Internacionalização de negócios: estratégia de crescimento e desenvolvimento sustentável de empresas italianas e brasileiras

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Internacionalização de negócios: estratégia de crescimento e desenvolvimento sustentável de empresas italianas e brasileiras"

Transcrição

1

2 Hélio Morrone Cosentino Francesco Paternò (Organizadores) Internacionalização de negócios: estratégia de crescimento e desenvolvimento sustentável de empresas italianas e brasileiras Internazionalizzazione: strategia di crescita e sviluppo sostenibile di imprese italiane e brasiliane 1ª Edição São Paulo Câmara Ítalo - Brasileira de Comércio, Indústria e Agricultura de São Paulo 2012 Momento Itália/Brasil Página 1

3 Ficha de Catalogação I 61 Internacionalização de negócios: estratégia de crescimento e desenvolvimento sustentável de empresas italianas e brasileiras=internazionalizzazione: strategia di crescita e sviluppo sostenibile di imprese italiane e brasiliane / organização Hélio Morrone Cosentino, Francesco Paternò. São Paulo: Universidade Presbiteriana Mackenzie, Bibliografia ISBN 1.Internacionalização de negócios 2. Desenvolvimento sustentável 3. Empresas italianas 4. Empresas italianas I. Cosentino, Helio Morrone II. Paternó, Francesco CDD Momento Itália/Brasil Página 2

4 ORGANIZAÇÃO Hélio Morrone Cosentino Francesco Paternò AUTORES Adiliana dos Santos Peres Alan Duarte Alexandre Nabil Gohbril Álvaro Alves de Moura Jr Anderson Freitas Silva André Castilho Ferreira da Costa Andresa Silva Neto Francischini Bruno Elias Lozano Daniela Coutinho Daniele Vitorino Fátima Guardani Francesco Paternò Hélio Morrone Cosentino Joaquim C. Racy Marcos Afonso Mário Donato da Silva Nelson Destro Fragoso Paulo Rogério Scarano Ricardo M. Gioia Riyemi Mahmoud Rodrigo Augusto Prando Rodrigo de Oliveira Saulo Soares Souza REVISÃO TÉCNICA Marcelo José Ranieri Cardoso Yolanda Maria Guimarães Ranieri Cardoso COLABORAÇÃO TÉCNICA E APOIO Daniel Martinez Lima Momento Itália/Brasil Página 3

5 Os capítulos são de responsabilidade legal de cada um de seus autores. É permitida a reprodução total ou parcial deste livro desde que não possua fins comerciais. Momento Itália/Brasil Página 4

6 Em memória de Alessandra Ghobril Momento Itália/Brasil Página 5

7 PREFAZIONE In quest anno 2012 il Brasile vive un momento molto speciale. Fatti e non soltando promesse cominciano a rivelare un nuovo grado di maturità e sviluppo sostenibile della società Brasiliana conquistati negli ultimi quindici anni. Rimangono però profonde sfide nell affrontare questioni nazionali e mondiali cruciali per il consolidamento di questo processo. In questo insieme di contrasti, tra opportunità e pericoli, sottostimare la forte identità Brasile-Italia come strumento di sviluppo nel produrre affari, certamente sarebbe una visione miope, senza precedenti per imprese e governi da ambo le parti. Il Momento Italia-Brasile rappresenta una ricerca effettiva per stringere le relazioni tra i due paesi, nella ricerca di una convergenza di interessi finora poco sfruttati. Nel completare a marzo 2012 cento e dieci anni di lavoro l ITALCAM, certamente, è una delle organizzazioni più rilevanti nell effetuare e consolidare questi legami, in forma pragmatica, in quanto, ha sviluppato lungo questo periodo competenze fondamentali per intermediazione e facilitazione di azioni commerciali e culturali tra i due paesi. Così più che un opera di ricerca accademica, questo libro rappresenta una celebrazione effettiva della coniugazione-congiunzione degli sforzi dei suoi autori e dell ITALCAM per fotografare le relazioni Brasile-Italia con le diverse sfaccettature. I capitoli certamente non esauriscono le varie tematiche, ma permettono per mezzo delle informazioni ottenute con 400 interviste e 43 imprese una visione semplificata e didattica di questa realtà. Servono inoltre come banco di dati e punto di partenza fondamentale per nuovi studi e progetti di affari impresariali. L ITALCAM, cerca così di contribuire e promuovere una effettiva partecipazione tra l università e l impresa per l azione di giovani studenti, i loro professori, orientatori, impresari e industriali nella realizzazione di conoscenze applicate negli affari. Edoardo Pollastri Presidente ITALCAM Momento Itália/Brasil Página 6

8 SUMÁRIO Introdução Capítulo 1: Italianidade e negócios...09 Capítulo 2: O processo de formação de estratégia na trajetória de internacionalização das organizações: um estudo sobre a influência das formações de estratégia na internacionalização das empresas ítalo-brasileiras...20 Capítulo 3: Internacionalização de negócios: estratégia de crescimento e desenvolvimento sustentável de empresas italianas e brasileiras...77 Capítulo 4: O papel da inovação nas estratégias de internacionalização de empresas italianas e brasileiras...91 Capítulo 5: A confiança do público jovem nos produtos de origem italiana Capítulo 6: Da Itália ao Brasil: biografia e sociedade na trajetória do empreendedor Francisco Matarazzo Capítulo 7: Empreendedorismo e o sistema de incubação no Brasil e na Itália Capítulo 8: A influência do investimento estrangeiro direto italiano no Brasil globalizado Capítulo 9: Considerações sobre a cooperação Brasil-Itália Capítulo 10: O papel da Câmara Ítalo-brasileira de comércio de São Paulo nas relações internacionais Itália-Brasil Capítulo 11: Câmara Ítalo - Brasileira de Comércio, Indústria e Agricultura de São Paulo Momento Itália/Brasil Página 7

9 INTRODUÇÃO Introdução Este livro é fruto de um acordo de cooperação entre a ITALCAM Câmara Ítalo-Brasileira de Comércio, Indústria e Agricultura e a UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE com o objetivo de estabelecer uma melhor compreensão das relações bilaterais de negócios entre Itália e Brasil. Nasceu de uma percepção subjetiva de que as relações comerciais, históricas e culturais entre os dois países é subaproveitada na geração sustentada de novos negócios. O Projeto teve início em agosto de 2009 e término em março de 2011, tendo sido inicialmente dividido em três macros áreas (ver figura na página a seguir), sofrendo incrementos conforme oportunidades que se apresentaram no decorrer de sua execução. Área 1 - ITALIANIDADE E NEGÓCIOS: aquela que investigou as relações do jovem gestor e/ou estudante de Administração de Empresas e Comércio Exterior, de ascendência italiana ou não, frente ao potencial entrosamento com a cultura italiana e sua disposição para fazer negócios e participar de empresas italianas. Principais subdimensões consideradas: como o jovem gestor se aloca na cultura italiana vigente no Brasil e seus meios de acesso a ela; sua potencial intenção de entrosamento nessa cultura; a imagem percebida por ele das empresas e negócios; sua disposição em fazer negócios com empresas italianas. Área 2 - ESTRATÉGIAS: foi a interface agregadora do projeto e, possivelmente, a mais relevante. Aqui também foram incluídas as questões de internacionalização e dada sua complexidade foi realizada em duas fases. Na primeira fase (exploratória) procuramos obter um desenho da estrutura vigente e, posteriormente, aprofundamos as questões, de forma a entender as relações entre estratégias e o processo de internacionalização das empresas. Consideraram-se as principais subdimensões: ciclo de vida do produto/empresa e ambiente competitivo; oportunidades de negócios; processo (trajetória) de internacionalização; estrutura organizacional das empresas na internacionalização e processo de formação de estratégias na internacionalização. Área 3 - MARCA ITÁLIA: aquela que avaliou a visão e aceitação do jovem consumidor frente a marca país. Muitas nuances foram consideradas (marca construída, marca percebida, marca turismo, marca território, etc.). Buscou-se observar o que o jovem consumidor entende e vê como um produto italiano e sua disposição em aceitá-lo. O projeto contou com a participação de todo o staff da ITALCAM e de onze professores do CCSA Centro de Ciências Sociais e Aplicadas da universidade e um professor convidado da FUNENSEG Fundação Escola Nacional de Seguros. Momento Itália/Brasil Página 8

10 Teve a participação de cerca de 400 alunos que participaram das pesquisas envolvidas, 43 empresas, a maior parte por indicação da ITALCAM dentre seus associados e 3 grupos (total 15 alunos) que trabalharam os temas diretamente em seus trabalhos de graduação interdisciplinar (TGI) sob orientação direta dos professores pesquisadores envolvidos. O produto final, mais do que um simples relatório de resultados gerou um livro que compilou os diversos aspectos relacionados ao projeto, além de seus resultados. Na constituição dos capítulos optou-se por permitir que os autores usassem o formato e linguagem que julgassem mais conveniente ao desenvolvimento de suas ideias, sempre mantendo rigor científico, porém livres para simplificarem o texto e sua organização de forma a torna-lo agradável a todos os tipos de leitores. Os autores são integralmente responsáveis pelos capítulos que assinam. Momento Itália/Brasil Página 9

11 CAPÍTULO 1 ITALIANIDADE E NEGÓCIOS Hélio Morrone Cosentino André Castilho Ferreira da Costa Saulo Soares Souza INTRODUÇÃO A percepção subjetiva de que as relações comerciais, históricas e culturais entre Brasil e Itália são subaproveitadas na geração sustentada de novos negócios é um sentimento bastante evidente no discurso do empresariado, quer seja em fóruns, seminários ou grupos setoriais de promoção comercial de ambos os países. A proposta de entender a relação entre italianidade e negócios nasceu da perspectiva de que a grande massa de ítalo-descendentes brasileiros poderia ter influência estratégica nas relações bilaterais de negócios entre o Brasil e a Itália. Embora o termo italianidade possa ser definido como proposto por Aulete (2010), Weiszflog (2010) e Houaiss (2010) como o caráter ou qualidade peculiar do que ou de quem é italiano, ou mesmo pelo sentimento de afinidade ou de amor pela Itália, ficam algumas lacunas no seu entendimento. A sociologia e a antropologia buscam preencher tais espaços sem obter completo sucesso, pois se prendem, sobretudo, às questões de identidade cultural entre Brasil e Itália, abordando de maneira menos pragmática as questões empresariais. Este trabalho procura preencher tal lacuna e, assim, subsidiar políticas públicas e o planejamento estratégico de empresas em nível local ou em seu processo de internacionalização. Neste contexto, buscou-se investigar as relações do jovem gestor e/ou estudante de cursos de Administração de Empresas e Comércio Exterior, de ascendência italiana ou não, frente ao potencial entrosamento com a cultura italiana e sua disposição para fazer negócios e participar de empresas italianas. A opção por escolher os jovens como amostra de estudo deu-se pela suposição que, muito provavelmente, esta parcela populacional alcançará em uma década posição de destaque no mercado de trabalho e poderá, portanto, agir de forma estratégica na tomada de decisão em negócios. Para tanto, procurou-se responder a duas questões essenciais: Qual o grau de atratividade de jovens brasileiros (estudantes e profissionais) de ascendência italiana ou não com a cultura e negócios com empresas italianas? Qual a influência estratégica da identidade cultural Brasil-Itália no estabelecimento de negócios entre os dois países? Momento Itália/Brasil Página 10

12 Para uma melhor compreensão dos resultados deste estudo abordaramse inicialmente algumas questões relevantes à idéia e conceito de italianidade. Embora propalado que este tema seja amplamente estudado e disponha de farta literatura, tal fato não se revelou verdadeiro, pois boa parte do material encontrado demonstra pouca materialidade científica, ou seja, encontra-se baseado em opiniões romantizadas e em uma cultura mítica. Dadalto (2008) aborda a questão competentemente em sua obra O discurso da italianidade no Espírito Santo: realidade ou mito construído? concluindo: Contudo, não há dados objetivos suficientes que justifiquem afirmar que o estado é constituído em mais de 60% por ítalo descendentes ou que a identidade do capixaba seja fundada na italianidade. O Espírito Santo é sabidamente território em que prospera a diversidade cultural. Porém, a eficácia de uma prática discursiva, sustentada no entusiasmo ufanista da derrota da adversidade, dá alento ao mito da italianidade na supremacia da configuração da identidade capixaba (DADALTO, 2008). Talvez as conclusões dessa autora possam ser estendidas a outras situações e estados brasileiros, pois a revisão da literatura, baseada em termos chaves como italianidade, italianity ou italianitá e suas variações, realizada bibliograficamente e em mecanismos eletrônicos acadêmicos e empresariais que acessam bases de dados tais como o PORTAL CAPES, EBSCO, PROQUEST, etc., retorna um número pouco significativo de resultados, especialmente associados ao ambiente empresarial. Apesar disso, pudemos destacar aspectos interessantes que comumente são associados à idéia de italianidade e que, portanto, permitiriam sua utilização de forma estratégica. ITALIANIDADE Bechelloni (2007) afirma que o termo italianidade não possui origem certa, mas que teria sido criado ou utilizado mais formalmente a partir dos estudos de Piero Basseti na década de Em um de seus estudos este último afirma: A Italianidade não é italocêntrica. Para defini-la da melhor maneira possível deve-se encará-la como uma manifestação que é global (o conjunto das comunidades italianas no âmbito global) e, ao mesmo tempo, local (as inúmeras ramificações ou subconjuntos de italianos itálicos, italianos suíços, italianos da Dalmácia, ítalo-americanos, ítalo-argentinos etc., aos quais devem acrescentar-se todos os que apreciam o modo de vida italiano, um estilo de vida e uma cultura muito típicos e fáceis de se reconhecer). A italianidade está presente em todo o mundo e ligada por fortes correntes compartilhadas. Os itálicos se identificam, pelo seu modo de ser itálico, com uma cultura, economia, divertimentos, moda e cozinha de origem itálica... (BASSETTI, 2005). Curiosamente o autor não cita a comunidade ítalo-brasileira, apesar dos 25 milhões de ítalo-descendentes que existiriam no Brasil. Fato este que parece mais freqüente que o normal também em diversos outros estudos, o que eventualmente poderia sugerir um caráter de importância secundário, dado à imigração italiana no Brasil e, portanto, a seus descendentes. Momento Itália/Brasil Página 11

13 Bechelloni (2007) ressalta ainda a importância da visão de Basseti sobre a italianidade, uma vez que sua atuação como Presidente da Câmara de Comércio de Milão, da União das Câmaras de Comércio Italianas e da União das Câmaras de Comércio Italiana no mundo certamente contribuiu para uma visão cosmopolita e pragmática do tema. Afirma ainda que a presença italiana no mundo é tão ativa e está presente em diversos lugares e papéis, impelida por seus empreendimentos e por outras qualidades e atributos culturais que derivam do legado de milhares de anos de civilização itálica. Tais qualidades e atributos seriam, por assim dizer, contagiosos, por serem adquiridos, no todo ou em parte, por outras pessoas em todo o mundo que não são etnicamente italianas, nem descendem de italianos. Bao (2010) faz um resgate sócio-histórico da construção da italianidade no Brasil procurando mostrar como a identidade italiana foi sendo historicamente tecida no Brasil sob condições sociais singulares, mediada por relações e interações sociais específicas que promoveram tal identificação. Kanaan (2008) ressalta as peculiaridades de tal identificação, quando afirma em seus estudos que um contexto aparentemente estruturado em italianos e brasileiros comporta também poros de permeabilidade frente a grupos de novos imigrantes e que as fronteiras simbólicas entre os grupos mostraram-se fluídas e negociáveis. A autora afirma compreender italianidade como referências simbólicas que referem a qualidades morais e que versam sobre o bom trabalhador, o bom operário e a identidade de origem. Gomes complementa as ideias anteriores quando afirma sobre a imigração italiana ao Brasil que a importância deste grupo no movimento migratório europeu que teve como destino o Brasil, é enorme por várias razões: - Uma delas é de ordem quantitativa: entre 1870 e 1920, momento áureo do largo período denominado como da "grande imigração", os italianos corresponderam a 42% do total dos imigrantes entrados no Brasil, ou seja, em 3,3 milhões de pessoas, os italianos eram cerca de 1,4 milhões (GOMES 2000). - Outras são de natureza qualitativa: o italiano reuniu as duas condições de imigração mais valorizadas por autoridades públicas, por intelectuais e por empresários privados. A proximidade de língua, religião e costumes, fez o imigrante italiano mais facilmente assimilável por nossa sociedade do que os alemães ou japoneses, por exemplo; além disto, correspondeu aos ideais de branqueamento de nossa população, acreditado como desejável para que nos tornássemos mais "civilizados" diante de nossos próprios olhos e aos olhos do mundo (GOMES 2000). Chama a atenção a questão da origem do imigrante italiano chegado ao Brasil (Tabela 1), que predominantemente proveio do Norte da Itália (53,5%) contra o restante vindo da região meridional (12,4%) e sul (33,2%), quando usualmente afirma-se o inverso. Momento Itália/Brasil Página 12

14 Tabela 1 - Distribuição geográfica da imigração italiana ao Brasil (1876 a 1920) 1º VENETO ,4% 2º CAMPANIA ,4% 3º CALABRIA ,1% 4º LOMBARDIA ,5% 5º ABBRUZZO/MOLISE ,5% 6º TOSCANA ,5% 7º EMILIA - ROMAGNA ,8% 8º BASILICATA ,3% 9º SICILIA ,6% 10º PIEMONTE ,5% 11º PUGLIA ,8% 12º MARCHE ,1% 13º LAZIO ,3% 14º UMBRIA % 15º LIGURIA ,8% 16º SARDEGNA ,5% TOTAL: % Fonte: Brasil 500 anos de povoamento. IBGE. Rio de Janeiro As questões de caráter discriminatório entre os próprios italianos, concernentes à origem regional dos grupos imigrantes, não podem deixar de ser consideradas. No entanto, o próprio processo migratório de distribuição das populações sobre o território brasileiro, ao longo do tempo, encarregou-se de mitigar tais aspectos, dado o espalhamento e a miscigenação forçosa de tais grupos, embora algumas regiões do sul do Brasil demonstrem até hoje alguns clusters mais significativos. Ainda assim, os muitos universos italianos disseminados extensivamente criaram características únicas de italianidade no Brasil. A visão de Zanini (2005) sobre italianidade revela uma visão interessante sobre as questões da italianidade, contrariando o senso comum. O autor afirma que a invocação da italo-brasilianidade é trabalhada positivamente e pragmaticamente, uma vez que os descendentes, em sua maior parte, não teriam desejo manifesto de viver na Itália. Cultivariam uma forma de se distinguir que tem operacionalidade apenas aqui, no universo brasileiro. Designar-se italiano faria mais sentido aqui, na medida em que se acionariam positividades que se agregariam às suas identidades individuais e denotariam determinado estilo de vida. MÉTODOS Momento Itália/Brasil Página 13

15 Para responder às questões propostas nesse trabalho utilizou-se uma pesquisa exploratória descritiva, atendendo aos preceitos de Richardson (1999) que afirma que o procedimento exploratório deve ser utilizado quando não se tem informação sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenômeno, e que o procedimento descritivo busca descrever as características de tal fenômeno. O estudo baseou-se em um instrumento de pesquisa que procurou avaliar o constructo italianidade a partir de 40 questões objetivas divididas em 3 categorias previamente definidas pelos pesquisadores: CULTURA ITALIANA - como o jovem e futuro gestor alocam-se na cultura italiana vigente no Brasil; NEGÓCIOS - a imagem percebida por ele das empresas e negócios italianos e sua disposição em fazer negócios com empresas italianas; ACESSIBILIDADE - seus meios de acesso à cultura italiana e sua potencial intenção de entrosamento nela. O referido instrumento foi aplicado a 324 estudantes de ambos os sexos (50% de cada), em sua ampla maioria (91%) com idades entre 19 e 22 anos e pertencentes às classes sociais A e B, todos os alunos de 3º a 5º semestre (de um total 08 semestres) dos cursos de Administração de Empresas e de Comércio Exterior da Universidade Presbiteriana Mackenzie, em São Paulo - Capital / Brasil, sendo que metade deles (54%) já trabalhavam em algum nível de atividade produtiva em sua área de formação. Os resultados obtidos geraram um banco de dados que foi tratado exclusivamente de forma descritiva em uma 1ª fase. Em uma 2ª fase utilizou-se uma técnica estatística multivariada denominada Análise Fatorial Confirmatória que permitiu selecionar e agrupar as respostas relevantes em subdimensões operacionais (fatores). Em sequência, a partir destes fatores, procurou-se obter um modelo matemático que pudesse aferir o grau de relação de tais fatores à italianidade, fazendo-se uso de outra técnica de estatística multivariada denominada SEM Structural Equation Modeling e tendo como auxílio o software PLS - Partial Least Squares Regression. Em uma 3ª e última fase, criaram-se índices que pudessem medir o grau de italianidade no grupo de ítalo-descendentes versus demais respondentes, comparando-os. Para tanto, utilizamos técnicas comparativas de populações a partir de amostras emparelhadas, tais como Teste T e ANOVA com medidas repetidas tendo como auxílio o software estatístico IBM SPSS (18.0). Em todos os tratamentos estatísticos atenderam-se aos pressupostos e requisitos estatísticos recomendados por Maroco (2008), Moore (2006) e Hair (2005). Momento Itália/Brasil Página 14

16 ANÁLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSÃO Dado o objetivo do presente capítulo, optou-se por simplificar a apresentação dos resultados, resumindo as ideias sempre que possível e evitando a colocação dos outputs numéricos gerados pelos softwares. 1ª fase - Resultados Descritivos: Dentre os resultados de cunho puramente descritivo destacam-se de imediato a proporção de entrevistados que possuem ascendência italiana (63%), sendo que a parcela mais representativa advém de seus bisavós. A ampla maioria deles (88%) teve sua formação escolar prévia em escolas particulares, o que constitui no Brasil, via de regra, um ensino de melhor qualidade e denota um poder aquisitivo elevado (classe A e AB). Tal fato é corroborado por estudarem agora na Universidade Presbiteriana Mackenzie, cujos custos são bastante elevados frente às demais instituições de ensino do mercado. Dessa parcela de alunos, a ampla maioria (72%) não possuiu na fase escolar pré-universitária ligação com escolas vinculadas culturalmente a países estrangeiros. Apenas 4% tiveram sua formação em escolas ítalo-brasileiras e uma parcela mais considerável em escolas norteamericanas e inglesas (16%). Os respondentes afirmam conhecer muito intensivamente a língua portuguesa (98%), e quando questionados sobre o conhecimento de idiomas estrangeiros, o inglês demonstra ser preponderante (51% possuem conhecimento bastante intenso + 33% grau intermediário). Segue-se o idioma espanhol em proporções mais modestas estando as demais línguas - italianas, francesas, alemãs e línguas orientais - praticamente alinhadas, em patamares insignificantes no grau de conhecimento dos entrevistados. Pode-se afirmar que os jovens gestores reconhecem no idioma estrangeiro um fator preponderante como diferencial em sua carreira, quando afirmam que estudam línguas estrangeiras para benefícios pessoais e profissionais que possam ter no futuro (36%) ; afirmam ainda que estudam idiomas para conhecimento da cultura do país e potenciais benefícios profissionais e pessoais advindos desse conhecimento (43%). Quando estimulados a escolherem como uma 1º opção para uma próxima língua estrangeira que desejam estudar obtém-se em grau decrescente de preferência: espanhol, francês/inglês, italiano (13%), alemão e chinês. Estimulados a escolherem um novo idioma para estudo, apenas por gosto pessoal sem considerarem questões práticas ligadas a suas carreiras, os jovens gestores escolhem o italiano em primeira posição (33%), seguido do francês (29%), alemão (12%) e as demais línguas - inclusive inglês - em níveis muito inferiores (de 3 a 8%). Caso pudessem cursar uma parte de seus cursos de graduação em uma universidade no exterior (intercâmbio), os jovens gestores selecionariam como 1ª opção os EUA/Inglaterra (65%), estando a Itália (6%) alinhada com os demais países. Como uma 2ª opção de escolha Espanha e Itália (12%) crescem moderadamente em relação a outros países. Momento Itália/Brasil Página 15

17 Para um aperfeiçoamento após a graduação (MBA, Mestrado, Doutorado) a maior preferência é pelo USA/Inglaterra (83%) contra 2% da Itália. Se pudessem fazer uma 2ª opção em suas escolhas, a Itália seria elevada para um nível de 9%. Para realizar um estágio profissional, durante ou após a graduação, os respondentes preferem as empresas de origem norte-americanas (39%) e brasileiras (29%) contra apenas 3% das italianas. Quando em condições similares (cargo, salário e benefícios) os jovens gestores escolhem como seu primeiro emprego trabalhar em empresas brasileiras ou norte-americanas (em nível próximo a 34% para cada uma delas) e somente 4% para as italianas. Instados a mudarem sua opção em relação à questão acima, lembrandolhes a crise econômica que afetou o mundo no ano de 2008, os jovens gestores preferem com ampla margem de vantagem empresas brasileira (42%) frente às demais (norte-americanas 20% e italianas 5%). Quando os jovens gestores são convidados a buscar um país estrangeiro para construírem sua carreira a Itália e Japão ficam com apenas 3% das escolhas, o que poderia sugerir que o fluxo migratório Brasil Itália (ou Japão) não atrairia mais os estudantes brasileiros. Se os respondentes são estimulados a fazerem sua vida fora do Brasil, pensando principalmente em seus gostos pessoais e sendo suas carreiras apenas um objetivo dentre muitos a escolha da Itália como destino cresce pouco (11%). Tal fato corroboraria a afirmação anterior sobre a migração brasileira. Dentre os entrevistados 78% afirmam conhecer e poder citar nominalmente algumas empresas genuinamente italianas presentes em território brasileiro. Porém, 53% deles são indiferentes quanto ao fato de empresas italianas oferecerem-lhes oportunidades diferenciadas frente a empresas brasileiras. Se as empresas italianas são comparadas com outras empresas estrangeiras o quadro mantém-se mais evidente, quando os respondentes afirmam não perceber diferenciais nas empresas italianas (63%). No momento em que se afirma que as empresas italianas são pouco importantes no cenário internacional uma parcela bastante significativa dos entrevistados (69%) discorda. Quando a mesma situação é levada ao cenário brasileiro, o valor tem leve decréscimo (61%), ou seja, em ambos os casos os jovens gestores reconhecem a importância da empresa italiana no contexto internacional. Estimulados a optarem pela origem da empresa onde prefeririam trabalhar (brasileira, norte-americana, japonesa, chinesa e européia), sempre comparando com empresas italianas, não se observa, grosso modo, nenhum comportamento notável, ou seja, as empresas italianas e as demais são colocadas em patamares próximos. Apesar disso, os respondentes consideram empresas brasileiras um pouco menos competitivas que empresas italianas; julgam também que empresas italianas são tão competitivas como quaisquer outras empresas de quaisquer países (há uma leve dissonância com o resultado anterior, portanto). Novamente estimulados a responderem se escolheriam trabalhar em uma empresa italiana, agora por gosto pessoal ou simpatia, há uma leve preponderância dos que respondem positivamente. Fato notável é que os Momento Itália/Brasil Página 16

