CONTEXTO E ATITUDES NA MUDANÇA ORGANIZACIONAL: um estudo realizado em quatro organizações brasileiras RESUMO

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1 CONTEXTO E ATITUDES NA MUDANÇA ORGANIZACIONAL: um estudo realizado em quatro organizações brasileiras Autoria: Elaine Rabelo Neiva, Paulo Augusto Rocha Goulart, Carolina Carvalho Fussi, Vanessa de Fátima Nery RESUMO O presente estudo buscou descrever e avaliar as relações entre as características do contexto organizacional e as atitudes frente a mudança organizacional em quatro organizações brasileiras que passaram por processos de mudança. O estudo envolveu 1090 empregados. Para medir o contexto, foi adotado o instrumento validado por Nery (2012) composto de dois fatores, e para medir as atitudes frente à mudança, foi adotado o instrumento validado por Neiva, Ros e Paz (2004), composto de três fatores. Utilizando-se da técnica de regressão múltipla, os resultados da pesquisa apontaram relação significante entre os fatores de contexto e atitudes frente à mudança, encontrando suporte teórico nos estudos e ampliando o rol de evidências empíricas sobre o tema. O Cenário de Transformações e a Mudança Organizacional Em razão da premente necessidade de renovar-se, e manter-se no mercado de maneira competitiva, as organizações procedem a mudanças. Estas não ficam ilesas às reações dos indivíduos, os quais ora podem recebê-las de maneira favorável a depender de uma conjuntura de fatores -, ora podem assumir posturas de resistência frente aos novos contextos promovidos pelas mudanças. Essas atitudes, favoráveis e contrárias, têm sido objeto de investigação de alguns estudos, como atestam Neiva (2004), Piderit (2001) e Lines (2005). Na esteira das investigações sobre o tema, este trabalho tem por interesse verificar a as atitudes frente à mudança manifestadas pelos 1090 indivíduos de quatro organizações brasileiras. Para tanto, importa contextualizar a mudança organizacional dentro de uma perspectiva ampla, refletindo acerca do processo de mudanças sentido em vários âmbitos da realidade por emergência da globalização. A velocidade e a natureza das mudanças ocorridas nas últimas décadas no que diz respeito às exigências dos clientes, à competitividade do mercado e à globalização requerem das empresas um novo posicionamento. As organizações não poderiam ficar imunes às transformações ambientais que configuram o quadro da globalização e avanços da tecnologia (Bastos, 2006). Em virtude dos processos inovadores verificados na realidade atual, tais como a globalização, as novas exigências de mercados consumidores, o aumento da competitividade, os antigos desequilíbrios de demandas da sociedade, a evolução tecnológica e a disputa por recursos, é indispensável que as organizações realizem mudanças significativas no modo como gerenciam os negócios, a fim de não perderem oportunidades e caírem no ostracismo (FNQ, 2008). Assim, em ambientes de negócios que desafiam a adequação de estratégias organizacionais, estruturas e processos, a capacidade organizacional de compreender e implementar mudanças emerge como uma capacidade crucial (Lines, 2005). Como foi constatado por Nadler, Gerstein e Shaw (1994) as empresas que têm êxito são as que preveem a mudança e desenvolvem antecipadamente as suas estratégias (...) as organizações não tem outra opção que não seja a de agirem como previsoras e administradoras da mudança. 1

2 Para compreender de forma mais precisa o contexto de mudanças, é preciso trazer luz o conceito de mudança organizacional. Diante das diversas teorias que tratam direta ou indiretamente do tema, é possível verificar que o construto é de difícil compreensão, em razão de sua amplitude, e consequentemente, oferece dificuldade na delimitação do seu escopo (Lima & Bressan, 2003; Neiva, 2004; Domingos, 2009). Pesquisas apontam que o estudo da mudança organizacional não é recente. Ainda nos anos de 1970/80 os autores preconizavam as técnicas de Desenvolvimento Organizacional (D.O.) para provocar mudanças nas organizações de trabalho por meio de mudanças nos comportamentos individuais (Neiva, 2004). Em pouco mais de duas décadas de pesquisas, diversos autores propuseram diferentes definições para o fenômeno da mudança organizacional, de modo que já existem diversos trabalhos que apresentam compilações destes conceitos, a saber, Bressan (2001), Neiva (2004), Domingos (2009), Goulart (2011), e Nery (2012). A definição adotada neste trabalho, por ser considerada a mais completa, será a proposta por Neiva (2004). A autora complementa os conceitos de mudança organizacional já existentes e especifica os seus limites ao apresentar os componentes que caracterizam a organização como um todo. Para ela, mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, em componentes que caracterizam a organização como um todo finalidade básica, pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura, relação da organização com o ambiente, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização, que