UNIJUI UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO RS DACEC DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS E DA COMUNICAÇÃO

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1 UNIJUI UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO RS DACEC DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS E DA COMUNICAÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE COOPERATIVAS Convênio Unijuí e Sescoop/RS PÓS-VENDA COMO ESTRATÉGIA DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE EM UMA COOPERATIVA SEXAGENÁRIA: O CASO DA COOPERMIL MARCOS A. LOUREIRO¹ Ariosto Sparemberger² RESUMO Esta pesquisa apresenta o processo de vendas e as ações que integram o pós-vendas, a partir de um estudo de caso realizado nas Agropecuárias Coopermil, uma cooperativa localizada na região Noroeste do Rio Grande do Sul. O estudo faz um resgate na bibliografia no que se refere a conceituação e compreensão do processo de vendas, marketing, marketing de relacionamento e pós-vendas com base em autores como Las Casas (1999) e Sparemberger e Zamberlan (2011), bem como a conceituação e o surgimento do cooperativismo. A metodologia utilizada para a concepção deste artigo classifica-se como um estudo de caso, de natureza documental exploratória, fundamentado sob uma abordagem qualitativa. Na análise de dados, o artigo apresenta a cooperativa em estudo e a interpretação da pesquisa aplicada aos vendedores, a qual abordou a temática relativa às ações de pós-venda. O estudo finaliza com as conclusões do pesquisador, que incluem a necessidade de implantação de um planejamento específico de pós-vendas para nortear as ações dos vendedores. Palavras-chave: marketing de relacionamento; vendas; pós-vendas; relacionamento com clientes. ¹Pós-Graduando do Curso de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Cooperativas Unijuí/RS; Graduado em Tecnólogo em Gestão Comercial- Administração Unijuí/RS ²Doutor em Administração - Universidad Nacional de Misiones- UNAM; Mestre em Administração - UFSC; Especialização em Administração - UNIJUI; Graduação em Administração e em Cooperativismo Unijuí/RS.

2 INTRODUÇÃO Uma das ferramentas menos exploradas pelas áreas de vendas nas organizações é o trabalho de pós-vendas. Embora reconhecido pela capacidade de retenção de clientes, os esforços de marketing geralmente estão concentrados nos processos de captação e efetivação de vendas das organizações de uma forma geral e as ações de pós-vendas na maioria das vezes não são realizadas. Este trabalho de conclusão de curso tem como objetivo principal conhecer as ações de pós-venda realizadas no ramo de Agropecuária de uma cooperativa da região noroeste do estado do Rio Grande do Sul. A partir deste reconhecimento da área específica de vendas, são sugeridas algumas ações de melhorias com o propósito de contribuir com melhorias na realização do trabalho de pós-venda, com base no marketing de relacionamento. O tema principal abordado nesta pesquisa está relacionado à área de vendas agropecuárias da Coopermil, com foco nos serviços de pós-vendas prestados na cooperativa. Fundada há seis décadas, a cooperativa sofreu inúmeras transformações e diversos estudos já foram realizados a partir de seus negócios e sua história, tanto por estudantes e pesquisadores quanto pela própria equipe de gestão interna, porém, não há registro de estudos nesta área específica de vendas agropecuárias no setor de máquinas e equipamentos agrícolas. O estudo abrange, portanto, a área de pós-vendas especificamente das 14 unidades de lojas Agropecuárias Coopermil, que compreende uma das oito áreas de negócios da cooperativa. Além das Lojas Agropecuárias, a Coopermil possui outras 7 áreas de negócios: Postos de Combustível e Supermercados, no Varejo; Indústria Processadora de Grãos, Fábrica de Rações, Tratamento de Sementes e Plataforma de Recebimento e Resfriamento de Leite, na Indústria e ainda, na armazenagem e comercialização de Grãos. Considerando isso, justifica-se a realização deste estudo, tanto para o pesquisador que amplia seus conhecimentos teórico-práticos referentes ao setor de vendas quanto para própria cooperativa que poderá usufruir dos resultados da pesquisa para implantar melhorias no setor de vendas agropecuárias. Para a realização desta pesquisa optou-se pela aplicação de um questionário com perguntas abertas, em forma de entrevistas, tendo como universo selecionado, os vendedores externos atuantes nas agropecuárias Coopermil. Os questionários foram respondidos pelos treze profissionais de vendas do ramo agropecuário atuantes na cooperativa, que corresponde a 100% do universo selecionado, com o cuidado de preservar a identidade de cada participante para garantir a veracidade das informações repassadas. Assim, este trabalho está estruturado da seguinte forma: inicialmente é apresentada a introdução, contendo o objetivo, o tema e a justificativa deste trabalho; na sequência o referencial teórico, a metodologia e a apresentação dos resultados. Ainda apresenta-se a conclusão, contendo as principais recomendações originárias deste estudo.

