SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NA EMPRESA

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1 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NA EMPRESA SISTEMAS NUMA PERSPECTIVA FUNCIONAL Os sistemas de informação podem ser classificados pela função organizacional específica a que atendem, bem como pelo nível organizacional. Descreveremos agora sistemas de informação típicos que dão suporte a cada uma das funções empresariais mais importantes para cada nível organizacional. SISTEMAS DE VENDAS E MARKETING A função de vendas e marketing é responsável pela venda do produto ou o serviço da organização. O marketing preocupa-se em identificar os clientes para os produtos ou serviços da empresa, determinar o que precisam ou querem, planejar c desenvolver produtos e serviços para satisfazer suas necessidades, fazer propaganda e promoção desses produtos e serviços. A função de vendas dedica-se a contatar clientes, oferecer produtos e serviços, fechar pedidos, fazer o acompanhamento das vendas. Os sistemas de informação de vendas e marketing dão suporte a essas atividades, A Tabela 2.2 mostra que os sistemas de informação são usados em vendas e marketing de diversas maneiras. No nível estratégico, os sistemas de vendas e marketing monitoram as tendências que afetam novos produtos e oportunidades de vendas, apóiam o planejamento de novos produtos e serviços e monitoram o desempenho dos concorrentes. No nível de gerência, os sistemas de vendas e marketing dão suporte à pesquisa de mercado, a campanhas de propaganda e promocionais e à determinação de preços. Analisam o desempenho de vendas e do pessoal de vencias. Os sistemas de vendas e marketing no nível de conhecimento apóiam as estações de trabalho de análise de marketing. No nível operacional, os sistemas de vendas e marketing ajudam a localizar e contatar clientes potenciais, rastrear vendas, processar pedidos e dar suporte ao serviço de atendimento aos clientes. Veja novamente a Figura 2.6. Ela mostra a saída de um sistema de informações de vendas típico do nível de gerência. O sistema consolida dados sobre cada item vendido (como código do produto, descrição do produto e montante de vendas) para posterior análise gerencial. Os gerentes da empresa examinam esses dados de vendas para monitorar atividades de vendas e tendências de compra, A seção "Administração em destaque" descreve os benefícios às empresas de outros sistemas de vendas e marketing. SISTEMAS DE FABRICAÇÃO E PRODUÇÃO A função de fabricação e produção é responsável pela produção propriamente dita dos bens e serviços da empresa. Sistemas de fabricação e produção tratam do planejamento, desenvolvimento e manutenção das instalações de produção; do estabelecimento de metas de produção; da aquisição,

2 armazenagem e disponibilidade de materiais de produção e da programação de equipamentos, instalações, matérias-primas e trabalho exigidos para fabricar produtos acabados. Os sistemas de informação de fabricação e produção apóiam essas atividades. A Tabela 2.3 mostra alguns sistemas de fabricação e produção típicos classificados por nível organizacional. Os sistemas de informação de fabricação e produção do nível estratégico abordam as metas de longo prazo de fabricação, tais como onde localizar novas fábricas ou de qual forma investir em nova tecnologia de fabricação. No nível de gerência, esses sistemas analisam e monitoram custos e recursos de fabricação e produção. Esses sistemas do nível de conhecimento criam e distribuem conhecimentos especializados que orientam o processo de produção e, no nível operacional, tratam do monitoramento e controle da produção. Muitos dos sistemas de informação de fabricação e produção utilizam algum tipo de sistema de controle de estoque, como ilustrado na Figura Os dados de cada item de estoque, como o número de unidades retiradas para atender a uma entrega ou venda ou o número de unidades repostas por renovação do pedido de compra do item ou devoluções, são registrados no sistema por leitura óptica ou digitação. O arquivo-mestre de estoque contém dados básicos sobre cada item, inclusive o código único de identificação, sua descrição, o número de unidades existentes, o número de unidades do pedido e o estoque mínimo para o item (número de unidades em estoque que aciona a decisão de repor para evitar a falta de estoque). As empresas podem estimar o número de itens a repor ou usar uma fórmula para calcular a quantidade de reposição menos dispendiosa, chamada quantidade econômica. O sistema produz relatórios com o número de unidades de reposição para cada item ou itens de estoque que precisam ser repostos.

3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO FINANCEIRA E CONTÁBIL A função de finanças é responsável pela administração dos ativos financeiros da empresa, como dinheiro em caixa, ações, títulos e outros investimentos, para maximizar o retorno desses ativos financeiros. A função de finanças também se encarrega do gerenciamento da capitalização da empresa (identificar novos ativos financeiros, como ações, títulos ou outros tipos de dívidas). Para determinar se a empresa está conseguindo o melhor retorno sobre os investimentos, a função de finanças deve obter uma considerável quantidade de informações vindas de fontes externas à empresa. A função de contabilidade é responsável pela manutenção e pelo gerenciamento dos registros financeiros da empresa recibos, desembolsos, depreciação, folha de pagamento para prestar contas do fluxo de recursos dela. Finanças e contabilidade compartilham problemas correlacionados como acompanhar o andamento dos ativos financeiros e fluxos de recursos da empresa. Respondem a perguntas como estas: qual é a situação atual dos ativos financeiros? Quais são os registros existentes para desembolsos, recibos, folha de pagamento e outros fluxos de recursos? Sistema de controle de estoques Figura 2.10 A Tabela 2.4 mostra alguns dos sistemas de informações financeiras e contábeis típicos encontrados em grandes organizações. Sistemas no nível estratégico das funções de finanças e contabilidade estabelecem as metas de investimentos de longo prazo para a empresa e propiciam previsões de longo alcance para seu desempenho financeiro. No nível de gerência, os sistemas de informação ajudam os gerentes a supervisionar e controlar os recursos financeiros da empresa. Sistemas no nível de conhecimento dão suporte a finanças e contabilidade e fornecem ferramentas analíticas, bem como estações de trabalho no projeto do mix correto de investimentos para maximizar o retorno para a