18 avaliados não escolheriam trabalhar em empresas italianas por serem descendentes de italianos (32% diriam preferir, contra 68% que são indiferentes ou diriam não). Consideram que trabalhar numa empresa italiana ajudaria o desenvolvimento da carreira do jovem gestor (73%), mas eles não vêem suas carreiras com boas chances de progresso ao permanecer durante muitos anos nessas empresas (58%), exceto se trabalharem longo período em uma empresa italiana que tenha se instalado no Brasil recentemente - o gestor e a empresa começarem juntos - o que lhes ofereceria alguma atratividade (52%). Os entrevistados não julgam que empresas italianas no exterior tratariam seus funcionários (brasileiros) de forma discriminatória, e nem que seriam impedidos de evoluírem em suas carreiras por sua nacionalidade. A ampla maioria dos interessados (83%) afirmou que não daria preferência por fazer negócios com empresas italianas ou comprar produtos italianos havendo presença de similares. Apenas uma pequena parcela dos entrevistados freqüenta associações culturais, clubes e eventos ligados a algum país e sua cultura com maior intensidade (25%), sem forte preponderância de qualquer nação (Itália 9%). Para eles, não há um motivo especial para fazê-lo, sendo lazer e cultura geral os principais motivadores dos que freqüentam. Apenas 25% dos entrevistados costumam frequentar mostras de cinema, exposições, shows e eventos promovidos por algum país estrangeiro, sendo que a ampla maioria não frequentou recentemente festivais gastronômicos (82%), festas típicas (72%) ou festas religiosas (93%) promovidas por tais países. Quando estimulados a indicar suas participações especificamente no Ano da França no Brasil os resultados não foram diferentes. Quando questionados sobre os motivos para não freqüentarem costumeiramente tais eventos, alegaram dois principais motivos: não haver divulgação suficiente (69%) e que tais acontecimentos não atenderiam a seus gostos pessoais (22%). Dentre os respondentes, praticamente, a totalidade afirmou usar intensamente a internet, porém para 88% dos entrevistados o uso da rede que tenha qualquer vínculo com a Itália (cultura, emprego, negócios, lazer, músicas, filmes, etc.) restringe-se a, no máximo, 05 a 10% desse tempo. Em relação a filmes italianos (TV, cinema, vídeo) 20% entrevistados afirmam ter assistido a 01 único filme italiano nos últimos 06 meses, contra 54% que não assistiram a nenhum. Para Festivais de cinema italiano, nos últimos 02 anos, praticamente a totalidade dos respondentes (96%) não frequentou nem mesmo parcialmente tais eventos. Festas típicas da cultura italiana em São Paulo (incluídas festas religiosas) são pouco frequentadas pelos respondentes (63% nunca foram e 34% foram poucas vezes). A ampla maioria dos respondentes (80%) nunca comprou qualquer publicação impressa (livros, revistas, jornais e catálogos) que possuam ligação explícita com a Itália ou sua cultura. Momento Itália/Brasil Página 17

19 Dentre os entrevistados 42% não saberiam citar o nome de qualquer site, revista, canal de TV ou canal de comunicação italianos acessíveis no Brasil. Quando estimulados a responder se têm ou teriam interesse em ter acesso aos canais de TV italianos RAI, 43% já têm acesso, mas não os assistem, enquanto 10% não têm e nem desejam ter, contra 3% que assistem com frequência. Todos os entrevistados que assistem aos canais italianos disponíveis consideram-nos de baixa qualidade, frisando o excesso de programas de auditório que teriam pouco ou nenhum conteúdo aproveitável. Se os entrevistados pudessem receber via internet notícias, entretenimento, acesso a informações de cursos e negócios, oportunidades de emprego, bolsas de estudos, acesso a rádios e TV's italianos, fornecidas pelo governo italiano, 53% teriam forte interesse em cadastrar-se em uma rede/site de relacionamento Itália-Brasil. Outros 36% revelam que talvez tivessem interesse. 2ª Fase Resultados por Modelagem matemática O modelo de equações estruturais (SEM) obtido procurou aferir a capacidade estatística que os 3 fatores (CULTURA ITALIANA, NEGÓCIOS e ACESSIBILIDADE) teriam para explicar o constructo italianidade. O modelo obtido, no entanto, não foi considerado significativo, o que sugere fortemente que o grupo de respondentes estudados possui pouco vínculo com a Italianidade. Ou seja, por extensão do raciocínio, verifica-se a baixa influência da identidade cultural Brasil-Itália na atratividade de jovens brasileiros (de ascendência italiana ou não) com a cultura e negócios com empresas italianas. Os resultados obtidos nessa fase de tratamento dos dados possuem perfeita sintonia com os resultados obtidos na fase anterior (1ª fase - Resultados Descritivos). A análise individualizada de cada um dos 3 fatores (grau de impacto das variáveis no constructo) poderá proporcionar em trabalhos subsequentes eventuais ações estratégicas que gerem efeitos desejados sobre a italianidade. 3ª Fase Comparação do grau de italianidade do grupo de ítalodescendentes Versus demais respondentes A presença de dois grupos com características distintas (ítalodescendentes e os demais respondentes) poderia influenciar decisivamente nos resultados do estudo. Desta forma, optou-se por comparar os resultados (médias) obtidos com cada grupo com relação aos 3 fatores (CULTURA ITALIANA, NEGÓCIOS e ACESSIBILIDADE). Em um momento posterior geramos os scores representados na Tabela 2, incluindo o constructo italianidade que foi definido pelos pesquisadores como uma ponderação em partes iguais das médias obtidas a partir dos 03 fatores. Momento Itália/Brasil Página 18

20 Tabela 2 - Scores comparativos entre os grupos estudados Fator / Grupo Italodescendentes Demais respondentes CULTURA ITALIANA NEGÓCIOS ACESSIBILIDADE + + ITALIANIDADE Legenda: = máximo score + = mínimo score Com exceção do fator CULTURA ITALIANA, que demonstrou leve diferenciação para os ítalo-descendentes, os demais resultados demonstram uma igualdade entre os grupos, o que permitiria inferir que a amostra objeto deste estudo possui (novamente) baixa identidade com os valores preconizados como italianidade. CONSIDERAÇÕES FINAIS O estudo conduzido buscou entender o tema Italianidade e Negócios sob uma abordagem exploratória e descritiva, o que imediatamente remete às limitações inerentes a este método científico, ou seja, os procedimentos utilizados não buscam esgotar o tema ou explicar causas versus consequências, mas tão somente conhecer melhor e descrever as características do fenômeno dentro das condições amostrais expostas. Procurou responder a duas questões essenciais: Qual o grau de atratividade de jovens brasileiros (estudantes e profissionais) de ascendência italiana ou não com a cultura e negócios com empresas italianas? Qual a influência estratégica da identidade cultural Brasil-Itália no estabelecimento de negócios entre os dois países? No contexto dos resultados obtidos pôde-se observar que, embora a cultura italiana possa estar presente na formação da sociedade brasileira a partir de laços sanguíneos e demais elementos identitários, o grau de atratividade dos jovens brasileiros pela cultura e negócios com empresas italianas é baixo, indiferentemente para aqueles grupos que possuem ascendência italiana ou não. Partindo-se do pressuposto de que a identidade cultural seja elemento estratégico de forte peso no estabelecimento de relacionamento empresarial entre países, os resultados aqui obtidos demonstram haver uma baixa influência desta identidade no caso Brasil-Itália, o que implica em um subaproveitamento de tais vínculos na potencial geração de negócios. A similaridade entre os dois países, no que tange ao posicionamento de suas economias frente ao mundo, poderia constituir elemento de importante sinergia caso associado a uma forte identidade cultural, gerando complementaridade de interesses. Recomenda-se uma revisão das políticas públicas que possam fortalecer os laços de identificação entre os dois países, especialmente nas questões de Momento Itália/Brasil Página 19

21 acessibilidade aos jovens, sob a pena de tais laços extinguirem-se permanentemente ou ficarem relegados a níveis inservíveis. Momento Itália/Brasil Página 20

22 CAPÍTULO 2 O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA NA TRAJETÓRIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO SOBRE A INFLUÊNCIA DAS FORMAÇÕES DE ESTRATÉGIA NA INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS ÍTALO-BRASILEIRAS Anderson Freitas Silva Bruno Elias Lozano Mário Donato da Silva Rodrigo de Oliveira Hélio Morrone Cosentino (Orientador) 1 INTRODUÇÃO Comumente as organizações buscam novos mercados além de seus limites locais, como parte da constante busca pelo aprimoramento e crescimento de seus negócios. Em um primeiro momento a busca ocorre geralmente dentro de seu próprio país e, posteriormente, a internacionalização torna-se uma etapa natural de sua evolução. Muitas permeiam as fronteiras de seus países e procuram evoluir no cenário internacional de uma maneira equivocada. A internacionalização faz, ou deveria fazer parte da trajetória do desenvolvimento que as organizações passam ao longo do tempo, e não um simples recurso para saída de crises ou fuga da concorrência. Talvez, pior do que se internacionalizar por razões precipitadas, seja fazê-lo sem um planejamento estratégico adequado. A formação de estratégia na trajetória de internacionalização é ponto fundamental nesse processo, pois com o planejamento adequado as empresas alcançam posicionamento coerente no mercado e obtenção de melhores resultados, com menores custos e, principalmente, menos riscos. Esse trabalho é relevante, pois busca relacionar o processo de formação de estratégia com a trajetória de internacionalização das organizações. Procura identificar se as organizações partem para o mercado externo por meio de uma estratégia deliberada, ou seja, planejada e alinhada previamente, ou se esse processo de internacionalização se dá por meio de estratégias emergentes. Tais aspectos serão abordados por meio do problema de pesquisa, questionando: o processo de formação de estratégia influencia na trajetória de internacionalização da empresa? Momento Itália/Brasil Página 21

23 2 REFERENCIAL TEÓRICO Para consecução deste estudo foi necessário levantar alguns conceitos. 2.1 Estratégia No mercado competitivo em que as empresas estão inseridas as estratégias que as organizações estabelecem são fatores-chave para a obtenção de vantagem competitiva. Sua compreensão parte das definições e teorias apresentadas a seguir Conceito de estratégia Aurélio (2007) define estratégia como a arte militar de planejar e executar movimentos e operações a favor de ações táticas, ou, como a arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos específicos. Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que o conceito de estratégia não é tão simples de ser definido. Para os autores, estratégia é uma idéia de como a empresa, no mercado ou prestes a mudar de mercado, pretende relacionar-se com o público, sendo ele em geral seu cliente, fornecedor, acionista ou stakeholder. As estratégias definidas ao longo do tempo acabam assim espelhando a imagem da empresa. Já na visão de Wright et al. (2000) estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Identificam ainda a estratégia a partir de três pontos de vantagem: a formulação ou desenvolvimento da estratégia, a implantação da estratégia e o controle estratégico. Segundo Porter (2003), a competição administrativa num determinado setor encontra-se arraigada na sua economia subjacente e em algumas forças competitivas que estão além dos combatentes nele estabelecidos. Os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos ou ativos dependendo do setor. A partir desta análise o autor propôs o modelo das 5 Forças : Poder de barganha dos fornecedores; Ameaça de novos entrantes; Ameaça de produtos substitutos; Poder de barganha dos clientes; Rivalidade entre concorrentes. Na concepção do autor, após uma análise desse modelo para o mercado, as empresas podem posicionar-se e estipular estratégias, para seu desenvolvimento na obtenção de vantagem competitiva. A estratégia é capaz de desenvolver um plano de ação que inclui posicionamento da empresa, de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra as forças competitivas; e/ ou a influência no equilíbrio das forças, através de manobras estratégicas, melhorando, dessa forma, a posição da empresa; e/ou a antecipação de mudanças nos fatores subjacentes às forças e da reação da empresa a essas alterações, na esperança de explorálas de modo favorável, através da escolha de uma estratégia adequada ao Momento Itália/Brasil Página 22

24 novo equilíbrio competitivo antes de seu conhecimento pelos concorrentes. (PORTER, 2003). Thompson Jr. (2000) complementa a idéia sugerindo que a estratégia da empresa consiste no conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia, na verdade, é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho Processo de formação de estratégia O planejamento do jogo gerencial para dirigir uma empresa com sucesso envolve todas as funções e departamentos principais compras, produção, financeiro, comercialização, recursos humanos e pesquisa & desenvolvimento (P&D). Cada um tem seu papel na estratégia. O desafio da implementação da estratégia é moldar todas as decisões e ações da empresa em um padrão coeso (THOMPSON JR., 2000). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que o planejamento preconiza a formação da estratégia como um processo formal, que segue um conjunto específico de etapas. Esses passos partem da análise da situação atual da empresa até o desenvolvimento e a exploração de diferentes cenários alternativos. O objetivo é a geração de um conjunto coordenado de planos, que guie a organização até o alcance de seus objetivos. As principais etapas que se encontram na maioria desses modelos são as seguintes: determinação de objetivos e metas elaboração e quantificação dos resultados que a organização pretende alcançar ao longo do tempo, nas suas diversas áreas de atividades. Segundo Hax e Majluf (1991) a estratégia é resultado de três diferentes processos que contribuem para a sua formação: 1. O processo cognitivo dos indivíduos onde o entendimento racional do ambiente externo e capacidades internas da empresa residem; 2. Os processos sociais e organizacionais que contribuem para a comunicação interna e o desenvolvimento de uma opinião consensual; 3. Os processos políticos que tratam da criação, retenção e transferência de poder dentro da organização. Os autores sugerem que, dentro dessa perspectiva, o trabalho do CEO (Chief Executive Officer) é visto como a gestão desses três processos. Isso requer que os executivos desenvolvam uma visão ampla do que se quer atingir, e gerenciem uma rede de forças organizacionais que conduzam para o descobrimento, evolução e enriquecimento dessa visão. Já para Certo e Peter (2005) a análise de questões críticas fornece a estrutura necessária para o estudo atual da organização e propicia a formulação de estratégias eficazes. Os autores sugerem que para a formulação de tais estratégias é necessário responder a quatro questões básicas: 1. Quais são os propósitos e objetivos da organização? 2. Para onde a organização está indo no momento? 3. Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? Momento Itália/Brasil Página 23

25 4. O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva no futuro? Sendo assim, Mintzberg e Quinn (2001) observam que a definição de uma estratégia focada permite à empresa alcançar objetivos apontados ao longo dos anos, muitas vezes difíceis de serem atingidos no curto prazo. E que de certa forma as empresas também formam as suas estratégias com base na vivência, como prezar pela qualidade dos produtos ou do atendimento aos clientes Tipos de estratégia Mintzberg e Quinn (2001) defendem a teoria de que a estratégia tem sido usada de diversas maneiras. Assim sendo, cinco definições estratégicas podem ser traçadas como os 5 Ps da estratégia, sendo elas: Estratégia como Plano - um curso de ação consciente, seguindo uma diretriz ou um conjunto de diretrizes; Estratégia como Pretexto - tem a finalidade de iludir ou enganar a concorrência; Estratégia como Padrão - é um padrão conseqüente de um fluxo de ações. Ou seja, a estratégia é consistência no comportamento de determinadas ações; Estratégia como Posição - é a estratégia da organização de acordo com o ambiente no qual a mesma esta inserida; Estratégia como Perspectiva - é a estratégia sob a perspectiva de como a organização vê o mundo, onde as empresas constroem sua ideologia em torno dessa visão. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que com base na definição dos 5 Ps da estratégia as organizações desenvolvem planos para seu futuro, que podem ser chamados de estratégia pretendida, e também extraem padrões do passado que são chamados de estratégias realizadas. Tais idéias sugerem que nem sempre as estratégias realizadas são fruto de uma estratégia pretendida, mas sim de uma estratégia emergente, na qual determinado padrão realizado não era expressamente pretendido. A Figura 1 permite observar que as intenções realizadas podem ser chamadas de estratégia deliberada. Ou seja, uma estratégia pretendida pode ou não ser realizada, porém uma estratégia realizada nem sempre é fruto de uma estratégia deliberada, sendo que pode ser realizada por meio de uma estratégia emergente. Momento Itália/Brasil Página 24

26 Figura 1: Estratégias Deliberadas e Emergentes Fonte: Mintzberg et al. (2000, p.19) Já Wright et al. (2000) complementam a idéia ao afirmarem que o fato de estratégias realizadas não haverem sido pretendidas dá-se pelos eventos ambientais ou organizacionais que acontecem ao decorrer do tempo Estratégia versus Vantagem Competitiva A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que a empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar. (PORTER, 1989) Ainda segundo Porter (1983), existem três tipos básicos de vantagem competitiva: Liderança em custos É a estratégia mais clara das três a serem apresentadas, pois nela a empresa tem como principio tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria, obtendo assim uma margem lucrativa maior do que seus concorrentes; Diferenciação Esta estratégia se caracteriza pela empresa ser a única em produzir determinado bem, obtendo vantagem competitiva. A diferenciação pode ser baseada no próprio produto, no sistema de entrega pelo qual ele é vendido, no método de marketing e em uma grande variedade de outros fatores. Lembrando que o objetivo central dessa estratégia é se diferenciar dos concorrentes; Enfoque O enfoque se caracteriza em selecionar um segmento ou um grupo de segmentos na indústria e adaptar sua estratégia para atendêlos, excluindo outros, com o intuito de otimizar sua estratégia, em segmentos-alvo. Momento Itália/Brasil Página 25

27 Muitas vezes surgem oportunidades de negócios para as empresas além de seu âmbito local, exigindo que elas se lancem no mercado externo. 2.2 Internacionalização Fatores como a globalização e a busca por uma posição em um mercado competitivo trazem como consequência questões de concorrência que vêm se tornando cada vez mais intensas. Uma melhor compreensão do processo de internacionalização é necessária para a adoção de meios que permitam o crescimento sustentável do negócio Conceito de Internacionalização Segundo Aurélio (2009), internacionalização é definida como o ato de tornar-se internacional. Costa e Lorga (2003), afirmam que o conceito de internacionalização pode ser definido como a necessidade das empresas se manterem competitivas em mercados alargados. Soares (2004) acrescenta que as distâncias do comércio exterior diferenciam a administração de uma empresa que se volta para o negócio internacional da administração voltada somente para o mercado doméstico. Internacionalizar uma empresa é introduzir no seu planejamento estratégico (visão de longo prazo) o objetivo de buscar e manter negócios internacionais, tanto em relação à importação quanto à exportação. (SOARES, 2004). Honório (2006) cita conceitos de internacionalização sob o ponto de vista de diversos autores, conforme Quadro 01. Quadro 1: Conceitos de Internacionalização na visão de diversos autores CONCEITO A internacionalização refere-se a um processo contínuo de evolução pelo qual a firma amplia seu envolvimento internacional como uma função do aumento do conhecimento e do comprometimento com o mercado estrangeiro. A internacionalização é um processo que ocorre mediante a construção contínua de relacionamentos de rede, uma vez que estratégias isoladas dificilmente favorecem a obtenção de informações e de recursos financeiros necessários à exploração de novos mercados. A internacionalização é definida como um processo de conscientização da firma a respeito das influências direta e indireta das transações internacionais sobre o seu futuro e, em decorrência disso, sobre o modo como estabelece e conduz transações com outros países. AUTORES Johanson e Wiedersheim- Paul, 1975; Johanson e Wahlne, Coviello e Munro, 1997;Bridgewater, 1999; Chetty e Holm, 2000;Sharmae Blomstermo, 2003; Ritter e Gemunden, Beamish et al. (1993) Fonte: Adaptado a partir de Honório (2006). Momento Itália/Brasil Página 26

28 A análise deste conjunto de conceitos permite inferir que a internacionalização é moldada em cada situação de acordo com as influências do mercado externo sobre a empresa. Honório (2006) acrescenta ainda que os esforços para conceituar a internacionalização são considerados inadequados, pois não valorizam as interdependências existentes entre essas abordagens Teorias Clássicas de Internacionalização Muitos autores escreveram como seria o processo de internacionalização, e estas teorias foram tomadas como únicas ou como constatações da realidade durante um período de tempo, o que as tornou clássicas: Teoria de Poder de Mercado, Desenvolvida por Hymer (1960) Francischini (2009) afirma que o foco da teoria é entender quais as circunstâncias que levam uma empresa a se instalar em outro país, obtendo inclusive vantagens sobre as concorrentes lá estabelecidas. Uma empresa nacional que apresenta vantagens em determinada atividade no mercado nacional diversifica seus investimentos através do estabelecimento de unidades de produção no exterior, com o objetivo de controlar essas vantagens também no mercado internacional. (FRANCISCHINI, 2009); Teoria do Ciclo de Vida do Produto, desenvolvida por Vernon (1966) Segundo Costa e Lorga (2003) o dinamismo da tecnologia faz com que as vantagens comparativas dos países se alterem em cada uma das quatro fases identificadas: Inicial, Desenvolvimento, Expansão e Maturidade. Tal conceito foi centrado essencialmente na experiência das multinacionais norte-americanas, onde o ciclo de vida é utilizado para explicar porque é que algumas empresas tendem a se tornar multinacionais num determinado estágio de desenvolvimento; Teoria da Internalização das Atividades, desenvolvida por Buckley e Casson (1976) Os postulados de partida dessa hipótese admitem que as empresas maximizam seu lucro num mundo de mercados imperfeitos, tendendo a torneá-los com a criação de mercados internos, isto é, internalizando. Quando a internalização de mercados é feita além das fronteiras nacionais surgem as empresas multinacionais. As imperfeições criam portanto às empresas a oportunidade de, com a internalização da transferência de factores, bens e serviços para além das fronteiras nacionais, usufruir ganhos superiores aos usufruídos através das transacções com outras empresas (COSTA e LORGA, 2003); Modelo de Uppsala Desenvolvido por Johanson e Vahlne (1977), o modelo também considera a presença da incerteza no desenvolvimento de atividades de internacionalização. A partir da intensificação de exportações para um determinado mercado, a empresa alcança a redução da incerteza, pois adquire maior experiência em atuar no mercado internacional. Como resultado, tem-se a intensificação no emprego de recursos, o que pode evoluir para o estabelecimento de Momento Itália/Brasil Página 27

29 uma unidade de produção no exterior. Outro ponto de convergência importante entre a Teoria do Ciclo do Produto e o Modelo de Uppsala refere-se ao desenvolvimento das atividades de internacionalização em etapas. (FRANCISCHINI, 2009); Teoria Eclética, desenvolvida por Dunning (1971) Segundo Costa e Lorga (2003), Dunnig integra as teorias de Hymer e Kindelberger, teoria de ciclo de vida do produto de Vernon e teoria da internalização. O objetivo central da Teoria Eclética é assegurar o acesso a mercados de inputs e explorar tanto o potencial de mercado quanto uma vantagem comparativa no processo produtivo; Francischini (2009) acrescenta que na teoria eclética, Dunning considera a classificação em grupos de propriedade, localização e internalização para classificar as vantagens competitivas em mercados internacionais Teorias recentes da Internacionalização Neste tópico serão apresentadas as teorias mais recentes de internacionalização (itens , e ), segundo a ótica de Francischini (2009) em sua Tese de Doutorado, com o intuito de descrever seus conceitos e origens Internacionalização e Diversificação em Produtos e Mercados Conforme Cantwell e Piscitello (1999), a internacionalização é uma maneira de consolidar as capacitações de uma empresa. Isso ocorre através de recursos para diversificação, seja de produtos ou de mercados. Essa linha de pensamento é complementada por Penrose (2006) quando afirma que a diversificação pode assumir três formas: o ingresso de novos mercados com novos produtos, a partir de uma mesma área produtiva já existente; uma expansão no mesmo mercado por meio de novos produtos oriundos de outra área tecnológica; e o ingresso em novos mercados com novos produtos baseados em outras áreas tecnológicas As Dimensões da Internacionalização e Mundialização Chenais (1996), ao analisar o processo de internacionalização de empresas, considera as seguintes dimensões: o intercâmbio comercial, o investimento produtivo no exterior e os fluxos de capital monetário ou capital financeiro. Mais adiante o autor destaca o surgimento de uma quarta dimensão, baseada nos ativos intangíveis das empresas e no capital humano, que chama de internacionalização tecno-financeira. Com relação ao capitalismo mundial, Chenais (1996) destaca que os investimentos diretos no exterior têm reforçado a posição dos Estados Unidos, Europa e Japão. Por outro lado, os países que não fazem parte desse grupo encontram-se desconectados dos fluxos de capital internacionalizado A Firma Born Global Madsen e Servais (1997) afirmam que o termo Born Global cujo significado seria Nascer Global/Globalizada é utilizado para definir empresas que desde sua fundação ou logo depois de fundada, considera em suas estratégias de desenvolvimento a atuação global. Embora haja discordância sobre alguns aspectos conceituais, Francischini (2009) apresenta itens de consenso entre os diversos autores sobre a Born Global: Momento Itália/Brasil Página 28

30 - a atuação internacional é considerada desde a fundação ou em pouco tempo após, sem o desenvolvimento primário de vantagens monopolísticas no mercado interno; - essas firmas tendem a atuar em segmentos de mercado e apresentam maior capacidade de adaptação de produtos para mercados específicos; - o desenvolvimento das capacidades de inovação é fundamental para a atuação em mercados internacionais; - as novas tecnologias de produção e comunicação reduzem os custos de transação e têm favorecido o surgimento dessa categoria de firmas; - as firmas desenvolvem adaptações em seus produtos, o que torna os mercados mais homogêneos; - os fornecedores com competências complementares são também selecionados a partir de acordos de colaboração; - há o estabelecimento de parcerias para a distribuição dos produtos e mercados internacionais Objetivos da Internacionalização Lemaire (1997) sugere que os objetivos para as empresas internacionalizarem-se são devidos a diversos fatores, desde a necessidade de seguir o ciclo de vida internacional do produto até a busca por uma otimização fiscal. Porém, apenas com os recentes progressos no domínio da estratégia é que se encontrou uma forma que permite esclarecer o fenômeno da internacionalização: a procura pela vantagem competitiva. A entrada em mercados internacionais envolve incerteza, riscos e complexidade. A incerteza resulta da necessidade de operar em mercados bastante distintos do doméstico, isto é, em ambientes cujos sistemas político, social e econômico e cujo marco legal podem ter características bastante diferenciadas. (TANURE e DUARTE, 2006). Com a globalização, as decisões de produção e comércio internacional ficaram intimamente interligadas: a transnacionalização de empresas espalhouse pelo mundo e a maior parte dos novos produtos que chegam ao mercado é transacionável internacionalmente (traded goods) ou dependem pesadamente de componentes transacionáveis. (LIMA e VASCONCELLOS, 2006) Tanure e Duarte (2006) complementam ao sugerirem que a entrada em mercados de outros países tem seus custos compensados a partir dos benefícios resultantes da expansão da empresa, da conquista de outros mercados, da obtenção de economia de escala e também do fortalecimento de uma posição competitiva, que gera um aumento da lucratividade e a redução do risco de atuação em apenas um mercado Formas de Internacionalização Com base nos conceitos de Tanure e Duarte (2006), identifica-se um conjunto institucional que possibilita o ingresso de produtos, tecnologia ou outros recursos de uma organização em um país estrangeiro de investimento. Para essas expansões existem diversas escolhas que envolvem riscos e propriedades diferentes. O quadro 2 ilustra as diversas maneiras de internacionalização das empresas na visão dos autores: Momento Itália/Brasil Página 29