traz alguma consequência, positiva ou negativa, para os resultados organizacionais ou para sua sobrevivência (Neiva, 2004, p. 26). A partir do conceito citado, pode-se conceber mudança como um conjunto de eventos que ocorrem na organização, configurando um contexto específico que influencia nas reações, comportamentos, cognições e afetos dos indivíduos. Armenakis e Bedeian (1999) apontam o tema contexto como um dos quatro temas presentes nos trabalhos teóricos e empíricos sobre mudança disponíveis entre os períodos de 1990 e Após a análise dessa literatura, entre outros resultados, os autores apontaram que quatro temas comuns relacionados ao esforço de mudança foram discutidos, a saber: (a) questões de conteúdo, que largamente focam a substância da mudança organizacional contemporânea (o que muda); (b) questões de contexto, que principalmente abordam as forças ou condições existentes no ambiente interno e externo da organização (as circunstâncias da mudança); (c) questões de processo, que dizem respeito às ações tomadas durante a intenção decretada de mudar (como muda); (d) questões de critério, que lidam com os resultados comumente avaliados nos esforços de mudança (Armenakis & Bedeian, 1999). Embora não esteja no escopo do presente estudo, importa destacar que os temas de pesquisa apontados muitas vezes se inter-relacionam de tal forma que, na visão de Pettygrew, Cameron e Woodman (2001), as pesquisas envolvendo mudanças estratégicas devem considerar questões sobre contexto, conteúdo e processo de mudança. Ainda segundo o autor, o quê da mudança está contido no item conteúdo, muito do por que da mudança deriva de uma análise do contexto interno e externo, e o como da mudança pode ser compreendido pela análise do processo (Pettygrew, 1996). Enfim, as características do contexto geram respostas afetivas, cognitivas e comportamentais nos indivíduos, sendo, portanto, importante objeto de estudo tais relações. O presente estudo buscou descrever e avaliar as relações entre as características do contexto 2

3 organizacional e as atitudes frente à mudança organizacional em quatro organizações brasileiras que passaram por processos de mudança. O Contexto de Mudança Como este estudo busca investigar o fenômeno da mudança organizacional sob a ótica das atitudes dos indivíduos frente à mudança a partir do contexto por eles percebido, faz-se necessário apresentar melhor os limites do que é considerado como contexto. Segundo Armenakis e Bedeian (1999), estudos que lidam com o contexto organizacional contemplam questões ligadas aos componentes do ambiente interno e externo da organização e ao sucesso da promoção de mudanças nestes. O contexto externo inclui fatores como regulação governamental, avanços tecnológicos e forças que modelam a competição de mercado; e o contexto interno, por sua vez, inclui fatores como o grau de especialização do trabalho em relação a determinada tecnologia; a lentidão organizacional; e as experiências com mudanças anteriores. Acerca do contexto externo, Self, Armenakis, & Schraeder (2007) afirmam que os fatores externos de contexto explicam porque a mudança é necessária. Como exemplo, o estudo conduzido por Kelly e Ambrugey (1991) citado em Armenakis e Bedeian (1999) investigou a inércia organizacional e o momento que a indústria de aviação passou durante a desregulamentação do setor em Eles elencaram cinco conclusões do estudo, sendo elas: alterações ambientais não necessariamente aumentam a probabilidade de reorientação estratégica; as organizações mais antigas são menos susceptíveis do que as mais novas a sofrer mudanças em sua estratégia de mercado e produto; o tamanho da organização não é necessariamente associado a uma diminuição na capacidade de resposta da organização à mudança; as organizações estão mais suscetíveis a repetir as mudanças que já experimentaram; e, por fim, mudanças na estratégia de mercado do produto não necessariamente contribuem para o fracasso organizacional (Kelly; Ambrugey, 1991, Apud Armenakis; Bedeian, 1999). Verifica-se por meio dos resultados do estudo, a complexidade das mudanças ocorridas no setor de aviação decorrentes da desregulamentação. Segundo Self et al. (2007), mudanças no contexto externo se relacionam com alterações no conteúdo e processo de mudança, de modo que as crenças, atitudes, intenções e comportamentos dos funcionários também estão envolvidos. O contexto interno de mudança refere-se à estrutura, à cultura organizacional e ao contexto político da empresa, através do qual as ideias de mudança devem fluir (Pettigrew; Woodman; Cameron, 2001). Damanpour (1991) aponta que a meta-análise realizada pelo autor elencou algumas variáveis de contexto interno, tais como especialização, profissionalismo e atitudes gerenciais em direção à mudança. Self et al. (2007) propõem que o contexto interno é um moderador da relação entre conteúdo e processo e entre crenças dos empregados, atitudes e intenções. Ou seja, as interpretações das mudanças realizadas e dos processos usados durante a implementação serão influenciados pela existência de circunstâncias organizacionais. Por exemplo, se as atitudes de um empregado frente à mudança são rígidas, então, espera-se que a mudança organizacional ocorra com resistência (Self et al., 2007). Já Meyer, Brooks e Goes (1990), ao analisar as respostas da indústria hospitalar no período de 1960 a 1980, apontaram em seu estudo que diversas respostas adaptativas foram registradas pelas firmas do setor. De 1960 a 1980, pressões competitivas foram registradas de modo que os hospitais aumentaram os serviços oferecidos e adequaram a estratégia e estrutura 3

