INOVAÇÃO NO EIXO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EM EMPREENDIMENTOS TURÍSTICOS DE PEQUENO PORTE DA RMR

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1 INOVAÇÃO NO EIXO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EM EMPREENDIMENTOS TURÍSTICOS DE PEQUENO PORTE DA RMR GUILHERME ALVES DE SANTANA (UFPE ) guilherme.alves.santana@gmail.com BRENO JOSE BURGOS PAREDES (UFPE ) brenoparedes@globo.com Fernando Gomes de Paiva Junior (UFPE ) fernando.paivajr@gmail.com Bruno Machado Trajano (UFPE ) bmtest@gmail.com Flammarion Moura Cysneiros Junior (SEBRAE ) flammarion@cysneiros.com.br O estudo visa descrever o processo inovador por meio da analise da dimensão Organização, desenvolvido em empreendimentos turísticos de pequeno porte localizados na Região Metropolitana do Recife (RMR).A teoria discutida contempla a inovação organizacional como base para a inserção da cultura inovadora em empresas. A obtenção dos dados quantitativos ocorreu por meio de pesquisa de campo, propiciada pelo diagnóstico Radar da Inovação realizado em dez empresas beneficiárias da segunda edição do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), promovido pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) em convênio com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). Os resultados apontaram que as principais inovações no eixo organizacional em empreendimentos turísticos ocorrem por meio de benchmarking, mudanças de estratégias competitivas, criação de parcerias, realização de reuniões para coleta de sugestões e tempestade de ideias, redefinição de horários de trabalho e de funções organizacionais. Palavras-chaves: Inovação Organizacional; Turismo; Empreendimentos Turísticos; Radar da Inovação.

2 1 Introdução Para que processos de melhoria alcancem bons resultados, os dirigentes de organizações costumam utilizar ferramentas e metodologias que impactam diretamente no desempenho dos seus colaboradores, uma vez que geram mudanças nos métodos de trabalho e na elaboração de metas (PENTEADO; CARVALHO; REIS, 2009). As ações inovadoras em uma empresa podem ser diversas, entretanto as inovações no eixo organizacional envolvem basicamente ações de reorganização de tarefas, parcerias estratégicas e análise do ambiente externo e interno. Por ser uma referência no setor de serviços voltados ao turismo, a Região Metropolitana do Recife (RMR) é uma localidade com elevado número de agências de viagens, meios de hospedagem, locadoras de automóveis, organizadoras de eventos, transportadoras turísticas e empreendimentos do ramo náutico. Por este motivo, o empresariado do segmento turístico costuma se instalar na RMR com o propósito de prosperar economicamente e obter competitividade (SEBRAE, 2013). Para alcançar o objetivo de desenvolver práticas de diferenciação em produtos e processos e alcançar e vantagens competitivas, os líderes de empreendimentos turísticos da RMR perceberam o valor de implantar ações inovadoras em âmbito organizacional. Assim, para um mapeamento das inovações no eixo organizacional, é necessário identificar como as empresas estão inovando e quais são essas ações. Nesse sentido, este estudo visa descrever o processo inovador por meio da analise da dimensão Organização, desenvolvido em empreendimentos turísticos de pequeno porte localizados na RMR. 2 Inovação organizacional A inovação pode ser considerada um ativo composto por diversos elementos que auxiliam e desenvolvem a sustentação do relacionamento da empresa com seus clientes. Apesar de se diferenciarem quanto aos conceitos, os estudiosos de inovação apontam que uma organização inovadora possui a habilidade de criar valor para o cliente (MACHADO, CARVALHO, 2008). Essa situação resulta num diferencial frente aos competidores (concorrentes), o que pode resultar na empresa ir migrando para posição de destaque no 2