4 empresa. Sistemas de finanças e contabilidade do nível operacional monitoram o fluxo de recursos da empresa realizados por meio de transações como cheques de pagamentos a fornecedores, relatórios de valores mobiliários e recibos. Sistemas de informação financeira e contábil SISTEMA DESCRIÇÃO NÍVEL ORGANIZACIONAL CONTAS A RECEBER ANÁLISE DE CARTEIRA ORÇAMENTO PLANEJAMENTO DE LUCROS Tabela 2.4 ACOMPANHA AS CONTAS A RECEBER PROJETA A CARTEIRA DE INVESTIMENTOS DA EMPRESA PREPARA ORÇAMENTOS DE CURTO PRAZO PLANEJA LUCROS DE LONGO PRAZO OPERACIONAL CONHECIMENTO GERÊNCIA ESTRATÉGICO SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS A função de recursos humanos é responsável por atrair, aperfeiçoar e manter a força de trabalho da empresa. Os sistemas de informação de recursos humanos apóiam atividades como identificar funcionários potenciais, manter registros completos sobre funcionários existentes e criar programas para desenvolver seus talentos e suas capacidades. Os sistemas de recursos humanos do nível estratégico identificam os requisitos da força de trabalho (habilidades, nível de escolaridade, tipos de cargos, quantidade de cargos e custo) que atendam aos planos de negócios de longo prazo da empresa. No nível de gerência, os sistemas de recursos humanos auxiliam os gerentes a monitorar e analisar o recrutamento, a alocação e a remuneração de funcionários. Os sistemas no nível de conhecimento para recursos humanos dão suporte às atividades de análise relacionadas à descrição das funções, ao treinamento e à elaboração de planos de carreira e relacionamentos hierárquicos para os funcionários. Os sistemas operacionais de recursos humanos registram o recrutamento e a colocação dos funcionários da empresa (veja a Tabela 2.5). Sistemas de recursos humanos SISTEMA DESCRIÇÃO NÍVEL OPERACIONAL TRAINING & DEVELOPMENT ACOMPANHA TREINAMENTO, HABILIDADES E AVALIAÇÕES OPERACIONAL PLANO DE CARREIRA ELABORA PLANOS DE CARREIRA CONHECIMENTO ANÁLISE DE REMUNERAÇÃO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Tabela 2.5 MONITORA COMISSÕES, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS PLANEJA AS NECESSIDADES DE LONGO PRAZO DA FORÇA DE TRABALHO GERÊNCIA ESTRATÉGICO

5 Sistemas de recursos humanos Figura 2.11 A figura 2.11 ilustra um típico SPT de recursos humanos para registro de funcionários. O sistema mantém dados básicos do funcionário, como nome, idade, sexo, estado civil, endereço, nível de escolaridade, salário, nome do cargo, data de contratação e data de demissão. O sistema pode produzir uma variedade de relatórios, como listas de funcionários recém-contratados, funcionários demitidos ou em licença, funcionários classificados por tipo de cargo ou por nível de escolaridade ou avaliação do desempenho deles. Tais sistemas são elaborados para fornecer dados que satisfaçam as exigências dos governos federais e estaduais quanto à contratação de funcionários conforme as leis trabalhistas e outras finalidades. INTEGRAÇÃO DE FUNÇÕES E PROCESSOS DE NEGÓCIOS: GERENCIAMENTO DAS RELAÇÕES COM CLIENTES, GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS, COMÉRCIO COLABORATIVO E SISTEMAS INTEGRADOS As organizações estão usando sistemas de informação para coordenar atividades e decisões por toda a empresa e até mesmo setores inteiros. Os sistemas de informação para gerenciamento das relações com clientes (CRM) e da cadeia de suprimentos (SCM) podem ajudar a coordenar processos que abrangem múltiplas funções empresariais, inclusive as compartilhadas com clientes e outros parceiros da cadeia de suprimento. Sistemas integrados podem automatizar o fluxo de informações em toda a organização por meio dos processos de negócios. PROCESSOS DE NEGÓCIOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Os sistemas que acabamos de descrever dão suporte a fluxos de trabalho e atividades chamados processos de negócio. Processos de negócios referem-se à maneira pela qual o trabalho é organizado, coordenado e focado para produzir um produto ou serviço de valor. De um lado, processos de