3 REFERENCIAL TEÓRICO 1 O conceito de Marketing À exemplo dos demais estudos relacionados ao mercado, o conceito de marketing acompanha a evolução das ciências. De acordo com Sparemberger (2011), marketing numa definição social é o processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtém aquilo que necessitam ou o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços. (SPAREMBERG; ZAMBERLAN; 2011) Já numa definição gerencial, o autor diz que marketing pode ser relacionado diretamente com a atividade de vendas, mas não apenas e somente vendas é o que trata marketing. Conforme Las Casas, marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de trocas orientadas para a criação de valor dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos através de relacionamentos estáveis e considerando sempre o ambiente de atuação e o impacto que essas causam no bem-estar da sociedade. (LAS CASAS, 2009, p. 15). Ainda, para a American Marketing Association, marketing é o processo de planejar e executar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição de bens, serviços e ideias, para se criar trocas que atendam a objetivos individuais e organizacionais. Outro conceito clássico e simples é apresentado por Kotler (2000) onde marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtém aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos e serviços. O mesmo autor ainda reforça que o marketing procura o equilíbrio entre a oferta e a demanda. Ainda, segundo o mesmo autor, o marketing é visto como a tarefa de criar, promover e fornecer bens e serviços a clientes sejam estes pessoas físicas ou jurídicas. Na verdade, os profissionais de marketing envolvem-se no marketing de bens, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias. (KOTLER, 2000) Já o autor Cobra (1997), comenta que em 1960, a AMA (American Marketing Association) definia marketing como desempenho das atividades de negócio que dirigem o fluxo de bens e serviços do produto ao consumidor ou utilizador (COBRA, 1997). Embora diversos autores, como os que foram citados neste ponto do trabalho, conceituam marketing de forma semelhante, relacionando-o com a satisfação de necessidades e desejos. 1.1 Marketing de relacionamento

4 Observa-se que é crescente a preocupação da maioria das organizações com o desenvolvimento de ações que garantam a fidelização de clientes através da construção de relacionamentos duradouros. O atual cenário é de grande competitividade e mercado consumidor mais exigente, o que contribuiu fortemente para a reformulação da relação entre a empresa e o cliente. Neste contexto, pode-se dizer que o marketing pode contribuir para a construção destes relacionamentos através de estratégias bem elaboradas. O marketing de relacionamento é um conceito surgido na década de 1990 como uma evolução de marketing direto e da database marketing, motivado por pesquisas que indicavam que conquistar um novo cliente custava, em média, cinco vezes mais que reter um cliente (DIAS, 2003, p.6). O marketing de relacionamento promove o fortalecimento das relações entre as empresas e seus clientes, com enfoque em mantê-los, a fim de que se tornem fiéis. Conforme Las Casas, o objetivo da aplicação do marketing de relacionamento é obter a fidelização do cliente. (LAS CASAS, 2009, p. 28). Ainda, o mesmo autor destaca que o marketing de relacionamento é importante para todas as empresas, mas para aquelas que comercializam serviços, a necessidade é ainda maior. Neste contexto, estabelecer um bom relacionamento com o cliente para facilitar que ele saiba e acompanhe sobre os serviços da empresa tem grande relevância. Para Sparemberger e Zamberlan (2011), o marketing de relacionamento oferece um caminho não só para melhorar a retenção de clientes, mas também relacionamento de longo prazo com vendedores concorrentes e outros agentes envolvidos no processo. Assim, pode-se dizer que as estratégias de marketing de relacionamento representam uma oportunidade diferenciada de ampliar a relação com o cliente que já efetuou algum tipo de transação comercial com a organização, tornando-o um constante cliente em potencial. Neste contexto, é importante que a força de vendas seja capaz de identificar e desenvolver relacionamentos com potenciais clientes geradores de altas margens, pois as empresas de sucesso distinguem-se-ão pelos relacionamentos que desenvolvem com seus clientes. (SPAREMBERGER; ZAMBERLAM, 2011). Muitas ações do marketing de relacionamento podem acontecer após a realização da etapa final da venda, ou seja, no chamado pós-venda. Diversas formas de pós-venda podem ser adotadas dependendo da necessidade de seu cliente e do produto/serviço oferecido pela sua empresa. Segundo Vavra e Pruden (1995) apud Milan e Ribeiro (2003) as atividades de pósvendas estão sendo valorizadas e incorporadas aos negócios, pois são uma prática de marketing cujo foco é a retenção de clientes, em que o grande desafio é reconhecê-los, mostrando-lhes o quanto a empresa os estima por terem lhe conferido a preferência.