3 mercado. A qualidade deste elo e o seu potencial para incrementar seus rendimentos dependem diretamente do alinhamento estratégico do processo de inovação organizacional realizado nas empresas em conjunto com seus stakeholders. A inovação pode ser percebida como uma ideia, uma prática ou um artefato material reconhecido como novo, relevante e único, adotados em determinado processo, área ou por toda a organização e sua rede de negócios. Por outro ponto de vista, Dornelas (2003, p. 17) argumenta que a inovação: tem a ver com a mudança, fazer coisas de forma diferente, de criar algo novo, de transformar o ambiente onde está inserido. É algo mais abrangente que apenas a comum relação que se faz com a criação de novos produtos ou serviços. É um termo econômico ou social, mais do que técnico. Em outras palavras, considera-se inovação uma ação original ou aperfeiçoada que não havia sido adotada na empresa. Portanto, mudanças no âmbito organizacional que geram impactos e são sustentáveis podem ser consideradas ações inovadoras. Dentre os objetivos inerentes à busca da inovação organizacional, pode-se destacar: reduzir custos, melhorar a qualidade do serviço, produto e/ou processo; modificar o serviço, produto e/ou processo existente ou substituir por outro com mesma ou outra finalidade; integrar verticalmente novos serviços, produtos e/ou processos; trazer um resultado positivo para a organização, que seja financeiro, social ou estrutural, visível para os clientes ou acionistas em curto ou médio espaço de tempo (MACHADO, 2007). Para Santos (2004), existem fatores indutores para o desenvolvimento de inovações, tais como: a) promover recursos humanos qualificados; b) criar e estimular ambientes de autoaprendizagem; c) gerenciar adequadamente as pessoas; d) incentivar comunidades intelectuais. Todavia, da mesma forma que existem aspectos que possibilitam a cultura da inovação, ainda existem entraves que enfraquecem a capacidade inovativa da empresa, como uma má gestão de recursos humanos aliada à falta de habilidades dos colaboradores e carência de processos formalizados. Neste contexto, as empresas que buscam ter uma cultura de inovação devem entender que a inovação inicia com uma ideia, que estimular e orientar todos os seus esforços para conduzir esta ideia para o desenvolvimento de um produto, um processo, estratégia de marketing ou ação de gestão organizacional (BARBIERI, 2004; OCDE, 2006). 3

4 Em síntese, a inovação organizacional é fundamental para o processo produtivo, pois podem ser de baixo impacto financeiro ou de nenhum custo, se vierem de ideias criativas das equipes funcionais. Englobam ações de reorganização das atividades internas, busca de parcerias estratégicas com empresas do mesmo setor ou de ramos de atuação diferentes, visão externa e mudança ou estabelecimento de uma estratégia competitiva. 3 Procedimentos metodológicos Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva, pois envolve uma área que necessita de contribuições, que é a da mensuração do grau de inovação organizacional por meio da ferramenta Radar da Inovação. Quanto aos meios, este estudo foi construído a partir de uma: a) pesquisa bibliográfica; b) pesquisa de campo, com a aplicação do Radar da Inovação em dez Empresas de Pequeno Porte (EPP), localizadas na RMR, atendidas pelo Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) do Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). O Radar possui 13 dimensões, cujo detalhamento está no Quadro 1. Quadro 1 Detalhamento e conceituação das dimensões do diagnóstico Radar da Inovação. 4

5 Fonte: Adaptado de Oliveira et al (2011); Sawhney e Chen (2010); Bachmann e Destefani (2008). Cada dimensão possui subdivisões ou construtos. Os constructos da dimensão organização são apresentados no Quadro 2. Quadro 2 Constructos da dimensão organização do Radar da Inovação. 5

6 Fonte: Extraído da ferramenta Radar da Inovação do SEBRAE. No diagnóstico Radar da Inovação do SEBRAE, os 40 constructos foram transformados em perguntas. Por exemplo, na dimensão Organização, o constructo Parcerias é avaliado a partir da seguinte pergunta: Nos últimos três anos, sua empresa fez alguma parceria com outra organização? As respostas obtidas geram evidências ou justificativas para definir os escores (ou pontuação) dentro de determinada dimensão. Tais escores costumam variar de 1 a 5, sendo atribuído escore 1 para uma organização pouco inovadora, escore 3 para uma organização inovadora ocasional e o escore 5 para a organização inovadora sistêmica. No caso das empresas analisadas, o Radar da Inovação foi aplicado três vezes, sendo o R0 realizado em dezembro de 2012, o segundo momento ou R1 aplicado em março de 2013, e o terceiro momento (R2) em julho de Resultados 6

7 A partir deste momento, serão apresentados os resultados relativos as 10 empresas acompanhadas no Programa ALI Pernambuco do segmento de Turismo, que serão chamadas, daqui em diante, de empresa Alfa, Beta, Gama, Delta, Épsilon, Zeta, Eta, Teta, Iota e Capa. Dentre essas empresas, cinco são organizadoras de eventos, duas são agências de turismo, duas são casas de recepção e uma é locadora de veículo. Assim, serão apresentados dados gerais do Momento R0, R1 e R2 do Radar da Inovação (Tabela 2) e as médias das 10 empresas desses momentos (Tabela 3). Tabela 1 Resultados das dimensões do Radar da Inovação R0, R1 e R2 em 10 empresas. Fonte: Dados da pesquisa (2014). Tabela 2 Resultados das médias das 10 empresas no Radar da Inovação R0, R1 e R2. 7