6 negócios são fluxos de trabalho concretos de materiais, informações e conhecimentos conjuntos de atividades. De outro, referem-se também à maneira singular de as organizações coordenarem trabalho, informação e conhecimento e de como a gerência prefere coordenar o trabalho. A Tabela 2.6 descreve processos de negócios para cada uma das áreas funcionais. Embora cada uma das principais funções empresariais tenha seu próprio conjunto de processos de negócios, há muitos outros processos de negócios que são transfuncionais, porque transcendem as fronteiras entre vendas, marketing, produção e pesquisa e desenvolvimento. Esses processos transfuncionais percorrem a estrutura organizacional, agrupando funcionários de diferentes especialidades funcionais para completar determinada tarefa. Por exemplo, em muitas empresas, o processamento de pedidos requer a cooperação entre a função de vendas (receber e registrar o pedido), a função de contabilidade (verificação de crédito e faturamento do pedido) e a função de fabricação (montagem e expedição do pedido). A Figura 2.12 ilustra como esse processo transfuncional poderia funcionar. Os sistemas de informação apóiam esses processos transfuncionais, bem como os processos para as funções empresariais separadas. Os sistemas de informação podem ajudar as organizações a conseguir grande eficiência automatizando partes desses processos ou auxiliando-as a repensá-los e aperfeiçoá-los. Contudo, reprojetar processos de negócios requer cuidadosa análise e planejamento. Quando os sistemas são utilizados para fortalecer o modelo de negócios ou os processos de negócios errados, a empresa pode acabar fazendo com maior eficiência algo que não deveria fazer. Como resultado, fica vulnerável aos concorrentes que podem ter descoberto o modelo de negócios correto. Portanto, uma das decisões estratégicas mais importantes que a empresa pode tomar não é decidir como usar computadores para aprimorar os processos, mas entender, em primeiro lugar, quais processos necessitam de aperfeiçoamento (Ken, 1992). GERENCIAMENTO DAS RELAÇÕES COM CLIENTES E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS O comércio eletrônico, a competição global e o surgimento das empresas digitais têm forçado as empresas a pensar estrategicamente sobre seus processos para o gerenciamento do relacionamento com clientes e fornecedores. Hoje os consumidores podem usar a Web para fazer

7 comparações de preços e condições de venda e mudar de fornecedor em um piscar de olhos. Para sobreviver, as empresas precisam descobrir maneiras de fornecer aos clientes mais valor e serviço a custo mais baixo. Muitas acreditam que a solução esteja no melhoramento dos processos de negócios para interagir com clientes e para produzir e entregar produtos ou serviços. Gerenciamento das relações com clientes (CRM) Em vez de tratar os clientes como fontes de receita a serem exploradas, agora as empresas estão vendo-os como ativos de longo prazo que precisam ser nutridos por meio do gerenciamento das relações com clientes. O gerenciamento das relações com clientes (CRM) foca o gerenciamento de todos os modos como uma empresa trata seus clientes existentes e seus potenciais clientes novos. O CRM é uma disciplina empresarial e também tecnológica que usa sistemas de informação para coordenar tojos os processos de negócios que circundam as intenções da empresa com seus clientes em vendas, marketing e serviços. O sistema de CRM ideal cuida do cliente de ponta a ponta, desde o recebimento de um pedido até a entrega do produto e o atendimento. O processo de processamento de pedidos Figura 2.12 No passado, os processos de vendas, serviços e marketing de uma empresa eram altamente compartimentados e não compartilhavam muitas informações essenciais sobre o cliente. Algumas informações sobre um cliente específico poderiam ser arquivadas e organizadas em termos de suas contas individuais com a empresa. Outras informações sobre o mesmo cliente poderiam ser organizadas conforme os produtos comprados. Não havia nenhum modo de consolidar todas essas informações para fornecer uma visão unificada do cliente através da empresa. As ferramentas de CRM tentam resolver esse problema integrando os processos de negócios relacionados com o cliente e consolidando informações sobre ele provenientes de múltiplos canais de comunicação telefone, , equipamentos sem fio ou Web de modo que a empresa

8 possa apresentar uma face coerente ao cliente. Os bons sistemas de CRM consolidam os dados dos clientes provenientes de múltiplas fontes e fornecem ferramentas analíticas para responder a perguntas como: qual é o valor ao longo do tempo de determinado cliente para a empresa? Quem são nossos clientes mais fieis? (Custa seis vexes mais vender para um cliente novo do que para um já existente [Kalakota e Robinson, 2001]). Quem são nossos clientes mais lucrativos? (Geralmente, 80 a 90 por cento dos lucros de uma empresa são gerados por 10 a 20 por cento de seus clientes.) O que esses clientes lucrativos querem comprar? As empresas podem então usar as respostas para conquistar novos clientes, oferecer melhores serviços e suporte, personalizar suas ofertas com maior precisão em relação às preferências do cliente e oferecer valor continuo para reter os clientes lucrativos. Investir apenas em software de CRM não vai automaticamente produzir melhores informações sobre os clientes, e muitos sistemas de gerenciamento das relações com clientes não atingem totalmente seus objetivos. Esses sistemas requerem alterações nos processos de vendas, marketing e atendimento do cliente para incentivar o compartilhamento de informações pêlos clientes, apoio da alta gerência e uma idéia muito clara dos benefícios que podem ser obtidos com a consolidação dos dados dos clientes. A "Caixa de ferramentas do gerente", abaixo, descreve algumas das questões de dados que os gerentes devem atacar. Customer Relationship Management (CRM) Figura 2.13 Gerenciamento da cadeia de suprimentos Para entregar o produto mais rapidamente ao consumidor e baixar os custos, as empresas também estão tentando aperfeiçoar seus processos de negócios de gerenciamento da cadeia de suprimentos. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é a ligação e coordenação estreita entre as atividades envolvidas na compra, fabricação e movimentação de um produto. Ele integra os processos logísticos do fornecedor, do fabricante, do distribuidor e do cliente para reduzir tempo, esforços redundantes e custos de estoque. A cadeia de suprimentos é uma rede de organizações e processos de negócios para