5 Com base nesta afirmação, é possível interpretar que a retenção de um cliente poderá mais lucrativa para o negócio do que a conquista de um novo cliente. Milan e Ribeiro (2003) também destacam que a junção do marketing de relacionamento com a estratégia de retenção de clientes parece uma alternativa válida e dependendo do setor de atuação, as empresas podem aumentar seus lucros em percentuais consideráveis. 1.2 A atividade de vendas A atividade de vendas é de fundamental importância para a sociedade. De acordo com Las Casas (2009), ela contribui com a economia, considerando que no sistema capitalista as relações de troca são essenciais, melhora o padrão de vida oferecendo produtos e serviços que proporcionam a saciedade de necessidades e também conforto, e contribui com o aperfeiçoamento de produtos através dos vendedores, que podem ajudar a desenvolver mercados. As vendas também são responsáveis pela manutenção da atividade empresarial porque é fonte ferradora de renda e colabora com o desenvolvimento de profissionais. Neste contexto, o autor complementa dizendo que a venda não é uma atividade isolada, pois depende de um conjunto de estratégias de marketing para alcançar êxito. Portanto, é necessário para compreender o processo de vendas, conhecer também os fundamentos de marketing. A maioria das empresas pratica a orientação de vendas quando tem excesso de capacidade. Seu objetivo é vender aquilo que fabrica, em vez de fabricar aquilo que o mercado quer. Em economias industriais modernas, a capacidade produtiva aumentou até o ponto em que a maioria dos mercados é de compradores (os compradores são predominantes), e os vendedores têm de correr atrás de clientes. (KOTLER, 2000, p.40). De acordo com Las Casas (2009) o processo de vendas é realizado em seis etapas: procura e avaliação dos clientes, abordagem, apresentação, tratamento de objeções, fechamento e pós-venda. A última etapa a que se refere o autor é o pós-venda, ou seja, o conjunto de ações realizadas após o fechamento da venda com o objetivo de manter o relacionamento com o cliente e a partir dele, ampliar as oportunidades de realizar outras vendas de produtos ou serviços e ainda, conquista-lo para que o mesmo possa servir de referencia a outros possíveis compradores. A realização da venda pode ser compreendida em etapas. Conforme Sparemberger (2011), os autores divergem quanto às etapas do processo. Futrel (2003) apresenta dez etapas, já Stanton e Spiro (1999) mencionam oito. Neste estudo selecionamos as seguintes etapas: Prospecção, Pré-Aproximação (preparação para a venda), Abordagem, Avaliação de Necessidades, Apresentação, Respodendo às Objeções, Fechamento e Pós-Venda.

6 Conforme Las Casas (2009), as etapas da venda são cinco: Abordagem, Apresentação, Tratamento de Objeções, Fechamento e Serviços de Pós-Venda. Embora colocadas de forma diferente, as etapas da venda, na descrição da maioria dos autores encerra com a pós-venda. 1.3 Pós-Venda Neste contexto, percebe-se a importância de dar continuidade à relação com os clientes e compreender que mesmo após o fechamento da venda, a mesma ainda não está encerrada. Inicia-se após o fechamento a etapa que é reconhecida como pós-venda. Conforme Sparemberg (2011), não se pode pensar em vender apenas uma vez, mas estabelecer um processo de contato permanente com os compradores. O autor comenta que a retenção, os serviços e o acompanhamento dos clientes são fundamentais para o sucesso de um vendedor nos atuais mercados competitivos. Compreende-se que não são mais apenas os elementos tangíveis que estão inclusos no produto na hora da compra, mas também os intangíveis, que passam a ser diferenciais no mercado. Conforme Sparemberg (2011) o que antes era um fator que diferenciava a empresa é hoje apenas o cumprimento de uma obrigação para manter seus clientes satisfeitos com os serviços prestados. (SPAREMBERGER; ZAMBERLAM, p.241, 2011) Compreendendo a importância do relacionamento com o cliente, entende-se que a fidelização de clientes é um passo fundamental na construção de laços de relacionamento. Conforme Dias (2003) o marketing de fidelização ou retenção representa o primeiro nível do marketing de relacionamento. Kotler (2000) afirma que a satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador. Os estudos apontados pelos autores da área indicam que a satisfação dos clientes deve ser uma das principais preocupações das empresas, pois nela está a garantia de um bom relacionamento com os mesmos e portanto, a sobrevivência no mercado competitivo. 2. Cooperativismo: surgimento e conceito Criado na Europa no século XIX, o cooperativismo pode ser compreendido como um instrumento de organização econômica da sociedade. O sistema cooperativo caracteriza-se como uma forma de ajuda mútua através da cooperação e da parceria, é uma forma de associação de pessoas que se reúnem para atender as necessidades comuns através de uma atividade econômica e ainda compartilham conhecimento, problemas e informações. Em outras palavras, o cooperativismo é um instrumento de organização econômica da sociedade, caracterizado pela ajuda mútua através da cooperação e parceria.