4 em função dos custos, das novas tecnologias médicas e do aumento da concorrência. O estudo de Meyer, Brooks e Goes (1990), fornece importante relato de como mudanças nos componentes do contexto interno e externo das organizações se relacionam com o sucesso competitivo das firmas de um setor. Outros estudos elencam fatores contextuais que podem exercer influência sobre as atitudes dos funcionários. O estudo conduzido por Kalimo e Taris (2003) destaca a relação entre o downsizing - eventos ligados à redução das forças de trabalho - e o balanço entre investimentos no trabalho e resultados do trabalho. Este tipo de alteração no balanço, por sua vez, se relaciona com elevados níveis de exaustão emocional, queixas ligadas à saúde psicológica e baixos níveis de eficácia profissional. Já o estudo conduzido por Rafferty e Griffin (2006) identificou três características de eventos de mudança que influenciam a resposta dos indivíduos para mudar e, em última instância, a satisfação dos indivíduos com o trabalho e suas intenções de turnover atitudes individuais para deixar o emprego. O estudo contemplou o desenvolvimento de uma escala para medir a mudança percebida e as atitudes dos indivíduos. Como fatores do contexto de mudança, os autores escolheram os seguintes: intensidade/impacto da mudança; mudança planejada; frequência da mudança; e incerteza psicológica. Como fatores de atitude os escolhidos foram: satisfação com o trabalho; intenções de turnover; neuroticismo; conscienciosidade; suporte do líder; e as medidas de controle, tempo de serviço na organização e idade. Embora não citados no presente trabalho, o estudo de Rafferty e Griffin (2006) apontou resultados importantes quando se procedeu à análise das relações entre todos os fatores. Devos, Buelens e Bouckenooghe (2007) também avaliaram os fatores de contexto de mudanças que afetavam a abertura a mudanças dos indivíduos. Segundo os autores, o grau de ameaça e a intensidade das mudanças propostas, o histórico da organização com processos de mudança e a relação com os gestores influenciam a abertura aos processos de mudança organizacional. Outros fatores como do contexto interno tem sido abordados como a intenção de oferecer informações importantes para prever a efetividade dos esforços para a mudança organizacional e a consequente preparação dos profissionais envolvidos na mudança organizacional, em termos de planejamento e execução de atividades mais efetivas (Self; Armenakis; Schraeder, 2007). Em suma, o contexto organizacional não é um fator estático. De fato, as organizações são dinâmicas, experimentam mudanças fluídas e ajustes relacionados a contingências internas e externas (Self et al. 2007). Os estudos que relacionam o contexto organizacional e as atitudes apresentam informações fundamentais para os que desejam conhecer mais sobre a mudança organizacional. Atitudes Frente à Mudança organizacional O interesse pela compreensão das atitudes dos indivíduos em eventos de mudança não é recente, como constatado por Oreg, Vakola e Armenakis (2011), pois os estudos datam inicialmente de Tal interesse também é compartilhado por Bouckenooghe (2010), após revisar a literatura de mudança e propor categorização dos interesses de pesquisa a respeito das atitudes frente à mudança, em quatro temas, sendo eles: natureza, nível, visão positiva ou negativa na mudança, e perspectiva adotada na pesquisa analisada. Semelhante interesse também foi manifestado por Choi (2011), após revisar trabalhos científicos e elencar os quatro construtos 4

5 mais relevantes ligados às reações atitudinais nos empregados em eventos de mudança. Segundo o autor, os quatro construtos elencados pelos estudos analisados foram: prontidão, compromisso, abertura, e cinismo sobre a mudança organizacional. Embora a literatura sobre o assunto enfatize a resistência à mudança e as emoções negativas, tais como ansiedade, frustração, incerteza e stress, estudos empíricos apontam que os indivíduos também podem apresentar emoções positivas durante os processos de mudança, tais como esperança, excitação e alegria. De maneira geral, emoções pontuais e afetos mais estáveis são apontados na literatura sobre mudança organizacional, o que denota que as reações afetivas a mudança podem assumir muitas formas. Mossholder, Settoon, Harris e Armenakis (1995) analisaram respostas