9 selecionar matérias-primas, transformá-las em produtos intermediários e acabados e distribuir os produtos acabados aos clientes. A cadeia interliga fornecedores, instalações industriais, centrais de distribuição, meios de transporte, lojas de varejo, pessoas c informações por meio de processos como seleção de matérias-primas, controle de estoque, distribuição c entrega com a finalidade de fornecer mercadorias e serviços desde a fonte até o ponto de consumo. Matérias-primas, informações e pagamentos fluem pela cadeia de suprimentos em ambas as direções. Mercadorias começam como matérias-primas e movimentam-se por sistemas logísticos e de produção até chegar aos consumidores. A cadeia de suprimentos inclui a logística reversa, pelas quais itens devolvidos fluem na direção contrária, do comprador de volta ao vendedor. A cadeia de suprimentos ilustrada na Figura 2.14 foi simplificada. A maioria das cadeias de suprimentos, especialmente as de grandes fabricantes, como as empresas automobilísticas, têm múltiplos níveis e são formadas por milhares de fornecedores primários, secundários e terciários. Ao gerenciar a cadeia de suprimentos, a empresa procura eliminar estágios redundantes, atrasos e a quantidade de recursos comprometidos ao longo do caminho. As empresas que gerenciam habilmente suas cadeias de suprimentos conseguem levar a quantidade correta de seus produtos da fonte até o ponto de consumo no menor tempo c com o menor custo. Os sistemas de informação conferem mais eficiência ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, ajudando as empresas a coordenar, programar e controlar as atividades de seleção de matérias-primas, produção, gerenciamento de estoque e entrega de produtos e serviços. Os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos podem ser montados com o uso de intranets, extranets ou aplicativos especiais de gerenciamento da cadeia de suprimentos. A Tabela 2.7 descreve como as empresas podem beneficiar-se do uso de sistemas de informação para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ineficiências na cadeia de suprimentos, como falta de peças, capacidade ociosa de produção, estoque excessivo de produtos acabados ou custos de transporte fora de controle, são causadas por informações imprecisas e extemporâneas. Por exemplo, fabricantes podem manter excesso de peças em estoque porque não sabem exatamente quando receberão a próxima remessa de seus fornecedores. Fornecedores podem fazer pedidos insuficientes de

10 matéria-prima porque não dispõem de informações precisas sobre a demanda. Essa ineficiência da cadeia de suprimentos pode causar um desperdício de até 25 por cento dos custos operacionais de uma empresa. Gerenciamento da cadeia de suprimentos Figura 2.14 Um problema recorrente no gerenciamento da cadeia de suprimentos é o efeito chicote, pelo qual a informação da demanda por um produto é distorcida à medida que passa de uma entidade à entidade seguinte na cadeia de suprimentos (Lee, Padmanabhan e Wang, 1997). Uma pequena elevação na demanda de um item pode fazer com que diferentes membros da cadeia de suprimentos distribuidores, fabricantes, fornecedores, fornecedores dos fornecedores e fornecedores dos fornecedores dos fornecedores abarrotem o estoque para ter o suficiente 'só por precaução'. Essas alterações se propagarão por toda a cadeia de suprimentos, ampliando o que tinha começado como uma pequena alteração nos pedidos previstos, criando custos excessivos de estoque, produção, armazenagem e expedição. Se todos os membros da cadeia de suprimentos compartilhassem informações dinâmicas sobre níveis de estoque, programações, previsões e embarques, teriam uma idéia mais exata de como ajustar seus planos de aquisição de matérias-primas, fabricação e distribuição. Como os SI podem facilitar o gerenciamento da cadeia de suprimentos Decidir quando e o que produzir, armazenar e movimentar Transmitir pedidos rapidamente Comunicar pedidos, acompanhar o andamento de pedidos Verificar a disponibilidade de estoques, monitorar níveis Acompanhar embarques Planejar a produção com base na demanda real Comunicar rapidamente as alterações no projeto do produto Fornecer especificações de produto Compartilhar informações sobre taxas de defeito, devoluções O gerenciamento da cadeia de suprimentos usa sistemas para o planejamento da cadeia de suprimentos (SCP) e para a execução da cadeia de suprimentos (SCE). Sistemas de planejamento da cadeia de suprimentos habilitam a empresa a gerar previsões de demanda para um produto e a desenvolver planos de aquisição de matérias-primas e fabricação para aquele produto. Os sistemas de execução da cadeia de suprimentos gerenciam o fluxo de produtos por meio das centrais de distribuição e depósitos para garantir que sejam entregues nos locais certos da maneira mais eficiente possível. A Tabela 2.8 dá mais detalhes sobre sistemas de planejamento e de execução da cadeia de