7 De acordo com Lago e da Silva, A maioria dos estudos desenvolvidos acerca do cooperativismo destaca a cooperativa como importante instrumento regulador de mercado considerando que sua atuação visa garantir o desenvolvimento e a sustentabilidade dos associados e da cooperativa e, consequentemente, da região onde os mesmos estão inseridos. (LAGO; DA SILVA, 2011, p. 61). As sociedades cooperativas estão reguladas pela lei n 5.764, de 16 de dezembro de 1971, que definiu a Política Nacional de Cooperativismo, esta institui o regime jurídico das sociedades cooperativas, e dá outras providências. Para Veiga e Fonseca O cooperativismo é um sistema de cooperação econômica que pode envolver várias formas de produção e trabalho e aparece historicamente junto com o capitalismo, mas se propõe como uma das maneiras de sua superação. (VEIGA; FONSECA, 2001, p. 17). Atualmente, é possível citar vários tipos de cooperativas: de crédito, de turismo, de cultura, de educação, dos vários ramos do agronegócio, de saúde, constituindo-se em instrumento para que seus associados tenham acesso a produtos e serviços adaptados às suas necessidades e condições onde oferecem soluções, contribuindo com a produtividade, a geração de renda e a melhoria da qualidade de vida dos associados e da sociedade. Desta forma pode-se dizer que as cooperativas distinguissem das empresas privadas pela obrigação recíproca que tem seus membros, ao confiar parte de suas atividades econômicas e recursos financeiros em uma instituição cooperativa. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este estudo está caracterizado como um estudo de caso, de natureza documental exploratória, fundamentado sob uma abordagem qualitativa. Para a realização deste trabalho, foram utilizados como procedimentos metodológicos, a pesquisa bibliográfica, para aprofundar o conhecimento sobre o tema, retomar conceitos e construir a base teórica aqui apresentada. Segundo Vergara (2003) a classificação deste trabalho como exploratório dá-se no contexto de uma abordagem qualitativa de pesquisa, na medida em que procurou identificar e compreender o processo de pós-vendas realizado no setor agropecuário de uma cooperativa localizada na região noroeste do estado do Rio Grande do Sul. A coleta de dados foi realizada através da aplicação de um questionário semiestruturado, com questões abertas, aos funcionários que compõem a equipe de vendas da área agropecuária da cooperativa em estudo. O questionário, composto por 7 questões abertas,

8 foi aplicado entre os dias 01 e 08 de abril, o qual foi respondido pelos 13 vendedores externos da área, que corresponde a 100% do total deste universo. (Anexo I) O pesquisador optou por aplicar o questionário ao grupo de vendedores externos porque são estes profissionais que realizam o contato com os clientes da cooperativa em todo o processo da compra, desde a abertura ao fechamento. É neste universo que está a possibilidade de compreensão das potencialidades da atividade de pós-venda da cooperativa na área agropecuária e por isso, as informações mais relevantes estão concentradas nestes profissionais que interagem diretamente com o mercado. Considerando o número satisfatório de profissionais que compõem o quadro de vendedores externos, a amostra dos sujeitos da pesquisa é caracterizada pelo tipo não probabilística, uma vez que os entrevistados foram escolhidos pelo critério da intencionalidade, tendo em vista os objetivos da pesquisa. Além da aplicação do questionário, foram realizadas pelo pesquisador, visitas às lojas agropecuárias da Coopermil, no período entre 12 de março e 08 de abril, com o propósito de interagir com os funcionários e observar o trabalho dos mesmos na prática, atuando na função de vendedores. O processo de visitação foi realizado de forma informal, sem agendamento prévio, com o objetivo de observar o funcionamento das agropecuárias da cooperativa na sua rotina diária de vendas e também o atendimento ao cliente. Para a análise dos dados, utilizaram-se as abordagens existentes na literatura sobre marketing, vendas e especificamente pós-vendas, temas que estão centrados como objetivo principal deste estudo. Nesta análise, o estudo utilizou o método de análise de conteúdo, que contribui para interpretar as ações práticas desenvolvidas pela cooperativa. A análise de conteúdo, de acordo com Moraes (1999), constitui uma metodologia de pesquisa usada para descrever e interpretar o conteúdo de toda classe de documentos e textos. Para o autor, este tipo de análise ajuda a reinterpretar as mensagens e a atingir uma compreensão de seus significados num nível que vai além de uma leitura comum. 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 Caracterização da Coopermil Este estudo foi realizado nos meses de março e abril de 2015, na sexagenária COOPERMIL, uma cooperativa mista com sede administrativa em Santa Rosa, no Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. De acordo com as informações disponibilizadas através do site da cooperativa ( a Cooperativa Mista São Luiz Ltda. foi fundada em 27 de agosto de 1955, na localidade de Cinqüentenário, então distrito de Santa Rosa, hoje município de Tuparendi - RS. Inicialmente contou com a participação de 47 associados, todos ligados à agricultura.