abertas a 173 questionários respondidos por gerentes de alto escalão e constataram que uma variabilidade de palavras são usadas para descrever a maneira com que a mudança foi implantada e as reações das pessoas. Essa análise, a partir de um dicionário de linguagem afetiva, permitiu determinar o grau de favorabilidade e a força dos sentimentos dos respondentes em relação à transformação e, além disso, ganharem insights sobre suas reações emocionais. Bortolotti, Junior e Andrade (2009) demonstram que, do ponto de vista individual, a mudança pode originar emoções e reações que variam do otimismo ao medo, podendo incluir ansiedade, resistência, desafio, energia, ambiguidade, entusiasmo, incapacidade, receio, motivação e pessimismo. Os indivíduos podem ter reações emocionalmente positivas ou negativas, em seus primeiros contatos com uma mudança planejada ou não de modo que as informações sobre a mudança podem provocar emoções como a frustração, o entusiasmo ou o medo (Lines, 2005; Liu Perrewé, 2005). A formação de atitudes frente à mudança é um evento crucial no processo de mudança (Lines, 2005), e a resistência à mudança e as emoções negativas, quando manifestadas em processos de mudança, podem apontar aos gestores importantes questões não consideradas nas iniciativas adotadas, além de importantes informações sobre como a mudança é tratada (Bouckenooghe, 2010). De fato, as atitudes dos indivíduos frente à mudança organizacional adquirem importância fundamental quando constatado o sucesso dos processos de mudança organizacional (Neiva, 2004). Damanpour (1991) constata que as atitudes dos gerentes frente à mudança determinam a participação do empregado e o sucesso no desenvolvimento de programas de mudança, sugerindo que o processo cognitivo dos indivíduos constitui um fator crucial no processo de mudança organizacional. Esta constatação enriquece o conceito de atitudes em eventos de mudança, mesmo sendo poucos os estudos empíricos que atestam a relação entre cognição individual, afetos individuais e resistência à mudança (Neiva; Ros & Paz, 2004). Os estudos sobre atitudes ligadas à mudança são variados, fato este que justifica, por exemplo, as revisões bibliográficas e posteriores categorizações de construtos, perspectivas teóricas abordadas, e processo de formação de atitudes (Lines, 2005; Boukenooghe, 2010; Choi, 2011; Oreg, Vakola & Armenakis 2011). Cabe destacar a existência de confusão no uso do conceito resistência, ora tomado como atitudes, crenças e cognições ou afetos e emoções associados ao objeto mudança organizacional (Neiva; Ros & Paz, 2004). Bouckenooghe (2010) avança no sentido de diminuir a confusão, e acrescenta que o conceito de atitude frente à mudança compreende três dimensões, a saber: a cognitiva envolvendo a opinião a respeito das vantagens e desvantagens da mudança, utilidade da mudança, sua necessidade e conhecimento requerido para lidar com a mudança; a afetiva - envolvendo sentimentos e emoções sobre a mudança; e a comportamental relacionada às ações 5

6 já tomadas ou que serão tomadas a favor ou contra a mudança. Estas dimensões podem ser partilhadas entre grupos de indivíduos, podem ter um caráter positivo ou negativo, e revelam informações importantes sobre como a mudança é tratada (Bouckenooghe, 2010). Este trabalho concebe atitudes como uma organização duradoura de crenças e cognições em geral, dotada de carga afetiva pró ou contra um objeto social definido, que predispõe a uma ação coerente com as cognições e afetos relativos a este objeto (Rodrigues, Assnar & Jablonsky, 2003). Tal conceito remete ao papel relevante dos indivíduos envolvidos nos eventos de mudança, na medida em que as mudanças organizacionais são mediadas através da mudança individual, pois como afirmam Schneider, Brief, e Guzzo (1996, apud Devos; Buelens & Bouckenooghe, 2007), se as pessoas não mudarem, não existe mudança organizacional. MÉTODO O presente trabalho agrega elementos característicos de uma pesquisa descritiva, uma vez que se lançará ao desafio de descobrir respostas para as perguntas: quem; o que; quando; onde, conforme sugestão de Cooper e Schindler (2003). Esta pesquisa também tem intenção explicativa, pois há uma preocupação em identificar os fatores que contribuem para a ocorrência dos fenômenos (Gil, 2010, p. 28). O aspecto temporal adotado foi o transversal e o traço metodológico adequado ao tratamento que se pretende dar à pesquisa é o correlacional, pois busca responder as perguntas que constituem o objeto crucial desta pesquisa mediante as correlações estatísticas significativas que se obtêm entre variáveis estudadas em grupos significativos de pessoas (Rey, 2002). Em outros termos, ainda de acordo com Rey (2002), a pesquisa correlacional se utiliza de recursos para produzir conhecimento por meio da simplificação do objeto em variáveis, que se convertem em produtos de conhecimento por sua correlação com outras variáveis. A unidade de análise desse estudo é individual, pois as variáveis