8 Fonte: Dados da pesquisa (2014). Algumas dimensões possuem médias de destaque positivo na comparação entre as dez empresas analisadas, a saber: Plataforma; Clientes; Soluções; Agregação de valor; Processos; Organização; Cadeia de fornecimento; Presença, e; Rede. Já as dimensões, Ambiência Inovadora, Relacionamento, Marca e Oferta ainda são dimensões com proeminência regular e devem ser aprimoradas. 4.1 Análise e discussão A dimensão organização envolve o modo como a empresa está estruturada, relacionando as parcerias estabelecidas com o papel e a responsabilidade dos colaboradores. Avalia também a maneira como a empresa aproveita possibilidades de organizar e reorganizar a forma de trabalhar, a disposição no sentido de fazer uso de parcerias, de trocas de ideias com fornecedores ou concorrentes e são adotadas novas estratégias para o negócio como mecanismo de conquista da competitividade (OLIVEIRA ET AL, 2011). Os resultados obtidos no R0, R1 e R2 das 10 empresas analisadas apontam que as empresas costumam ganhar solidez e aumentar o grau de inovação no eixo organizacional após a implementação das ações sugeridas pelo agente de inovação (gráfico 2). Gráfico 1 Grau da Inovação pela Organização nos Momentos R0, R1 e R2 por empresa. 8

9 Fonte: Dados da Pesquisa de Campo (2013). A empresa Lota e Eta obtiveram maiores escores em comparação aos Radares das dez empresas analisadas. Elas alcançaram o índice 5,0 no final do processo de acompanhamento do Programa ALI, em detrimento de outras empresas que alcançaram escore mínimo de 3,5. EMPRESA ALFA A empresa Alfa foi fundada no ano de 2000 e é uma casa de recepção que fornece serviços de organização de feiras, congressos, exposições e festas, além de Buffet. No ano de 2013, voltou a organizar formaturas, o que permitiu o aumento do seu faturamento. Além disso, ela realizou uma reforma na casa para aumentar a capacidade de 200 para 300 pessoas. A avaliação da dimensão organização num primeiro momento apontou um escore de 1,0. A empresa não tinha nenhuma parceria com outras empresas formalizada nos últimos três anos. Também não havia feito nenhuma mudança na estratégia competitiva da empresa. Entretanto, no R1, a empresa passou a ter escore 1,5, uma vez que mudou sua estratégia competitiva, focando na ampliação da capacidade e dando prioridade às formaturas. Além disto, houve reorganização das atividades para adoção do Home Office e realização de visitas a clientes in loco, sendo ações correlatas às estratégias de gestão para a inovação organizacional destacadas por Penteado e Carvalho (2009). Ao fim do processo de acompanhamento, a empresa apresentou escore 3,5 no R2, equivalendo a um percentual de 9

10 70% de atendimento dos quesitos abordados. Este último resultado foi oriundo da criação de parcerias com empresas de cerimoniais. EMPRESA BETA Criada em 2012, a empresa Beta é uma agência de viagens que também atua como operadora turística. A empresa vem inovando na captação de clientes para intercâmbio na Argentina. Seus dirigentes revelam o costume de conhecer os destinos antes de vender os pacotes, por meio de Famtours. O escore inicial foi de 1,5, uma vez que as únicas formas da empresa se relacionar com fornecedores ou concorrentes eram por e telefone, e por não possuírem parceria formalizada. No R1, a empresa passou para o escore 2,0, uma vez que modificou o modo como divulga seus serviços. Nesse momento, foi criado um planejamento estratégico de marketing através da ferramenta Click Marketing do SEBRAE. No R2, a empresa obteve escore 4,0, equivalendo a um percentual de 80% de atendimento dos quesitos abordados. Ela passou a adotar o Home Office. No decorrer do projeto, a dirigente fez uma viagem internacional e firmou parcerias com três escolas/universidades da Argentina para ofertar benefícios presentes na nova estratégia competitiva da empresa: focar-se nos serviços de intercâmbio. Estas ações demonstram semelhanças com as características do dirigente empreendedor que busca inovar e diferenciar sua empresa (DORNELAS, 2003). EMPRESA GAMA Criada em 2002, a empresa é organizadora de eventos que vêm enfatizando a realização de eventos sociais, em especial casamentos. É uma empresa alojada numa incubadora e vem ganhando bastante maturidade na relação de eventos com tecnologia. O escore inicial foi de 4,5. Identificou-se que a empresa havia flexibilizado o horário dos colaboradores. Os dirigentes adotaram o Home Office para a edição de imagem e marketing. Construiu fortes parcerias com quatro empresas (um salão de beleza e três casas de recepção). As relações com os fornecedores e concorrentes ocorriam por conversas informais e encontros esporádicos. Por fim, a grande mudança na estratégica competitiva correspondeu 10