9 A Cooperativa nasceu com a necessidade de organização dos produtores rurais, face às dificuldades de comercialização existentes na época, principalmente na suinicultura e porque os agricultores viam no cooperativismo a melhor forma de gestão para a pequena propriedade. Por ser uma cooperativa e acreditar nos princípios do cooperativismo, a Coopermil desde sua concepção, cultiva o ideal de crescimento lento, mas sólido, efetivo e planejado, acompanhando os rumos da economia e do mercado, em benefício ao seu associado e por isso, com o consentimento do mesmo. A primeira sede da Cooperativa foi instalada em uma pequena casa na localidade de Cinquentenário e a primeira filial foi constituída na comunidade de Nova Esperança, município de Tucunduva-RS. A primeira sede foi ampliada nos anos 60 incluindo o funcionamento de loja, escritório e depósito para mercadorias. Já no início da década de 70, em 1971, buscando o crescimento, a Cooperativa abriu sua filial em Santa Rosa, onde logo foi instalada a Sede Administrativa, dada a facilidade de acesso, comunicação e a centralização de controles. Com isso, o quadro social da cooperativa duplicou-se, ampliando também o número de colaboradores para atender as novas demandas. Aos poucos a cooperativa foi expandindo, aproveitando as oportunidades presentes no cenário regional, ampliando sua área territorial de atuação, diversificando seus negócios, crescendo com responsabilidade e conquistando a credibilidade que mantém-se ao longo das décadas como um de seus principais valores. Atualmente, a cooperativa atua em oito áreas de negócio: agropecuária, leite, supermercados, postos de combustível, rações, grãos, sementes e processamento de soja. No total, mais de 900 colaboradores integram o quadro de funcionários e mais de 5 mil produtores são associados da cooperativa. A cooperativa é regida sob a orientação e aprovação dos Conselhos Administrativo e Fiscal, os quais são compostos por produtores representantes dos associados das comunidades onde está inserida. A estrutura administrativa compõe-se pelo Presidente e dois diretores (Diretoria de Negócios e Diretoria de Infraestrutura e Gestão), que representam a Diretoria Executiva e tem a responsabilidade de aprovar e coordenar as atividades da cooperativa junto aos Conselhos. Ainda, a Assembleia Geral ordinária, com a participação de todos os associados, é realizada anualmente para apresentação e aprovação das contas e projetos da cooperativa. Para estudo foi selecionada como objeto de pesquisa, a área de vendas das Agropecuárias Coopermil, com o objetivo de compreender o trabalho realizado em pósvendas.

10 4.2. Estrutura e Pós-venda nas Agropecuárias Coopermil Para conhecer melhor a atividade de pós-vendas e compreender o trabalho realizado nas Agropecuárias da Coopermil nesta área, mais especificamente no setor de máquinas e equipamentos agrícolas, foi necessário aplicar um questionário aberto aos funcionários que compõem a equipe vendas. A partir das respostas dadas aos questionários, foi possível traçar um cenário atual do trabalho de vendas. O grupo de funcionários de vendas agropecuária, que corresponde ao universo desta pesquisa, é composto por 13 pessoas, com idade entre 28 e 47 anos, dos quais 12 são do sexo masculino e 1 do sexo feminino. É importante ressaltar que dos entrevistados, 11 são funcionários há menos 6 anos e apenas 2 integram o quadro funcional da cooperativa há mais de 20 anos. Os entrevistados foram questionados sobre a relação entre o desempenho pessoal e os resultados positivos da equipe de vendas e da cooperativa de forma geral e de acordo com as respostas, foi possível perceber que todos são conscientes da necessidade do empenho pessoal para o alcance dos bons resultados no coletivo. Nas respostas foi possível perceber que o grupo entende que a motivação pessoal influencia na atividade de vendas. Uma das questões abordadas através do questionário faz referência ao desempenho das atividades diárias, que constituem a rotina do vendedor. Para esta questão, foi possível perceber que os vendedores desempenham além da atividade específica da venda direta ao consumidor, algumas atividades administrativas de rotina, que acabam sendo desempenhadas de acordo com a estrutura da Unidade da Cooperativa em estudo. Na resposta de 3 dos 13 entrevistados, observou-se que estas atividades administrativas de rotina, embora necessárias para o bom funcionamento da empresa, poderiam ser substituídas por atividades de planejamento de vendas e pós-vendas, pois acabam ocupando o tempo de trabalho dos vendedores e desviando da função específica. Os vendedores externos integrantes das equipes das lojas de maior porte da cooperativa, om mais de um vendedor, possuem uma rotina mais direcionada à venda diária, ao atendimento ao cliente, enquanto que nas lojas menores são incluídas rotinas administrativas. Porém, todos os vendedores, independente do tamanho das lojas, são responsáveis pelo controle dos estoques e pedidos de mercadoria à matriz. 4.3 Relacionamentos com o cliente Quando questionados sobre o relacionamento que é estabelecido com os clientes, todos destacam que consideram promover e manter um bom relacionamento com os clientes e associados, com base no atendimento que é prestado. Vale ressaltar que é nas agropecuárias que os associados realizam a maioria das negociações com a cooperativa e por isso, o bom relacionamento com eles é importante.