31 Quadro 2: Classificação dos modos de entrada POR EXPORTAÇÃO Indireta Cooperativa Direta CONTRATUAL Licenciamento Franchising Acordo Técnico Contrato de serviços Contrato de administração Contrato de produção Aliança contratual POR INVESTIMENTO Investimento Greenfield Subsidiária de controle integral Subsidiária de controle integral Joint Venture Fonte: TANURE e DUARTE (2006, p. 8) Com base nessa classificação, os autores exploram as idéias envolvidas nesses modos de entrada: Entrada por exportação - forma de mais fácil acesso para as empresas de menor porte, que por terem poucas alternativas viáveis de expandirse para o exterior, buscam esta maneira como expansão de sua organização. Este é o modelo pelo qual os produtos finais ou intermediários de uma empresa são fabricados fora do país de destino e subseqüentemente transferidos para ele. Dentre os tipos de exportação, a exportação indireta é utilizada por intermediários, geralmente agentes ou distribuidores, que realizam a compra no país de origem da organização que internacionalizou. Já no segmento de exportação direta, os intermediários estão sediados no local de destino. Por último temos a modalidade de exportação cooperativa a qual se situa entre os dois tipos de exportação já mencionados, indiretos e diretos, que tanto pode envolver acordos com um parceiro, para uso de sua rede de distribuição no mercado de destino, como a formação de cooperativas e consórcios. Entrada Contratual - caracteriza-se pela associação não-patrimonial, de longo prazo, entre uma firma internacional e uma instituição em um país estrangeiro. Envolve a transferência de tecnologia ou capacitação da empresa para aquele país. Esse modo de entrada no exterior distinguese da exportação principalmente por se constituir em veículo para a transferência de conhecimentos e competências. Para a entrada via contratual, as três maneiras mais utilizadas pelas organizações são licenciamento, franchising e contratos de produção. Entrada por Investimento - esta maneira de internacionalização das organizações envolve a propriedade, por uma firma internacional, de indústrias, unidades ou fábricas em um país estrangeiro. Esses termos são caracterizados como subsidiárias, de maneira que podem ser unidades de apenas complementação do processo fabril da organização Momento Itália/Brasil Página 30

32 do país de origem, na qual depende inteiramente da importação de produtos semi-produzidos da matriz (o que poderia ser considerado como extensão do modo de entrada por exportação). Outro tipo de subsidiárias são as unidades fabris responsáveis pela industrialização total do produto. Com a procura de locais no mundo que sejam mais eficientes na produção, distribuição e desenvolvimento de novas tecnologias, as empresas passam a ter a necessidade de tornar mais complexa sua atuação mundial. Ao investir em uma subsidiária no mercado externo, a empresa pode optar por um negócio já existente (aquisição) ou totalmente novo (investimento tipo greenfield). Concluindo, as unidades de produção estrangeiras podem ser classificadas como sole ventures, de controle e propriedade total da organização matriz, ou joint ventures, com controle e propriedade divididos entre a matriz e um ou mais parceiros locais. A forma de levar os bens da empresa aos seus clientes é uma decisão importante com reflexos em relação ao investimento necessário, do controle e da flexibilidade conseguidos e do risco assumidos. Decisões erradas a este nível poderão traduzir-se em resultados inesperados e até mesmo irreversíveis. (COSTA e LORGA, 2003) Impacto da internacionalização no desempenho das organizações Segundo Hemais (2005), devido ao fato do desempenho empresarial ser um conceito multidimensional, não há um consenso na literatura a respeito do desempenho da empresa nas atividades no exterior. O autor cita Baldauf et al. (2000) ao sugerir o desempenho nas internacionalizações como os resultados obtidos pela firma com as vendas internacionais. Porém, ao citar Shoham (1998), o autor observa a definição de exportações como sendo as decisões e atividades internacionais de marketing realizadas pela firma internacionalmente e desempenho como sendo o resultado agregado das vendas internacionais de uma firma. Um dos principais problemas enfrentados pelos pesquisadores na área está relacionado à forma de operacionalização do desempenho exportador, reconhecido desde muito cedo como um construto multidimensional. (HEMAIS, 2005). Concluindo, Hemais (2005) cita Louter et al. (1991) ao afirmar que embora medidas objetivas sejam as definições operacionais predominantes do desempenho exportador, alguns autores têm defendido o uso conjunto de medidas subjetivas e objetivas, uma vez que o sucesso nas exportações não é definido da mesma maneira por todos os executivos de exportação. Momento Itália/Brasil Página 31

33 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Problema de Pesquisa Segundo Kerlinger (1979), um problema é uma questão que mostra uma situação que necessita de discussão, investigação, decisão ou solução. Para o autor, a definição mais satisfatória é: um problema é uma questão que pergunta como as variáveis estão relacionadas. A pesquisa a ser realizada neste trabalho abordará a seguinte questão: o processo de formação de estratégia influencia na trajetória de internacionalização da empresa? Desta forma, as variáveis envolvidas no estudo são: Variável independente - o processo de formação de estratégia. Variável dependente - trajetória de internacionalização da empresa. 3.2 Hipótese Richardson (1999) define hipótese como uma resposta possível de ser testada e fundamentada para uma pergunta feita relativa ao fenômeno escolhido. O pesquisador deve examinar a literatura sobre o fenômeno e obter a maior quantidade de conhecimento possível, para responder ao problema formulado. Logo, a hipótese do trabalho é de que o processo de formação de estratégia influencia de fato na trajetória de internacionalização das organizações. 3.3 Objetivo Geral Para Richardson (1999) objetivos gerais definem, de certa forma, o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa. Sendo assim, temse como objetivo geral do trabalho: identificar a influência do processo de formação de estratégia e seu impacto na trajetória de internacionalização das organizações. 3.4 Objetivos Específicos Ainda segundo Richardson (1999) os objetivos específicos definem as etapas a serem cumpridas para alcançar o objetivo geral. Desta forma, os objetivos específicos deste trabalho são: Analisar os processos de formação de estratégia existentes; Identificar como se dá a formação de estratégia em empresas que se internacionalizam; Relacionar a trajetória de internacionalização das organizações com o processo de formação de estratégia. 3.5 Tipo de pesquisa Existem três tipos de plano de pesquisa que podem ser realizados em um trabalho científico. O Quadro 3 apresenta tais tipos: Momento Itália/Brasil Página 32

34 Quadro 3: Tipos de plano de pesquisa TIPOS Exploratória Descritiva Explicativa DESCRIÇÃO Quando não se tem informação sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenômeno. Quando se deseja descrever as características de um fenômeno. Quando se deseja analisar as causas ou conseqüências de um fenômeno. FONTE: Adaptado a partir de Richardson (1999, p. 66) Adotando a visão deste quadro o tipo de pesquisa a ser realizado neste trabalho será de caráter descritivo e explicativo, pois se busca analisar e também relacionar as causas e conseqüências do processo de formação de estratégias na trajetória de internacionalização das organizações. 3.6 Método de pesquisa Método em pesquisa significa a escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação dos fenômenos. Isto significa delimitar um problema de pesquisa, realizar observações e interpretá-las com base nas relações encontradas, fundamentando-se nas teorias e conceitos existentes. (RICHARDSON, 1999) Método de pesquisa qualitativa Segundo Sasterby-Smisth (1999), a entrevista qualitativa é utilizada para: provocar a expressão e opinião do entrevistado sobre as questões emanadas do objetivo geral e dos objetivos específicos da pesquisa; buscar as conexões conceituais entre o mundo do respondente e o Referencial Teórico; Entender a lógica, passo a passo, de uma situação que não está clara. (apud MANUAL DE TGI, 2007) Método de pesquisa quantitativa O Manual de TGI (2007) sugere que o método de pesquisa quantitativo caracteriza-se pela quantificação da coleta de dados e o tratamento destes por meio de técnicas estatísticas. Desta forma permite-se garantir a precisão dos resultados, reduzir as distorções de análise e interpretação, possibilitando uma margem de segurança mínima quanto às inferências Método aplicado e coleta de dados Momento Itália/Brasil Página 33

35 Observando as características metodológicas deste estudo, para este trabalho foi utilizado um misto entre o método qualitativo e quantitativo, pois se buscava alcançar uma compreensão qualitativa das razões subjacentes ao problema de pesquisa e também quantificar os dados e os resultados da amostra para a população-alvo. 4 ANÁLISE DOS GRÁFICOS DE RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS APLICADOS O presente trabalho utilizou-se de um questionário composto por 62 questões objetivas divididas em 5 categorias: caracterização das empresas, estratégia, ciclo de vida dos produtos, inovação e internacionalização. Cada categoria com seu respectivo localizador: Carac, Estr, Ciclo, Inov e, Inter, conforme anexo1 ao final deste capítulo. Foram entrevistadas 34 empresas a partir de contatos fornecidos pela Câmara de Ítalo-Brasileira de Comércio (ITALCAM), sendo que os respondentes eram os contatos oficiais das empresas ou seus prepostos, sempre ligados à área de estratégia da empresa. Os respondentes puderam manifestar e acrescentar novas idéias, detalhes e opiniões enquanto respondiam as questões objetivas. Os resultados ampliados podem ser observados no Anexo 2, também ao final do capítulo, inclusive com os gráficos gerados por questão. 4.1 Caracterização das empresas Este bloco de questões teve como objetivo entender as características das empresas participantes da pesquisa, desde sua origem até o seu processo de internacionalização. O resultado da pesquisa permitiu observar que a maior parte das empresas são relativamente recente (23% foram fundadas a partir do ano 2000 e 20% na década de 1990). A ampla maioria das empresas entrevistadas tem origem jurídica brasileira, enquanto que as de origem italiana somam uma parcela menor (32%). A grande maioria dos respondentes (67%) afirma ter vínculos bilaterais Brasil- Itália, sendo que 29% deste total são de origem italiana e 38% de origem brasileira. Pode-se observar que parcela significativa dos respondentes (52%) afirmou que a empresa nasceu a partir de um produto que se desenvolveu para uma especialidade e diversos produtos afins. Relacionando a diversificação de produto, duas estratégias distintas despontam nos resultados: 38% das empresas não migraram para outro tipo de mercado e 38% adicionaram outro segmento de mercado visando a diversificação. Em relação ao mercado internacional, de acordo com as empresas respondentes, 63% têm a América do Sul como a região com maior importância para as exportações, mesmo que mais da metade destas não produzam no exterior. A maioria das empresas respondentes que apostaram na internacionalização realizou a internacionalização em estágios, primeiro Momento Itália/Brasil Página 34

36 ajustando a categoria comercial e depois a produtiva, sendo que 44% levaram em média de 6 a 10 anos no processo. Na caracterização das empresas respondentes, identifica-se que sua maior parte é de origem brasileira com vínculos com a Itália. Tais organizações são de diferentes segmentos de mercado e a maioria nasceu a partir de um único produto que se desenvolveu para uma especialidade e diversos produtos afins. Constata-se que a América do Sul é a região com maior importância para as exportações. O processo de internacionalização destas organizações levou, em média, de 6 a 10 anos. 4.2 Estratégia Para este bloco foram consideradas as questões referentes à estratégia das organizações em seus processos de internacionalização. Ressalta-se que as questões Estr6 a Estr11 são correspondentes às empresas que utilizam os serviços da Câmara de Comércio Brasil-Itália. Conforme Tanure e Duarte (2006), a entrada em mercados internacionais envolve incertezas, riscos e complexidade. Com base nos dados levantados na pesquisa, é possível observar que as empresas utilizam-se das mais variadas estratégias de internacionalização, desde alianças estratégicas a aquisição de empresas no exterior ou contratos de produção. Isto se aplica ao que os autores conceituam a respeito dos diferentes modos de internacionalização. As escolhas dos modos como as empresas expandem para os mercados externos envolvem riscos e propriedades diferentes, aplicando-se às características e estratégias de tais organizações. De acordo com a pesquisa, com relação à decisão das organizações para produzir no exterior, foram destacados como aspectos a considerar a proximidade cultural entre os países e o acesso a recursos de produção (12% cada), seguidos dos aspectos de manutenção de unidades de produção no exterior e o desenvolvimento de atividades de produção em regiões onde já exercia uma forte presença exportadora (9% cada). O que reflete as conceituações de formação de estratégia de Mintzberg e Quinn (2001), onde as estratégias são traçadas de diversas maneiras e se enquadram, dentro das definições dos 5Ps da estratégia, de acordo com os processos de cada organização. Segundo Mintzberg et al (2000), as estratégias realizadas podem ser frutos de formações estratégicas deliberadas ou de formações estratégicas emergentes. Identifica-se na pesquisa que, no processo de formação de estratégia na trajetória de internacionalização das organizações, há um equilíbrio quanto ao tipo de formação estratégica adotado pelas empresas pesquisadas, podendo ser estratégias deliberadas ou emergentes. Tais aspectos demonstram que a formação de estratégia pode estar atrelada ao modelo das 5 forças de Porter (2003), onde na concepção do autor, após uma análise desse modelo para o mercado, as empresas podem posicionar-se e estipular estratégias, para seu desenvolvimento na obtenção de vantagem competitiva. A pesquisa aponta que grande parte das empresas que buscam o apoio de entidades procura um misto de serviços de conotação relacional e competências técnicas particulares. O que se aplica às conceituações de Hax e Majluf (1991), onde os processos cognitivos dos indivíduos, além dos Momento Itália/Brasil Página 35

37 processos sociais/organizacionais e os processos políticos são os processos que auxiliam as organizações na formação de estratégia. Para as empresas que utilizam, especificamente, os serviços da Câmara de Comércio Brasil-Itália, identifica-se que, dos aspectos abordados, a competência técnica para informar e orientar as empresas é a que mais se destaca. Identifica-se ainda, com a pesquisa, que as empresas consideram o ciclo de vida dos produtos exportados semelhante ao que ocorre no país de origem. Sendo que grande parte dos respondentes possuem produtos exclusivos para o mercado externo e afirmam que há a necessidade de adaptação dos produtos para os mercados internacionais. Desta forma pode-se identificar uma relação com as organizações que já nascem globais (Born Global) onde, segundo Francischini (2009), uma das características dessas organizações é o desenvolvimento de adaptações em seus novos produtos, o que torna os mercados mais homogêneos. 4.3 Ciclo de vida do produto Para este bloco foram consideradas as questões referentes ao ciclo de vida dos produtos das organizações em seus processos de internacionalização e quais foram as razões que levaram as empresas a estas decisões devido às linhas atuais e originais de produtos. De acordo com os resultados obtidos, 41,2% das empresas respondentes concordam que os produtos originais ficaram defasados diante do mercado, desde a fundação da empresa. Mais da metade das empresas discordam que os produtos originais tornaram-se pouco competitivos em relação à concorrência. Observa-se que até 47% dos produtos destas empresas, sofreram uma seleção natural ao longo do tempo com sua linha de produtos e que mais da metade concordam que aumentaram sua categoria de produtos sob pena do negócio extinguir-se. A grande maioria das empresas (70,6%) concorda que sofreram uma evolução natural de sua linha de produtos ao longo do tempo e aproximadamente metade não teve ruptura entre produtos originais e sucessores, sendo que 41,2% das empresas informaram que os produtos originais sofreram adaptações leves. Grande parte das empresas entrevistadas teve seus produtos originais defasados ao longo do tempo. A pesquisa demonstra também que esses produtos se mantiveram competitivos em relação à concorrência. Demonstra-se também que, tiveram de aumentar suas categorias de produtos, para não sofrer uma seleção natural referente ao mercado. Mas que, para a grande maioria, a razão deste aumento foi devida ao risco do negócio extinguir-se. Dentre as adaptações dos produtos originais para o mercado atual, aproximadamente metade delas sofreram adaptações leves em seus produtos, a outra metade se divide entre grandes adaptações ou se mantiveram indiferentes. 4.4 Inovação Para este bloco foram consideradas as questões referentes à inovação das organizações em seus processos de internacionalização. Momento Itália/Brasil Página 36

38 Diante da pesquisa realizada identifica-se que 35,3% da empresas, não possuem laboratório de Pesquisa e Desenvolvimento, e daquelas que possuem, estes laboratórios localizam-se no país de origem da empresa. Referente a incentivos à Inovação, a maioria das empresas entrevistadas 55,9% acreditam que os estímulos culturais e financeiros seriam os melhores caminhos para sua obtenção. Sendo que 32,4% dos respondentes apostam em estímulos culturais e 23,5% para financeiros. Os respondentes demonstram também que 32,4% das empresas que buscaram a internacionalização de seus negócios o fizeram por necessidades mercadológicas. E que somente 23,6% definiram este objetivo na criação da empresa. De acordo com a pesquisa, a maior parte das empresas não possui laboratório de pesquisa e desenvolvimento e nem de inovação. Como metodologia de incentivo à inovação as empresas indicam que estímulos culturais e financeiros são os grandes agentes responsáveis por incentivos. A internacionalização, segundo as respostas das empresas, foi realizada, em sua maioria, por necessidades mercadológicas, isto é, diante de uma ameaça externa, concorrência e perda de participação de mercado. 4.5 Internacionalização Esse bloco apresenta a análise dos dados obtidos com as questões sobre o processo de internacionalização das empresas, influências internas e externas do questionário aplicado. De acordo com a pesquisa, a maior parte das empresas (29%) ainda não se internacionalizou, mas pensam na possibilidade. Tanure e Duarte (2006) afirmam que o modo de exportação direta é o mais fácil para empresas de menor porte, o que é refletido nas respostas dos questionários quando se apresenta maior quantidade de empresas internacionalizadas por esse modo (41%). Empresas que já se internacionalizaram assim o fizeram por visualizar uma oportunidade no mercado externo, o que também se mostra como atrativo para as empresas que ainda não se internacionalizaram. Lemaire (1997) sugere que os objetivos para as empresas internacionalizarem-se são devidos a diversos fatores, desde a necessidade de seguir o ciclo de vida internacional do produto até a busca por uma otimização fiscal. Os resultados da pesquisa demonstram que o fator incentivos fiscais no país de destino foi de muita influência para a internacionalização, segundo 27% das empresas, o que aponta concordância com a afirmação de Lemaire. Fatores como acordos comerciais entre países envolvidos, proximidade cultural, condição de financiamento de atividades, e potenciais fornecedores em países de destino foram consideradas como de média influência para internacionalização. Já a atuação das Câmaras de Comércio, a presença de imigrantes no país de destino de investimentos, e condições geográficas foram consideradas como fatores de pouca influência para a internacionalização. As empresas encontram restrições para entrada de produtos, principalmente nos países da América do Norte. Para iniciar ou obter assistência para os negócios no exterior as empresas buscam, em sua maioria, entidades de caráter não governamental. Dentre essas entidades as mais procuradas pelas empresas são as Câmaras de Comércio. Momento Itália/Brasil Página 37

39 A satisfação das empresas em relação a entidades governamentais ou não governamentais que auxiliam a entrada e manutenção no comércio internacional é de insatisfação com o SEBRAE, pouca insatisfação com Ministérios e seus Órgãos e com as Secretaria de Estado, indiferença com relação a Bancos Oficiais de Financiamento, Bancos Privados de Financiamento, Câmaras de Comércio, Institutos de Comércio e Con/Federações de classe e pouca satisfação quanto a Consultorias Privadas. 5 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS A formação de estratégia é um ponto fundamental para o futuro e o sucesso das organizações. O mundo corporativo é extremamente dinâmico, e é neste ambiente altamente competitivo que as organizações buscam alternativas para traçar o caminho para o sucesso. Para as empresas que procuram nos mercados externos uma alternativa para o seu crescimento e desenvolvimento, o caminho torna-se ainda mais difícil e o processo de formação de estratégia na trajetória de internacionalização das organizações é o ponto de partida para identificar se este processo dar-se-á de uma forma eficiente e adequada. O objetivo geral deste trabalho era identificar a influência do processo de formação de estratégia e seu impacto na trajetória de internacionalização das organizações. Por meio da análise e estratificação dos objetivos específicos, foi possível apontar alguns fatores que permitiram realizar uma abordagem objetiva ao tema proposto. De acordo com o referencial teórico, a estratégia e seus processos de formação dão-se de várias formas diferentes. Tais processos podem caracterizar-se de acordo com a estrutura, histórico, stakeholders, objetivos e outros aspectos das organizações. O fato da estratégia ser originada de forma deliberada ou emergente depende justamente de todas essas características que as organizações apresentam. Portanto, não existe um modelo padrão para formação de estratégia, mas sim variâncias empresariais que caracterizam a modelagem destes processos. Dentro do cenário de formação de estratégia na trajetória de internacionalização cabe destacar que os diferentes modelos, para iniciar este processo, contribuem para as variações e tipos de formação de uma estratégia. Primeiramente, há de se considerar a forma como a organização pretende se internacionalizar. Os modos de entrada nos mercados externos apresentam características diversas, seja por exportação, contratual ou por investimento, o posicionamento nestes mercados demanda estratégias completamente diferentes para atender a essa variedade de opções. Com base na pesquisa realizada, é possível identificar que de fato a internacionalização é uma etapa importante para as empresas que buscam um desenvolvimento maior. A pesquisa permite inferir que, por visualizar as oportunidades que a globalização e a expansão internacional proporcionam, as organizações têm buscado alcançar esta etapa cada vez mais rápido e, principalmente, com qualidade. Fatores macro e micro-econômicos, variáveis ambientais, análises de riscos e oportunidades, além das características das empresas, são questões importantes que definem com que estratégia, como e quando a empresa deve ou pode se internacionalizar. Portanto, diante dos fatos apresentados, Momento Itália/Brasil Página 38

40 referencias teóricos e análises de pesquisa apontadas, é possível confirmar a hipótese apresentada por este trabalho que, de fato, o processo de formação de estratégia influencia na trajetória de internacionalização das organizações. Momento Itália/Brasil Página 39

41 ANEXO 1 Questionário aplicado aos entrevistados PESQUISA MACKENZIE - ITALCAM Em que ano foi fundada a empresa? 2. Qual a origem (jurídica) de sua empresa? a. Brasileira b. Italiana c. Outra: 3. Sua empresa possui laços ou vínculos culturais/ emocionais, formais ou informais, com outro país? Não considerar questões comerciais. a. Não possui b. Não saberia dizer c. Sim, a empresa é juridicamente brasileira, mas com laços com a Itália d. Sim, a empresa é juridicamente italiana, mas com laços com o Brasil e. Sim, com outros países 4. A empresa, na época de sua criação nasceu a partir de um produto em especial? Escolher apenas uma. a. Sim, nasceu a partir de um único produto e dedica-se exclusivamente a ele até hoje (pouco ou nenhuma modificação foi introduzida ao longo do tempo) b. Sim, nasceu a partir de um único produto que desenvolveu-se para uma especialidade e diversos produtos afins (o produto inicial ganhou derivações e evoluções consistentes) c. Não, nasceu a partir de muitos tipos de produtos e suas variações 5. A qual das categorias seguintes pertencem os produtos que remontam à origem (fundação) da empresa? Escolher apenas um. a. Alimentício b. Maquinário c. Tecidos Momento Itália/Brasil Página 40

42 d. Design e. Mobiliário f. Vestuário g. Tecnologia e processos industriais h. Farmacêutico i. Serviços diversos j. Finanças k. Turismo l. Setor automotivo em geral m. Cultural/editorial n. Outros: 6. Com a evolução da empresa ao longo do tempo houve alteração dessa categoria, ou seja, a empresa MIGROU para uma nova categoria de produtos? Escolher apenas um. a. Não se aplica a meu caso b. Não, permanece estritamente na mesma categoria escolhida na questão anterior c. Sim, começou em uma categoria e ao longo do tempo avançou em outras categorias, mas não abandonou sua origem, ou seja, "adicionou" outras categorias à inicial d. Sim, começou em uma categoria e ao longo do tempo modificou sua categoria, ou seja, "trocou" a original por outra diferente CICLO VIDA DO PRODUTO/EMPRESA E AMBIENTE COMPETITIVO. Avalie as afirmações a seguir, dando a cada uma delas uma nota de 1 a 5 (5=Concordo totalmente, 4=Concordo parcialmente, 3=Sou Indiferente, 2=Discordo parcialmente, 1=Discordo totalmente. 7. Os produtos iniciais/originais da época da fundação da empresa ficaram inadequados ou defasados frente às necessidades e desejos mais atuais do mercado 8. Os custos dos produtos iniciais/originais tornaram-nos pouco competitivos frente à concorrência externa Momento Itália/Brasil Página 41

43 9. A empresa sofreu uma "seleção natural" ao longo do tempo em sua linha de produtos, ou seja, produtos menos competitivos foram substituídos/mortos por novos produtos. 10. O acréscimo ou troca de categoria na área de atuação da empresa ocorreu por necessidades diversas, que tiveram que ser atendidas sob pena do negócio extinguir-se. 11. A empresa teve uma evolução natural em sua linha de produtos ao longo do tempo, ou seja, produtos menos adequados ao mercado sofreram transformações, incrementos e aperfeiçoamentos para adaptá-los às novas necessidades 12. Não houve uma ruptura entre a linha de produtos originais/iniciais da empresa e seus sucessores até os dias de hoje 13. Os produtos originais/iniciais da empresa receberam ao longo do tempo, até os dias de hoje, apenas adaptações leves (embalagem, rótulos, campanhas publicitárias, etc) 14. Os produtos originais/iniciais da empresa receberam ao longo do tempo, até os dias de hoje, adaptações bastante consistentes (nova formulação, novos sabores, novos processos, novo público alvo, etc.) 15. O chamado "processo de internacionalização" de uma empresa prevê fases distintas, em uma sequência lógica, como a apresentada abaixo. Identifique a fase em que sua empresa se encontra. Escolha apenas uma. a. Fase 0 - ainda não nos internacionalizamos, mas pensamos nesta possibilidade (não há nenhum estudo, ação efetiva ou planejamento formal) b. Fase 1 - ainda não nos internacionalizamos, mas este tema está em andamento e faz parte de estudos, planejamento e ações formais dos gestores da empresa c. Fase 2- já nos internacionalizamos por meio de comércio de exportação de nossos produtos para outros países Momento Itália/Brasil Página 42

44 d. Fase 3 - já nos internacionalizamos pela exportação de produtos e pelo estabelecimento de parceiros fracos nos países de destino (distribuidores comerciais) e. Fase 4- já nos internacionalizamos pela exportação de produtos, estabelecimento de parceiros firmes nos países de destino (jointventures) f. Fase 5 - já nos internacionalizamos e buscamos sócios efetivos para implantação de uma unidade de nossa empresa além de nosso país de origem g. Fase 6 - já nos internacionalizamos, completando todas as etapas anteriores e já exportamos a partir desta nova base "estrangeira" de nossa empresa 16. Identifique com maior precisão as estratégias atualmente utilizadas por sua empresa nos mercados internacionais em que ela atua. (É permitido marcar mais de uma opção) a. Exportação, por meio de intermediários localizados no Brasil. b. Exportação, por meio de intermediários localizados no exterior. c. Exportação, por meio de distribuidores localizados no exterior. d. Exportação, por meio de unidades próprias da empresa localizadas no Brasil e. Exportação por meio de unidades próprias da empresa localizadas no exterior f. Contrato de produção de partes de um produto. g. Contrato de produção de um produto inteiro. h. Aquisição de uma empresa no exterior, com controle minoritário pelo adquirente. i. Aquisição de uma empresa no exterior, com controle total pelo adquirente. j. Franquia (franchising). k. Acordos de licenciamento. l. Aliança estratégica. m. Joint venture. n. Planta de produção adquirida no exterior. Momento Itália/Brasil Página 43