11 à inserção de novos fornecedores. Como o escore foi considerado alto, a empresa não adotou nenhuma inovação nessa dimensão, e, assim, permaneceu com escore 4,5 no R1 e R2, equivalente a um percentual de 90% de atendimento dos quesitos abordados. EMPRESA DELTA A Empresa Delta (organizadora de eventos) foi fundada em 2007 e vem se especializando na realização de formaturas e cerimoniais de eventos. Além disto, a empresa vem agregando valor aos serviços devido a criação de um estúdio fotográfico para utilização dos clientes. Na dimensão organização, o escore inicial foi de 3,5. Esse escore se justifica pela ação de reorganização das atividades, como a mudança nos horários dos colaboradores. Foram criadas parcerias com uma orquestra e uma empresa de decorações. Para trocar informações com fornecedores ou correntes, a dirigente passou a participar de eventos. Ainda houve mudança no ambiente da empresa, saindo de uma sala para uma empresa. Como diferencial competitivo, a dirigente passou a focar no esforço por oferecer preços e qualidade dos serviços mais atrativos. Salienta-se também a obtenção de um estúdio fotográfico. Para ampliar a capacidade de inovação nesta dimensão do R0 para o R1, houve redivisão de tarefas com os colaboradores que trabalhavam na empresa e a estratégia organizacional passou a ser baseada na diferenciação por preços. Assim, a empresa passou de escore 3,5 para 4,5, equivalente a um percentual de 90% dos quesitos abordados, permanecendo com tal índice até o final do processo de acompanhamento do agente. EMPRESA ÉPSILON Apesar de a empresa possuir mais de 10 anos, o cadastro junto a Receita Federal ocorreu no ano de O empreendimento é uma organizadora de eventos que adquiriu capital de giro, por meio de financiamentos junto ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Hoje, os dirigentes focaram no setor de iluminação e vem 11

12 tendo bastante êxito. Pelo faturamento, em breve a empresa passará a ter o porte de uma Média Empresa. Inicialmente, a empresa apresentou escore de 1,5, devido ao fato de ter reorganizado as atividades dos seus colaboradores, de modo que as funções e responsabilidades ficaram bem definidas. No R1, a empresa passou para 2,0, pois criou um ticket de alimentação para os colaboradores e crachás com o nome deles. Já o R2 apresentou um escore de 4,0, equivalendo a um percentual de 80% dos quesitos abordados. Houve formalização de novas parcerias com empresas prestadoras de serviços e casas de recepção. Além de uma mudança na estratégia competitiva, pois a empresa passou a buscar a captação direta de novos clientes a partir da instalação de stands em instituições de ensino. Ações inovadoras que, segundo Porter (1979), podem possibilitar a obtenção da competitividade empresarial. EMPRESA ZETA A empresa Zeta é uma agência de viagens criada em 2004 e desde então os pacotes escolares para a Disney representam seu principal atrativo. Eles contam com diversas escolas parceiras que anualmente realizam passeios para o destino. No R0, o escore foi de 2,0 porque a empresa havia adotado o horário flexível. No R1, eles passaram para escore 4,0, permanecendo com este escore até o final do processo de acompanhamento, equivalendo a um percentual de 80% de atendimento dos quesitos abordados. A empresa passou a adotar o Home Office em eventualidades e promoveu uma mudança no quadro de colaboradores (contratando estagiários). Seus dirigentes formalizaram quatro parcerias com operadoras turísticas. Já a principal mudança na estratégica competitiva foi à adoção do serviço de telemarketing. De acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 2006), essas ações estão voltadas para as inovações de processos e práticas organizacionais, portanto, elas possibilitam o aperfeiçoamento da gestão. EMPRESA ETA A Empresa Eta foi criada em 2011 e está focada na organização de eventos musicais, relacionados a movimentos como o forró e axé. O escore no R0 foi de 4,5. Esse índice se 12