11 suprimentos. COMÉRCIO COLABORATIVO E REDES SETORIAIS Para que o gerenciamento da cadeia de suprimentos seja bem-sucedido é preciso uma atmosfera de confiança em que todos os membros da cadeia concordem em cooperar e honrar os compromissos que firmaram entre si (Welty e Becerra-Fernandez, 200). Devem saber trabalhar em conjunto para atingir a mesma meta e reprojetar alguns de seus processos de negócios a fim de poderem coordenar suas

12 atividades com maior facilidade. Em alguns setores, as empresas ampliaram seus sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos para trabalhar mais colaborativamente com clientes, fornecedores e outras empresas de seu setor. Esta é uma missão muito mais abrangente do que os sistemas tradicionais de gerenciamento da cadeia de suprimentos, que focavam primordialmente o gerenciamento do fluxo de transações entre organizações. Ela foca a utilização de sistemas e processos de negócio compartilhados para otimizar o valor dos relacionamentos. As empresas estão recorrendo a esses novos relacionamentos colaborativos para melhorar ainda mais seu planejamento, produção e distribuição de bens e serviços. O uso de tecnologias digitais para capacitar múltiplas organizações a projetar, desenvolver, montar, movimentar e gerenciar colaborativamente os produtos durante rodo os seus ciclos de vida é denominado comércio colaborativo. As empresas podem integrar seus sistemas aos de seus parceiros de cadeia de suprimentos para coordenar a previsão de demanda, planejamento de recursos, planejamento de produção, reposição, expedição e armazenagem. Podem trabalhar em conjunto com fornecedores no projeto de produto e no marketing. Os clientes podem dar feedback para os profissionais de marketing usarem no aperfeiçoamento do projeto do produto, suporte e atendimento. Uma empresa engajada no comércio colaborativo pode alcançar novos níveis de eficiência reduzindo os ciclos de projeto de produtos, minimizando o excesso de estoque, fazendo a previsão da demanda e mantendo informados seus parceiros e clientes (veja a Figura 2.15). Por exemplo, a Briggs &: Stratton, com sede em Wauwatosa, Wisconsin, montou uma extranet colaborativa interligada com seus clientes, a BriggsNetwork.com, que oferece oito opções de idioma. A empresa produz motores a gasolina refrigerados a ar para geradores de força de uso externo e possui mais de 35 mil distribuidores no mundo inteiro. Fornecedores e clientes-fabricantes podem entrar na extranet e verificar especificações de fabricação, conhecer as próximas promoções, fazer pedidos de peças e obter informações sobre garantias. Os distribuidores podem consultar seus próprios sites Web e partes da extranet da Briggs & Stratton de especial interesse de seus clientes, de modo que estes tenham acesso imediato a informações atualizadas. Os usuários da extranet acessam dados diferentes, dependendo se são clientes-fabricantes, distribuidores ou revendedores. A informação disponível inclui bibliotecas para consulta contendo catálogos de produtos, material de marketing e esquemas de motores em duas ou três dimensões, bem como uma agenda on-line que ajuda os revendedores a programar aulas de treinamento com seus distribuidores. Os gerentes regionais da empresa podem publicar informações exclusivas para as regiões que estão sob sua supervisão. Algumas dessas informações a Briggs & Stratton oferece a seus clientes finais no site Briggs&Stratton.com. Por meio desse site Web de consumidor, os usuários podem acessar catálogos de vendas de equipamentos com motores da Briggs & Stratton, obter orientação on-line para localizar produtos que atendam às suas necessidades e localizar lojas de varejo, como Home Depot, Sears ou Lowe s, que comercializam os produtos da empresa. A Briggs & Stratton também usa o Digex para

13 hospedar sites Web de varejistas menores que não têm recursos para manter sua presença na Web (McDougall, 2001). A Tabela 2.9 fornece outros exemplos de comércio colaborativo. A tecnologia de Internet está tornando possível esse nível de colaboração por fornecer uma plataforma em que sistemas de diferentes empresas podem trocar informações sem descontinuidade. As redes habilitadas pela Web para coordenação de processos de negócios transorganizacionais fornecem uma infraestrutura para atividades comerciais colaborativas. Essas redes podem ser chamadas de redes setoriais privadas e permitem que as empresas e suas empresas parceiras compartilhem informações sobre projeto c desenvolvimento de produto, marketing, estoque e programação de produção, incluindo transmissão de gráficos, e esquemas executados em CAD. Muitas dessas redes são de 'propriedade' de grandes empresas e gerenciadas por elas, que as utilizam para coordenar compras, pedidos e outras atividades com seus fornecedores, distribuidores e empresas parceiras selecionadas. Comércio colaborativo Figura 2.15

