a eficácia, é necessário que esses procedimentos sejam conduzidos dentro de um sistema de gestão estruturado e integrado ao conjunto das atividades da gestão organizacional. Neste cenário, a criação da ISO aconteceu por as organizações de todos os tipos estarem cada vez mais preocupadas em atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto, controlando o impacto de suas atividades e/ou produtos no meio ambiente. Tais programas incluem o desenvolvimento do SGA, de prioridades e planos de ação e de um sistema de monitoramento, além da identificação do impacto ambiental da empresa. Esse comportamento se insere no contexto de uma legislação cada vez mais exigente, do desenvolvimento de políticas econômicas, de outras medidas destinadas a estimular a proteção ao meio ambiente e de uma crescente preocupação das partes interessadas em relação às questões ambientais e ao desenvolvimento sustentável (NBR ISO 14000, 1996). Constituintes destes requisitos estão vários conceitos relacionados na ISO Por causa desta inter-relação, esta última e a ISO podem ser integradas facilmente. Sendo assim, é comum que empresas em busca da certificação ISO consultem a ISO 9000 sobre vários dos seus requisitos. O Programa de Implementação da ISO baseia-se num Sistema de Gerenciamento Ambiental adaptado a enquadrar às necessidades individuais de cada empresa, avaliando e reduzindo o dano provocado ao meio ambiente. 3. O FUNCIONAMENTO DE UM SISTEMA DA QUALIDADE NO CASO DO FORNECIMENTO AUTOMOBILÍSTICO Como forma de assegurar a qualidade total de seus produtos, muitas empresas obrigam seus fornecedores a trabalharem de acordo com as mesmas normas e exigências que ela própria impõe a seus produtos. Com o surgimento das normas internacionais, muitas empresas perceberam a facilidade de homogeneizar a normalização, obrigando que seus fornecedores também as utilizem. Tais normas criam sistemas de gestão de qualidade. Com ENEGEP 2002 ABEPRO 3

4 isto, cada empresa cria um sistema de gestão próprio para cumprir as exigências impostas pelos clientes aos fornecimentos e às prestações de serviços de seus fornecedores. Através do uso das normas, estes sistemas se uniformizam, configurando-se em uma forma econômica e segura de cada empresa apresentar seus processos aos clientes. Como dito, um Sistema da Qualidade é um tipo de gerenciamento que diz respeito a todos os departamentos, constituindo inter-disciplinarmente na empresa. Assim, a alta direção passa a ter a responsabilidade de demonstrar o cumprimento de suas obrigações em todas as funções organizacionais, desde o planejamento, construção, aquisição, produção, distribuição e informação do consumidor, até o acompanhamento dos produtos no mercado, uma vez que a qualidade será o resultado global de todas as atividades em cada fase do processo produtivo. Na rota de aquisição, a situação se repete. Os então fornecedores passam a ser clientes e buscam dos seus fornecedores os mesmos níveis de qualidade a que estão submetidos. Cria-se, portanto, uma rede padronizada, o que justifica tão rápida incorporação das normas internacionais pelo mercado. O interesse dos fornecedores em cumprirem as exigências de seus clientes justifica-se por atuarem, geralmente, em mercados com alta competitividade, onde atender anseios e desejos significa sobrevivência. O caso abordado neste trabalho trata de uma empresa - em diante denominada Empresa X - sediada em uma planta de uma montadora multinacional, cujo objetivo é garantir que o conhecimento e a habilidade cubram todos os desejos dos consumidores finais e as necessidades da montadora de automóveis, seu cliente primário. A intenção é ilustrar tal relação existente entre clientes e fornecedores, contemplando as práticas de qualidade impostas pelos clientes à Empresa X, suas próprias práticas de qualidade, bem como as que impõe a seus fornecedores. A Empresa X possui um histórico que narra a evolução de um fabricante de estruturas básicas até a situação atual de um dos mais modernos fornecedores de peças automotivas complexas. E, assim, atua no mercado mundial como fornecedora das principais montadoras como General Motors, Volkswagen, Ford, Fiat e Chrysler. A montadora cliente optou pela construção de uma planta seguindo o conceito de Condomínio Industrial. Assim, trouxe para suas instalações os seus principais fornecedores (first tiers), estreitando o relacionamento em sua cadeia produtiva. Já a partir deste momento pode-se observar o início do inter-relacionamento entre clientes e fornecedores: para ser um first tier, os fornecedores devem possuir uma somatória de aspectos como preço, processos operacionais e um Sistema de Garantia de Qualidade no padrão exigido pela montadora.outra exigência é que o fornecedor apresente uma estrutura organizacional para resguardar o compromisso de qualidade Zero Defeitos. Ou seja, um first tier tem que estar apto a produzir de acordo com as reais necessidades e exigências da montadora. A Empresa X foi