45 o. Planta de produção no exterior iniciada a partir do zero (greenfield). 17. Qual a porcentagem atual do faturamento da empresa que tem origem nas atividades de exportação? a. Não se aplica a meu caso b. Nada c. Menos que 10%. d. De 11% a 25%. e. De 26 a 50%. f. Mais que 50%. 18. A atuação da empresa no exterior é atualmente realizada através de: a. Não se aplica a meu caso b. Exportação direta. c. Exportação formalizada em escritórios comerciais localizados no exterior. d. Manutenção de unidades de produção no exterior responsáveis apenas pela montagem final dos produtos. e. Manutenção de unidades de produção no exterior, responsáveis pela totalidade das atividades de produção, inclusive seleção de fornecedores. 19. Qual das seguintes afirmações reflete melhor a escolha dos países para os quais a empresa exporta? Escolher somente uma. a. Não se aplica a meu caso. b. A escolha dos países para os quais a empresa exporta ocorreu naturalmente ou seja, não houve nenhuma estratégia para a seleção de mercados,foram apenas oportunidades de negócios que surgiram em dado momento. c. A empresa buscou primeiramente atender países que apresentassem "maior proximidade cultural" (o que reduziu a necessidade de adaptação dos produtos e serviços já oferecidos). 20. A tabela a seguir traz as principais regiões geográficas onde estão localizados os principais mercados para exportação. Em uma escala de 4 (muito importante) a 1 (pouca importância), classifique o grau de Momento Itália/Brasil Página 44

46 importância dessas regiões para as exportações de sua empresa. Para as regiões que a empresa não exporta seus produtos, assinale com a coluna Não Exp. a. América do Sul (Brasil em particular). b. America do Sul ( inclusive outros países além do Brasil) c. América Central (México em particular) d. América Central (outros países além do México) e. América do Norte (EUA em particular) f. América do Norte (Canadá em particular) g. Europa Central h. Leste Europeu i. Ásia (China e Japão) j. Ásia (outros países além de China e Japão) k. África l. Oceania 21. (Apenas para empresas que desenvolveram a internacionalização em estágios: primeiro a categoria comercial e depois a produtiva). O período considerado entre o desenvolvimento das exportações e o estabelecimento de unidades de produção no exterior foi, em média, de: a. Não se aplica a meu caso b. De 1 a 5 anos. c. De 6 a 10 anos. d. De 11 a 15 anos. e. Mais de 15 anos. 22. Quanto aos aspectos considerados pela empresa no processo de decisão para produzir no exterior, é possível afirmar que (escolha somente uma): a. Não se aplica a meu caso b. A empresa decidiu desenvolver atividades de produção em regiões onde já exercia uma forte presença exportadora. c. Um dos principais aspectos considerados para o desenvolvimento das atividades de internacionalização (tanto a Momento Itália/Brasil Página 45

47 categoria comercial quanto produtiva) foi a proximidade cultural entre os países. d. A escolha da localização das unidades de produção no exterior considerou mais fortemente o acesso a recursos de produção (matérias-primas e mão-de-obra, principalmente). e. A escolha da localização das atividades de produção no exterior foi influenciada pela existência de incentivos gerados por acordos de comércio firmados entre os países. f. A manutenção de unidades de produção no exterior favorece o estabelecimento de uma base de produção mais ampla, o que facilita o acesso aos fornecedores no exterior. 23. Atividades de produção desenvolvidas no exterior são realizadas através de: a. A empresa não produz no exterior b. Unidade de produção própria estabelecida para esse fim. c. Formalização de acordos de licenciamento com empresas locais. d. Unidade de produção estabelecida através da aquisição de empresas locais. e. Unidade de produção estabelecida através da formalização de joint- ventures com empresas locais. 24. O processo de internacionalização de sua empresa teve como principal tipo de estratégia: a. A chamada estratégia "emergente, ou seja, decisões estratégicas adotadas em tempo real com os acontecimentos, todas com alcance a curto prazo, muitas vezes com aspectos corretivos e flexibilizadas caso a caso. b. A chamada estratégia "deliberada", ou seja, decisões resultantes de um planejamento estratégico de curto/médio/longo prazo, muito mais focadas em um objetivo final. c. Não se aplica a meu caso. Momento Itália/Brasil Página 46

48 Em uma escala de 1 a 5, em que (1) significa pouca ou nenhuma influência e (5) muita influência, caracterize a importância dos aspectos a seguir para o processo de internacionalização da sua empresa: 25. Incentivos Fiscais no país de destino dos investimentos 26. Formalização de Acordos Comerciais entre os países envolvidos 27. Atuação das Câmaras de Comércio 28. Presença de imigrantes no país de destino dos investimentos 29. Proximidade Cultural 30. Condições Geográficas 31. Condições de Financiamento de Atividades 32. Presença de Potenciais Fornecedores em países de destino dos investimentos 33. Com relação à regulação dos produtos em mercados internacionais é possível afirmar que: a. Não se aplica a meu caso b. A empresa enfrenta restrições similares para seus produtos em diferentes regiões geográficas. c. A empresa encontra maiores restrições para seus produtos em países da América do Sul. d. A empresa encontra maiores restrições para seus produtos em países da América Central. e. A empresa encontra maiores restrições para seus produtos em países da América do Norte. f. A empresa encontra maiores restrições para seus produtos em países da Europa. g. A empresa encontra maiores restrições para seus produtos em países Asiáticos. h. A empresa encontra maiores restrições para seus produtos em países africanos e da Oceania. 34. Sua empresa utiliza serviços de entidades/órgãos para criação ou assistência de negócios no exterior? Escolher apenas uma. a. Não se aplica a meu caso b. Não usa Momento Itália/Brasil Página 47

49 c. Sim, usa entidades de caráter governamental (Ministérios, Secretarias, Bancos oficiais de financiamento) d. Sim, usa entidades de caráter NÃO governamental (Câmaras de Comércio, Institutos de Comércio Exterior, (Con)Federações de classe, Consultorias, ONG s, Bancos privados etc.) e. Utiliza diversos tipos (um mix das opções/entidades acima) 35. Se sua empresa utiliza serviços de entidades/órgãos para criação ou assistência de negócios no exterior, assinale quais são os que costuma utilizar com maior frequência (VOCÊ PODE ASSINALAR QUANTAS OPÇÕES DESEJAR) a. Ministérios e seus órgãos b. Secretarias de estado c. Bancos oficiais de financiamento d. Bancos privados e. Câmaras de Comércio f. Institutos de Comércio Exterior g. (Con)Federações de classe h. Consultorias privadas i. SEBRAE Qual seu nível de satisfação com estes órgãos/ entidades (5=Muito satisfeito a 1=Pouco satisfeito). 36. Ministérios e seus órgãos 37. Secretarias de estado 38. Bancos oficiais de financiamento 39. Bancos privados 40. Câmaras de Comércio 41. Institutos de Comércio Exterior 42. (Con)Federações de classe 43. Consultorias privadas 44. Bancos Privados 45. SEBRAE Momento Itália/Brasil Página 48

50 46. Quais os tipos de serviços que predominantemente você procura nessas entidades? Escolher apenas uma. a. Não se aplica a meu caso b. Serviços de conotação relacional (encontros de negócios, marketing, mostras no exterior, participação em feiras, contatos, etc) c. Serviços que exigem competências técnicas particulares (legal, fiscal, aduaneira, barreiras de mercado, etc) d. Um misto de ambos, em proporções equilibradas Caso você use os serviços de Câmaras de Comércio e Indústria, quais as competências que você espera encontrar nessa entidade? Numere de 1 a 6, sendo o 1 para a competência que deverá aparecer em 1ª lugar (a mais importante e desejável) e com 6 a que deverá aparecer em último lugar. 47. Competência técnica para informar e orientar as empresas sobre questões fiscais, aduaneira, legais, tarifas, impostos, documentação, etiquetagem do produto, etc. 48. Competência para organizar análises de mercado preliminares que permitam às empresas entrar com maior segurança em novos ambientes competitivos. 49. Competência para promover uma maior visibilidade e redes de relacionamento para as empresas e seus produtos (feiras, mostras, festivais, exposições) 50. Competências para promover missões empresariais e de negócios focadas em determinado produto/segmento de mercado ou tipo de cliente 51. Competência para agir como brokers para desenvolver relacionamentos e procura de parceiros de confiança para cada empresa, caso a caso. 52. Competência para suprir deficiências que as empresas possam ter, caso a caso (uma empresa pequena, por exemplo, não possui Momento Itália/Brasil Página 49

51 um departamento de comércio exterior que possa traduzir seus catálogos, etc) 53. Com relação às atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) é possível afirmar que: a. Não se aplica a meu caso b. A empresa não mantém laboratórios de P&D. c. Os laboratórios de P&D da empresa estão localizados no país de origem. d. A empresa mantém laboratórios de P&D no exterior em regiões geográficas em que desenvolve atividades de produção. e. A empresa mantém laboratórios de P&D no exterior em regiões geográficas em que não desenvolve atividades de produção. Avalie as afirmações a seguir, dando a cada uma delas uma nota de 0 a 5 ( 5=Concordo totalmente, 4=Concordo parcialmente, 3=Sou Indiferente, 2=Discordo parcialmente, 1=Discordo totalmente). 54. O ciclo de vida dos produtos exportados é semelhante ao que ocorre no seu país de origem 55. Há a necessidade de adaptação dos produtos para mercados internacionais 56. Há produtos exclusivos para o mercado internacional 57. A empresa desenvolve parcerias em pesquisa no exterior 58. A questão da inovação é fortemente presente nas relações com o país ao qual se exporta o produto 59. Se sua empresa ainda não iniciou seu processo de internacionalização, ou seja, você está pensando em ter vínculos comerciais externos ao país de origem, qual das fases abaixo poderia ser considerada como a maior responsável pelo início futuro destas operações? a. Não se aplica a meu caso b. Quando sentir uma ameaça do mercado interno c. Quando surgir uma oportunidade no mercado externo d. Não saberia dizer Momento Itália/Brasil Página 50

52 60. Se sua empresa já iniciou seu processo de internacionalização, ou seja, já começou a ter vínculos comerciais externos ao país de origem, qual das fases teria sido a mais responsável pelo início destas operações? a. Não se aplica a meu caso b. Sentia uma ameaça do mercado interno c. Enxergava uma oportunidade no mercado externo d. Não saberia dizer 61. Diante da cultura do mercado italiano, qual o meio mais eficaz de incentivar a inovação dentro da organização? a. Estímulo financeiro para geração de novas idéias b. A inovação deve ser levada ao conhecimento de toda a empresa, como forma de criar uma cultura de estímulo constante à inovação. c. Dar liberdade para que o trabalhador possa ser criativo, não só executando tarefas que lhe são atribuídas d. Tornar o trabalhador participativo em todos os processos da empresa, para que ele esteja ciente da sua contribuição no todo e nas partes do processo produtivo 62. Quando a inovação deve ser implementada em uma empresa que pretende se internacionalizar? a. Desde sua criação, onde a missão, visão e valores definem como a empresa irá atuar no mercado b. Quando o mercado sinaliza que a inovação deve ser implantada c. Quando a empresa necessita obter vantagem competitiva d. Na fase de definição das suas estratégias Momento Itália/Brasil Página 51

53 ANEXO 2 - Gráficos de análise do questionário aplicado 1 Análise descritiva por categorias 1.1 Caracterização das empresas Carac1: A pesquisa possui na sua maioria de respondentes (23%), empresas com fundação a partir do ano 2000, seguida pela década de 90 com 20%. Carac2: Das 34 empresas respondentes, a grande maioria é de origem brasileira (65%). As de origem italiana somam-se em 32% e apenas 3% tem como origem outros países. Carac3: De acordo com a pesquisa, com 38% a maior parte dos respondentes possui vínculos com a Itália. Sendo que 29% são de origem italiana com vínculos com o Brasil. Carac4: Com 52% da população, a maioria das empresas nasceu a partir de um único produto que se desenvolveu para uma especialidade e diversos produtos afins. Carac5: Das empresas respondentes, 24% prestam serviços diversos, seguido pela indústria alimentícia com 24% e um nivelamento entre as demais indústrias. Carac6: A pesquisa aponta um empate técnico entre as empresas que não migraram para outro tipo de mercado com 38% e as empresas que adicionaram outro segmento de mercado visando à diversificação. Carac7: Segunda a pesquisa, 41% das empresas respondentes não possuem faturamento oriundo de atividades no exterior. Carac8: De acordo com a pesquisa, com 63% a América do Sul é a região com maior importância para as exportações. Carac9: Das empresas que desenvolveram a internacionalização em estágios. Primeiro a categoria comercial e depois a produtiva, 44% levaram em média de 6 a 10 anos. Carac10: Das empresas respondentes, 64% não produz no exterior. Já nas empresas que produzem, há um equilíbrio entre os diversos modos atividades de produção. 1.2 Estratégia Estr1: De acordo com a pesquisa, há um equilíbrio entre os diversos tipos de estratégia de internacionalização que as empresas adotam. Destacam-se as alianças estratégicas e as exportações por meio de intermediários localizados no Brasil, com 16% e 14% respectivamente. Salienta-se que para esta questão as empresas podiam selecionar mais de uma alternativa. Estr2: Para 36% da população pesquisada, a escolha dos países para os quais a empresa exporta ocorreu naturalmente, ou seja, sem nenhuma estratégia para a seleção de mercados. Momento Itália/Brasil Página 52

54 Estr3: No processo de decisão para a produção no exterior, destaca-se um nivelamento entre os aspectos apontados pelos entrevistados, sendo que 12% apontam a proximidade cultural, 12% o acesso a recursos de produção e apenas 3% os incentivos gerados por acordos comerciais. Estr4: Segundo a pesquisa, 47% dos respondentes não se internacionalizaram ou não souberam responder quanto ao principal tipo de estratégia adotada no processo de internacionalização. Destaca-se que entre as organizações que utilizaram de uma decisão estratégica, 26% foram de estratégia deliberada e 26% de emergente. Estr5: Das empresas que procuram o apoio de entidades, destaca-se que 44% buscam, em proporções equilibradas, um misto de serviços de conotação relacional e competências técnicas particulares, em proporções equilibradas. Estr6: Para as empresas que utilizam os serviços da Câmara de Comércio Brasil-Itália, 54% dos respondentes afirmam que a competência técnica para informar e orientar as empresas está entre a 1º ou a 2ª colocação no ranking de prioridades. Estr7: No aspecto de gerar análises de novos mercados, a maioria dos respondentes (32%) considera esta competência na 4ª colocação do ranking de prioridades. Estr8: Para 27% dos respondentes, a competência técnica para promover uma maior visibilidade e redes de relacionamento para as empresas e seus produtos está na 3ª colocação do ranking de prioridades. Estr9: Para 27% dos respondentes, a competência técnica de promover missões empresariais e de negócios está na 5ª colocação do ranking de prioridades. Estr10: Para 27% dos respondentes, a competência técnica de atuar como brokers desenvolvendo relacionamentos e procurando parceiros para cada empresa está na 2ª colocação do ranking de prioridades. Estr11: Das empresas respondentes, 32% consideram a competência técnica para suprir deficiências que as empresas possam ter como a menos importante no ranking de prioridades. Estr12: Dos respondentes, 38% concordam parcialmente que o ciclo de vida dos produtos exportados é semelhante ao que ocorre no país de origem. Estr13: A pesquisa aponta que a grande maioria das empresas pesquisadas (73%) concorda que há a necessidade de adaptação dos produtos para os mercados internacionais. Estr14: A pesquisa aponta também que a grande maioria das empresas pesquisadas (70%) possui produtos exclusivos para o mercado internacional. Estr15: De acordo com a pesquisa, 51% das empresas não desenvolvem nenhum tipo de parcerias em pesquisa no exterior. Já 36% desenvolvem ou já desenvolveram algum tipo de parceria de pesquisa no mercado internacional. Momento Itália/Brasil Página 53

55 1.3 Ciclo de vida do produto Ciclo1: De acordo com os resultados obtidos, 41,2% das empresas concordam que os produtos originais ficaram defasados diante do mercado desde a fundação da empresa. Ciclo2: A grande maioria das empresas discorda parcial (35,3%) ou totalmente (20,6%) que os produtos originais tornaram-se pouco competitivos em relação à concorrência. Ciclo3: A grande maioria das empresas concorda parcial (23,5%) ou totalmente (23,5%) formando um total de 47% que sofreram uma seleção natural ao longo do tempo com sua linha de produtos. Ciclo4: Diante da pesquisa realizada 52,9% das empresas pesquisadas concordam que aumentaram sua categoria de produtos sob a pena do negócio extinguir-se. Ciclo5: A grande maioria das empresas (70,6%) concorda que sofreram uma evolução natural de sua linha de produtos ao longo do tempo. Ciclo6: A pesquisa demonstra que 50% das empresas respondentes concordam parcial ou totalmente em não ter tido ruptura entre produtos originais e sucessores. Já 29,4% discordam parcial e totalmente. Ciclo7: Na pesquisa realizada, 41,2% das empresas informaram que os produtos originais sofreram adaptações leves. Ciclo8: A maioria das empresas concorda parcialmente (29,4%) que os produtos originais receberam adaptações e interessantemente 23,5% se mantém indiferente a adaptações. 1.4 Inovação Inov1: Diante da pesquisa realizada, identifica-se que 35,3% das empresas não possuem laboratório de Pesquisa e Desenvolvimento, e que 26,5% das empresas que possuem laboratórios localizam-se no país de origem da empresa. Inov2: A maioria (32,4%) das empresas entrevistadas acredita que o estímulo cultural na organização seria o melhor caminho para o incentivo da inovação. 23,5% acreditam que participação dos funcionários ou estímulos financeiros seria os responsáveis motivacionais. Inov3: A pesquisa demonstra que 32,4% das empresas que buscaram a internacionalização de seus negócios o fizeram por necessidades mercadológicas. E que somente 23,6% definiram este objetivo na criação da empresa. 1.5 Internacionalização Inter1: Segundo a pesquisa realizada, significativa maioria das empresas (29%) ainda não se internacionalizou, mas pensam na possibilidade. Já 26% se encontram no processo de internacionalização por exportação. Inter2: Entre os tipos de atuação das empresas no comércio exterior, 41% das empresas realizam exportação direta e 16% das empresas exportação formalizada em escritórios comerciais localizados no exterior. Momento Itália/Brasil Página 54

56 Inter3: A análise do gráfico demonstra que incentivos fiscais no país de destino foram de "Muita Influência" para a internacionalização da empresa (27%) ou de "Média Influência" para a internacionalização da empresa (24%). Inter4: Com relação a acordos comerciais entre países envolvidos, grande maioria, 45% das empresas citaram que exerce "Média Influência" para a internacionalização, já 18% das empresas citaram que exerce "Muita Influência" para internacionalização. Inter5: De acordo com a pesquisa, para grande parte das empresas (39%), atuação das Câmaras de Comércio é um fator de "Pouca Influência" para o processo de internacionalização. 18% das empresas citaram que a atuação das Câmaras de Comércio tem "Muito Pouca ou Média Influência". Inter6: Segundo a pesquisa 33% das empresas citam a presença de imigrantes no país de destino dos investimentos como um fator de "Pouca Influência" para internacionalização e 27% das empresas citam que é um fator de "Muito Pouca Influência" para internacionalização. Inter7: Grande parte das empresas citou que a Proximidade Cultural foi de "Média Influência" para a internacionalização. Já 30% das empresas citaram que foi de "Pouca Influência". Inter8: De acordo com os resultados obtidos, 44% das empresas questionadas citam que Condições Geográficas são de "Pouca Influência" para a internacionalização, sendo que 19% das empresas citaram que Condições Geográficas são de "Média Influência" para a internacionalização. Inter9: Condições de Financiamento de Atividades foram escolhidas como fator de "Média Influência" para 42% das empresas. Já 21% das empresas escolheram Condições de Financiamento de Atividades como um fator de "Muita Influência". Inter10: Quanto a Potenciais Fornecedores em países de destino, 33% das empresas citaram ser um fator de "Média Influência" e 24% citaram ser um fator de "Muita Influência". Já 9% das empresas citaram ser um fator de "Muito Pouca Influência". Inter11: Com relação à regulação dos produtos em mercados internacionais, as empresas encontram maiores restrições para seus produtos em países da América do Norte (18% das empresas) e em países de diferentes regiões geográficas (9% das empresas). 3% das empresas encontram maiores restrições em países Africanos e da Oceania, ou Asiáticos ou da Europa. Inter12: A maioria das empresas (41%) utiliza entidades de caráter não governamental para criação ou assistência de negócios no exterior. Já 21% das empresas utilizam um mix de entidades e órgãos. Inter13: As entidades ou órgãos mais utilizados pelas empresas respondentes para criação ou assistência de negócios no exterior são as Câmaras de Comercio, utilizadas por 62% das empresas e Bancos Privados, utilizados por 38% das empresas. É importante salientar que para esta questão as empresas poderiam selecionar mais de uma alternativa. Momento Itália/Brasil Página 55

57 Inter14: Quanto ao nível de satisfação com relação aos Ministérios e seus Órgãos, 43% das empresas respondentes apontaram a posição de "Parcial Insatisfação" enquanto 35% apontaram a posição de "insatisfação". Inter15: O nível de satisfação em relação s Secretarias de Estado é de "Parcial Insatisfação" para 43% das empresas e de "Insatisfação" para 38% das empresas. Inter16: Para Bancos Oficiais de Financiamento, segundo o questionário aplicado, 40% das empresas tem o nível de satisfação de "Indiferença". Já 24% das empresas tem o nível de satisfação "Parcialmente Satisfeito". Inter17: Segundo as empresas respondentes, o nível de satisfação com Bancos Privados é de "Indiferença" 32% das empresas e "Parcial Satisfação" 28% das empresas. Inter18: O nível de satisfação com as Câmaras de Comércio é de "Indiferença" para 34% das empresas e de "Parcial Satisfação" para 28% das empresas. Inter19: O nível de satisfação com os Institutos de Comércio é de "Indiferença" para 34% das empresas e de "Parcial Insatisfação" para 26% das empresas. Inter20: O nível de satisfação com as Con/Federações de classe é de "Indiferença" para 41% das empresas e de "Insatisfação" para 27% das empresas. Inter21: O nível de satisfação com as Consultorias Privadas é de "Parcial Satisfação" para 38% das empresas e de "Parcial Insatisfação" para 33% das empresas. Inter22: O nível de satisfação com o SEBRAE é de "Insatisfação" para 43% das empresas e de "Indiferença" para 22% das empresas. Inter23: Segundo as empresas respondentes, 52% se internacionalizaram ao visualizar uma oportunidade no mercado externo e 15% das empresas se internacionalizou ao sentir uma ameaça no mercado interno. Inter24: Das empresas que não começaram o processo de internacionalização, 100% pretendem se internacionalizar quando surgir uma oportunidade no mercado externo. Momento Itália/Brasil Página 56

58 Assunto: Caracterização Localizador: Carac1 # Questão: 1 Descrição Em que ano foi fundada a empresa? 30% Caract1 - Em que ano foi fundada a Empresa? 25% 20% 15% 23% 20% 17% 13% 13% 10% 5% 7% 3% 3% 0% A partir de Década de 90 Década de 80 Antes de 1940 Década de 60 Década de 70 Década de 40 Década de 50 Assunto: Caracterização Localizador: Carac2 # Questão: 2 Descrição Qual a origem (jurídica) de sua empresa? Caract2 - Qual a origem (jurídica) de sua empresa? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 65% 32% 3% Brasileira Italiana Outros Assunto: Caracterização Localizador: Carac3 # Questão: 3 Descrição Sua empresa possui laços ou vínculos culturai/ emocionais, formais ou informais, com outro país? 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Caract3 - Sua empresa possui laços ou vínculos culturai/ emocionais, formais ou informais, com outro país? 38% 29% Brasileira, mas com laços com a Itália Italiana, mas com laços com o Brasil Não possui Sim, com outros países 26% 6% Momento Itália/Brasil Página 57

59 Assunto: Caracterização Localizador: Carac4 # Questão: 4 Descrição A empresa, na época de sua criação nasceu a partir de um produto em especial? 60% 50% Caract4 - A empresa, na época de sua criação nasceu a partir de um produto em especial? 52% 40% 30% 26% 23% 20% 10% 0% Sim, um único produto que desenvolveu-se para uma especialidade e diversos produtos afins Sim, um único produto e dedica-se exclusivamente a ele até hoje Não, nasceu a partir de muitos tipos de produtos e suas variações Assunto: Caracterização Localizador: Carac5 # Questão: 5 Descrição A qual das categorias seguintes pertencem os produtos que remontam à origem da empresa? Caract5 -A qual das categorias seguintes pertencem os produtos que remontam à origem da empresa? 30% 25% 24% 20% 18% 15% 10% 5% 12% 9% 6% 6% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 0% Serviços diversos Alimentício Tecnologia e processos industriais Mobiliário Finanças Vestuário cursos Cultural / Editorial Papeleiro Eletronico Tecidos Máquinas Farmacêutico Fomento Industriais Mercantil Maquinário Assunto: Caracterização Localizador: Carac6 # Questão: 6 Descrição A empresa ao longo do tempo a empresa MIGROU para uma nova categoria de produtos? Caract6 - A empresa ao longo do tempo a empresa MIGROU para uma nova categoria de produtos? 45% 40% 35% 38% 35% 30% 25% 20% 21% 15% 10% 5% 6% 0% Não, permanece na mesma categoria Sim, começou em uma categoria e ao longo do tempo "adicionou" outras categorias à inicial. Não se aplica a meu caso Sim, começou em uma categoria e ao longo do tempo "trocou" a original por outra diferente Momento Itália/Brasil Página 58

60 Assunto: Ciclo de Vida Localizador: Ciclo1 # Questão: 7 Descrição Os produtos iniciais/originais da época da fundação da empresa ficaram defasados 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Ciclo1 - Os produtos iniciais/originais da época da fundação da empresa ficaram defasados 29,4% 20,6% 20,6% 17,6% 11,8% Concordo parcialmente Sou Indiferente Discordo parcialmente Discordo total Concordo totalmente Assunto: Ciclo de Vida Localizador: Ciclo2 # Questão: 8 Descrição Os custos dos produtos originais tornaram-nos pouco competitivos frente à concorrência externa 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Ciclo2 - Os custos dos produtos originais tornaram-nos pouco competitivos frente à concorrência externa 35,3% 23,5% 20,6% 11,8% Discordo parcialmente Concordo parcialmente Discordo total Sou Indiferente Concordo totalmente 8,8% Assunto: Ciclo de Vida Localizador: Ciclo3 # Questão: 9 Descrição A empresa sofreu uma "seleção natural" ao longo do tempo em sua linha de produtos 30,0% 25,0% Ciclo3 - A empresa sofreu uma "seleção natural" ao longo do tempo em sua linha de produtos 26,5% 23,5% 23,5% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 14,7% 11,8% 0,0% Discordo total Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Sou Indiferente Momento Itália/Brasil Página 59