14 Por exemplo, a Procter & Gamble (P&G), a maior fabricante de bens de consumo do mundo, desenvolveu um sistema integrado que abrange todo o setor para coordenar sistemas de pontos de vendas de lojas de produtos alimentícios com depósitos desses produtos, transportadoras, suas próprias instalações industriais e seus fornecedores de matérias-primas. Esse sistema setorial único efetivamente permite que a P&G monitore o movimento de todos os seus produtos, desde a matéria-prima ate a compra pelo cliente. A P&G usa dados coletados nos terminais de pontos-de-venda para acionar a expedição para as lojas de varejo dos itens que os clientes compraram e que precisam de reposição de estoque. Links eletrônicos com fornecedores habilitam a P&G a fazer pedidos de materiais junto a seus fornecedores quando seus estoques estão baixos. O sistema ajuda a P&G a reduzir seu estoque ao permitir, que fabrique produtos conforme a demanda dos varejistas. A P&G está implementando um sistema chamado Ultimate Supply System (Sistema Fundamental de Suprimentos) que usa a tecnologia de Internet para ligar varejistas e fornecedores à sua intranet corporativa privada. Integrando varejistas e fornecedores a seus sistemas, a P&G espera reduzir a duração do ciclo do produto à metade, os custos de estoque em 4,5 bilhões de dólares e os custos de sistemas em 4,5 bilhões de dólares e os custos de sistemas em 5 bilhões. De maneira semelhante, a Safeway U.K. tem Links eletrônicos com fornecedores por meio dos quais ela pode compartilhar informações de previsões, espaço de gôndola e estoque em seus supermercados e os fornecedores podem acompanhar a evolução da demanda por seus produtos, ajustar a produção, o prazo e o volume das entregas. As informações da Safeway podem ser descarregadas nos sistemas integrados ou nos sistemas de planejamento de produção de seus fornecedores e estes enviam à Safeway informações sobre a

15 disponibilidade do produto, capacidade de produção e níveis de estoque. Embora as redes setoriais privadas hoje sejam usadas primordialmente para coordenar as atividades de uma única empresa e seus parceiros de negócios, algumas podem abranger um setor inteiro, coordenando os processos tde negócios para os principais componentes do setor, incluindo fornecedores, transportadoras, empresas produtoras, distribuidoras e varejistas. Por exemplo, os sites Web do sistema Oásis ligam as empresas fornecedoras de energia elétrica dos Estados Unidos em grupos regionais de fornecimento de energia com a finalidade de vender o excesso de produção a atacadistas e localizar estações transmissoras para levar a eletricidade da fonte aos clientes. Algumas redes setoriais foram montadas para dar suporte à colaboração entre empresas de múltiplos setores. General Mills, Kellogg, Land O Lakes e Monsanto agora usam um sistema comum baseado na tecnologia de Internet para compartilhar seu excesso de capacidade de transporte. O sistema usa uma rede privada para coordenar a capacidade ociosa de transporte cm caminhões-baú e vagões de trem para reduzir os custos de logística dos participantes da rede. SISTEMAS INTEGRADOS Organizações têm processos de negócios e fluxos de informação internos que também podem se beneficiar de uma integração mais estreita. Uma organização de grande porte caracteristicamente tem muitos tipos diferentes de sistemas de informação que apóiam diferentes funções, níveis organizacionais e processos de negócios. A maioria desses sistemas é montada com base em funções, níveis organizacionais e processos de negócios diferentes que não falam' entre si, e os gerentes podem encontrar dificuldades para reunir os dados de que precisam para ter uma visão geral abrangente das operações da organização. Por exemplo, é provável que o pessoal de vendas não possa dizer, na hora em que faz um pedido, se existe estoque para os itens pedidos; que os clientes não possam verificar o andamento de seus pedidos e que a produção não possa comunicar-se facilmente com o setor de finanças para planejar uma nova produção. Assim, essa fragmentação de dados em centenas de sistemas separados pode causar um impacto negativo sobre a eficiência organizacional e o desempenho da empresa. A Figura 2.16 ilustra o arranjo tradicional dos sistemas de informação.

16 Visão tradicional de sistemas Figura 2.16 Muitas organizações agora estão montando sistemas integrados, também conhecidos como sistemas de planejamento de recursos empresariais (enterprise resource planning - KRP), para resolver esse problema. Aplicativos desse tipo de sistema modelam e automatizam muitos processos de negócios, como preencher um pedido ou programar uma expedição com a finalidade de integrar a informação através da empresa e eliminar links complexos e dispendiosos entre sistemas de computadores cm diferentes áreas da empresa. A informação, que anteriormente era fragmentada em sistemas distintos, pode fluir sem descontinuidade através da empresa, de modo que possa ser compartilhada pêlos processos de negócios dos setores de fabricação, contabilidade, recursos humanos e outras áreas. Processos discretos de vendas, produção, finanças e logística podem ser integrados em processos de negócios que abrangem a empresa inteira e fluem através de níveis e funções organizacionais. Uma plataforma técnica de âmbito empresarial atende todos os processos e níveis. A Figura 2.17 ilustra como funcionam os sistemas integrados. O sistema integrado coleta dados dos principais processos de negócios (veja a Tabela 2.10) e os armazena em um único arquivo de dados abrangente, e podem ser usados por outros setores da empresa. Resulta que os gerentes têm à mão informações mais precisas e oportunas para coordenar as operações diárias da empresa e uma visão ampla dos processos de negócios e fluxos de informação. Por exemplo, quando um representante de vendas em Bruxelas registra o pedido de um cliente, os dados fluem automaticamente para outros na empresa que devem tomar conhecimento deles. A fábrica em Hong Kong recebe o pedido e inicia a produção. O depósito verifica o progresso do pedido on-line c programa a data de expedição. Ao almoxarifado compete conferir o estoque de peças e providenciar a reposição de tudo que a fábrica retirou. O sistema integrado armazena informações de produção que podem ser acossadas pelo pessoal de atendimento ao cliente para acompanhar o andamento do pedido em todos os estágios do processo de fabricação. Dados atualizados de vendas e produção fluem automaticamente até o departamento de contabilidade. O sistema transmite ao departamento de folha de pagamento as informações para o cálculo das comissões devidas aos vendedores. O sistema também recalcula automaticamente o balanço patrimonial da empresa, razões de contas a receber e a pagar, a