escolhida, por processo de concorrência, como um dos first tiers habilitados a suprirem a montadora que, a princípio, impôs ao fornecedor que instalasse um planta simples no Condomínio Industrial e que obtivesse as certificações das normas QS 9000 e VDA 6.1 no prazo de um ano. A certificação concluiu-se com êxito, dentro do prazo estabelecido. Em se tratando de um Sistema de Garantia da Qualidade, com base em normas internacionais, observa-se que esta não foi uma exigência unicamente deste seu cliente. A maioria dos clientes da Empresa X, ao redor do mundo, exigem sistemas de qualidade que visam uniformizar as práticas da indústria automobilística. Além disso, é de praxe a empresa empregar técnicas da produção enxuta como Just in Time, kanban, melhoria contínua, administração visual, manutenção produtiva total, Controle Total de Qualidade (CQT) e Gestão pela Qualidade Total (GQT), engenharia simultânea, dentre outras, ENEGEP 2002 ABEPRO 4

5 visando atender as exigências impostas e manter o foco constante na garantia da qualidade e na satisfação dos clientes internos e externos. A busca da qualidade nos produtos, processos e na satisfação de seus funcionários ocorre através do desenvolvimento permanente em todos os níveis empregatícios, garantindo o aperfeiçoamento profissional e a motivação pessoal. Estão a disposição dos funcionários, de acordo com as necessidades de cada função, não somente cursos técnicos de produção, mas também de qualidade, informática e línguas estrangeiras. Esta medida influi diretamente para a boa execução e andamento do processo de gestão da qualidade uma vez que profissionais bem qualificados desenvolvem eficazmente suas funções. Tem-se, ainda, que a cultura da empresa incentiva o trabalho em equipes multidisciplinares para que possa haver troca de informações entre profissionais com funções diferenciadas. Tal manobra beneficia o crescimento da empresa, bem como o de seus colaboradores. Não obstante, diante da atual conjuntura de preservação do meio ambiente, a montadora necessitou buscar um Sistema de Gestão Ambiental. Para tanto, preparou os firt-tiers para atender às novas exigências a que seriam impostos. Desta forma, a planta da Empresa X optou por também buscar uma certificação de SGA. A partir deste pressuposto, iniciou-se o processo de reestruturação de seu Sistema de Gestão, incluindo a participação de todos na empresa, que de alguma forma, direta ou indiretamente, influenciam na qualidade do produto ou que geram algum impacto ambiental em sua atividade. Com isto, passou-se a operar com um Sistema de Gestão Integrada (SGI), isto é, um sistema responsável pela manutenção dos Princípios de Qualidade e de Gestão de Meio Ambiente estabelecidos nas suas Políticas de Qualidade e de Meio Ambiente, respectivamente. O SGI em questão segue o padrão de estruturação do QS 9000, com alterações pertinentes às normas VDA 6.1, ISO e às exigências da montadora. Em virtude disso, o sistema encontra-se dividido não em vinte itens como no QS 9000 (os mesmo itens da ISO 9000) mas, em vinte e quatro, associando ainda itens relativos a introdução, custos da qualidade, responsabilidade civil do produto e exigências do cliente. Toda documentação oriunda encontra-se armazenada eletronicamente em intranet e é implementada por procedimentos com grau de detalhamento apropriado a cada posto de trabalho e habilidade do operador. Visando ao bom funcionamento de seu Sistema de Gestão, a Empresa X utiliza indicadores para avaliar a si própria e aos seus fornecedores, bem como para espelhar suas tendências em relação a qualidade, meio ambiente, produtividade, eficiência, custos da não-qualidade e nível de qualidade e rentabilidade dos produtos: o custo valorizado e o custo de perdas de materiais sobre faturamento líquido. Alguns indicadores são citados abaixo: número de reclamações por escrito associadas às devoluções do cliente; total de produtos devolvidos pelo cliente e não-conformes com emissão formal da nãoconformidade, sobre o total de produtos entregues vezes um milhão; total de defeitos reclamados pelo cliente (sem devolução e sem registro formal) e com reparação sobre o total de peças entregues vezes um milhão; total do número de ocorrências que causaram veículos incompletos no cliente; total de peças devolvidas ao fornecedor sobre o total de peças compradas dos fornecedores vezes um milhão; número de reclamações de qualidade formalizadas aos fornecedores; total de acidentes com afastamento, sem afastamento e por trajetos ocorridos no mês; total de horas de treinamento por funcionário;e custos com prevenção, avaliação, falhas internas e externas, dentre outros, divididos pelo faturamento líquido. Tem-se, ainda, que as metas destes indicadores são designadas pelo corporativo, gerente da planta ou nas reuniões de avaliação do indicador. Para estes indicadores, anualmente, é definida uma meta a ser atingida baseada em comparações com outras plantas e/ou ENEGEP 2002 ABEPRO 5