61 Assunto: Ciclo de Vida Localizador: Ciclo4 # Questão: 10 Descrição O acréscimo de categoria foram implementadas sob pena do negócio extinguir-se. 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Ciclo4 - O acréscimo de categoria foram implementadas sob pena do negócio extinguir-se 29,4% 23,5% 23,5% 17,6% 5,9% Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo total Discordo parcialmente Sou Indiferente Assunto: Ciclo de Vida Localizador: Ciclo5 # Questão: 11 Descrição A empresa teve uma evolução natural em sua linha de produtos ao longo do tempo Ciclo5 - A empresa teve uma evolução natural em sua linha de produtos ao longo do tempo 50,0% 47,1% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 23,5% 14,7% 11,8% 2,9% Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo parcialmente Discordo total Sou Indiferente Assunto: Ciclo de Vida Localizador: Ciclo6 # Questão: 12 Descrição Não houve uma ruptura entre a linha de produtos originais da empresa e seus sucessores até hoje 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Ciclo6 - Não houve uma ruptura entre a linha de produtos originais da empresa e seus sucessores até hoje 32,4% 17,6% 20,6% 20,6% Concordo totalmente Concordo parcialmente Sou Indiferente Discordo parcialmente Discordo total 8,8% Momento Itália/Brasil Página 60

62 Assunto: Ciclo de Vida Localizador: Ciclo7 # Questão: 13 Descrição Os produtos originais/iniciais receberam apenas adaptações leves Caract7 - Os produtos originais/iniciais receberam apenas adaptações leves 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 41,2% 26,5% 14,7% 11,8% 5,9% Discordo parcialmente Sou Indiferente Discordo total Concordo parcialmente Concordo totalmente Assunto: Ciclo de Vida Localizador: Ciclo8 # Questão: 14 Descrição Os produtos originais/iniciais receberam adaptações bastante consistentes Ciclo8 - Os produtos originais/iniciais receberam adaptações bastante consistentes 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 29,4% 23,5% 20,6% 14,7% 11,8% 10,0% 5,0% 0,0% Concordo parcialmente Sou Indiferente Discordo total Discordo parcialmente Concordo totalmente Assunto: Internacionalização Localizador: Inter1 # Questão: 15 Descrição Identifique a fase em que sua empresa encontra-se no processo de internacionalização" 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Iter1 - Identifique a fase em que sua empresa encontra-se "processo de internacionalização" 29% F0 - não nos internacionalizamos, pensamos nesta possibilidade 26% F2 - internacionalizamos por meio de comércio de exportação 18% F6 - completamos todas as etapas anteriores e já exportamos a partir desta nova base "estrangeira" 12% 9% 3% 3% F1 - não nos F3 - internacionalizamos pela F4 - internacionalizamos pela F5 - internacionalizamos e internacionalizamos, mas este exportação de produtos e pelo exportação de produtos e buscamos implantação de uma tema está em andamento estabelecimento distribuidores estabelecimento de jointventures unidade fora do país de origem comerciais Momento Itália/Brasil Página 61

63 Assunto: Estratégia Localizador: Estr1 # Questão: 16 Descrição Estratégias utilizadas por sua empresa nos mercados internacionais em que ela atua 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 16% Aliança estratégica 14% Estr1 - Estratégias utilizadas por sua empresa nos mercados internacionais em que ela atua Exportação, Joint venture por meio de intermediários localizados no Brasil 11% 11% Exportação, por meio de distribuidores localizados no exterior 8% 8% 8% Exportação, por meio de unidades próprias da empresa localizadas no Brasil Acordos de licenciamento Exportação, por meio de intermediários localizados no exterior 5% 5% Franquia Planta de produção adquirida no exterior 3% 3% 3% 3% 3% Greenfield Contrato de produção de um produto inteiro Aquisição de uma empresa no exterior, com controle total pelo adquirente Planta de produção adquirida no exterior Exportação por meio de unidades próprias da empresa localizadas no exterior Assunto: Caracterização Localizador: Carac7 # Questão: 17 Descrição Qual a porcentagem atual do faturamento da empresa tem origem nas atividades de exportação? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Caract7 - Qual a porcentagem atual do faturamento da empresa tem origem nas atividades de exportação? 41% 18% 18% Nada Menos que 10%. De 26 a 50%. Mais que 50%. De 11% a 25%. 15% 9% Assunto: Internacionalização Localizador: Inter2 # Questão: 18 Descrição A atuação da empresa no exterior é atualmente realizada através de: Inter2 - A atuação da empresa no exterior é atualmente realizada através de: 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 41% 16% 44% Exportação direta. Exportação formalizada em escritórios comerciais localizados no exterior. Não se aplica a meu caso Momento Itália/Brasil Página 62

64 Assunto: Estratégia Localizador: Estr2 # Questão: 19 Descrição Estratégia de escolha dos países para os quais a empresa exporta? Estr2 - Estratégia de escolha dos países para os quais a empresa exporta? 50% 45% 40% 36% 30% 20% 18% 10% 0% Não se aplica ao meu caso. A escolha dos países para os quais a empresa exporta ocorreu A empresa buscou primeiramente atender países que apresentassem naturalmente ou seja, não houve nenhuma estratégia para a seleção de "maior proximidade cultural". mercados. Assunto: Caracterização Localizador: Carac8 # Questão: 20 Descrição Grau de importância dessas regiões para as exportações Caract8 - Grau de importância dessas regiões para as exportações 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 38% América do Sul (Brasil). 25% America do Sul (inclusive outros países além do Brasil). 13% 13% Ásia (China e Japão). Europa Central. América do Sul (Brasil em particular). 6% 6% Ásia (outros países). Assunto: Caracterização Localizador: Carac9 # Questão: 21 Descrição Desenvolvimento das exportações e o estabelecimento de unidades de produção no exterior 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Caract9 - Desenvolvimento das exportações e o estabelecimento de unidades de produção no exterior (Apenas para empresas que desenvolveram a internacionalização em estágios: primeiro a categoria comercial e depois a produtiva) 44% 38% De 6 a 10 anos. De 1 a 5 anos. De 11 a 15 anos. Mais de 15 anos. 13% 6% Momento Itália/Brasil Página 63

65 Assunto: Estratégia Localizador: Estr3 # Questão: 22 Descrição Aspectos considerados pela empresa no processo de decisão para produzir no exterior Estr3 - Aspectos considerados pela empresa no processo de decisão para produzir no exterior 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 55% Não se aplica ao meu caso. 12% 12% Proximidade cultural entre os países. 9% 9% Acesso a recursos de produção A manutenção de unidades de (matérias-primas e mão-de-obra, produção no exterior favorece o principalmente). estabelecimento de uma base de produção mais ampla. Desenvolver atividades de produção em regiões onde já exercia uma forte presença exportadora. 3% Incentivos gerados por acordos de comércio firmados entre os países. Assunto: Caracterização Localizador: Carac10 # Questão: 23 Descrição Atividades de produção desenvolvidas no exterior são realizadas através de: Caract10 - Atividades de produção desenvolvidas no exterior são realizadas através de: 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 64% A empresa não produz no exterior 15% 9% 6% 6% Unidade de produção própria estabelecida Formalização de acordos de licenciamento Unidade de produção estabelecida através Unidade de produção estabelecida através para esse fim. com empresas locais. da formalização de joint- ventures com empresas locais. da aquisição de empresas locais. Assunto: Estratégia Localizador: Estr4 # Questão: 24 Descrição O processo de internacionalização de sua empresa teve como principal tipo de estratégia Estr4 - O processo de internacionalização de sua empresa teve como principal tipo de estratégia 50% 47% 40% 30% 26% 26% 20% 10% 0% A chamada estratégia "deliberada", ou seja, decisões resultantes de um planejamento estratégico A chamada estratégia "emergente", ou seja, decisões estratégicas adotadas em tempo real com os acontecimentos Não se aplica a meu caso. Momento Itália/Brasil Página 64

66 Assunto: Internacionalização Localizador: Inter3 # Questão: 25 Descrição Incentivos Fiscais no país de destino dos investimento foram importantes para internacionalização 30% 25% 27% Inter3 -Incentivos Fiscais no país de destino dos investimento foram importantes para internacionalização 24% 20% 15% 10% 5% 18% 15% 15% 0% Muita Influência Média Influência Pouca Influência Nenhuma Influência Muito Pouca Influência Assunto: Internacionalização Localizador: Inter4 # Questão: 26 Descrição Acordos Comerciais entre os países envolvidos foram importantes para internacionalização Inter4 - Acordos Comerciais entre os países envolvidos foram importantes para internacionalização 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 45% 18% 15% 12% 9% Média Influência Muita Influência Nenhuma Influência Pouca Influência Muito Pouca Influência Assunto: Internacionalização Localizador: Inter5 # Questão: 27 Descrição Atuação das Câmaras de Comércio foram importantes para processo de Internacionalização Inter5 - Atuação das Câmaras de Comércio foram importantes para processo de Internacionalização 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 39% 18% 18% 15% 9% Pouca Influência Muito Pouca Influência Média Influência Muita Influência Nenhuma Influência Momento Itália/Brasil Página 65

67 Assunto: Internacionalização Localizador: Inter6 # Questão: 28 Descrição Presença de imigrantes no país de destino dos investimento foi importante para interancionalização 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Inter6 - Presença de imigrantes no país de destino dos investimento foi importante para interancionalização 33% 27% 18% Pouca Influência Muito Pouca Influência Nenhuma Influência Média Influência Muita Influência 15% 6% Assunto: Internacionalização Localizador: Inter7 # Questão: 29 Descrição Proximidade Cultural foi importante para internacionalização Inter7 - Proximidade Cultural foi importante para internacionalização 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 39% 30% 21% 6% 3% Média Influência Pouca Influência Muito Pouca Influência Muita Influência Nenhuma Influência Assunto: Internacionalização Localizador: Inter8 # Questão: 30 Descrição Condições Geográficas foram importantes para internacionalização Inter8 - Condições Geográficas foram importantes para internacionalização 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 42% 21% 18% 15% 3% Média Influência Muita Influência Pouca Influência Nenhuma Influência Muito Pouca Influência Momento Itália/Brasil Página 66

68 Assunto: Internacionalização Localizador: Inter9 # Questão: 31 Descrição Condições de Financiamento de Atividades foram importante para Internacionalização 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Inter9 -Condições de Financiamento de Atividades foram importante para Internacionalização 42% 21% 18% 15% 3% Média Influência Muita Influência Pouca Influência Nenhuma Influência Muito Pouca Influência Assunto: Internacionalização Localizador: Inter10 # Questão: 32 Descrição Potenciais Fornecedores em países de destistino foi importante para internacionalização 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 33% Inter10 - Potenciais Fornecedores em países de destistino foi importante para internacionalização 24% 18% Média Influência Muita Influência Nenhuma Influência Pouca Influência Muito Pouca Influência 15% 9% Assunto: Internacionalização Localizador: Inter11 # Questão: 33 Descrição Com relação à regulação dos produtos em mercados internacionais, a empresa encontra maiores restrições para seus produtos em que países? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 18% Inter11 - Com relação à regulação dos produtos em mercados internacionais, a empresa encontra maiores restrições para seus produtos em que países? 9% Países da América do Norte. Países de diferentes regiões geográficas. 6% Países da América do Sul. 3% 3% 3% Países Africanos e da Oceania. 59% Países Asiáticos. Países da Europa. Não se aplica a meu caso Momento Itália/Brasil Página 67

69 Assunto: Internacionalização Localizador: Inter12 # Questão: 34 Descrição Sua empresa utiliza serviços de entidades/órgãos para criação ou assistência de negócios no exterior? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Inter12 - Sua empresa utiliza serviços de entidades/órgãos para criação ou assistência de negócios no exterior? 41% Sim, usa entidades de caráter NÃO governamental (Câmaras de Comércio, Institutos de Comércio Exterior, (Con)Federações de classe, Consultorias, ONG s, Bancos privados etc.) 21% Utiliza diversos tipos (um mix das opções/entidades acima) 18% Não usa 3% Sim, usa entidades de caráter governamental (Ministérios, Secretarias, Bancos oficiais de financiamento) 18% Não se aplica a meu caso Assunto: Internacionalização Localizador: Inter13 # Questão: 35 Descrição Serviços de entidades/órgãos utilizados para criação ou assistência de negócios no exterior 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 62% Inter13 - Serviços de entidades/órgãos utilizados para criação ou assistência de negócios no exterior 38% 26% Câmaras de Comércio Bancos privados Bancos oficiais de financiamento 18% 12% 12% SEBRAE Consultorias privadas Institutos de Comércio Exterior 9% 6% Ministérios e seus órgãos (Con)Federações de classe Assunto: Internacionalização Localizador: Inter14 # Questão: 36 Descrição Nível de satisfação com Ministérios e seus Órgãos Inter14 - Nível de satisfação com Ministérios e seus Órgãos 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 43% 35% 17% 4% Parcialmente insatisfeito Insatisfeito Indiferente Satisfeito Momento Itália/Brasil Página 68

70 Assunto: Internacionalização Localizador: Inter15 # Questão: 37 Descrição Nível de satisfação com Secretarias de estado 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Inter15 - Nível de satisfação com Secretarias de estado 43% 38% 19% Parcialmente insatisfeito Insatisfeito Indiferente Assunto: Internacionalização Localizador: Inter16 # Questão: 38 Descrição Nível de satisfação com Bancos oficiais de financiamento Inter16 - Nível de satisfação com Bancos oficiais de financiamento 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 40% 24% 20% 12% 4% Indiferente Parcialmente insatisfeito Insatisfeito Parcialmente satisfeito Satisfeito Assunto: Internacionalização Localizador: Inter17 # Questão: 39 Descrição Nível de satisfação com Bancos privados Inter17 - Nível de satisfação com Bancos privados 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 32% 28% 20% 12% 8% Indiferente Parcialmente satisfeito Parcialmente insatisfeito Insatisfeito Satisfeito Momento Itália/Brasil Página 69

71 Assunto: Internacionalização Localizador: Inter18 # Questão: 40 Descrição Nível de satisfação com Câmaras de Comércio 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Inter18 - Nível de satisfação com Câmaras de Comércio 34% 28% 17% 14% 7% Indiferente Parcialmente satisfeito Parcialmente insatisfeito Satisfeito Insatisfeito Assunto: Internacionalização Localizador: Inter19 # Questão: 41 Descrição Nível de satisfação com Institutos de Comércio Exterior Inter19 - Nível de satisfação com Institutos de Comércio Exterior 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 37% 26% 22% 11% 4% Indiferente Parcialmente insatisfeito Parcialmente satisfeito Insatisfeito Satisfeito Assunto: Internacionalização Localizador: Inter20 # Questão: 42 Descrição Nível de satisfação com Con/Federações de classe Inter20 - Nível de satisfação com Con/Federações de classe 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 41% 27% 27% 5% Indiferente Insatisfeito Parcialmente insatisfeito Parcialmente satisfeito Momento Itália/Brasil Página 70

72 Assunto: Internacionalização Localizador: Inter21 # Questão: 43 Descrição Nível de satisfação com Consultorias privadas Inter 21 - Nível de satisfação com Consultorias privadas 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 38% 33% 17% 8% 4% Parcialmente satisfeito Parcialmente insatisfeito Insatisfeito Satisfeito Indiferente Assunto: Internacionalização Localizador: Inter22 # Questão: 45 Descrição Nível de satisfação com SEBRAE Inter22 - Nível de satisfação com SEBRAE 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 43% 22% 17% 13% 4% Insatisfeito Indiferente Satisfeito Parcialmente satisfeito Parcialmente insatisfeito Assunto: Estratégia Localizador: Estr5 # Questão: 46 Descrição Quais os tipos de serviços que predominantemente você procura de entidades? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Estr5 - Quais os tipos de serviços que predominantemente você procura de entidades? 44% 32% 12% 12% Um misto de ambos, em proporções equilibradas Serviços de conotação relacional Não se aplica a meu caso Serviços que exigem competências técnicas particulares Momento Itália/Brasil Página 71

73 Assunto: Estratégia Localizador: Estr6 # Questão: 47 Descrição Competência técnica para informar e orientar as empresas sobre questões fiscais, legais, etc Estr6 - Competência técnica para informar e orientar as empresas sobre questões fiscais, legais, etc 30% 25% 27% 27% 23% 20% 15% 10% 5% 14% 9% 0% 1º Lugar 2º Lugar 6º Lugar 4º Lugar 5º Lugar Assunto: Estratégia Localizador: Estr7 # Questão: 48 Descrição Competência gerar análises de novos mercado permitindo sua penetração com maior segurança 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 32% Estr7 - Competência gerar análises de novos mercado permitindo sua penetração com maior segurança 23% 14% 14% 9% 9% 4º Lugar 6º Lugar 1º Lugar 3º Lugar 2º Lugar 5º Lugar Assunto: Estratégia Localizador: Estr8 # Questão: 49 Descrição Promove uma maior visibilidade e redes de relacionamento para as empresas e seus produtos 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Estr8 - Promove uma maior visibilidade e redes de relacionamento para as empresas e seus produtos 27% 23% 18% 14% 9% 9% 3º Lugar 1º Lugar 2º Lugar 5º Lugar 4º Lugar 6º Lugar Momento Itália/Brasil Página 72

74 Assunto: Estratégia Localizador: Estr9 # Questão: 50 Descrição Promover missões empresariais e de negócios focadas em produto/segmento de mercado/cliente Estr9 - Promover missões empresariais e de negócios focadas em produto/segmento de mercado/cliente 30% 27% 27% 25% 20% 15% 14% 14% 14% 10% 5% 0% 5º Lugar 3º Lugar 1º Lugar 6º Lugar 4º Lugar 2º Lugar 5% Assunto: Estratégia Localizador: Estr10 # Questão: 51 Descrição Atuar como brokers desenvolvendo relacionamentos e procurando parceiros para cada empresa Estr10 - Atuar como brokers desenvolvendo relacionamentos e procurando parceiros para cada empresa 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 36% 23% 18% 14% 9% 2º Lugar 5º Lugar 3º Lugar 4º Lugar 1º Lugar Assunto: Estratégia Localizador: Estr11 # Questão: 52 Descrição Competência para suprir deficiências que as empresas possam ter 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Estr11 - Competência para suprir deficiências que as empresas possam ter 32% 23% 18% 14% 9% 5% 6º Lugar 3º Lugar 4º Lugar 5º Lugar 1º Lugar 2º Lugar Momento Itália/Brasil Página 73

75 Assunto: Inovação Localizador: Inov1 # Questão: 53 Descrição Com relação às atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Inov1 -Com relação às atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) 38,2% 35,3% 26,5% Não possui P&D P&D no país de origem Não se aplica Assunto: Estratégia Localizador: Estr12 # Questão: 54 Descrição O ciclo de vida dos produtos exportados é semelhante ao qu Estr12 - O ciclo de vida dos produtos exportados é semelhante ao que ocorre no seu país de origem 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 38% 19% 19% 16% 9% Concordam parcialmente São Indiferentes Discordam parcialmente Concordam totalmente Discordam totalmente Assunto: Estratégia Localizador: Estr13 # Questão: 55 Descrição Há a necessidade de adaptação dos produtos para mercados internacionais Estr13 - Há a necessidade de adaptação dos produtos para mercados internacionais 50% 45% 40% 30% 20% 10% 0% 27% 12% 12% 3% Concordam parcialmente Concordam totalmente Discordam totalmente São Indiferentes Discordam parcialmente Momento Itália/Brasil Página 74

76 Assunto: Estratégia Localizador: Estr14 # Questão: 56 Descrição Há produtos exclusivos para o mercado internacional 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Estr14 - Há produtos exclusivos para o mercado internacional 42% 27% 15% 9% 6% Concordam parcialmente Concordam totalmente Discordam parcialmente Discordam totalmente São Indiferentes Assunto: Estratégia Localizador: Estr15 # Questão: 57 Descrição A empresa desenvolve parcerias em pesquisa no exterior Estr15 - A empresa desenvolve parcerias em pesquisa no exterior 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 35% 26% 16% 13% 10% Discordam totalmente Concordam parcialmente Discordam parcialmente São Indiferentes Concordam totalmente Assunto: Estratégia Localizador: Inov2 # Questão: 58 Descrição A questão da inovação é fortemente presente nas relações com país que se exporta 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Inov2 - A questão da inovação é fortemente presente nas relações com o país que se exporta 31% 22% 19% São Indiferentes Discordam totalmente Concordam parcialmente Discordam parcialmente Concordam totalmente 16% 13% Momento Itália/Brasil Página 75

77 Assunto: Internacionalização Localizador: Inter23 # Questão: 59 Descrição Fases responsável pelo início do processo de internacionalização 60% 50% Inter23 - Fases responsável pelo início do processo de internacionalização 52% 40% 30% 33% 20% 15% 10% 0% Enxergava uma oportunidade no mercado externo Sentia uma ameaça do mercado interno Não se aplica a meu caso Assunto: Internacionalização Localizador: Inter24 # Questão: 60 Descrição Fases atuais para empresdas não iniciaram seu processo de internacionalização Inter Fase responsável por futuro processo de internacionalização 120% 100% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Quando surgir uma oportunidade no mercado externo 0% Quando surgir uma ameaça no mercado interno Assunto: Inovação Localizador: Inov3 # Questão: 61 Descrição Qual o meio mais eficaz de incentivar a inovação dentro da organização? Inov3 - Qual o meio mais eficaz de incentivar a inovação dentro da organização? 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 32,4% 23,5% 23,5% 17,6% 2,9% Estimulo cultural Contribuição participativa Estimulo financeiro Incentivo à criatividade Não se aplica Momento Itália/Brasil Página 76

78 Assunto: Inovação Localizador: Inov4 # Questão: 62 Descrição Quando a inovação deve ser implementada em uma empresa que pretende se internacionalizar? 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Inov4 - Quando a inovação deve ser implementada em uma empresa que pretende se internacionalizar? 32,4% 23,5% 20,6% 20,6% Necessidade de Mercado Na criação da emprensa Definição das estratégias Vantagem competitiva 2,9% Não se aplica Momento Itália/Brasil Página 77

79 CAPÍTULO 3 INTERNACIONALIZAÇÃO DE NEGÓCIOS: ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DE EMPRESAS ITALIANAS E BRASILEIRAS Anderson Freitas Silva Andresa Silva Neto Francischini Bruno Elias Lozano Mário Donato da Silva Rodrigo de Oliveira Nota dos organizadores: este capítulo foi gerado a partir dos resultados do capítulo 2, tendo utilizado o mesmo banco de dados obtidos na ocasião (ver anexos daquele capítulo). A similaridade em algumas de suas seções iniciais foi mantida propositalmente, para que o leitor possa utilizá-lo independentemente, sem necessidade de recorrer a consultas no texto anterior. INTRODUÇÃO As organizações têm buscado novos mercados no exterior a partir de diferentes motivações. Esse processo pode envolver desde a busca por mercados internacionais, a partir da saturação de oportunidades de crescimento no mercado local, até a consideração de atuação internacional desde a fase de fundação da empresa. Nesse contexto, a internacionalização tem sido cada vez mais considerada entre as estratégias de crescimento e desenvolvimento das empresas. As teorias clássicas que tratam sobre a internacionalização de empresas foram desenvolvidas a partir da análise de grandes empresas multinacionais americanas e européias, em sua maioria, que já apresentavam forte presença nos mercados nacionais. A literatura brasileira está direcionada para a análise da internacionalização de empresas que já tinham conquistado vantagens competitivas no mercado doméstico, antes da realização de investimentos diretos no exterior. Esses investimentos tiveram como destino países da América Latina, principalmente, em decorrência da forte presença exportadora. Partindo dessas considerações, o objetivo desse capítulo é avaliar, entre um conjunto de empresas, como o processo de formação de estratégia influencia em suas trajetórias de internacionalização. Desta forma, os objetivos específicos que guiaram o desenvolvimento desse estudo são: (a) Identificar os processos de formação de estratégia considerados entre as empresas estudadas. (b) Relacionar as influências das estratégias com o processo de internacionalização; Momento Itália/Brasil Página 78

80 As conclusões apresentadas baseiam-se em entrevistas realizadas com 34 empresas indicadas pela Câmara Ítalo-Brasileira de Comércio (ITALCAM), sendo que os respondentes eram os contatos oficiais das empresas ou seus prepostos, sempre ligados à área de estratégia da empresa. Os respondentes puderam manifestar e acrescentar novas ideias, detalhes e opiniões enquanto respondiam as questões objetivas. Para tanto, foi considerado um questionário composto por 62 questões objetivas divididas em 05 categorias: (1) Caracterização das empresas; (2) estratégia; (3) Ciclo de vida dos produtos; (4) Inovação e (5) Internacionalização. O questionário está no Anexo I desse capítulo. O capítulo está dividido em três seções. A primeira seção trata do referencial teórico, onde são apresentados os conceitos de estratégia e vantagem competitiva. Essa seção traz também as principais teorias que tratam do processo de internacionalização, considerando as abordagens tradicionais e recentes para o tema bem como um conjunto de características do processo de internacionalização de empresas brasileiras. Na segunda seção tem-se a análise dos resultados e finalmente a conclusão do estudo. 1. REFERENCIAL TEÓRICO 1.1. Estratégia: Conceito e seu Processo de Formação. No cenário atual em que prevalece a alta competitividade entre as empresas, as estratégias definidas pelas organizações são fundamentais para o alcance de vantagens competitivas. Assim, essa seção parte da compreensão dos aspectos teóricos que definem o conceito de estratégia. Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que o conceito de estratégia não é tão simples de ser definido. Para os autores, estratégia é uma idéia de como a empresa pretende relacionar-se com o público no mercado em que já atua ou pretende atuar. Vale destacar que como público entende-se seus clientes, fornecedores, acionistas e stakeholders. Além disso, as estratégias definidas ao longo do tempo influenciam a imagem da empresa. Para Wright et al. (2000) o conceito de estratégia está relacionado com os planos da alta administração para alcançar resultados consistentes, destacando aqui a missão e os objetivos gerais da organização. Para os mesmos autores, a definição de estratégia envolve três etapas: (1) a formulação ou desenvolvimento da estratégia, (2) sua implantação e (3) o controle estratégico. Para Porter (2003), a competição administrativa em um determinado setor encontra-se arraigada na sua economia subjacente e em algumas forças competitivas. Nesse contexto, os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos podem ser considerados como concorrentes, com níveis de influência diferenciados de acordo com o setor ou atividade econômica. Partindo dessa análise, o autor desenvolveu o Modelo das Cinco Forças: (1) Poder de barganha dos fornecedores; (2) Ameaça de novos entrantes; (3) Ameaça de produtos substitutos; (4) Poder de barganha dos clientes e (5) Rivalidade entre concorrentes. Ainda segundo o mesmo autor, após a análise dessas forças, uma empresa é capaz de definir seu posicionamento no mercado em que atua e Momento Itália/Brasil Página 79