17 contabilidade central de custos e o caixa disponível. A sede em Londres pode consultar dados instantâneos de vendas, estoque e produção em qualquer estágio do processo, atualizar previsões de vendas e produção, bem como cálculos de custo e disponibilidade do produto. Benefícios e desafios dos sistemas integrados Sistemas integrados prometem reunir os diversos processos de negócios de uma empresa em uma arquitetura de informações única e integrada, mas também apresentam importantes desafios. Benefícios dos sistemas integrados Sistemas integrados prometem promover grandes alterações em quatro dimensões da empresa: estrutura, processo de gerenciamento, plataforma de tecnologia e capacidade. Empresas podem usar sistemas integrados para apoiar estruturas organizacionais que antes não era possível apoiar ou para criar uma cultura organizacional mais disciplinada. Por exemplo, podem usar sistemas integrados para agrupar a corporação através de fronteiras geográficas ou de unidades empresariais ou para criar uma cultura organizacional mais uniforme na qual todos usem processos e informações semelhantes. Uma organização que dispõe de sistemas integrados faz negócios do mesmo modo no mundo inteiro, com coordenação transfuncional e informações fluindo através das funções empresariais. As informações fornecidas por um sistema integrado são estruturadas ao redor dos processos de negócios transfuncionais e podem aperfeiçoar os processos de relatórios gerenciais e a tomada de decisões. Por exemplo, um sistema integrado pode auxiliar os gerentes a determinar com maior facilidade quais produtos são os mais e os menos lucrativos. Um sistema integrado tem o potencial de fornecer à gerência melhores dados sobre os processos de negócios e o desempenho organizacional como um todo. Sistemas integrados Figura 2.17 Sistemas integrados prometem oferecer às empresas uma plataforma de tecnologia de sistema de informação única, unificada e totalmente abrangente que comporta dados de todos os principais processos de negócios. Os dados têm definições e formatos comuns e padronizados, aceitos por toda a organização..

18 Sistemas integrados também podem ajudar a criar os fundamentos para uma organização orientada ao cliente ou a demanda. Integrando processos de negócios discretos como vendas, produção, finanças e logística, toda a organização pode responder mais eficientemente as exigências dos clientes quanto a produtos ou informações, fazer previsões de novos produtos e fabricá-los e entregá-los conforme a demanda. A fabricação tem melhores informações para produzir somente o que os clientes pediram, selecionar e comprar a exata quantidade de componentes ou matérias-primas para atender aos pedidos reais, organizar a produção e minimizar o tempo de permanência em estoque de componentes e produtos acabados. Sistemas integrados têm-se concentrado primordialmente em ajudar as empresas a gerenciar seus processos internos de fabricação, finanças c recursos humanos e não foram projetados originalmente para dar suporte aos processos de gerenciamento da cadeia de suprimentos que envolve entidades externas à empresa. Contudo, aqueles que vendem software de sistemas integrados estão começando a aperfeiçoar seus produtos para que as empresas possam ligar seus sistemas integrados com a área de vendas, fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas. Sistemas integrados podem promover a integração entre processos internos de cadeia de suprimento, como vendas, estoque e produção, tornando mais fácil para a empresa coordenar suas atividades com parceiros de produção e clientes. Se os participantes da cadela de suprimentos usarem os mesmos softwares de sistemas integrados, seus sistemas poderão trocar dados sem intervenção manual. Desafios dos sistemas integrados Embora os sistemas integrados possam melhorar a coordenação, eficiência e tomada de decisões organizacionais, provaram ser muito difíceis de montar. Requerem não somente grandes investimentos em tecnologia, mas também alterações fundamentais no modo de operação das empresas. Elas terão de reformular seus processos de negócios para fazer com que a informação flua suavemente entre eles. Os funcionários terão de assumir novas funções e responsabilidades. As organizações que não se convencerem de que essas mudanças serão necessárias ou que sejam incapazes de fàzê-las terão problemas para implementar sistemas integrados ou poderão não atingir um grau mais alto de integração entre processos funcionais e empresariais.

19 Sistemas integrados exigem softwares complexos e grandes investimentos de tempo, dinheiro e conhecimento. O software estará profundamente entrelaçado com os processos de negócios corporativos. Pode levar de três a quatro anos para uma empresa de grande porte implementar completamente todas as mudanças organizacionais e tecnológicas exigidas por um sistema integrado. Como esses sistemas são realmente integrados, é difícil fazer uma alteração em apenas uma parte da empresa sem afetar também as outras. Existe a possibilidade de esses novos sistemas integrados provarem ser tão frágeis e difíceis de alterar quanto os sistemas antigos que substituíram, amarrando as empresas a processos de negócios e sistemas desatualizados. É possível que as empresas não consigam obter benefícios estratégicos de sistemas integrados se, ao integrar processos de negócios usando os modelos genéricos oferecidos por software padrão ERP, fiquem impedidas de usar os processos de negócios diferenciados que eram as fontes de suas vantagens sobre os concorrente. Sistemas integrados oferecem coordenação organizacional e tomadas de decisões centralizadas, o que pode não ser o m e l h o r m o d o de operação para algumas empresas. Há organizações que claramente não precisam do nível de integração fornecido pêlos sistemas integrados (Davenport, 2000 e 1998). SISTEMAS INTERNACIONAIS DE INFORMAÇÃO Há diferentes maneiras de configurar sistemas de informação quando as empresas operam internacionalmente, baseados na estrutura organizacional delas. FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA GLOBAL Há quatro formas principais de organização da empresa internacional: exportadora nacional, multinacional, franqueadora e transnacional, cada uma com diferentes modelos de estrutura organizacional