6 referências (benchmarks) apropriadas. Estas metas são revistas pela diretoria operacional, gerência da planta ou nas reuniões de operações quando surgirem necessidades específicas. Alguns indicadores que espelham a qualidade dos produtos da empresa são divulgados em gestão à vista para todos os funcionários. Visando, também, planejar e implementar processos que assegurem o atendimento dos requisitos da qualidade e para a minimização de danos ao meio ambiente, são programadas atividades para: preparação de planos de controle; levantamento dos aspectos ambientais; identificação de controles, processos e pessoal necessários; avaliação de impactos ambientais associados; garantia de compatibilidade do processo de produção, inspeção e ensaio e suas documentações; identificação de requisitos legais e outros requisitos ambientais; atualização das técnicas de controle da qualidade de inspeção e ensaio; estabelecimento de objetivos e metas; identificação de requisitos de medição na capacidade apropriada para cada característica; formulação de programas ambientais, identificação de verificações adequadas na manufatura do produto; esclarecimento de padrões de aceitabilidade para as características do produto ou processo; e identificação e preparação de registros do SGI. Cumpre mencionar que o Departamento de Qualidade (DQX) da Empresa X é o responsável pela elaboração e manutenção de todo o SGI, além de por cumprir as exigências de qualidade do produto do cliente. É de responsabilidade do departamento a garantia de que todo o processo desenvolver-se-á de forma a minimizar os riscos de operações e maximizar os recursos existentes. Colaboradores do DQX, denominados auditores da qualidade, são responsáveis pela qualidade do produto desde a inspeção dos materiais recebidos dos fornecedores, até a prestação de serviço pós-venda, a garantia do produto. Vale ressaltar que todas as mudanças significativas no processo de produção são comunicadas ao DQX para que este atualize o PPAP do produto correspondente. O DQX mantém, ainda, uma cópia do certificado de qualidade da peça adquirida do fornecedor com as características solicitadas e, periodicamente, valida estes testes através de auditoria no fornecedor, validação de PPAP ou outro processo de aprovação de amostra no fornecedor, testes em laboratórios independentes ou teste de validação pela montadora. Com isso, observa-se a continuidade da rede padronizada em que para poder oferecer produtos de qualidade a seu cliente a multinacional em questão passa para a posição de cliente que impõe a seus fornecedores, os subfornecedores da montadora, que trabalhem com os mesmos níveis de qualidade aos quais são impostos seus produtos. Intencionando maximizar a qualidade dos produtos, a Empresa X utiliza, ainda, outra ferramenta prevista no QS 9000 (assim como o PPAP), denominada FMEA, a fim de prevenir eventuais não-conformidades do processo e estabelecer parâmetros para ações mais críticas. A execução é realizada por uma equipe multidisciplinar, sendo o engenheiro de processo responsável pela coordenação e escolha desta equipe. O FMEA é elaborado antes do início da produção de um novo produto, devendo ser revisado quando houver mudanças significativas no processo de fabricação, características do produto, devoluções significativas ou reclamações do cliente. Na elaboração deste, a equipe responsável deve avaliar todas as etapas do processo quanto ao risco de falhas, efeitos, causas e controles atuais e atribuir pontuações. Para uma análise mais precisa utiliza-se um fluxograma do processo, folhas de processo, planos de controle, relatórios de ENEGEP 2002 ABEPRO 6

7 falhas internas e reclamações do cliente e outros documentos internos da empresa, se necessários. O FMEA, relatórios de auditoria de processo ou sistema, legislação ambiental, legislação trabalhista, planos de contingência, concessões e/ou desvios e outras fontes de informação são utilizadas a fim de sanar as não-conformidades detectadas. As ações preventivas e seus controles devem ser planejadas, implantadas e, as que tiverem resultados expressivos (redução de custos, melhoria da qualidade, diminuição de riscos, etc.), informadas à gerência da planta. A inspeção da produção é uma forma de auditoria do processo que ocorre rotineiramente na Empresa X, iniciando-se com a conferência da documentação e produto. Quando aprovada a fase inicial, o produto é identificado e fica disponível para o DQX, o qual só libera a mercadoria para uso após inspecionada e aprovada. Após as inspeções necessárias, o setor de qualidade coloca em cada embalagem da matéria-prima a identificação do procedimento a seguir. A matéria-prima reprovada a ser devolvida ao fornecedor é identificada como para devolução. Os materiais aguardando seleção, reparo ou retrabalho são identificados como não-conformes e somente após as ações necessárias são inspecionados e identificados pelo setor da qualidade. Da mesma forma, ocorre uma inspeção