11 No que se refere ao uso de materiais de apoio como catálogos e outros impressos de propaganda, os vendedores afirmaram que utilizam o material que é disponibilizado pelas empresas parceiras para apresentar os produtos aos clientes. Estes materiais contribuem para mostrar as especificações dos produtos, quando os mesmos não estão fisicamente nas lojas, como é o caso de maquinários (pelo tamanho) e fertilizantes que ficam armazenados em depósitos. Algum dos entrevistados ressaltou a importância de manter estes materiais atualizados, bem como a necessidade de criar materiais únicos, da própria cooperativa ou em parceria com os fornecedores. Já no que se refere às ações de pós-venda, observou que não há uma programação estabelecida para a realização de ações específicas de relacionamento após as vendas. Este trabalho, pelo que foi observado nas respostas dos funcionários, acaba sendo realizado informalmente pelos vendedores, quando o cliente retorna à loja para uma nova negociação e então é abordado e questionado sobre a satisfação com a compra anterior. O trabalho de pós-venda da cooperativa concretiza-se com ações informais, as quais não são planejadas pela equipe de vendas e não correspondem a uma política específica integrante das atividades de vendas da mesma. Nas respostas dos vendedores esta informalidade na ação de pós-venda é observada em todos os questionários. De acordo com Milan e Ribeiro (2003) programas voltados à criação de valor para a retenção de clientes, como as atividades pós-vendas, devem responder às necessidades específicas de cada cliente, logicamente observando sua viabilidade econômico-financeira. A última pergunta do questionário remeteu abordou sobre a relação de pontos fortes e fracos da área de vendas agropecuárias da cooperativa. Como pontos fortes, os entrevistados identificaram unanimemente que a solidez e a credibilidade da cooperativa. Também foram elencados também como pontos fortes a variedade de produtos oferecidos nas Agropecuárias, as parcerias com fornecedores reconhecidos no mercado que oferecem suporte técnico e credibilidade aos clientes. 4.4 Análise dos dados da pesquisa Entre os assuntos abordados nesta pesquisa, incluiu-se o trabalho de acompanhamento aos clientes, resultante de atividades realizadas após o ato da venda ser efetivado. Sobre esta temática, os vendedores externos foram questionados e responderam a partir de suas percepções e realidades. Como pontos fortes pode-se observar que a assistência técnica oferecida ao produtor, diretamente na lavoura, nas lojas e através de eventos técnicos e demonstração de produtos é compreendida como um diferencial competitivo pelos vendedores. Na maioria das respostas observou-se que a assistência técnica diferencia o trabalho da cooperativa em relação a concorrência de empresas privadas.