81 também estabelece suas estratégias, objetivando o seu desenvolvimento baseado na obtenção de vantagens competitivas. A estratégia é capaz de desenvolver um plano de ação que inclui posicionamento da empresa, de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra as forças competitivas. Ainda, é importante avaliar sua influência no equilíbrio das forças, através de manobras estratégicas, melhorando, dessa forma, a posição da empresa. Esse processo pode envolver a antecipação de mudanças nos fatores subjacentes às forças e da reação da empresa a essas alterações, na esperança de explorá-las de modo favorável, através da escolha de uma estratégia adequada ao novo equilíbrio competitivo antes de seu conhecimento pelos concorrentes (PORTER, 2003). Thompson Jr. (2000) complementa esse conceito, sugerindo que a estratégia da empresa consiste no conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia, na verdade, é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. O planejamento do jogo gerencial para dirigir uma empresa com sucesso envolve todas as funções e departamentos principais compras, produção, financeiro, comercialização, recursos humanos e pesquisa & desenvolvimento (P&D). O desafio da implementação da estratégia é moldar todas as decisões e ações da empresa em um padrão coeso. (THOMPSON JR., 2000). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que o planejamento preconiza a formação da estratégia como um processo formal, que segue um conjunto específico de etapas. Esses passos partem da análise da situação atual da empresa até o desenvolvimento e a exploração de diferentes cenários alternativos. O objetivo é a geração de um conjunto coordenado de planos, capaz de guiar a organização até o alcance de seus objetivos. Para os autores, as principais etapas que se encontram na maioria desses modelos são as seguintes: (a) determinação de objetivos e metas e (b) elaboração e quantificação dos resultados que a organização pretende alcançar ao longo do tempo, nas suas diversas áreas de atividades. Segundo Hax e Majluf (1991) a estratégia é resultado de três diferentes processos que contribuem para a sua formação: (1) O processo cognitivo dos indivíduos onde o entendimento racional do ambiente externo e capacidades internas da empresa residem; (2) Os processos sociais e organizacionais que contribuem para a comunicação interna e o desenvolvimento de uma opinião consensual; (3) Os processos políticos que tratam da criação, retenção e transferência de poder dentro da organização. Os mesmos autores sugerem ainda que, dentro dessa perspectiva, o trabalho do CEO (Chief Executive Officer) é visto como a gestão desses três processos. Isso requer que os executivos desenvolvam uma visão ampla do que se quer atingir, e gerenciem uma rede de forças organizacionais que conduzam para o descobrimento, evolução e enriquecimento dessa visão. Já para Certo e Peter (2005) a análise de questões críticas fornece a estrutura necessária para o estudo atual da organização e propicia a formulação de estratégias eficazes. Os autores sugerem que para a formulação de tais estratégias é necessário responder a quatro questões básicas: Momento Itália/Brasil Página 80

82 (1) Quais são os propósitos e objetivos da organização? (2) Para onde a organização está indo no momento? (3) Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? (4) O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva no futuro? Sendo assim, Mintzberg e Quinn (2001) observam que a definição de uma estratégia focada permite à empresa alcançar objetivos apontados ao longo dos anos, muitas vezes difíceis de serem atingidos no curto prazo. E que de certa forma as empresas também formam as suas estratégias com base na vivência, como prezar pela qualidade dos produtos ou do atendimento aos clientes Tipos de Estratégia e Vantagem Competitiva. Mintzberg e Quinn (2001) defendem a teoria de que a estratégia tem sido usada de diversas maneiras. Assim sendo, cinco definições estratégicas podem ser traçadas como os 5 Ps da estratégia, sendo elas: (1) Estratégia como Plano: envolve a definição de um curso de ação consciente, seguindo uma diretriz ou um conjunto de diretrizes; (2) Estratégia como Pretexto: tem a finalidade de iludir ou enganar a concorrência; (3) Estratégia como Padrão: é um padrão conseqüente de um fluxo de ações, ou seja, a estratégia é consistência no comportamento de determinadas ações; (4) Estratégia como Posição: é a estratégia da organização de acordo com o ambiente no qual a mesma esta inserida; (5) Estratégia como Perspectiva: é a estratégia sob a perspectiva de como a organização vê o mundo, onde as empresas constroem sua ideologia em torno dessa visão. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que com base na definição dos 5 Ps da estratégia as organizações desenvolvem seus planos futuros. O conjunto desses planos pode ser definido como estratégia pretendida e seu desenvolvimento considera também eventos passados, definidos como estratégias realizadas. Esse conjunto de planos sugere que nem sempre as estratégias realizadas são fruto de uma estratégia pretendida, mas sim de uma estratégia emergente, na qual determinado padrão realizado não era expressamente pretendido. De acordo com Wright et al. (2000), o fato de estratégias realizadas não terem sido pretendidas pode ser explicado a partir de eventos ambientais. A Figura 1 permite observar que as intenções realizadas podem ser chamadas de estratégia deliberada. Ou seja, uma estratégia pretendida pode ou não ser realizada, porém uma estratégia realizada nem sempre é fruto de uma estratégia deliberada, sendo que pode ser realizada por meio de uma estratégia emergente. Momento Itália/Brasil Página 81

83 Figura 2: Estratégias Deliberadas e Emergentes Fonte: Mintzberg et al. (2000, p.19) Para Porter (1989), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que a empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar. Ainda, o autor destaca três tipos básicos de vantagem competitiva definidas na figura a seguir: Figura 2: Tipos de Vantagens Competitivas Tipos de Vantagens Descrição Competitivas (1) Liderança em custos A empresa tem como objetivo alcançar o menor custo de produção no setor em que atua, obtendo assim uma margem lucrativa maior do que seus concorrentes; (2) Diferenciação A empresa tem como objetivo ser a única a atuar na produção de um determinado bem, obtendo assim vantagem competitiva e a diferenciação frente seus concorrentes. A diferenciação pode envolver o próprio produto, o sistema de entrega, a definição das estratégias de marketing, entre outros aspectos. (3) Enfoque O enfoque se caracteriza em selecionar um segmento ou um grupo de segmentos na indústria e adaptar sua estratégia para atendê-los, excluindo os outros. O objetivo é otimizar a estratégia para o alcance de segmentos-alvo.. Momento Itália/Brasil Página 82

84 Fonte: Organizado pelos autores. Baseado em Porter (1989) 1.3. O Conceito de Internacionalização: Teorias Clássicas e Abordagens Recentes. Esta seção apresenta as principais teorias desenvolvidas para a análise dos processos de internacionalização e desenvolvimento de empresas internacionais, a partir da consideração dos principais autores que estudam o tema. Primeiramente tem-se a apresentação das teorias clássicas, desenvolvidas a partir de 1960 e, em seguida, são consideradas as abordagens recentes para o tema. Hymer (1960) foi um dos primeiros autores a pesquisar o processo de internacionalização de empresas a partir da investigação das operações internacionais formalizadas em diferentes países, desenvolvendo, assim, a Teoria do Poder de Mercado. Ao analisar a influência do comércio internacional no desenvolvimento das operações internacionais, Hymer (1960) destaca que as empresas frequentemente desenvolvem operações internacionais em países em que o comércio internacional é ou foi importante, representando uma estratégia de substituir exportações ou de gerar importações. A partir da Teoria do Poder de Mercado, é possível afirmar que a formalização de operações internacionais por parte de empresas nacionais é uma maneira de explorar, no mercado internacional, vantagens já conquistadas no mercado local. Inicialmente, a empresa introduz a inovação e o produto exibe uma elevada taxa de crescimento, se é crescente o número de consumidores que passam a usá-lo. A partir da saturação do mercado, a rentabilidade começa a apresentar declínio e ao mesmo tempo outras empresas entram no mercado e podem passar a dominar os custos de produção. (HYMER, 1983). Vernon (1966) desenvolveu a Teoria do Ciclo do Produto e suas análises partem da hipótese de que todos os países desenvolvidos têm igual acesso aos avanços da ciência e do conhecimento, ainda que afirme que essa igualdade de acesso não garante a aplicação dos novos conhecimentos no desenvolvimento de novos produtos de forma equânime. Vernon (1979) ressalta que as inovações são desenvolvidas no mercado doméstico em que está localizada a firma. No entanto, o mesmo autor destaca que as inovações desenvolvidas em mercados locais tendem a considerar as características destes mercados, o que aumenta as chances de que as atividades de produção também sejam desenvolvidas localmente, como forma de minimizar custos de transporte. Já na fase de maturação do produto, novas firmas passam a atuar no mercado e como resultado de maior concorrência surge a necessidade de diferenciação. Ao término desse estágio, a demanda pelo novo produto tende a aumentar e a empresa passa a considerar a possibilidade de padronização. Conforme a empresa exporta seus produtos para outros países, os empresários passam a avaliar a possibilidade de estabelecer atividades de produção no exterior (VERNON, 1979). Buckley e Casson (1976) desenvolveram a Teoria da Internacionalização das Atividades. O modelo proposto pelos autores traz outras opções de entrada partindo de um conjunto de proposições. Momento Itália/Brasil Página 83

85 Inicialmente, ao avaliar o modo de entrada mais adequado, a empresa deve diferenciar as atividades de produção e as atividades de distribuição, pois a produção pode ser desenvolvida no país de origem enquanto a distribuição terá de ser no exterior. Além disso, a função produção encontra-se relacionada às tecnologias desenvolvidas pela empresa, enquanto a função distribuição, às atividades de marketing. Os autores também tratam dos custos que envolvem os modos de entrada. A exportação dos produtos envolve custos, principalmente de transporte e aqueles relacionados a tarifas, que não existirão se a empresa optar pela produção internacional. Por outro lado, a produção no exterior leva ao surgimento de custos provenientes da comunicação da tecnologia usada no processo produtivo e do treinamento de funcionários no exterior, além das possíveis perdas de economias de escala já alcançadas no país de origem. Dunning (1980; 1993; 1997) analisa o processo de internacionalização das empresas a partir do estabelecimento de unidades de produção no exterior. O autor reforça que o objetivo das empresas é a transformação de insumos em produtos de maior valor através de processos de produção. A opção pela produção no exterior por parte de uma firma considera a existência de três grupos de vantagens: Propriedade (Ownership), Localização (Location) e Internalização (Internalization), que juntas compõem o Modelo OLI, definido no Paradigma Eclético da Produção Internacional desenvolvido por John Dunning. Em seus estudos mais recentes, Dunning (1997) passou a considerar as consequências das mudanças que estão ocorrendo nos mercados globais para o entendimento dos determinantes da criação de empresas multinacionais e do Paradigma Eclético de Produção Internacional. O Modelo de Uppsala tem como principal característica a análise dos processos de internacionalização das empresas a partir de aspectos organizacionais, no qual a firma é a unidade de análise. Diferentemente das teorias vistas anteriormente, o foco da teoria não se constitui nos aspectos macroecômicos relacionados ao comércio internacional. Johanson e Vahlne (1977), seus proponentes, destacam que as firmas desenvolvem operações internacionais em cada país em quatro etapas sucessivas: (1) Desenvolvimento de exportações não regulares; (2) Desenvolvimento de exportações utilizandose de agentes de representação; (3) Estabelecimento de uma subsidiária dedicada a vendas; e (4) Eventualmente, estabelecimento de uma unidade de produção. Inicialmente a empresa não possui qualquer conhecimento sobre o mercado em que atua, desenvolvendo apenas atividades de exportação. Em seguida, a firma passa a contar com informações superficiais sobre o mercado, o que leva à contratação de representantes independentes. A partir do acesso a informações que permitem o desenvolvimento de ampla e diversificada experiência de mercado, a firma vai optar pelo estabelecimento de uma subsidiária encarregada pelas vendas no exterior, o que pode, finalmente, evoluir para o estabelecimento de unidades de produção no exterior. Nos anos recentes, o surgimento de novos processos de internacionalização levaram ao desenvolvimento das abordagens recentes para o tema. Chesnais (1996) analisa o processo de internacionalização de empresas a partir da consideração de três dimensões: o intercâmbio comercial, o Momento Itália/Brasil Página 84

86 investimento produtivo no exterior e os fluxos de capital monetário ou capital financeiro. O autor considera que o desenvolvimento de atividades de exportação é uma das dimensões do processo, definida como internacionalização comercial. Outras dimensões possíveis são a internacionalização produtiva, caracterizada pelo estabelecimento de unidades de produção no exterior e a internacionalização financeira, caracterizada pela intensificação de fluxos de capital financeiro entre os países. Porém, a partir da evolução das atividades desenvolvidas pelas empresas no exterior, Chesnais (1996) destaca o surgimento de outra dimensão para o processo de internacionalização, baseada nos ativos intangíveis das empresas e no capital humano, definida como internacionalização tecno-financeira. Essa dimensão está baseada na criação de know-how e atividades de pesquisa e desenvolvimento. A definição da firma Born Global pode ser considerada uma abordagem recente para o tema de internacionalização de empresas. O termo é utilizado para definir uma firma que, desde a fundação ou após pouco tempo de fundada, considera a atuação global em suas estratégias de desenvolvimento. O conceito apresenta muitas diferenças quando comparado às teorias tradicionais, que tratam a internacionalização como um processo a ser desenvolvido em etapas, de maneira incremental, devido à falta de conhecimento sobre os mercados internacionais e pela consideração da incerteza em atuar no exterior (MADSEN e SERVAIS, 1997). Knight e Cavusgil (2004) também definem uma firma Born Global como aquela que adota a internacionalização em períodos curtos após a fundação. Os autores destacam que a entrada em mercados internacionais é feita em um período de até três anos. É possível afirmar que os autores considerados para a análise do surgimento e caracterização de uma firma como Born Global apresentam pontos convergentes em seus trabalhos, ainda que com ênfases diferenciadas: (1) A atuação internacional é considerada desde a fundação ou em pouco tempo após, sem o desenvolvimento primário de vantagens monopolísticas no mercado interno; (2) essas firmas tendem a atuar em segmentos de mercado e apresentam maior capacidade de adaptação de produtos para mercados específicos; (3) O desenvolvimento da capacidade de inovação é fundamental para a atuação em mercados internacionais; (4) as novas tecnologias de produção e comunicação reduzem os custos de transação e têm favorecido o surgimento dessa categoria de firmas; (5) as firmas desenvolvem adaptações em seus produtos, o que torna os mercados mais homogêneos; (6) os fornecedores com competências complementares são também selecionados a partir de acordos de colaboração; (7) há o estabelecimento de parcerias para a distribuição dos produtos em mercados internacionais. Finalmente, Francischini (2009) destaca que as novas abordagens para o estudo da internacionalização de empresas representam um novo caminho para a análise de casos em que as teorias clássicas não se mostram adequadas ou não são capazes de explicar os fenômenos em sua totalidade, principalmente quando empresas brasileiras e seus processos de internacionalização estão sendo considerados. Momento Itália/Brasil Página 85

87 1.4. Internacionalização de Empresas Brasileiras O debate brasileiro sobre a internacionalização de empresas nacionais tem sido intensificado nos últimos anos a partir da análise do tema sob os enfoques diferenciados. Essa seção traz as principais características da internacionalização de empresas brasileiras, bem como as fases e as motivações que envolveram o processo. A adoção de estratégias de internacionalização por parte de empresas brasileiras é um processo tardio, principalmente quando comparado com outras, de países emergentes. Entre as décadas de 60 e 70, as atividades de internacionalização estavam concentradas em exportações, enquanto no final dos anos 70 e início dos 80 um pequeno número de empresas brasileiras havia realizado investimentos diretos no exterior (BARRETO e ROCHA, 2003; ROCHA, SILVA e CARNEIRO, 2007; FLEURY e FLEURY, 2007). Quanto ao aspecto da internacionalização tardia, Ricupero e Barreto (2007) destacam que o processo de internacionalização de empresas nacionais foi iniciado em um cenário econômico marcado pelo baixo crescimento, principalmente durante a década de 80. A realização de investimentos diretos externos a partir da década de 90 pode ser entendida como um caminho para manter o dinamismo alcançado internamente em períodos anteriores. Os mesmos autores ressaltam a existência de uma estreita correlação entre o estabelecimento de relações comerciais e a realização de investimentos diretos no exterior por empresas nacionais. Assim, a internacionalização é entendida como um caminho para o aumento da competitividade da empresa bem como um meio de sobreviver em ambientes mais competitivos. A maioria das empresas brasileiras passou a desenvolver atividades de produção no exterior através da realização de Investimentos Diretos Externos (IDE) apenas a partir de 1990 (ROCHA et al., 2007). Esses investimentos têm sido caracterizados pelo estabelecimento de unidades próprias no exterior, aquisições de outras empresas e ainda por meio do estabelecimento de joint ventures (FLEURY e FLEURY, 2007). Outro aspecto importante para a caracterização da internacionalização de empresas brasileiras refere-se à localização dos investimentos. De maneira geral, os países desenvolvidos são considerados a melhor alternativa para iniciar o processo de internacionalização. Porém, aspectos relacionados à sofisticação dos mercados e à falta de conhecimento sobre tais mercados podem representar barreiras à entrada para empresas brasileiras. Como resultado, elas iniciam o processo de internacionalização em países mais próximos geograficamente. (TANURE, CYRINO e PENIDO, 2007). Considerando a importância da presença comercial para a localização dos investimentos, Silva (2003) ressalta que as empresas buscam países que já representam importantes mercados para seus produtos. Nesse sentido, Rocha et al. (2007) destacam que muitos dos investimentos em internacionalização desenvolvidos por empresas brasileiras têm como destino países da América Latina. A análise das motivações para a internacionalização de empresas brasileiras permite afirmar que elas não podem ser generalizadas, já que há Momento Itália/Brasil Página 86

88 particularidades importantes que devem ser estudadas em maior profundidade. Ricupero e Barreto (2007) destacam que a adoção da internacionalização como meio de ultrapassar barreiras comerciais é uma das motivações mais antigas considerada pelas grandes empresas de manufatura européias e norteamericanas. Destacam, inclusive, que esta foi a motivação para o estabelecimento de empresas no Brasil e em outros países da América Latina no século XIX. Entre as outras motivações possíveis já tratadas na literatura sobre o tema, pode-se destacar também a busca pela liderança global. Partindo dessa perspectiva, as empresas formalizaram investimentos no exterior e operações de fusão e aquisição que possibilitaram o posicionamento das mesmas como global players em seus setores (COUTINHO, HIRATUKA e SABBATINI, 2008). Outra importante motivação para a internacionalização das atividades é a busca pela manutenção do crescimento no mercado interno. Rocha et al. (2007) consideram que há empresas que já dominam uma parcela importante do mercado brasileiro e reconhecem na internacionalização um caminho para a continuidade de crescimento. O acesso a recursos estratégicos também deve ser considerado. A partir dessa motivação, as empresas buscam a internacionalização como meio de garantir o acesso ao capital internacional, matérias-primas, tecnologia e know how (ROCHA et al., 2007). É importante reforçar que a análise das principais motivações para internacionalização demonstra a possibilidade de uma empresa ter mais de uma motivação para a internacionalização, as quais interagem diferenciadamente. A classificação das empresas entre as categorias de motivação não apresentam fronteiras claramente definidas. Como resultado, uma mesma empresa aparece como exemplo em mais de uma categoria de motivação. 2. ANÁLISE DOS RESULTADOS 2.1. Caracterização das Empresas e Internacionalização: As questões que envolvem a caracterização das empresas foram elaboradas com o objetivo de entender as características das empresas participantes da pesquisa, desde sua origem até o seu processo de internacionalização. O resultado da pesquisa permitiu observar que a maior parte das empresas foram fundadas recentemente (23% foram fundadas a partir do ano 2000 e 20% na década de 1990). A ampla maioria das empresas entrevistadas tem origem jurídica brasileira, enquanto que as de origem italiana somam uma parcela menor (32%). A grande maioria dos respondentes (67%) afirma ter vínculos bilaterais Brasil- Itália, sendo que 29% deste total são de origem italiana e 38% de origem brasileira. Pode-se observar que parcela significativa dos respondentes (52%) afirmou que a empresa nasceu a partir de um produto que se desenvolveu para uma especialidade e diversos produtos afins. Dessa maneira, é possível afirmar que as empresas estudadas apresentam aspectos teóricos Momento Itália/Brasil Página 87

89 estabelecidos para uma empresa Born Global, ou seja, já foram criadas visando também a atuação internacional. Relacionando a diversificação de produto, duas estratégias distintas despontam nos resultados: 38% das empresas não migraram para outro tipo de mercado e 38% adicionaram outro segmento de mercado visando a diversificação. Em relação ao mercado internacional, de acordo com as empresas respondentes, 63% têm a América do Sul como a região com maior importância para as exportações, mesmo que mais da metade destas não produzam no exterior. Essa característica é convergente com os principais aspectos que caracterizam a internacionalização de empresas brasileiras: iniciam a internacionalização em países mais próximos geograficamente e também em regiões em que já alcançaram forte presença exportadora. A maioria das empresas respondentes que apostaram na internacionalização realizou o processo em estágios, primeiro ajustando a categoria comercial e depois a produtiva, sendo que 44% levaram em média de 6 a 10 anos. O desenvolvimento da internacionalização em estágios é referenciado no Modelo de Uppsala e o tempo para início da internacionalização também é baixo, o que difere da maioria das empresas brasileiras. Na caracterização das empresas respondentes, identifica-se que sua maior parte é de origem brasileira com vínculos com a Itália. Tais organizações são de diferentes segmentos de mercado e a maioria nasceu a partir de um único produto que se desenvolveu para uma especialidade e diversos produtos afins. Para a análise do processo de internacionalização das empresas entrevistadas, foram desenvolvidas questões específicas. De acordo com a pesquisa, cerca de 29% das empresas ainda não se internacionalizou, mas pensam na possibilidade. Empresas que já se internacionalizaram assim o fizeram por visualizar uma oportunidade no mercado externo, o que também se mostra como atrativo para as empresas que ainda não se internacionalizaram. Os resultados da pesquisa demonstram que o fator incentivos fiscais no país de destino foi o que revelou muita influência para a internacionalização, segundo 27% das empresas. Fatores como acordos comerciais entre países envolvidos, proximidade cultural, condição de financiamento de atividades, e potenciais fornecedores em países de destino foram consideradas como de média influência para internacionalização. Já a atuação das Câmaras de Comércio, a presença de imigrantes no país de destino de investimentos, e condições geográficas foram consideradas como fatores de pouca influência para a internacionalização. As empresas encontram restrições para entrada de produtos, principalmente nos países da América do Norte. Para iniciar ou obter assistência para os negócios no exterior, as empresas buscam, em sua maioria, entidades de caráter não governamental. Dentre essas entidades as mais procuradas pelas empresas são as Câmaras de Comércio. A satisfação das empresas em relação a entidades governamentais ou não governamentais que auxiliam a entrada e manutenção no comércio internacional é de insatisfação com o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), pouca insatisfação com Ministérios e seus Momento Itália/Brasil Página 88

90 Órgãos e com as Secretaria de Estado, Indiferença com relação a Bancos Oficiais de Financiamento, Bancos Privados de Financiamento, Câmaras de Comércio, Institutos de Comércio e Con/Federações de classe e pouca satisfação quanto a Consultorias Privadas Estratégia e Inovação: Para a análise desses aspectos, foi considerado um conjunto de questões que tratavam da estratégia das organizações em seus processos de internacionalização e do desenvolvimento de inovações. Ressalta-se que as questões Estr6 a Estr11 são correspondentes às empresas que utilizam os serviços da Câmara de Comércio Brasil-Itália. Com base nos dados levantados na pesquisa, é possível observar que as empresas utilizam-se das mais variadas estratégias de internacionalização, desde alianças estratégicas a aquisição de empresas no exterior ou contratos de produção. Isto se aplica ao que os autores conceituam a respeito dos diferentes modos de internacionalização. As escolhas dos modos como as empresas expandem para os mercados externos envolvem riscos e propriedades diferentes, aplicando-se às características e estratégias de tais organizações. Com relação à decisão das organizações para produzir no exterior, foram destacados como aspectos a considerar a proximidade cultural entre os países e o acesso a recursos de produção (12% cada), seguidos dos aspectos de manutenção de unidades de produção no exterior e o desenvolvimento de atividades de produção em regiões onde já exercia uma forte presença exportadora (9% cada). O que reflete as conceituações de formação de estratégia de Mintzberg e Quinn (2001), onde as estratégias são traçadas de diversas maneiras e se enquadram, dentro das definições dos 5Ps da estratégia, de acordo com os processos de cada organização. Segundo Mintzberg et al (2000), as estratégias realizadas podem ser frutos de formações estratégicas deliberadas ou de formações estratégicas emergentes. Identifica-se na pesquisa que, no processo de formação de estratégia na trajetória de internacionalização das organizações, há um equilíbrio quanto ao tipo de formação estratégica adotado pelas empresas pesquisadas, podendo ser estratégias deliberadas ou emergentes. Tais aspectos demonstram que a formação de estratégia pode estar atrelada ao modelo das 5 forças de Porter (2003), onde na concepção do autor, após uma análise desse modelo para o mercado, as empresas podem posicionar-se e estipular estratégias, para seu desenvolvimento na obtenção de vantagem competitiva. A pesquisa aponta que grande parte das empresas que buscam o apoio de entidades procura um misto de serviços de conotação relacional e competências técnicas particulares. O que se aplica às conceituações de Hax e Majluf (1991), onde os processos cognitivos dos indivíduos, além dos processos sociais/organizacionais e os processos políticos são os processos que auxiliam as organizações na formação de estratégia. Para as empresas que utilizam, especificamente, os serviços da Câmara de Comércio Brasil-Itália, identifica-se que, dos aspectos abordados, a competência técnica para informar e orientar as empresas é a que mais se destaca. Momento Itália/Brasil Página 89

91 É possível afirmar ainda que as empresas consideram o ciclo de vida dos produtos exportados semelhante ao que ocorre no país de origem. Sendo que grande parte dos respondentes possuem produtos exclusivos para o mercado externo e afirmam que há a necessidade de adaptação dos produtos para os mercados internacionais. Desta forma pode-se identificar uma relação com as organizações que já nascem globais (Born Global) onde, segundo Francischini (2009), uma das características dessas organizações é o desenvolvimento de adaptações em seus novos produtos, o que torna os mercados mais homogêneos. Especialmente quanto ao ciclo de vida dos produtos, de acordo com os resultados obtidos, 41,2% das empresas respondentes concordam que os produtos originais ficaram defasados diante do mercado, desde a fundação da empresa. Mais da metade das empresas discordam que os produtos originais tornaram-se pouco competitivos em relação à concorrência. Observa-se que até 47% dos produtos destas empresas, sofreram uma seleção natural ao longo do tempo com sua linha de produtos e que mais da metade concordam que aumentaram sua categoria de produtos sob pena do negócio extinguir-se. A grande maioria das empresas (70,6%) concorda que sofreu uma evolução natural de sua linha de produtos ao longo do tempo e aproximadamente metade não teve ruptura entre produtos originais e sucessores, sendo que 41,2% das empresas informaram que os produtos originais sofreram adaptações leves. Grande parte das empresas entrevistadas teve seus produtos originais defasados ao longo do tempo. A pesquisa demonstra também que esses produtos se mantiveram competitivos em relação à concorrência. Ainda, é possível afirmar que as empresas tiveram que desenvolver categorias de produtos, aumentar suas categorias de produtos com o objetivo de evitarem a seleção natural. Porém, para a maioria das empresas, a razão deste aumento foi devida ao risco de extinção do negócio. Dentre as adaptações dos produtos originais para o mercado atual, aproximadamente metade delas sofreram adaptações leves em seus produtos, a outra metade se divide entre grandes adaptações ou se mantiveram indiferentes. Diante da pesquisa realizada identifica-se que 35,3% da empresas, não possuem laboratório de Pesquisa e Desenvolvimento, e daquelas que possuem, estes laboratórios localizam-se no país de origem da empresa. Esse aspecto demonstra que essas empresas não desenvolveram a categoria de internacionalização definida por Chesnais (1996) como tecno-científica. Referente a incentivos à Inovação, a maioria das empresas entrevistadas (55,9%) acredita que os estímulos culturais e financeiros seriam os melhores caminhos para sua obtenção. Ainda, 32,4% dos respondentes apostam em estímulos culturais e 23,5% para financeiros. Os respondentes demonstram também que 32,4% das empresas que buscaram a internacionalização de seus negócios o fizeram por necessidades mercadológicas. Somente 23,6% definiram este objetivo na criação da empresa. Momento Itália/Brasil Página 90