do produto após sua fabricação, que, em sendo concluída, este pode ser liberado para a entrega ao cliente, retornado para retrabalho ou enviado para ser sucateado, devendo ser identificado, conforme sua condição, em local visível. Para os produtos e/ou processos capazes de impactar adversamente o meio ambiente, deverão ser tomadas ações para mitigar tal impacto. Os produtos não-conformes são colocados em locais específicos para evitar sua utilização. As peças não-conformes ficam retidas pelo DQX em local que não agrida o meio ambiente até ações cabíveis sejam tomadas. Quando ocorrem matérias-primas não-conformes de responsabilidade do fornecedor, o setor de recebimento acerta com este a realização da seleção, retrabalho e/ou reparo nas peças produzidas, em processo ou no estoque. Para estas peças, são enviadas comunicações pelo Departamento de Qualidade estipulando o prazo para retirada das mesmas e o pedido de explicação do que ocasionou o problema. Faz-se, ainda, o retrabalho ou reparo nos produtos não-conformes de responsabilidade do cliente que são passíveis de retrabalho ou reparo. Nos casos da existência de um produto não-conforme por parte da própria empresa que sejam aceitáveis pelos padrões do cliente, solicita-se uma concessão ou desvio por escrito a este para liberar ou utilizar o produto em questão, o que reforça o ciclo de interação contínua entre o cliente, a empresa e seu fornecedor. Qualquer ação corretiva e/ou preventiva planejada para eliminar causas de nãoconformidades em produto, processo, ferramental ou no SGI são implementadas ao grau apropriado da magnitude do problema e proporcional ao risco encontrado e/ou impacto ambiental. O processo utilizado no tratamento de não-conformidades define a responsabilidade e a autoridade para a investigação e para que uma ação corretiva e preventiva seja apropriadamente implementada. São avaliadas as ação corretivas e preventivas e, se necessário, são modificados os documentos envolvidos. Para a solução de problemas utilizam-se metodologias que garantam a investigação da causa fundamental, a tomada de ações e o estabelecimento de indicadores de desempenho para avaliar a eficácia das ações. O Departamento de Qualidade é o responsável pela verificação da eficácia das ações implementadas para garantir que qualquer problema de não-conformidade foi solucionado ou a oportunidade de melhoria foi aproveitada e que as ações relevantes foram informadas à administração da empresa. Quando constatam-se ações ineficazes são iniciadas novas ações a partir da investigação das causas. Portanto, nestes casos, o ciclo de inspeção, ENEGEP 2002 ABEPRO 7

8 avaliação e possíveis soluções para a não-conformidade é reiniciado uma vez que, a qualidade é uma ferramenta estratégica para a empresa e requerida pelo cliente. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Foram descritas as práticas de qualidade desenvolvidas para atender a política interna, as normas internacionais em questão e, principalmente, ao cliente e as por esta impostas aos seus fornecedores, estabelecendo os parâmetros aplicáveis à execução de uma interligação direta entre todas as partes do processo produtivo. A qualidade é um pré-requisito estratégico para a competição. É imprescindível que colaboradores da empresa detenham conhecimento suficiente sobre as certificações possuídas pela empresa. Por sua vez, o Sistema de Gerenciamento da Qualidade deve ser alavancado como mecanismo de integração intra e inter-organizacional. Há a suposição que, ao longo da rede de organizações que compõe o Condomínio Industrial, os objetivos operacionais são compatíveis, assim como são semelhantes as políticas da qualidade. Está idéia congrega o conceito de redes interorganizacionais simbióticas pela qualidade. Agregado a esta unificação do sistema, passa a ser conveniente um maior incentivo à interação entre os diversos funcionários envolvidos, não só dos respectivos departamentos de qualidade, a fim de discutir uma política global. Por sua vez, a normatização conjunta nas redes interorganizacionais simbióticas pela qualidade é comumente utilizada em Condomínios Industriais, se tornando cada vez mais vigente pelo alto grau de implementação de normas internacionais pelas empresas dos diversos setores.com isso, espera-se, cada vez mais, uma maior uniformidade de padrões nas empresas envolvidas e, concomitante, um aperfeiçoamento dos produtos e processos. 5. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA MARANHÃO, M. ISO Série 9000: manual implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, NBR ISO Coletânea de normas de sistemas da qualidade. ABNT: Rio de Janeiro, NBR ISO Coletânea de normas de sistemas de gestão ambiental. Rio de Janeiro: ABNT, NORMA QS Requisitos do Sistema da Qualidade QS São Paulo: Instituto de Qualidade Automotiva, 1998 NORMA VDA 6.1. Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade. São Paulo: Instituto de Qualidade Automotiva, 1998 ENEGEP 2002 ABEPRO 8