13 justificou pela existência de uma flexibilidade dos horários dos colaboradores da empresa. Houve formalização de três parcerias estratégicas. A forma de trocar informações com fornecedores ou concorrentes costumava telefonemas, reuniões e s (por mala direta) e passou a ser por visitas. Já a grande mudança da estratégica competitiva foi mudar o foco do ramo musical para congressos e eventos no geral. No R1 (e consequentemente, no R2), passou a ter escore 5,0, equivalente a um percentual de 100% de atendimento relativo aos quesitos abordados. Esta realidade foi recorrente da instalação de Home Office, que é uma ação comum em organizações inovadoras (MACHADO, 2007). EMPRESA TETA A empresa Teta é uma locadora de veículos que foi formalizada em 2010 junto aos órgãos da Receita Federal. A empresa já atuava há mais de 15 anos e se encontra na gestão da terceira geração familiar. Além dos serviços de locação, eles oferecem serviços de recuperação e consertos automotivos. Na dimensão organização, o escore do R0 foi de 1,5. Identificou-se que a empresa não possuía nenhuma parceria consistente, contendo em seu grupo de parceiros apenas pessoas de contatos informais. Portanto, era necessário identificá-los para uma melhor atuação na área. Ainda vale ressaltar que a grande mudança na estratégia competitiva foi à adoção em sites para locações, ou seja, a inserção do negócio na internet. No R1, a empresa passou para escore 3,0, pois adotou o horário flexível e a redivisão de tarefas para os colaboradores. Criou uma parceria com uma empresa de passeios náuticos. Por fim, obteve escore 3,0, equivalendo a um percentual de 70% dos quesitos abordados. Ainda criou parcerias com outras locadoras de veículos, para evitar perder o potencial cliente para concorrentes, o que demonstra coerência com os ensinamentos de Porter (1979) para a manutenção da competitividade empresarial. EMPRESA IOTA A Empresa Lota foi instituída no ano de Atualmente, ela é reconhecida no mercado como empresa de referência em atividades de planejamento, organização e realização de eventos que envolvam tecnologia, até porque um dos dirigentes possui uma 13

14 empresa de Tecnologia da Informação. Ela vem inserindo inovações tecnológicas no setor, uma vez que foi uma das pioneiras no credenciamento eletrônico, construção de sistemas de submissão para eventos e aplicativos para celulares e tablets. Na dimensão organização, o escore foi de 5,0, em todos os momentos, equivalente a um percentual de 100% de atendimento dos quesitos abordados. Nessa dimensão, seus líderes criaram uma grade de horário flexível para os colaboradores. Formou novas parcerias com agências de viagens e meios de hospedagem. Como forma de trocar ideias com concorrentes, a empresa passou a participar de reuniões da Associação Brasileira de Empresas de Eventos (ABEOC). Já a mudança radical na estratégia competitiva foi a inserção da tecnologia da informação nos seus serviços, fato que faz lembrar Porter (1979), quando destaca que as modificações significantes em estratégia resultam impactos. EMPRESA CAPA Formalizada em 1997, a empresa Capa atua como casa de festas e eventos e fornecendo serviços de alimentação para eventos e recepções (Buffet). A empresa passou por um processo de departamentalização e replanejamento organizacional para se adequar ao volume de eventos anuais que recebe. A estruturação vem tendo êxito e essa firma está com sua agenda de eventos fechada até o final do ano de O escore inicial foi de 3,5, já que a empresa havia reorganizado os departamentos, como a criação do setor de Recursos Humanos e o encerramento dos cargos de gerência. Adotou horários flexíveis para colaboradores da cozinha. A única parceria era com uma empresa localizada no mesmo complexo da casa de recepção. As formas de se relacionar com os fornecedores ocorriam por meio de conversas informais, e telefone. A mudança na estratégia competitiva foi o encerramento de parcerias para terceirização dos serviços. No R1, o escore permaneceu com 3,5. Entretanto, no R2 passou para 4,0, equivalendo a um percentual de 80% dos quesitos abordados. As últimas inovações trabalhadas foram à criação de parcerias com Restaurantes de um Shopping Center local para diminuir a sazonalidade da oferta de serviços e a adoção de coaching para mediar às decisões. Com as evidências e escores apresentados, foi possível gerar a tabela 4 com a 14