investigadas (contexto de mudança organizacional, atitudes frente à mudança) foram acessadas por meio das percepções dos participantes da pesquisa (Klein, Danserau & Hall, 1994). Realizou-se uma análise de regressão múltipla que teve como objetivo determinar quais eram as variáveis de contexto que poderiam ser consideradas como preditoras das variáveis de atitudes frente à mudança. Para tal, optou-se pela aplicação de dois instrumentos de pesquisa validados (Atitudes Frente à Mudança e Contexto de Mudança Organizacional) em uma amostra de 1090 indivíduos de quatro organizações brasileiras. A tabela 1 apresenta a caracterização das organizações estudadas. Tabela 1: Caracterização das organizações Nome Segmento de atuação Área de atuação População Amostra Respondentes % resposta Organização 1 Geração e transmissão Naciona de energia l ,79% Organização 2 Distribuição de Regiona energia l ,78% Organização 3 Fomento econômico Naciona l ,00% Organização 4 Comércio varejista Local ,00% 6

7 Fonte: documentos das organizações Descrição Das Mudanças Organizacionais Todas as organizações estudadas vivenciaram eventos ligados à mudança organizacional, e para facilitar a descrição das mudanças consideradas relevantes, optou-se por registrá-las com base no conceito de contexto organizacional apresentado no estudo. Como visto em Armenakis e Bedeian (1999), o contexto externo inclui fatores como regulação governamental, avanços tecnológicos e forças que modelam a competição de mercado; e o contexto interno, por sua vez, inclui fatores como o grau de especialização do trabalho em relação à determinada tecnologia; a lentidão organizacional; e as experiências com mudanças anteriores. Foi constatado, após levantamento bibliográfico e documental, que em todas as quatro organizações ocorreram eventos de mudança externos e internos, sendo os mais relevantes: mudanças no ambiente legal, tributário e em marcos regulatórios dos setores de atuação das organizações; reorientação estratégica requerida pelas estâncias superiores de comando; condições econômicas e legais propícias para entrada de concorrentes; advento de novas tecnologias ligadas aos processos de negócio; alterações ligadas a plano de cargos, salários e avaliação de desempenho dos funcionários. A organização 1 passou por reposicionamento estratégico a partir de pressões governamentais, incluindo mudança de missão e marca. A organização 2 também passou por reposicionamento estratégico a partir de pressões governamentais, incluindo mudança de missão e marca. A organização 3 sofreu reorientação estratégica, inserção de novas tecnologias ligadas aos processos de negócio; alterações ligadas a plano de cargos, salários e avaliação de desempenho dos funcionários. A organização 4 sofreu reorientação estratégica, inserção de novas tecnologias ligadas aos processos de negócio. População e Amostra A amostra da organização 1 foi definida a partir da amostragem randômica estratificada por estados da federação. Em seguida, foi atribuído um número a cada empregado, e para não favorecer certos números ou padrões de números, foi utilizado o sorteio eletrônico utilizando o software online disponível no endereço eletrônico Esse procedimento possibilitou a seleção aleatória dos participantes da pesquisa, permitindo selecionar amostras adequadas de cada estrato da população (Rea & Parker, 1997). Como exemplo, na primeira seleção, dois diretores foram substituídos por outros empregados. Já a amostra da organização 2 foi composta por uma amostra de conveniência não probabilística, e nas organizações 3 e 4, também foi adotada uma amostra de conveniência nãoprobabilística, em virtude da dificuldade em se acessar os indivíduos. Os resultados obtidos no perfil sociodemográfico e da amostra das organizações 1 e 2, demonstram que a maioria (37,3%) dos respondentes possui nível superior completo e é do sexo masculino (74,5%), o que já era esperado diante do perfil dos empregados das organizações 1 e 2. 7

8 Quanto à função exercida, 46% das respostas da pesquisa vêm de empregados da área fim das organizações, e área meio com 39,6%. A amostra da organização 3 foi predominantemente feminina, (70,8%), com escolaridade de nível superior completo (37,5%) e pertencentes às funções de área fim (60,9%) da organização. Em relação à organização 4, a distribuição apresentou como maioria o público feminino (53,2%), e Ensino Médio completo (41,6%) como escolaridade. E em relação à função exercida, a maioria dos respondentes situa-se na área fim (60%) da organização. Instrumentos de Medidas Duas escalas foram adotadas. A primeira pretendeu medir as atitudes dos indivíduos frente à mudança. A escala foi validada por Neiva, Ros e Paz (2004), que avalia, frente às mudanças organizacionais, as atitudes de: Ceticismo: atitudes que englobam crenças e comportamentos negativos em relação aos processos de mudança, com ênfase no descrédito e na não-colaboração aos programas de mudança (Neiva, 2004); Temores: atitudes que retratam o