92 3. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS A formação de estratégia é um ponto fundamental para o futuro e o sucesso das organizações. O mundo corporativo é extremamente dinâmico, e é neste ambiente altamente competitivo que as organizações buscam alternativas para traçar o caminho para o sucesso. Para as empresas que procuram nos mercados externos uma alternativa para o seu crescimento e desenvolvimento, o caminho torna-se ainda mais difícil e o processo de formação de estratégia na trajetória de internacionalização das organizações é o ponto de partida para identificar se este processo dar-se-á de uma forma eficiente e adequada. O objetivo geral deste trabalho era identificar a influência do processo de formação de estratégia e seu impacto na trajetória de internacionalização das organizações. Por meio da análise e estratificação dos objetivos específicos, foi possível apontar alguns fatores que permitiram realizar uma abordagem objetiva ao tema proposto. De acordo com o referencial teórico, a estratégia e seus processos de formação dão-se de várias formas diferentes. Tais processos podem caracterizar-se de acordo com a estrutura, histórico, stakeholders, objetivos e outros aspectos das organizações. O fato da estratégia ser originada de forma deliberada ou emergente depende justamente de todas essas características que as organizações apresentam. Portanto, não existe um modelo padrão para formação de estratégia, mas sim variâncias empresariais que caracterizam a modelagem destes processos. Dentro do cenário de formação de estratégia na trajetória de internacionalização cabe destacar que os diferentes modelos, para iniciar este processo, contribuem para as variações e tipos de formação de uma estratégia. Primeiramente, há de se considerar a forma como a organização pretende se internacionalizar. Os modos de entrada nos mercados externos apresentam características diversas, seja por exportação, contratual ou por investimento, o posicionamento nestes mercados demanda estratégias completamente diferentes para atender a essa variedade de opções. Com base na pesquisa realizada, é possível identificar que de fato a internacionalização é uma etapa importante para as empresas que buscam um desenvolvimento maior. A pesquisa permite inferir que, por visualizar as oportunidades que a globalização e a expansão internacional proporcionam, as organizações têm buscado alcançar esta etapa cada vez mais rápido e, principalmente, com qualidade. Fatores macro e micro-econômicos, variáveis ambientais, análises de riscos e oportunidades, além das características das empresas, são questões importantes que definem com que estratégia, como e quando a empresa deve ou pode se internacionalizar. Portanto, diante dos fatos apresentados, das referencias teóricas e análises de pesquisa apontadas, é possível confirmar a hipótese apresentada por este trabalho que, de fato, o processo de formação de estratégia influencia na trajetória de internacionalização das organizações. Momento Itália/Brasil Página 91

93 CAPÍTULO 4 O PAPEL DA INOVAÇÃO NAS ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS ITALIANAS E BRASILEIRAS Alan Duarte Daniela Coutinho Daniele Vitorino Marcos Afonso Riyemi Mahmoud André Castilho Ferreira da Costa (orientador) 1. INTRODUÇÃO A internacionalização de empresas consiste na participação ativa nos mercados externos. Ela é o caminho natural para algumas empresas se manterem competitivas, pois devido ao elevado grau de concorrência do mercado interno, algumas empresas acham necessário explorar novos mercados para tornarem-se competitivas não apenas nacionalmente, como também internacionalmente. Porém, é necessário considerar também as dificuldades enfrentadas no processo de internacionalização devido aos diversos idiomas, hábitos, culturas e leis presentes nos mercados externos. Além disso, existe também a falta de informação e conhecimento teórico sobre melhores estratégias a seguir e como iniciar o processo de internacionalização. (LOUREIRO e SANTOS, 1991; PROENÇA 2004). A participação no mercado internacional pode ser de modo ativo e permanente ou de maneira eventual. Um importante fator que deve ser levado em consideração é a globalização. Com o crescimento das economias emergentes e a expansão das fronteiras entre países, a globalização facilita a interação entre mercados que eram divergentes, possibilitando uma troca de informação mais rápida e que pode levar a um desenvolvimento de técnicas e estratégias mais eficazes de internacionalização. Com isso, mais oportunidades surgem para organizações conseguirem colocar em prática projetos e planejamentos sobre o início da inserção das empresas em um novo mercado internacional. (LUDOVICO, 2009; LOUREIRO e SANTOS, 1991) Neste projeto, pretende-se estabelecer uma ligação entre o planejamento estratégico utilizado pelas empresas italianas no processo de internacionalização com as possíveis práticas inovadoras desse processo. Além disso, deseja-se delinear se a inovação leva vantagem competitiva para empresa que pretende investir no mercado internacional. Momento Itália/Brasil Página 92

94 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. ESTRATÉGIAS O termo estratégia é muito utilizado para determinar os caminhos que as empresas utilizam para obter vantagem competitiva. (KLUYVER, 2007, p.1). Uma estratégia de qualidade é reconhecida como um fator importante para uma empresa alcançar o sucesso (THOMPSON, 2008, p.452). Porém, não existe um consenso entre os autores quando é discutida uma definição exata para estratégia, ou ainda de uma estratégia bem-sucedida (BARNEY, 2007, p. 5). O que torna o conceito de estratégia aplicada em algumas organizações muito abrangentes e difusas do real significado (THOMPSON, 2008). Thompson (2008) define estratégia como um conjunto de etapas de ações que devem ser realizadas para conduzir as operações das empresas, determinando ainda objetivas a serem cumpridos pelos gestores para que a empresa tenha um bom desempenho financeiro e de mercado. A estratégia como prática destaca o comportamento na interação entre os mercados, interno e externo, e relaciona também as rotinas do dia a dia que possibilita a construção de estratégicas baseadas no quotidiano (BERNARDES, 2008). Durante muito tempo a ideia de alta participação no mercado era o principal determinante de sucesso empresarial, medido através do retorno pelo investimento. Hoje, o que se procura não é apenas aumentar a participação de mercado, mas sim adquirir vantagem competitiva com a formulação de estratégias sustentáveis. Melhor, o objetivo das empresas é adquirir uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, se diferenciar da concorrência com produtos e/ou serviços difíceis de serem copiados por outros. A busca por participação do mercado ocorre através de investimentos, sendo esses destinados a novos produtos, melhorias ao composto de marketing e crescimento de ativos operacionais. Porém, essas ações devem ser sustentadas por estratégias que irão garantir um diferencial no mercado, com potencial para se tornar uma vantagem competitiva. (LUCE, 1988) Os direcionamentos das estratégias traçadas para o mercado, interno ou externo, podem ocorrer através da análise de um ambiente geral em que as empresas estão inseridas, caracterizadas por tendências apresentadas pelos mercados. As mudanças e acontecimentos no mercado global que pode influenciar as decisões no âmbito organizacional, como: mudanças tecnológicas; tendências demográficas; tendências culturais; clima econômico; condições legais e políticas; e acontecimentos internacionais específicos (THOMPSON 2008). Empresas que desejam se manter no mercado precisam estar aptas a desenvolver estratégias a níveis crescentes de inovação. Os ciclos de vida dos produtos estão cada vez mais curtos com a entrada de novos produtos cada vez mais rápido. Por isso, cada vez mais empresas procuram adquirir novos Momento Itália/Brasil Página 93

95 meios de conseguir um diferencial, e entrar em um mercado internacional pode ser um meio de trazer esse melhor retorno esperado. (GONÇALVES 2008) Desta forma, a capacidade que as empresas têm de diversificar perante os imprevistos do mercado valorizam a organização e isso pode constituir a chave do sucesso destes grupos que adquirem experiência e melhoram a qualidade do produto ou serviço oferecido (MILAN, 2008). No cenário atual, onde a competitividade é cada vez mais acirrada, as empresas têm estabelecido um número crescente de alianças (TAUHATA, 2004). As alianças estratégicas se apresentam como uma forma de maximização das atividades entre empresas, e ainda é um aspecto bastante relevante no processo de internacionalização. (LIBONI e TAKAHASHI, 2007) O processo de formação das alianças estratégicas ocorre, em muitos casos, pelo fato da diminuição dos riscos e também sobre a questão de complementar as competências entre empresas. As alianças estratégicas geralmente ocorrem em mercado integrado, onde há diminuição das fronteiras e as transações são mais simplificadas. (LIBONI e TAKAHASHI, 2007) 2.2. INTERNACIONALIZAÇÃO Percebe-se a cada dia que a relação entre as economias está cada vez mais internacionalizada, sendo necessária a participação de um grande número de economias, inclusive o Brasil. O tema internacionalização é um tema que chama atenção de vários agentes econômicos, devido ao rápido processo de abertura das economias. É cada vez mais comum corporações ulrapassarem as fronteiras para buscar aquisições estratégicas, ou ainda, fusões para fortalecerem-se no mercado internacional. Após essa busca por novos patamares de negócios internacionais, houve o aumento da competitividade, que posteriormente gerou a necessidade de uma maior coperação entre as organizações (LOUREIRO E SANTOS, 1991). O acesso a novos mercados é facilitado com investimento e atividades realizadas em outros países, porém as tarefas se tornam mais complexas devido às novas normas de gestão; em contra partida, há uma grande evolução no desenvolvimeto financeiro e na criação de emprego onde essas empresas estão inseridas (LUDOVICO, 2009). Assim como citado no início deste projeto, empresas interessadas em obter vantagem competitiva devem formular estratégias eficientes e que seja um diferencial no mercado. A internacionalização está presente cada vez mais nas estratégias das grandes empresas, por isso deve ser tratada de forma especial, devido a sua complexidade (LUDOVICO, 2009). Países interessados em atuar no mercado externo devem formular estratégias de médio e longo prazo para que consigam ter uma participação competitiva no mercado, sendo assim será possível a inserção em outro país. O direcionamento a outros mercados é uma meta para as empresas que desejam se tornar líder no setor, pois a concorrência internacional é capaz de transformar empresas mais eficientes e inovadoras. A liderança pode ser conseguida no mercado nacional também, pois o know-how de realizar tarefas e formular estratégias adquiridas no novo mercado, normalmente é trazido Momento Itália/Brasil Página 94

96 para o país de origem, levando a uma evolução geral do negócio. (LOUREIRO e SANTOS, 1991). Loureiro e Santos (1991) conclui que o processo de construção de estratégias de internacionalização passa por evoluções nas estratégias, incluindo formas mais complexas, devido à presença no mercado externo. O que pode ser observado é o resultado positivo, na maioria dos casos, que a internacionalização traz para a organização tanto em termos quantitativos como qualitativos. Odebrecht (1992) afirma que a sustentação da organização no mercado exterior é o potencial que a empresa poderá alcançar na inserção deste mercado, pois a empresa deve se sustentar por si própria e não ficar na dependência da empresa sede. Não existe uma estratégia padrão ou a mais adequada para se internacionalizar. Cada situação determina qual é a melhor estratégia a ser utilizada de acordo com os objetivos a serem seguidos, e é comprovado que nenhuma estratégia costuma ser respeitada. Segundo Ludovico (2009) se internacionalizar é participar ativamente do mercado externo, eliminando barreiras protecionistas do mercado nacional. Em todo e qualquer mercado a internacionalização se faz necessário para manter a competitividade. Caso haja uma preocupação apenas em atender o mercado interno, essas empresas sofrerão pressões externas de outras organizações. O que muitas vezes determina a participação no mercado local é o grau de modernização internacional que ela possui. Para Amatucci (2009), a internacionalização de empresas é caracterizada, na maioria dos casos, por empresas que decidem vender ou prestar serviços fora de seu país de origem, a fim de obter vantagem competitiva e aumento geográfico da criação de valor. A empresa investe dinheiro em outro país com intuito de desempenhar finalidades produtivas. Ela pode escolher em realizar a venda de produtos diretamente para o cliente ou outra opção seria a fabricação dentro do país que deseja se internacionalizar. Para a fabricação é necessário uma mobilidade do capital para desenvolver os projetos estratégicos e alavancagem da competitividade das empresas. Ainda de acordo com Amatucci (2009), são diversas as razões que as organizações possuem para internacionalizar, destacando desde barreiras tarifárias que são impostos que podem ser vencidos se as empresas se tornarem um player local até ao contrário. O fato de a empresa optar em investir em outros países são as barreiras tarifárias originadas pelo governo, que são a garantia do acesso a uma matéria-prima em falta, podendo assim competir no ambiente comprador como player local ao invés de importar. Na análise de Kotabe e Helsen (2000), a cultura de um país é um fator de grande importância no momento de se internacionalizar. Há alguns fatores onde há uma complexidade como as preferências estéticas, na qual possui traços culturais. Cada país possui tipos de políticas, como livre mercado ou economia centralizada. Portanto, é preciso considerar as políticas existentes nos países antes de se internacionalizar, pois assim é possível diminuir o risco de proibição ou restrição do produto ou serviço. Para Proença (2004), é necessário que uma empresa que se internacionaliza seja uma organização globalizada como um todo, não visualizando o processo de expansão somente como um único negócio Momento Itália/Brasil Página 95

97 internacional. Para o sucesso da internacionalização, pode ser citado o caso das empresas internacionais que se instalaram no Brasil, que apesar das diferenças culturais existentes entre os países em que as mesmas atuam, elas sabem cumprir os padrões estabelecidos pelo novo mercado de atuação. É essencial que as empresas que pretendem se expandir para mercados internacionais tenham a capacidade de investir e analisar previamente o mercado do país em que a mesma pretende atuar. Existe uma necessidade de se analisar o território pretendido, as leis vigentes, além das regras do governo que podem interferir nos processos da empresa INOVAÇÃO O uso de um novo conhecimento oferecido para integrar um produto ou serviço pode ser definido como inovação, que está integrada com o contexto estratégico e competitivo da empresa. Esse novo conhecimento pode ser relacionado à tecnologia e ao mercado AFUAH (2003, p. 13). A criação de novas ideias que possam ajudar os processos administrativos e técnicos também é considerada inovação. A diferença entre esses processos é que a inovação técnica está relacionada à incrementação de produtos, serviços ou processos, ou até mesmo a reformulação da forma de fazê-los. Por outro lado, a inovação administrativa está relacionada a toda estrutura organizacional e aos processos administrativos da empresa, podendo ou não afetar na inovação técnica (AFUAH, 2003). Na tentativa de um melhor entendimento da inovação, Afuah (2003) explica os modelos de inovação levando em consideração produto e mercado. A inovação se diz radical quando o conhecimento tecnológico é completamente diferente do que já existe, ou seja, é a atividade criativa associada à gestão de mudanças maiores. Por outro lado, a inovação incremental é o complemento no conhecimento já existente, ou seja, menores mudanças que surgem na acumulação de idéias ou experiências, assim como melhoria nos produtos ou processos, que posteriormente podem ser transformadas, ou não, em inovação radical. Com relação à escolha de um modelo específico para a inovação, Brito et. al. 2009, apud Besanko 2007, complementa que a importância da inovação para se obter vantagem competitiva provem da habilidade de uma empresa explorar as oportunidades criadas pelo mercado, ocorrendo de diversas formas, por exemplo, na introdução de novos produtos e serviços. Com relação a explorar as oportunidades que o mercado oferece, Neto (1985) destaca que a velocidade da informação e as rápidas mudanças que o mercado sofre atualmente, diminuindo cada vez mais o ciclo de vida de um produto, demonstram que o conservadorismo e a cautela demasiada pode se tornar um risco maior para as organizações. Atualmente, a demanda dos consumidores faz com que as organizações inventem um número cada vez maior de produtos que atendam suas necessidades. A velocidade com que essas mudanças acontecem faz com que seja cada vez mais difícil atender às expectativas e exigências de um consumidor sem mudar os conceitos e objetivos da organização. Segundo Neto (1985), novas propostas de produtos e serviços constituem o modelo que podem revolucionar uma organização através da Momento Itália/Brasil Página 96

98 criação de um novo modelo de negócio. A empresa deve procurar continuamente conhecer quais a necessidades e desejos dos clientes não são atendidos pelo mercado, e tentar atendê-los com estratégias de inovação. Essa é a forma mais eficiente de se conseguir uma vantagem competitiva sustentável para a empresa, conseguindo levar ao mercado produtos ou serviços inovadores. Quanto à criação de um novo produto, é citado pelos autores que existe uma grande relação entre o desempenho obtido pela empresas e o grau de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D). A forma como a inovação afeta a vantagem competitiva de uma empresa varia de acordo com o investimento que a mesma faz em inovação, permitindo à empresa inovadora a criação de um novo padrão de competição no mercado atuante (TIDD, 2001). Afuah (2003), afirma que se pode lucrar com a inovação a partir de um modelo chamado Processo de Inovação Estratégico. Nesse processo, a empresa possui missões e objetivos. Para alcançar esses objetivos, a empresa explora o ambiente e os recursos da inovação dentro de qualquer oportunidade ou ameaça. Em seguida, após explorar as oportunidades e ameaças a empresa pode escolher em que ramo ela pode se especializar, para em seguida formular a melhor estratégia para ser adquirida (baixo custo, diferenciação de produto ou ambos). Essas estratégias podem ser estabelecidas se forem considerados: missão e objetivo, ameaças e oportunidades, capacidades, estratégia de negócios, de inovação e funcional, globalização, estrutura organizacional, processos ou sistemas, pessoas, lucros e suas proteções. 3. METODOLOGIA Para esta pesquisa foi utilizado o método quantitativo, que na visão de Richardson (1999) é identificado pela possibilidade de tratar as informações de forma numérica e também na captura das mesmas por meio de técnicas estatísticas. Este método assegura a precisão dos resultados, prevenindo distorções e interpretações das análises garantindo uma margem de segurança em relação às interferências. Ele tem como características a seleção das idéias de uma pesquisa, com objetivo de transformá-las em questões para pesquisa. Por esse motivo, este método foi escolhido para quantificar esta pesquisa, pois procura demonstrar a relação entre as variáveis, assim como na investigação das causas entre os fenômenos. Sendo assim, este estudo tem como objetivo o tratamento das informações por meio de técnicas estatísticas, de forma a quantificar os dados apurados, e que os mesmos estabelecem o comportamento das empresas no processo de internacionalização aplicada à inovação. A pesquisa deste projeto foi realizada através de um questionário padronizado respondido por pessoas que têm algum interesse de se internacionalizar, possuem algum vínculo com a Itália ou já iniciaram as atividades no mercado internacional. Os dados obtidos com a aplicação do questionário foram submetidos a um programa estatístico. O passo inicial da análise desses dados foi a codificação das respostas e a preparação do banco de dados para processamento no programa SPSS versão 17.0 (Statistical Momento Itália/Brasil Página 97

99 Package for Social Sciences), onde então foram realizadas análises descritivas e fatoriais. A partir daí foi possível obter uma análise completa da pesquisa realizada de acordo com os respondentes. 4. RESULTADOS E ANÁLISE DE DADOS Através de uma parceria realizada entre a Universidade Presbiteriana Mackenzie e a Câmara de Comércio Italiana (Italcam), foi iniciado o processo de pesquisa sobre o papel da inovação nas estratégias de internacionalização de empresas italianas e brasileiras. Para a realização da pesquisa, partiu-se da criação de um questionário elaborado pelos autores, com base no referencial teórico, o qual foi composto de 35 questões divididas em três critérios: inovação, estratégia e internacionalização. O questionário foi formulado e editado através do aplicativo Google Docs e enviado para uma população de 194 associados, conforme lista fornecida pela Italcam (Câmara de Comércio Italiana). Deste total, 34 respostas foram obtidas das empresas em estudo e em seguida podese iniciar a elaboração das análises descritivas e análises fatoriais, conforme metodologia aplicada. A maioria das empresas pesquisadas tem sua origem jurídica no Brasil, e uma percentagem de 32% delas tem sua origem na Itália. Os setores que apresentam maior interesse em se internacionalizar ou já realizam alguma atividade no mercado internacional são: serviços diversos, alimentício e tecnologia e processos industriais, conforme mostra figura 1. Também foi observado que as atividades de exportação ajudam significativamente no faturamento das empresas, pois grande maioria das empresas que possuem alguma atividade no mercado externo apresenta uma porcentagem de 26% a 50% ou mais de seu faturamento originado de atividades de exportação. Isso significa que o mercado internacional, antes de qualquer coisa, pode ser lucrativo. Figura 1 - Categorias das empresas Fonte: Elaborado pelos autores Momento Itália/Brasil Página 98

100 4.1. ESTRATÉGIAS Segundo a pesquisa realizada, observou-se que 18% das empresas pesquisadas utilizam alianças estratégicas como uma estratégia para se inserir no mercado internacional. Porém, em sua maioria, as organizações optam por atividades de exportação, sendo estas realizadas de diversas maneiras: por meio de unidades próprias da empresa localizada no Brasil, por meio de intermediários localizados no Brasil ou no exterior, por meio de distribuidores localizados no exterior. As empresas escolhem suas estratégias dependendo das facilidades encontradas ou de acordo com seus objetivos traçados. Observou-se também que as empresas que optam por ter vínculos comerciais externos ao país de origem preferem atuar de uma forma oportunista na escolha do país para o qual a empresa exporta (figura 2), ou seja, para grande maioria das empresas, a escolha do país para o início de suas atividades no novo mercado ocorreu de uma forma natural, não havendo nenhuma estratégia pré-determinada para a seleção desses mercados. As empresas simplesmente identificaram oportunidades que surgiram em um determinado momento. Porém, existem algumas empresas que analisam a proximidade cultural do país ao qual pretende explorar antes, pois dessa maneira acredita-se que não há necessidade em fazer grandes adaptações em seus produtos já existentes no país de origem. Figura 2 - Estratégias para se inserir no mercado internacional Fonte: Elaborado pelos autores Momento Itália/Brasil Página 99

101 Quanto aos aspectos considerados pelas empresas no processo de decisão para produzir no exterior, foi possível afirmar que as empresas consideram quatro como principais pontos de decisão. São eles: o acesso aos recursos de produção (matéria-prima, e mão-de-obra), uma base de produção ampla que facilite acesso a fornecedores no exterior, regiões que possuem forte presença exportadora e a proximidade cultural entre os países envolvidos. Com relação às estratégias utilizadas pelas empresas no processo de internacionalização (figura 3), observou-se que as organizações utilizam tanto a estratégia deliberada, ou seja, as decisões resultantes de um planejamento estratégico de curto/médio/longo prazo, muito mais focadas em um objetivo final, como, também, a estratégia emergente, onde as decisões estratégicas adotadas em tempo real com os acontecimentos em curto prazo estão muitas vezes relacionadas aos aspectos corretivos e flexíveis, caso a caso. Figura 3 - Principais estratégias utilizadas no processo de internacionalização Fonte: Elaborado pelos autores 4.2. INTERNACIONALIZAÇÃO De acordo com a pesquisa realizada pode-se observar como o chamado processo de internacionalização está inserido no ambiente interno das empresas, ou seja, através da análise dos resultados obtidos podemos identificar em que fase do processo de internacionalização as empresas se encontram, como essas empresas atuam no mercado externo, quais são os vínculos comerciais que as empresas consideram mais importantes nesse Momento Itália/Brasil Página 100

102 processo e quais as estratégias adotadas pelas empresas que pretendem atuar em mercados internacionais. No que diz respeito ao processo de internacionalização, as empresas que procuram atuar em outros mercados estão inseridas em níveis distintos deste processo. Figura 4 Atuação da empresa no exterior Fonte Elaborado pelos autores Destas, cerca de 60% ainda não exercem nenhum tipo de estudo, ação efetiva ou planejamento formal com o intuito de atuar em mercados externos. Sendo que as empresas que já atuam em mercados internacionais, o fazem majoritariamente por meio de exportação de seus produtos/serviços para estes países, como mostra na figura 4. Destaca-se ainda que uma parte significante das empresas analisadas já se internacionalizou e atua nos mercados estrangeiros não só por meio de exportação de seus produtos, mas também através de filiais existentes nestes mercados em que as mesmas estão presentes. Apesar de observarmos que parte significante das empresas já atua em mercados internacionais através de filiais, é importante salientar que a exportação direta é a estratégia mais utilizada. Esta estratégia é adotada, pois facilita o processo de atingir novos mercados, diminuindo os custos fixos que as empresas teriam se mantivessem uma matriz em um determinado mercado externo. Além disso, a empresa se beneficia dos créditos fiscais incidentes sobre os insumos utilizados no processo produtivo. A não utilização de intermediários no processo de introdução do produto no mercado-alvo permite ainda que a empresa mantenha um maior controle sobre o processo de exportação em toda a sua linha de expansão. Este tipo de estratégia para inserção em um mercado internacional é adotada normalmente por companhias de pequeno ou médio porte. Momento Itália/Brasil Página 101

5. Conclusões e recomendações

5. Conclusões e recomendações 5. Conclusões e recomendações Para melhor compreensão das conclusões e recomendações que serão apresentadas neste Capítulo, é necessário rever o contexto do problema e seus objetivos conforme descritos

Leia mais

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO. Concepção do Curso de Administração

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO. Concepção do Curso de Administração CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Concepção do Curso de Administração A organização curricular do curso oferece respostas às exigências impostas pela profissão do administrador, exigindo daqueles que integram a instituição

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

EMENTAS DAS DISCIPLINAS

EMENTAS DAS DISCIPLINAS EMENTAS DAS DISCIPLINAS CURSO DE GRADUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO Evolução de Pensamento Administrativo I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação; a evolução

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa 1 Introdu ç ão 1.1. A questão de pesquisa A temática estratégia é muito debatida no meio acadêmico e também possui destacado espaço nas discussões no meio empresarial. Organizações buscam continuamente

Leia mais

EMENTAS DAS DISCIPLINAS

EMENTAS DAS DISCIPLINAS EMENTAS DAS DISCIPLINAS CURSO DE GRADUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO Nome da disciplina Evolução do Pensamento Administrativo I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação;

Leia mais

Capital Intelectual. O Grande Desafio das Organizações. José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago. Novatec

Capital Intelectual. O Grande Desafio das Organizações. José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago. Novatec Capital Intelectual O Grande Desafio das Organizações José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago Novatec 1 Tudo começa com o conhecimento A gestão do conhecimento é um assunto multidisciplinar

Leia mais

EMENTAS - MATRIZ CURRICULAR - 2016

EMENTAS - MATRIZ CURRICULAR - 2016 EMENTAS - MATRIZ CURRICULAR - 2016 901491 - EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação; a evolução da teoria organizacional

Leia mais

De acordo com os objectivos previamente definidos para esta investigação, apresentamos de seguida as respectivas conclusões:

De acordo com os objectivos previamente definidos para esta investigação, apresentamos de seguida as respectivas conclusões: 7.1 Conclusões De acordo com os objectivos previamente definidos para esta investigação, apresentamos de seguida as respectivas conclusões: 1 - Descrever os instrumentos/modelos de gestão e marketing estratégicos

Leia mais

EMPREENDEDORISMO. Outubro de 2014

EMPREENDEDORISMO. Outubro de 2014 #5 EMPREENDEDORISMO Outubro de 2014 ÍNDICE 1. Apresentação 2. Definição 3. Empreendedorismo: necessidade ou oportunidade? 4. Características do comportamento empreendedor 5. Cenário brasileiro para o empreendedorismo

Leia mais

DISCIPLINAS TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES:

DISCIPLINAS TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES: DISCIPLINAS TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES: A Teoria das Organizações em seu contexto histórico. Conceitos fundamentais. Abordagens contemporâneas da teoria e temas emergentes. Balanço crítico. Fornecer aos mestrandos

Leia mais

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE PARA O CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 1