15 pontuação de todas as empresas nos momentos R0, R1 e R2, na dimensão organização. Tabela 3 Resultados das médias das 10 empresas no Radar da Inovação R0, R1 e R2. Fonte: Dados da pesquisa (2014). Já o gráfico 3 em formato de radar da inovação foi composto com os resultados de cinco organizadoras de eventos, duas casas de recepção, duas agências de Viagens e uma locadora de veículos. Tabela 4 Grau de Inovação Organizacional nos Momentos R0, R1 e R2 por tipo de empresa. Fonte: Dados da Pesquisa de Campo (2013). 15

16 É possível notar que as empresas organizadoras de eventos tem uma média inicial mais alta na dimensão organização que os outros tipos de empresas, e por isso as ações de inovação são menores quando comparadas com os outros empreendimentos. Por outro lado, a média inicial das agências de viagens e das locadoras de veículo é relativamente baixa, sendo menor que o escore 2,0. Entretanto, essas empresas vão ganhando maturidade ao longo do tempo em que as ações de inovação vão sendo executadas, tanto é que a média no R2 é próxima ao escore 4,0. Já as casas de recepção começam com o grau de inovação mais estagnado no primeiro e segundo momento, mas conseguem avanços no radar da inovação, na medida em que as ações propostas pelo Programa ALI são implementadas nas empresas. 5 Considerações Finais Como pretendido, foi diagnosticado o grau de Inovação em empreendimentos turísticos de pequeno porte localizados na RMR, evidenciando que as inovações na dimensão organização englobam ações em benchmarking, mudanças de estratégias competitivas, criação de novas parcerias, realização de reuniões regulares, definição de horários flexíveis de atendimento e redivisão de funções. A metodologia de aplicação do Radar da Inovação é apropriada para mensurar a inovação em uma EPP, já que abrange treze dimensões e possibilita uma visão global no ambiente inovativo da empresa. Portanto, a pesquisa de campo, além do trabalho de acompanhamento e orientação da consultoria presencial, foi relevante, pois possibilitou identificar os pontos fortes, as oportunidades de melhorias, aspectos relacionados à reorganização do trabalho, parcerias, visão externa e estratégia competitiva. Os empresários das empresas analisadas também foram sensibilizados a respeito da importância da inovação para a criação de um ambiente propício ao surgimento de novas ideias. Este estudo se limitou a análise da organização, como apenas uma dimensão de dez empresas do segmento de Turismo. Logo, devido aos resultados satisfatórios revelados por esses empreendimentos, outros estudos mais aprofundados podem ser produzidos, como a análise do grau de inovação de tipos específicos de empreendimentos turísticos, tais como: meios de hospedagem; empresas do ramo náutico; operadoras e transportadoras turísticas. Nota-se que as inovações organizacionais desenvolvidas nos empreendimentos 16

17 turísticos analisados neste estudo resultam benefícios intangíveis e são implementadas por apresentarem custo mais reduzido de execução, que se coaduna com os investimentos que o empresariado local do segmento está disposto a realizar. Referências BACHMANN, D. L.; DESTEFANI, J. H.. Metodologia para estimar o grau das inovações nas MPE. Curitiba, SEBRAE BARBIERI, J. C.; ÁLVARES, A. C. T. Geração e administração de ideias: desafios, propostas e um estudo de caso. In: Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica: 2004, CD- ROM. Anais do DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, MACHADO, Denise Del Prá Netto. Organizações inovadoras: estudo dos fatores que formam um ambiente inovador. Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 4, n. 2, p , MACHADO, Denise Del Prá Netto; CARVALHO, Carlos E. Cultural typologies and organizational environment: a conceptual analysis. Latin American Business Review, Philadelphia, v.9, n.1, p.1-32, Aug OLIVEIRA, M. R. G. et al. Grau de Inovação Setorial: Uma abordagem a partir do Radar de Inovação. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 31., Anais do... Belo Horizonte, OLIVEIRA, M. R. G. ET AL. Mensurando a Inovação por meio do Grau de Inovação Setorial e do Característico Setorial de Inovação. Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 11, n.1, p , jan./mar ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO ECONÔMICA E DESENVOLVIMENTO (OCDE). Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3. ed. FINEP, PENTEADO, R. F. S.; CARVALHO, H. G.; REIS, D. R.. Estratégias de Gestão para a Inovação Organizacional. In: Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica, 13, Anales... PORTER, Michael. Como as forças competitivas moldam as estratégias. Harvard Business Review SAWHNEY, M.; CHEN, J. Defining and Measuring Business Innovation: The Innovation 17

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