medo da perda de poder, da perda de benefícios, bem como as incertezas vividas pelos membros da organização em situações de mudança (Neiva, 2004); Aceitação: atitudes que retratam uma avaliação sobre crenças e comportamentos positivos dos membros organizacionais em relação aos processos de mudança (Neiva, 2004). A escala, originalmente apresenta uma graduação de cinco pontos, contudo, o presente estudo ampliou a escala para onze pontos, ancorada nas pontas, com discordo totalmente e concordo totalmente. Após, a aplicação, as análises fatoriais da escala mantiveram a estrutura original com três fatores, cargas fatoriais acima de 0,40, e Alfas de Cronbach variando entre 0,75 e 0,86. A segunda escala considera a percepção dos indivíduos quanto ao contexto de mudanças. Tal escala possui dois fatores, 21 itens, cargas fatoriais acima de 0,40 e alfas de Cronbach acima de 0,82. A escala foi construída considerando os fatores que retratam o contexto de mudanças que têm sido estudados pela literatura (Devos, Buelens & Bouckenooghe, 2007; Rafferty & Griffin, 2006; Self, Armenakis & Schraeder, 2007; Armenakis & Bedeian, 1999). Esses fatores são: Risco e impacto das mudanças nos empregados: diz respeito às percepções individuais a respeito das preparações que ocorreram antes da implementação da mudança, sobre o histórico de mudança/experiências anteriores e frequência da mudança, que está relacionada às percepções individuais sobre quantas vezes as mudanças ocorrem no local de trabalho. (Nery, 2012) Planejamento, preparo e experiências anteriores com a mudança: este fator se relaciona a percepção do indivíduo a respeito dos riscos interpessoais que podem ser 8

9 assumidos no ambiente de trabalho e sobre as percepções individuais relativas à intensidade de mudança. (Nery, 2012) Coleta de dados A coleta dos dados foi realizada por meio da aplicação do questionário de contexto e de atitudes frente à mudança. O questionário foi aplicado nas quatro organizações escolhidas para o estudo e a sua entrega foi feita de forma sistemática nas organizações estudadas. O questionário foi aplicado individualmente aos respondentes. Inicialmente o banco de dados continha 1090 respondentes, contudo, após as limpezas do banco (retirada dos dados ausentes e outliers multivariados pela distância mahalanobis), permaneceram 871 respondentes. Foi verificada então a adequação dos dados para a realização da análise fatorial. A análise fatorial foi realizada para verificar se a estrutura de validação dos questionários permanecia a mesma para a amostra desta pesquisa. A análise fatorial foi realizada usando os métodos dos componentes principais e dos eixos principais. A rotação dos fatores ocorreu pelo método Promax. A realização da Regressão Múltipla (RM) requer a verificação de pressupostos para que a análise não seja distorcida. Por isso, antes de realizar as análises de regressões foi verificada a normalidade da distribuição das variáveis criadas através das médias dos fatores obtidos na revalidação fatorial. A exemplo do critério utilizado na análise exploratória do banco de dados, foram considerados os valores de assimetria e de curtose indicados por Miles e Shevlin (2001) e todas as variáveis apresentaram distribuição dentro dos parâmetros da normalidade. A homocedasticidade e linearidade do modelo de regressão foram analisadas pelos resíduos da regressão. A multicolinearidade foi analisada pelos índices de VIF (Fator de Inflação da Variância) e Tolerância. Para a análise dos resultados obtidos por meio das amostras, o software PASW Statistics 18 foi adotado devido a sua versatilidade para tratar os dados elencados nos questionários. A seguir, serão analisadas as estatísticas descritivas das respostas relacionadas a cada um dos fatores elencados nos instrumentos de pesquisa, com o objetivo de situar os resultados em meio aos estudos já realizados sobre percepção de mudança e atitudes frente à mudança. Em seguida, serão apresentados os dados da regressão múltipla padrão, tendo como variáveis explicativas as características do contexto e as variáveis demográficas e as variáveis critério foram as atitudes em relação às mudanças organizacionais. Resultados e Discussão Inicialmente foram analisados os resultados descritivos a fim descrever e comparar os resultados das variáveis por organização pesquisada. A tabela 2 apresenta tais dados. Tabela 1 - Médias e desvios-padrão das variáveis de estudo por organização Planejame nto, preparo e experiênci Risco e impacto das mudanças nos Ceticismo Temor Aceitação 9