12 A área de validação de pesquisas da cooperativa, localizada em Santa Rosa, também foi citada como um dos pontos fortes, pois oportuniza aos produtores acompanharem os experimentos realizados com empresas parceiras e instituições de pesquisa, direcionados especificamente à produção na região. Já no que tange aos pontos fracos, os vendedores apontaram respostas semelhantes. A falta de uma política de vendas que contemple o trabalho específico de pós-vendas, alinhando o trabalho dos vendedores foi apontado como um dos principais pontos fracos. Outro ponto fraco identificado em algumas respostas refere-se a inflexibilidade de negociação em alguns segmentos, principalmente na venda de insumos agrícolas, onde a maioria dos concorrentes trabalha com mais flexibilidade de aplicação de preços. Desta forma, percebe-se que perante a concorrência, a política de negociação e preços pode ser um fator negativo. Pode-se observar ainda que em alguns questionários os vendedores entendem que a estrutura de atendimento aos clientes deve ser melhorada e por isso, consideram-na como ponto fraco. Considerando que a cooperativa abrange toda a região e já está atuando há quase 60 anos, algumas das unidades de atendimento necessitam de melhorias. Ainda, em alguns questionários foram citados como ponto fraco a falta de integração entre as diversas áreas. Consideram que a área de grãos e sementes por exemplo, poderiam ter uma interação maior, inclusive para integrar informações sobre os próprios clientes. No que se refere ao quadro associado, diferente das outras áreas como supermercados e postos, os vendedores acreditam que poderia ser estabelecida uma política de vendas diferenciada, estabelecendo uma relação mais próxima e com possibilidade de melhores resultados. Outra colocação presente em vários dos questionários refere-se ao tamanho da equipe de vendas. Os vendedores consideram que o número de profissionais atuantes na área é insuficiente para realizar com mais qualidade as atividades de vendas, pois além de poucos vendedores, estes exercem outras funções administrativas na cooperativa o que pode comprometer os resultados. O grupo acredita que com um maior número de profissionais, a atividade de vendas possa ser planejada com mais efetividade. O quadro a seguir apresenta de forma resumida, mas na totalidade, as informações captadas a partir das respostas aos questionários, fornecidas pelos vendedores: VENDEDOR PONTOS FORTES PONTOS FRACOS A - confiança e credibilidade da cooperativa; - processo de abertura de cadastro e aprovação do limite de crédito do associado demorado e extenso;

13 B - credibilidade da cooperativa; - diversidade e disponibilidade de produtos; - condições facilitadas para aquisição de produtos; - agilidade na entrega de produtos; - Processos lentos para a liberação de crédito e cadastro; C - boa equipe de vendas; - superiores imediatos com conhecimento a ser compartilhado; - diversidade de produtos; - Processos lentos para a liberação de crédito e cadastro; D - Solidez e credibilidade da marca; - Política de vendas; - Número reduzido de vendedores em relação à área de cobertura de vendas agropecuárias; - Falta de planejamento e de ações pós-venda; E F G H - Qualidade da linha de produtos; - Seriedade dos fornecedores e da cooperativa; - Linha ampla de produtos que atende toda necessidade do cliente; - Bom relacionamento com clientes; - Ampla área de atuação; - Bom grupo técnico; - qualidade dos produtos oferecidos - Produtos de qualidade e boa procedência; - Garantia de qualidade ao produtor; - Apoio técnico e área experimental bem utilizados; - Produtos de qualidade; - Pessoas capacitadas para a área; - Área experimental direcionada à - falta de treinamentos específicos de vendas para ampliar o conhecimento dos produtos; - falta de acompanhamento de marketing para acompanhar tendências de mercado, análise de concorrentes; criação de campanhas de vendas, entre outros; - Preços altos em relação à concorrência; - Preços superiores aos da concorrência;

14 experimentos regionais; - Treinamentos técnicos; I - Produtos de melhor marca e procedência do mercado; - Ótimo acompanhamento e treinamento de técnicos durante todo ano, buscando novas tecnologias e produtos em todo o mundo; - Área experimental excelente para testes e análises sempre precisas, aberta à visitação de produtores e associados; - Lojas agropecuárias e poderia estar mais ligada à área de Grãos, interagindo e propiciando mais vendas; - Os sócios não têm muitas vantagens e descontos em relação aos não associados; J - Diversidade de produtos; - Credibilidade da cooperativa; - Conhecimento técnico referente aos produtos; - Forte concorrência no fator de preços e pouca margem de negociação; - Falta de agilidade no recebimento de grãos nos armazéns compromete o relacionamento com o produtor; *Quadro de Pontos fortes e Pontos Fracos de Vendas Agropecuárias Coopermil - Elaborado pelo pesquisador Observando de forma geral as respostas, observou-se que a equipe demonstra-se comprometida com o trabalho desenvolvido no formato que está estabelecido atualmente e demonstra interesse em buscar melhorias para a área de vendas externas das agropecuárias da cooperativa em estudo. 5 - RECOMENDAÇÕES A atividade de vendas pode ser compreendida como um processo contínuo que inicia na captação do cliente, atraindo-o para a compra de um produto e tem como etapa final os serviços de pós-vendas. Através das ações de pós-vendas é que se pode estabelecer ou não um relacionamento duradouro com o cliente, criando novas oportunidades de vendas futuras ou manutenção de serviços. Através deste estudo, aplicado nas Agropecuárias Coopermil especificamente na área de vendas, foi possível observar que embora a equipe de vendedores reconheça a importância de ações de pós-vendas, não há um planejamento formal que direcione o seu trabalho na busca de estabelecer um relacionamento duradouro com os clientes.