20 ou governança. Em cada tipo de organização de empresa global, as funções empresariais podem ser centralizadas (no país de origem), descentralizadas (unidades locais no exterior) e coordenadas (todas as unidades participam como iguais). A exportadora nacional caracteriza-se pelo alto grau de centralização das atividades corporativas no país de origem. Produção, finanças/contabilidade, vendas/marketing, recursos humanos e gerenciamento estratégico são estruturados para otimizar recursos no país de origem. As vendas internacionais às vezes são divididas, por meio de contratos de representação ou subsidiárias, mas, mesmo assim, o marketing exterior depende totalmente da base no país de origem quando se trata de temas e estratégias. A Caterpillar Corporation e outros fabricantes de equipamentos pesados de capital pertencem a essa categoria de empresa. As empresas multinacionais concentram administração e controle financeiros em uma base central no país de origem, descentralizando, ao mesmo tempo, as operações de produção, vendas e marketing, que ficam a cargo de unidades em outros países. Os produtos e serviços à venda em diferentes países são adaptados para atender às condições locais do mercado. A organização se transforma em uma confederação de vasto alcance, com instalações de produção e recursos de marketing cm países diferentes. Muitas empresas que prestam serviços financeiros, juntamente com fabricantes como General Motors, Chrysler e Intel ajustam-se a esse modelo. As franqueadoras criam, projetam, financiam e fabricam o produto inicialmente no país de origem, mas dependem em grande parte de pessoal no exterior para produção, marketing e recursos humanos adicionais. Franqueadoras de produtos alimentícios como McDonaId's, Mrs. Fields Cookies e Kentucky Fried Chicken seguem esse modelo. O McDonald's criou uma nova forma de cadeia de fast-food nos Estados Unidos e continua a depender em grande parte desse país para a criação de novos produtos, gerenciamento estratégico e financiamento. Não obstante, como o produto tem de ser produzido localmente - é perecível, exigem-se coordenação extensiva e dispersão da produção, marketing local e recrutamento local de pessoal. As empresas transnacionais não têm uma sede nacional única. Ao contrário, têm muitas sedes regionais e talvez uma sede mundial. Na estratégia transnacional, quase todas as atividades agregadoras de valor são gerenciadas de um ponto de vista global, sem referencia às fronteiras nacionais, otimizando fontes de suprimento e demanda onde quer que apareçam e aproveitando quaisquer vantagens competitivas locais existentes. A governança dessas empresas tem sido comparada à estrutura de um governo federal, na qual há um forte núcleo central administrativo de tomada de decisões, mas considerável dispersão de força e poderio financeiro por todas as divisões globais. Poucas empresas realmente atingiram status transnacional, mas Citicorp, Sony, Ford e outras estão tentando fazer essa transição.

21 CONFIGURAÇÃO DO SISTEMA GLOBAL A tecnologia de informação e as melhorias nas telecomunicações globais estão dando às organizações internacionais mais flexibilidade a seus projetos empresariais globais. A Figura 2.18 descreve quatro tipos de configurações de sistemas para as organizações empresariais globais. Sistemas centralizados são aqueles em que o desenvolvimento e a operação dos sistemas ocorrem totalmente na base do país de origem. Sistemas duplicados são aqueles em que o desenvolvimento ocorre na base do país de origem, mas as operações são delegadas às unidades autônomas localizadas no exterior. Sistemas descentralizados são aqueles em que cada unidade no exterior elabora seus sistemas e soluções exclusivos. Sistemas em rede são aqueles em que o desenvolvimento e a operação ocorrem de modo integrado e coordenado através de todas as unidades. Como se pode observar na Figura 2.18, as exportadoras nacionais tendem a ter sistemas altamente centralizados, nos quais uma única equipe interna de desenvolvimento de sistemas desenvolve aplicações para o mundo inteiro. As multinacionais permitem que as unidades no exterior elaborem suas próprias soluções de sistemas baseadas nas necessidades locais, com poucas ou nenhuma aplicação em comum com a sede (com exceção dos relatórios financeiros e algumas aplicações de telecomunicação). Franqueadoras desenvolvem um sistema único, geralmente na base do país de origem, e então o duplicam em todo o mundo. Cada unidade, não importando sua localização, tem aplicações idênticas. Empresas organizadas segundo linhas transnacionais usam sistemas em rede que abrangem múltiplos países utilizando um poderoso backbone de telecomunicações e uma cultura administrativa compartilhada que atravessa as barreiras culturais. Podem-se observar estruturas de sistemas em rede nos serviços financeiros em que a homogeneidade do produto dinheiro e instrumentos monetários parecem superar barreiras nacionais e culturais. Configuração do sistema global

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