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE PARA O CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 1 INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE PARA O CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 1 DALCOL, Charlene Coser 2 ; SILUK, Julio Cezar 3 1 Trabalho de Pesquisa _UNIFRA 2 Pós-Graduação em Gestão de Pessoas e Marketing

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS

GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS Sumário 1. APRESENTAÇÃO... 2 2. PLANO DE NEGÓCIOS:... 2 2.1 RESUMO EXECUTIVO... 3 2.2 O PRODUTO/SERVIÇO... 3 2.3 O MERCADO... 3 2.4 CAPACIDADE EMPRESARIAL... 4 2.5

Leia mais

Fundamentos de comércio internacional para pequenas e médias empresas

Fundamentos de comércio internacional para pequenas e médias empresas Fundamentos de comércio para pequenas e médias empresas Bruno Roque Cignacco 1ª edição 2009 Fundamentos de comércio para pequenas e médias empresas Bruno Roque Cignacco Contador formado pela Faculdade

Leia mais

Conceito e Processo do Planejamento Estratégico

Conceito e Processo do Planejamento Estratégico ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Estratégia de Negócios em TI (Parte 1) Conceito e Processo do Planejamento Estratégico Prof. Me. Walteno Martins Parreira Jr Origem da Estratégia: Originalmente

Leia mais

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 1 2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Fundamentos da Vantagem Estratégica ou competitiva Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que apoiam

Leia mais

Unidade IV. Marketing. Profª. Daniela Menezes

Unidade IV. Marketing. Profª. Daniela Menezes Unidade IV Marketing Profª. Daniela Menezes Comunicação (Promoção) Mais do que ter uma ideia e desenvolver um produto com qualidade superior é preciso comunicar a seus clientes que o produto e/ ou serviço

Leia mais

Gestão Estratégica no Serviço Público

Gestão Estratégica no Serviço Público Projeto Maricá Coordenador: José Geraldo Abunhaman Gestão Estratégica no Serviço Público Prof. Joel de Lima Pereira Castro Junior, PhD joelpcastro@uol.com.br Por que planejar? O processo de liberdade do

Leia mais

1º SEMESTRE 2º SEMESTRE

1º SEMESTRE 2º SEMESTRE 1º SEMESTRE 7ECO003 ECONOMIA DE EMPRESAS I Organização econômica e problemas econômicos. Demanda, oferta e elasticidade. Teoria do consumidor. Teoria da produção e da firma, estruturas e regulamento de

Leia mais

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Josiane Corrêa 1 Resumo O mundo dos negócios apresenta-se intensamente competitivo e acirrado. Em diversos setores da economia, observa-se a forte

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

REDES DE PEQUENAS EMPRESAS

REDES DE PEQUENAS EMPRESAS REDES DE PEQUENAS EMPRESAS As micro, pequenas e médias empresas, em decorrência da globalização e suas imposições,vêm buscando alcançar vantagem competitiva para sua sobrevivência no mercado. CONTEXTO

Leia mais

MBA EXECUTIVO DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

MBA EXECUTIVO DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA MBA EXECUTIVO DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA 2012.1 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS É uma instituição de direito privado, sem fins lucrativos, fundada em 20 de dezembro de 1944, com o objetivo de ser um centro voltado

Leia mais

Plano de Marketing. Introdução (breve) ao Marketing Análise de Mercado Estratégias de Marketing

Plano de Marketing. Introdução (breve) ao Marketing Análise de Mercado Estratégias de Marketing Plano de Marketing Introdução (breve) ao Marketing Análise de Mercado Estratégias de Marketing 1 Plano de Marketing É o resultado de um processo de planejamento. Define o quevai ser vendido, por quanto,

Leia mais

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa 1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa A motivação, satisfação e insatisfação no trabalho têm sido alvo de estudos e pesquisas de teóricos das mais variadas correntes ao longo do século XX. Saber o que

Leia mais

O Sonho de ser Empreendedor no Brasil

O Sonho de ser Empreendedor no Brasil O Sonho de ser Empreendedor no Brasil Marco Aurélio Bedê 1 Resumo: O artigo apresenta os resultados de um estudo sobre o sonho de ser Empreendedor no Brasil. Com base em tabulações especiais elaboradas

Leia mais

3 Metodologia. 3.1. Introdução

3 Metodologia. 3.1. Introdução 3 Metodologia 3.1. Introdução Este capítulo é dedicado à forma de desenvolvimento da pesquisa. Visa permitir, através da exposição detalhada dos passos seguidos quando da formulação e desenvolvimento do

Leia mais

Modelo para elaboração do Plano de Negócios

Modelo para elaboração do Plano de Negócios Modelo para elaboração do Plano de Negócios 1- SUMÁRIO EXECUTIVO -Apesar de este tópico aparecer em primeiro lugar no Plano de Negócio, deverá ser escrito por último, pois constitui um resumo geral do

Leia mais

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS O plano de negócios deverá conter: 1. Resumo Executivo 2. O Produto/Serviço 3. O Mercado 4. Capacidade Empresarial 5. Estratégia de Negócio 6. Plano de marketing

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Missão, Visão e Objetivo Organizacional (Cultura Organizacional)

Estratégias em Tecnologia da Informação. Missão, Visão e Objetivo Organizacional (Cultura Organizacional) Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 2 Missão, Visão e Objetivo Organizacional (Cultura Organizacional) Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina

Leia mais

EMPREGABILIDADE DOS FORMANDOS DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DA PUC-RIO

EMPREGABILIDADE DOS FORMANDOS DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DA PUC-RIO EMPREGABILIDADE DOS FORMANDOS DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DA PUC-RIO Aluno: Marcos Rodrigues Gomes Orientadora: Ana Heloísa da Costa Lemos INTRODUÇÃO Atualmente os indivíduos procuram

Leia mais

Aula 03 Gestão de Marketing

Aula 03 Gestão de Marketing Aula 03 Gestão de Marketing Análise SWOT, Segmentação de Mercado e Mix de Marketing Prof. Marcopolo Marinho Prof. Esp. Marcopolo Marinho Segmentação é a identificação sistemática de conjuntos e subconjuntos

Leia mais

INFORMAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS a pesquisa empírica em Portais Corporativos

INFORMAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS a pesquisa empírica em Portais Corporativos INFORMAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS a pesquisa empírica em Portais Corporativos Cláudia Peixoto de Moura Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul PUCRS E-mail: cpmoura@pucrs.br Resumo do Trabalho:

Leia mais

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Análise externa Roberto César 1 A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

Risco. Conceitos Básicos

Risco. Conceitos Básicos Risco Conceitos Básicos Risco: definições 1 Mercado Financeiro Risco A análise deste conceito é um desafio no processo de tomada de decisão, realizado segundo três conjuntos de condições: certeza, análise

Leia mais

Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014

Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014 Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE MÉDIO PORTE NO BRASIL. Elisabete Maria de Freitas Arquiteta

Leia mais

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 01. Conceitualmente, recrutamento é: (A) Um conjunto de técnicas e procedimentos

Leia mais

2. As Empresas. Conteúdo

2. As Empresas. Conteúdo 2. As Empresas Conteúdo 1. Empresas 2. Características das Empresas 3. Rápida História das Organizações 4. Categoria de Empresas 5. Empresas Como Sistema Abertos 6. O Alinhamento Organizacional 7. Os Recursos

Leia mais

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS 1 CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS OS BENEFÍCIOS DA APLICAÇÃO DAS DIRETRIZES DA GESTÃO DE PROJETOS REUNIDAS NO PMBOK NO PLANEJAMENTO TURÍSTICO DE DESTINOS ALUNA: HELENA PERES

Leia mais

EMPREENDEDORISMO Marketing

EMPREENDEDORISMO Marketing Gerenciando o Marketing EMPREENDEDORISMO Marketing De nada adianta fabricar um bom produto ou prestar um bom serviço. É preciso saber colocálo no mercado e conseguir convencer as pessoas a comprá-lo. O

Leia mais

Faculdade Pitágoras de Uberlândia. Administração

Faculdade Pitágoras de Uberlândia. Administração Faculdade Pitágoras de Uberlândia Apostila de Administração Prof. Walteno Martins Parreira Júnior www.waltenomartins.com.br waltenomartins@yahoo.com 2014 SUMÁRIO 1 O PLANO DE NEGÓCIOS...2 1.1 SUMÁRIO EXECUTIVO...5

Leia mais

A SUPERIORIDADE DO MÉTODO DO FLUXO DE CAIXA DESCONTADO NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE EMPRESAS

A SUPERIORIDADE DO MÉTODO DO FLUXO DE CAIXA DESCONTADO NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE EMPRESAS A SUPERIORIDADE DO MÉTODO DO FLUXO DE CAIXA DESCONTADO NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE EMPRESAS Prof. Alexandre Assaf Neto O artigo está direcionado essencialmente aos aspectos técnicos e metodológicos do

Leia mais

Orientação ao mercado de trabalho para Jovens. 1ª parte. Projeto Super Mercado de Trabalho 1ª parte Luiz Fernando Marca

Orientação ao mercado de trabalho para Jovens. 1ª parte. Projeto Super Mercado de Trabalho 1ª parte Luiz Fernando Marca Orientação ao mercado de trabalho para Jovens 1ª parte APRESENTAÇÃO Muitos dos jovens que estão perto de terminar o segundo grau estão lidando neste momento com duas questões muito importantes: a formação

Leia mais

Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015

Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015 Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015 INOVAR É FAZER Manifesto da MEI ao Fortalecimento da Inovação no Brasil Para nós empresários Inovar é Fazer diferente, Inovar

Leia mais

1 Introdução 1.1 Contextualização do Problema

1 Introdução 1.1 Contextualização do Problema 1 Introdução 1.1 Contextualização do Problema O papel do líder é muito relevante numa pequena empresa familiar. Isso se dá devido a vários fatores, dentre outros, deve-se enfatizar a dificuldade de criação

Leia mais

I PESQUISA PARA MONITORAMENTO DE CARREIRAS DOS ALUNOS DE RELAÇÕES INTERNACIONAIS

I PESQUISA PARA MONITORAMENTO DE CARREIRAS DOS ALUNOS DE RELAÇÕES INTERNACIONAIS Centro Universitário de Belo Horizonte Uni-BH Curso de Relações Internacionais Laboratório Pedagógico de Relações Internacionais I PESQUISA PARA MONITORAMENTO DE CARREIRAS DOS ALUNOS DE RELAÇÕES INTERNACIONAIS

Leia mais

Unidade IV. Gerenciamento de Produtos, Serviços e Marcas. Prof a. Daniela Menezes

Unidade IV. Gerenciamento de Produtos, Serviços e Marcas. Prof a. Daniela Menezes Unidade IV Gerenciamento de Produtos, Serviços e Marcas Prof a. Daniela Menezes Tipos de Mercado Os mercados podem ser divididos em mercado de consumo e mercado organizacional. Mercado de consumo: o consumidor

Leia mais

Administração Prof. Esp. André Luís Belini Bacharel em Sistemas de Informações MBA em Gestão Estratégica de Negócios

Administração Prof. Esp. André Luís Belini Bacharel em Sistemas de Informações MBA em Gestão Estratégica de Negócios Administração Prof. Esp. André Luís Belini Bacharel em Sistemas de Informações MBA em Gestão Estratégica de Negócios Cronograma das Aulas. Hoje você está na aula Semana Tema 01 Apresentação do PEA. Fundamentos

Leia mais

INOVAÇÃO DE PRODUTO, PROCESSO, ORGANIZACIONAL E DE MARKETING NAS INDÚSTRIAS BRASILEIRAS

INOVAÇÃO DE PRODUTO, PROCESSO, ORGANIZACIONAL E DE MARKETING NAS INDÚSTRIAS BRASILEIRAS INOVAÇÃO DE PRODUTO, PROCESSO, ORGANIZACIONAL E DE MARKETING NAS INDÚSTRIAS BRASILEIRAS Fábio Luiz Papaiz Gonçalves Faculdade de Administração CEA Centro de Economia e Administração fabiopapaiz@gmail.com

Leia mais

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Coordenadoria Geral de Pós-Graduação Lato Sensu

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Coordenadoria Geral de Pós-Graduação Lato Sensu PORTFÓLIO ESPECIALIZAÇÃO / MBA UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Sumário ÁREA: CIÊNCIAS DA SAÚDE... 2 CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO... 2 ÁREA: COMUNICAÇÃO E LETRAS...

Leia mais

Aula 15. Tópicos Especiais I Sistemas de Informação. Prof. Dr. Dilermando Piva Jr.

Aula 15. Tópicos Especiais I Sistemas de Informação. Prof. Dr. Dilermando Piva Jr. 15 Aula 15 Tópicos Especiais I Sistemas de Informação Prof. Dr. Dilermando Piva Jr. Site Disciplina: http://fundti.blogspot.com.br/ Conceitos básicos sobre Sistemas de Informação Conceitos sobre Sistemas

Leia mais

Resumo Executivo. Modelo de Planejamento. Resumo Executivo. Resumo Executivo. O Produto ou Serviço. O Produto ou Serviço 28/04/2011

Resumo Executivo. Modelo de Planejamento. Resumo Executivo. Resumo Executivo. O Produto ou Serviço. O Produto ou Serviço 28/04/2011 Resumo Executivo Modelo de Planejamento O Resumo Executivo é comumente apontada como a principal seção do planejamento, pois através dele é que se perceberá o conteúdo a seguir o que interessa ou não e,

Leia mais

PESQUISA DE DEMANDA E PLANEJAMENTO: UM ESTUDO DE CASO DA MÜNCHEN FEST PONTA GROSSA - PR

PESQUISA DE DEMANDA E PLANEJAMENTO: UM ESTUDO DE CASO DA MÜNCHEN FEST PONTA GROSSA - PR 110. ÁREA TEMÁTICA: (marque uma das opções) ( ) COMUNICAÇÃO ( ) CULTURA ( ) DIREITOS HUMANOS E JUSTIÇA ( ) EDUCAÇÃO ( ) MEIO AMBIENTE ( ) SAÚDE ( x ) TRABALHO ( ) TECNOLOGIA PESQUISA DE DEMANDA E PLANEJAMENTO:

Leia mais

Análise Estratégica. BA Brazil - palestra

Análise Estratégica. BA Brazil - palestra Análise Estratégica 12 novembro 2015 Fundação Vanzolini Ruy Aguiar da Silva Leme (1925-1997) Engenheiro civil pela Poli-USP - Professor-assistente (1949-1953) e interino (1953) - Primeiro chefe do Departamento

Leia mais

Processos Gerenciais

Processos Gerenciais UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Processos Gerenciais Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. 1.

Leia mais

Prof. Fabiano Geremia

Prof. Fabiano Geremia PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO PARA ARRANJOS PRODUTIVOS CURSO INTERMEDIÁRIO PARA FORMULADORES DE POLÍTICAS Prof. Fabiano Geremia Planejamento Estratégico ementa da disciplina Planejamento estratégico e seus

Leia mais

Introdução 02. A Estratégia Corporativa ESPM Brasil 03. A Definição do Negócio 03. Imagem 03. Objetivos Financeiros 04

Introdução 02. A Estratégia Corporativa ESPM Brasil 03. A Definição do Negócio 03. Imagem 03. Objetivos Financeiros 04 ESTUDO DE CASO A construção do BSC na ESPM do Rio de Janeiro Alexandre Mathias Diretor da ESPM do Rio de Janeiro INDICE Introdução 02 A Estratégia Corporativa ESPM Brasil 03 A Definição do Negócio 03 Imagem

Leia mais

A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos

A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos Denis Alcides Rezende Do processamento de dados a TI Na década de 1960, o tema tecnológico que rondava as organizações era o processamento de

Leia mais

19/05/2010. Definições. Componentes. Tipos. Mensuração. Perfis de indivíduos. Gerenciamento

19/05/2010. Definições. Componentes. Tipos. Mensuração. Perfis de indivíduos. Gerenciamento Riscos Prof. Dr. Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos Risco: definições, tipificação e relevância Definições Componentes Tipos Mensuração Perfis de indivíduos Gerenciamento 2 Risco: definições 1 Mercado

Leia mais

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras Referências Núcleo de Pós Graduação Pitágoras MBA Gestão em TI Tópicos Especiais Alinhamento Estratégico TI e Negócios Professor: Fernando Zaidan 1 JAMIL, George Leal. Tecnologia e Sistemas de Informação.

Leia mais

Resenha. Inovação: repensando as organizações (BAUTZER, Daise. São Paulo: Atlas, 2009.)

Resenha. Inovação: repensando as organizações (BAUTZER, Daise. São Paulo: Atlas, 2009.) Resenha Inovação: repensando as organizações (BAUTZER, Daise. São Paulo: Atlas, 2009.) Patrícia Morais da Silva 1 Superar as expectativas do mercado atendendo de forma satisfatória as demandas dos clientes

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis APRESENTAÇÃO A FGV é uma instituição privada sem fins lucrativos, fundada em

Leia mais

Unidade II MARKETING DE VAREJO E. Profa. Cláudia Palladino

Unidade II MARKETING DE VAREJO E. Profa. Cláudia Palladino Unidade II MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO Profa. Cláudia Palladino Preço em varejo Preço Uma das variáveis mais impactantes em: Competitividade; Volume de vendas; Margens e Lucro; Muitas vezes é o mote

Leia mais

Teoria dos Jogos e Estratégia Empresarial

Teoria dos Jogos e Estratégia Empresarial Teoria dos Jogos e Estratégia Empresarial Docente: Prof. Humberto Ribeiro Trabalho elaborado por: Luís Gonçalves nº 7366 Alícia Prada nº 17580 Ana Gonçalves nº 15412 Mestrado em Gestão das Organizações

Leia mais

A. Conceito de Trade Marketing, responsabilidades, atividades, amplitude de atuação e limites

A. Conceito de Trade Marketing, responsabilidades, atividades, amplitude de atuação e limites 5 Conclusão Trade Marketing é um termo conhecido por grande parte dos profissionais das áreas comercial e de marketing, principalmente entre as indústrias de bens de consumo. Muitas empresas já incluíram

Leia mais

Pesquisa TERCEIRIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO NO BRASIL

Pesquisa TERCEIRIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO NO BRASIL Pesquisa TERCEIRIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO NO BRASIL Data da Pesquisa: Junho 2009 Realização: Pesquisa realizada através do Site www.indicadoresdemanutencao.com.br Divulgação e Colaboração: Divulgação e colaboração

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Como vai a Governança de TI no Brasil? Resultados de pesquisa com 652 profissionais

Como vai a Governança de TI no Brasil? Resultados de pesquisa com 652 profissionais Fórum de Governança Tecnologia e Inovação LabGTI/UFLA Como vai a Governança de TI no Brasil? Resultados de pesquisa com 652 profissionais Pamela A. Santos pam.santos91@gmail.com Paulo H. S. Bermejo bermejo@dcc.ufla.br

Leia mais

1- O que é um Plano de Marketing?

1- O que é um Plano de Marketing? 1- O que é um Plano de Marketing? 2.1-1ª etapa: Planejamento Um Plano de Marketing é um documento que detalha as ações necessárias para atingir um ou mais objetivos de marketing, adaptando-se a mudanças

Leia mais

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br PREZADO (A) SENHOR (A) Agradecemos seu interesse em nossos programas de ensino e lhe cumprimentamos pela iniciativa de buscar o seu aperfeiçoamento profissional. Você está recebendo o programa do curso

Leia mais

Medição da qualidade da informação: um experimento na pesquisa em bases de dados científicas

Medição da qualidade da informação: um experimento na pesquisa em bases de dados científicas Medição da qualidade da informação: um experimento na pesquisa em bases de dados científicas Fábio Favaretto (PUCPR) fabio.favaretto@pucpr.br Rosana Adami Mattioda (PUCPR) mattioda@brturbo.com Resumo O

Leia mais

Menores, mas com potencial de gigantes

Menores, mas com potencial de gigantes Menores, mas com potencial de gigantes 12 KPMG Business Magazine Empresas do mercado empreendedor ganham força com a expansão do consumo nos países emergentes O ano de 2008 foi um marco na história econômica

Leia mais

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES t COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES Joaquim Domingos Maciel Faculdade Sumaré joaquim.mackim@gmail.com RESUMO: Este artigo pretende alertar estudantes e profissionais para a compreensão

Leia mais

Estratégia como fator de Competitividade. Resumo

Estratégia como fator de Competitividade. Resumo Estratégia como fator de Competitividade Autora: Claryce Barros Santos Resumo Em meio à variabilidade de processos organizacionais a estratégia surge como ferramenta crucial nas organizações. O presente

Leia mais

UNIDADE 2 Empreendedorismo

UNIDADE 2 Empreendedorismo UNIDADE 2 Empreendedorismo O mundo tem sofrido inúmeras transformações em períodos de tempo cada vez mais curtos. Alguns conceitos relativos à administração predominaram em determinados momentos do século

Leia mais

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 1 CURSO DE EMENTÁRIO DAS DISCIPLINAS 2010.2 A BRUSQUE (SC) 2014 2 SUMÁRIO 1ª FASE... 4 01 INFORMÁTICA APLICADA À... 4 02 MATEMÁTICA APLICADA À I... 4 03 METODOLOGIA CIENTÍFICA... 4 04 PSICOLOGIA... 5 05

Leia mais

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO #11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ÍNDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. Apresentação Níveis de planejamento Conceito geral Planejamento estratégico e o MEG Dicas para elaborar um planejamento estratégico eficaz Sobre a

Leia mais

II Fórum do sector segurador e de fundos de pensões. Lisboa, 7 de Março de 2007. Novas regras de solvência Implementação e gestão de risco

II Fórum do sector segurador e de fundos de pensões. Lisboa, 7 de Março de 2007. Novas regras de solvência Implementação e gestão de risco II Fórum do sector segurador e de fundos de pensões Lisboa, 7 de Março de 2007 Novas regras de solvência Implementação e gestão de risco Foi com todo o gosto, e também com enorme interesse, que aceitei

Leia mais

Gestão estratégica em processos de mudanças

Gestão estratégica em processos de mudanças Gestão estratégica em processos de mudanças REVISÃO DOS MACRO PONTOS DO PROJETO 1a. ETAPA: BASE PARA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE PERFORMANCE PROFISSIONAL, que compreenderá o processo de Análise

Leia mais

Estudo de Modelos de Diagnóstico em Empresas quanto à Gestão da Inovação Tecnológica

Estudo de Modelos de Diagnóstico em Empresas quanto à Gestão da Inovação Tecnológica Estudo de Modelos de Diagnóstico em Empresas quanto à Gestão da Inovação Tecnológica Leonardo Pinheiro Morel (FEG-UNESP) pro04096@feg.unesp.br Prof. Dr. Ubirajara Rocha Ferreira (FEG-UNESP) ferreiur@feg.unesp.br

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

TÍTULO: A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR

TÍTULO: A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR TÍTULO: A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: CIÊNCIAS DA INFORMAÇÃO INSTITUIÇÃO: FACULDADE

Leia mais

A pesquisa acadêmica stricto sensu no Brasil sobre a inteligência competitiva

A pesquisa acadêmica stricto sensu no Brasil sobre a inteligência competitiva A pesquisa acadêmica stricto sensu no Brasil sobre a inteligência competitiva Sandely Fernandes de Araújo (UFRN) sandely.araujo@pep.ufrn.br Anatália Saraiva Martins Ramos (UFRN) anatalia@pep.ufrn.br Resumo

Leia mais

PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU EMENTA MBA GESTÃO DE VAREJO

PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU EMENTA MBA GESTÃO DE VAREJO MBA GESTÃO DE VAREJO 1 - FORMAÇÃO DE PREÇO E ANÁLISE DE MARGEM NO VAREJO: Ementa: Conhecer o conceito de lucro na visão da precificação baseada no custo; demonstrar termos utilizados na formação de preço

Leia mais

Pesquisa Semesp 2009. Índice de Imagem e Reputação

Pesquisa Semesp 2009. Índice de Imagem e Reputação Pesquisa Semesp 2009 Índice de Imagem e Reputação Uma ferramenta estratégica para a qualidade de mercado Desvendar qual é a real percepção de seus públicos estratégicos com relação à atuação das instituições

Leia mais

INTRODUÇÃO E CAPÍTULO 1 (parcial) CARPINETTI, L.C.R., MIGUEL, P.A.C., GEROLAMO, M.C., Gestão da Qualidade: ISO 9001:2000, São Paulo, Atlas, 2009.

INTRODUÇÃO E CAPÍTULO 1 (parcial) CARPINETTI, L.C.R., MIGUEL, P.A.C., GEROLAMO, M.C., Gestão da Qualidade: ISO 9001:2000, São Paulo, Atlas, 2009. INTRODUÇÃO E CAPÍTULO 1 (parcial) CARPINETTI, L.C.R., MIGUEL, P.A.C., GEROLAMO, M.C., Gestão da Qualidade: ISO 9001:2000, São Paulo, Atlas, 2009. Introdução Segundo as informações disponíveis no site do

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão

Leia mais

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO (Extraído e traduzido do livro de HILL, Charles; JONES, Gareth. Strategic Management: an integrated approach, Apêndice A3. Boston: Houghton Mifflin Company, 1998.) O propósito

Leia mais

Construindo a interação entre universidade e empresas: O que os atores pensam sobre isso?

Construindo a interação entre universidade e empresas: O que os atores pensam sobre isso? i n o v a ç ã o 8 Construindo a interação entre universidade e empresas: O que os atores pensam sobre isso? Carla Conti de Freitas Yara Fonseca de Oliveira e Silva Julia Paranhos Lia Hasenclever Renata

Leia mais

Planejamento Estratégico de Comunicação Institucional para o IBAMETRO: uma experiência governamental 1

Planejamento Estratégico de Comunicação Institucional para o IBAMETRO: uma experiência governamental 1 Planejamento Estratégico de Comunicação Institucional para o IBAMETRO: uma experiência governamental 1 Gustavo Figueiredo 2 Resumo O IBAMETRO - Instituto Baiano de Metrologia e Qualidade, autarquia ligada

Leia mais

Gestão de Negócios. Unidade III FUNDAMENTOS DE MARKETING

Gestão de Negócios. Unidade III FUNDAMENTOS DE MARKETING Gestão de Negócios Unidade III FUNDAMENTOS DE MARKETING 3.1- CONCEITOS DE MARKETING Para a American Marketing Association: Marketing é uma função organizacional e um Marketing é uma função organizacional

Leia mais

SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MARKETING

SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MARKETING SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MARKETING DESAFIOS PARA O SÉC. XXI A globalização, que obrigará a empresa a comparar-se com o que há de melhor no mundo. A necessidade de educar, treinar, motivar e liderar talentos.

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE MODELO PARA FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise do ambiente externo Macroambiente Ambiente setorial feedback Ambiente Interno (forças e

Leia mais

2. Gerenciamento de projetos

2. Gerenciamento de projetos 2. Gerenciamento de projetos Este capítulo contém conceitos e definições gerais sobre gerenciamento de projetos, assim como as principais características e funções relevantes reconhecidas como úteis em

Leia mais

Marketing Estratégico no Agronegócio Brasileiro

Marketing Estratégico no Agronegócio Brasileiro Marketing Estratégico no Agronegócio Brasileiro Prof. Adriano Alves Fernandes DCAB - Departamento de Ciências Agrárias e Biológicas CEUNES - Universidade Federal do Espírito Santo 1- Introdução Uma grande

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL Aldemar Dias de Almeida Filho Discente do 4º ano do Curso de Ciências Contábeis Faculdades Integradas de Três Lagoas AEMS Élica Cristina da

Leia mais