15 Na visão dos vendedores que participaram da pesquisa, pôde-se perceber com clareza que os mesmos desenvolvem algumas atividades que podem ser entendidas como pós-vendas, mantendo o contato com o cliente quando o mesmo retorna à loja, por exemplo. Mas, estas ações informais não são realizadas com frequência e não são medidas, portanto, não caracterizam pós-venda de fato. As ações de pós-venda podem contribuir com o crescimento do faturamento das agropecuárias, se forem implantadas de forma planejada, com mecanismos de controle e avaliação como planilhas de vendas comparativas mensais e anuais. Estas ferramentas podem ser implantadas e utilizadas em reuniões de planejamento específico com as equipes de vendas, para nortear o trabalho e o foco de vendas. Outra ferramenta que pode servir de auxílio aos vendedores é um módulo de fidelização de clientes, integrado ao atual sistema gerencial vigente na cooperativa. Esta ferramenta deverá ser abastecida com dados informativos a respeito dos clientes e com estes dados, fornecer informações aos próprios vendedores para direcionar ações específicas para cada cliente. Ainda, pode-se sugerir que sejam realizadas reuniões da equipe de vendas com representantes das empresas fornecedoras da cooperativa em algumas linhas de produtos, como maquinários e fertilizantes, que representam venda de maior volume e para tanto, necessitam de conhecimento específico. Através destas reuniões podem surgir ações potenciais para ampliar o relacionamento com os clientes e manter os vencedores informados sobre novidades do mercado, as quais podem ser usadas como argumento para inserir uma nova negociação com o cliente. Para finalizar, é possível dizer que a cooperativa tem uma boa oportunidade de ampliar seu faturamento na área de vendas através da implantação efetiva de ações de pós-venda, planejando e proporcionando interação e capacitação aos seus vendedores de agropecuárias. 6 CONCLUSÃO O trabalho de pesquisa aqui apresentado buscou conhecer e analisar a atividade de pós-vendas praticada nas lojas Agropecuárias Coopermil, especificamente no setor de vendas de máquinas e implementos agrícolas. A Cooperativa, atuante na região Noroeste do Rio Grande do Sul já há seis décadas, em oito áreas de negócios diferenciadas e busca constantemente sua renovação. A partir dos desafios apontados pelo mercado e das análises possibilitadas através da coleta de dados, o pesquisador identificou pontos fortes e fracos das atividades realizadas na atualidade, no que se refere ao processo de pós-vendas, a partir da visão dos vendedores que atualmente desempenham esta função. A pesquisa foi de grande importância para o pesquisador, pois promoveu a retomada de estudos teóricos e ainda trouxe conhecimentos específicos sobre a prática profissional na

16 área de pós-vendas das agropecuárias da cooperativa. Também, poderá agregar informações ao trabalho da equipe técnica e gestores da área, contribuindo com melhorias para a própria cooperativa. BIBLIOGRAFIA COBRA, Marcos. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, DIAS, Sérgio R. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10ª ed. São Paulo. Prentice Hall, (LAGO; DA SILVA, 2011, p. 61). LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. 8ª ed. 4. reimp. São Paulo: Atlas, MILAN; RIBEIRO. A Influência do Departamento de Pós-vendas na Retenção de Clientes. LOPP/PPGEP/UFRGS Porto Alegre/RS MORAES, Roque. Análise de conteúdo. Revista Educação, Porto Alegre, v. 22, n. 37, p. 7-32, SPAREMBERGER, Ariosto; ZAMBERLAM, Luciano. Vendas: fundamentos e relacionamento com os clientes. Ijuí Ed.Unijuí, VEIGA, Sandra Mayrink; FONSECA, Isaque. Cooperativas uma revolução pacífica em ação. Rio de Janeiro: Fase, VERGARA, S. C. Projeto e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas Editora, 2003 ANEXO I Questionário modelo Pesquisa direcionada à equipe de vendas da cooperativa em estudo: Roteiro para entrevista: Idade: Sexo: Escolaridade/Formação: Função/Cargo:

17 1. Quando começou a atuar na atividade de vendas na Cooperativa? Foi sua primeira função nesta cooperativa? 2. Considera que o desempenho pessoal contribui para os resultados positivos da equipe de vendas e da cooperativa de forma geral? 3. Quais as atividades que desempenha diariamente em seu trabalho? (Descrever a rotina): 4. Como se dá o relacionamento com os clientes da cooperativa, no que se refere à sua função de vendas? 5. Você usa material de apoio de vendas? (catálogo, informativo ou outros impressos de apresentação de produtos). Acha que este tipo de material pode contribuir com o fechamento da venda? 6. Após o fechamento da venda, é realizado algum tipo de acompanhamento do cliente, para verificar sua satisfação e oferecer outros produtos ou serviços? 7. Na sua opinião, identifique os pontos fortes e fracos da área de vendas da cooperativa.