10 as empregados anteriores com a mudança Organização 1 Média 7,72 6,89 6,94 8,06 5,22 N Desvio padrão 1,12 1,17 1,59 1,42 1,37 Organização 2 Média 7,02 8,25 7,45 7,96 5,45 N ,09 1,27 1,33 Desvio padrão 0,97 1,15 1,25 0,74 1,07 Organização 3 Média 6,65 6,22 4,08 6,45 6,54 N Desvio padrão 1,24 1,05 1,40 0,89 1,15 Organização 4 Média 6,78 5,85 3,85 6,28 6,92 N Desvio padrão 1,29 1,13 1,25 0,74 1,07 Total Média 6,75 5,94 4,08 6,45 6,84 N Desvio padrão 1,28 1,12 1,40 0,89 1,15 Fonte: dados da pesquisa Como observado na tabela 2, as organizações da área do setor de energia foram aquelas que apresentaram maiores médias para os fatores de contexto de mudanças e para as atitudes em relação às mudanças. Tais organizações percebem maior planejamento em relação a mudança e também percebem maior grau de risco. Em relação as atitudes, são também as organizações do setor de energia aquelas que percebem maiores índices das atitudes de ceticismo e temor, além de perceber menores índices de aceitação das mudanças. Por sua vez, a organização do setor varejista é aquela que apresenta maior índice das atitudes de aceitação e menor índice de temor. Tais resultados parecem evidenciar que organizações privadas, do setor varejista, possuem atitudes mais positivas em relação a mudanças. Tal fato pode ser explicado pelo contexto externo mercadológico (Greenwood e Hinnings, 1996) que torna as mudanças mais presentes na vida organizacional. Contudo, outros fatores como grau de risco e impacto das mudanças podem afetar as atitudes, tendo em vista que tais aspectos são percebidos com menor intensidade nas organizações 3 e 4. Para avaliar a relação entre as características do contexto de mudanças e as atitudes foram realizadas regressões múltiplas padrão tendo as variáveis de contexto de mudanças e os dados demográficos como variáveis explicativas e as atitudes como variáveis critério. Ao total foram realizadas três regressões e seu resumo pode ser observado na tabela 3. Os fatores de contexto de mudança em conjunto com o tipo de organização foram os preditores mais frequentes das atitudes. Tabela 3: Resumo das regressões múltiplas analisadas Variável analisada R² Erro padrão Variáveis preditoras TEMOR 0,20 1,01 Organização 1, Risco e impacto das mudanças nos empregados, Sexo, Planejamento, preparo e experiências anteriores com a mudança, Organização 3, Escolaridade,Organização 4, Função. 10

11 ACEITAÇÂO 0,58 0,97 Organização 1, Risco e impacto das mudanças nos empregados, Sex, Planejamento, preparo e experiências anteriores com a mudança, Organização 3, Escolaridade, Organização 4, Função. CETICISMO 0,31 1,51 Nota. p<0,05 Fonte: dados da pesquisa Organização 1, Risco e impacto das mudanças nos empregados, Sex, Planejamento, preparo e experiências anteriores com a mudança, Organização 3, Escolaridade, Organização 4, Função. A respeito da variável Temor, a regressão realizada aponta que as variáveis de contexto (explicativas) a explicam em 20% da variável critério, conforme tabela 4. O modelo também apontou que existe significância na relação entre as variáveis preditoras de contexto, sendo que: planejamento, preparo e experiência anteriores com a mudança (β = - 0,05), a Organização 4 (β = - 0,06) possuem relação negativa, enquanto escolaridade (β = 0,12), risco e impacto da mudança nos empregados (β = 0,38), e a Organização 1 (β = 0,09) explicam positivamente as atitudes de temor, ou seja, quanto maior uma, maior a outra, respectivamente, conforme a Tabela 4. Como pode ser observado pelos coeficientes de regressão, as influências mais fortes são do risco e do impacto da mudança. Ou seja, as pessoas que mais percebem risco e impacto da mudança são aquelas que apresentam maior índice de temor. Tais resultados apontam para um efeito de maior intensidade entre o grau de risco e a intensidade das mudanças sobre as atitudes de temor em relação as mudanças organizacionais. Isso parece compreensível na medida em que o grau de risco pode estar associado a possibilidade de perdas de cargos, benefícios e vantagens no contexto organizacional. O impacto da mudança também pode ser avaliado como o grau em que as intervenções interferem na vida do colaborador ou empregado, o que gera uma atmosfera de incerteza e instabilidade. Tal relação também foi encontrada por autores como Nery (2012); Bouckenooghe (2010); Goulart (2011); Devos, Buelens e Bouckenooghe, (2007); Rafferty, Griffin (2006); Kalimo, Taris, Schaufeli (2003. Tabela 4: Dados da regressão múltipla para a variável critério Temor Variáveis independentes Coeficientes não padronizados Coeficiente padronizado B Erro padrão Beta Sexo 0,08 0,08 0,03 1,04 0,30 Escolaridade 0,11 0,03 0,12 3,64 0,00 Função 0,04 0,04 0,04 0,96 0,34 Planejamento, preparo e experiências anteriores com a mudança Risco e impacto das mudanças nos empregados -0,04 0,02-0,06-1,75 0,08 0,31 0,03 0,38 12,25 0,00 Organização 3 0,16 0,23 0,02 0,71 0,48 Organização 4-0,25 0,15-0,06-1,71 0,09 Organização 1 0,49 0,16 0,09 3,00 0,00 Nota. p<0,05 Fonte: dados da pesquisa T Sig. 11

12 A respeito da variável Ceticismo, as variáveis de contexto (independentes) a explicam em 31%, conforme demonstra tabela 5. O modelo também apontou que existe significância na relação entre as duas variáveis preditoras de contexto, sendo que: escolaridade (β = 0,64) e risco e impacto da mudança nos empregados (β = 0,33) explicam positivamente as atitudes de ceticismo, ou seja, quanto maior a escolaridade ou o risco de impacto da mudança nos empregados, maior é o ceticismo, respectivamente. E o planejamento, preparo e experiência anteriores com a mudança (β = - 0,41) explica negativamente as atitudes de ceticismo, ou seja, quanto maior planejamento, preparo e experiências anteriores com a mudança, menor é o ceticismo, e vice versa. Conforme apontam os resultados na Tabela 5. Tais resultados apontam efeitos combinados de nível de escolaridade, grau de risco e a intensidade das mudanças, bem como do planejamento, preparo e experiência anteriores com a mudança sobre as atitudes de ceticismo em relação as mudanças organizacionais. Na medida em que os indivíduos possuem maior escolaridade, eles também podem perceber maior grau de risco e possibilidade de impacto e ausência de planejamento, preparo e experiência anteriores negativas com a mudança, o que afeta proporcionalmente suas atitudes negativas em relação a mudança. Esse parece ser o quadro de organizações que passam por infindáveis processos de mudanças, sem planejamento e preparo e com muito grau de risco. Tal relação também foi encontrada por autores como Nery (2012); Bouckenooghe (2010); Goulart (2011); Devos, Buelens e Bouckenooghe, (2007); Rafferty, Griffin (2006); Kalimo, Taris, Schaufeli (2003). Tabela 5: Dados da regressão múltipla para a variável critério Ceticismo Variáveis independentes Coeficientes não padronizados Coeficiente padronizado B Erro padrão Beta Sexo 0,00 0,12 0,00 0,03 0,98 Escolaridade 0,10 0,05 0,06 2,11 0,04 Função 0,08 0,06 0,04 1,22 0,23 Planejamento, preparo e experiências anteriores com a mudança Risco e impacto das mudanças nos empregados -0,48 0,03-0,41-13,99 0,00 0,44 0,04 0,33 11,50 0,00 Organização 3 0,51 0,35 0,05 1,47 0,14 Organização 4-0,14 0,22-0,02-0,65 0,52 Organização 1 0,30 0,24 0,04 1,21 0,23 Nota. p<0,05 Fonte: dados da pesquisa E a respeito da variável Aceitação (variável critério), esta é explicada em 58% pelas variáveis de contexto (variáveis explicativas), conforme a tabela 6. O modelo também apontou que existe significância na relação entre uma das variáveis preditoras de contexto, sendo que: Risco e impacto das mudanças nos empregados (β = - 0,04) explica negativamente as atitudes de aceitação, ou seja, quanto maior os riscos e impactos das mudanças nos empregados, menor a atitude de aceitação pelos mesmos. Planejamento, preparo e experiência anteriores com a 12 t Sig.

13 mudança (β = 0,74), a Organização 4 (β = 0,09) e a Organização 1 (β = 0,06) explicam positivamente as atitudes de aceitação, ou seja, quanto maior uma, maior a outra. Esses dados podem ser visualizados na tabela 6. É importante ressaltar que os coeficientes de regressão (betas) mostram que o Planejamento, preparo e experiência anteriores com a mudança estão fortemente associados com as atitudes de aceitação enquanto as demais variáveis possuem relações de intensidade fraca. Tais resultados apontam para um efeito de maior intensidade do planejamento, preparo e experiência anteriores sobre as atitudes de aceitação em relação as mudanças organizacionais. Isso também parece compreensível na medida em que a percepção do planejamento, preparo e experiências anteriores podem favorecer a uma maior aceitação das mudanças, mas não afetam tanto as atitudes de temor. O planejamento, o preparo e as experiências anteriores podem gerar uma atmosfera de cuidado com o processo, o que interfere no fato do empregado ver com bons olhos as intervenções e propostas apresentadas pela organização. Tal relação também foi encontrada por autores como Nery (2012); Bouckenooghe (2010); Goulart (2011); Devos, Buelens e Bouckenooghe, (2007); Rafferty, Griffin (2006); Kalimo, Taris, Schaufeli (2003. Tabela 6: Dados da regressão múltipla para a variável critério Aceitação Variáveis independentes Coeficientes não padronizados Coeficiente padronizado B Erro padrão Beta t Sig. Sexo -0,05 0,08-0,01-0,59 0,56 Escolaridade -0,03 0,03-0,03-1,08 0,28 Função -0,02 0,04-0,02-0,55 0,58 Planejamento, preparo e experiências anteriores com a mudança 0,72 0,02 0,74 32,74 0,00 Risco e impacto das mudanças nos empregados -0,05 0,02-0,05-2,02 0,04 Organização 3 0,22 0,22 0,02 1,00 0,32 Organização 4 0,47 0,14 0,09 3,33 0,00 Organização 1 0,40 0,16 0,06 2,56 0,01 Nota. p<0,05 Fonte: dados da pesquisa Considerações finais Para Lines (2005), os indivíduos podem reagir emocionalmente a seus primeiros encontros com uma mudança, provocando emoções como a frustração, o entusiasmo ou o medo. Embora a literatura sobre o assunto enfatize a resistência à mudança e as emoções negativas, tais como ansiedade, frustração, incerteza e estresse, estudos empíricos apontam que os indivíduos também podem reagir positivamente durante os processos de mudança, tais como esperança, excitação e alegria. A formação de atitudes frente à mudança é um evento crucial neste processo (Lines, 2005). 13

14 A preponderância das atitudes de aceitação na organização varejista e a preponderância do ceticismo e temor nas organizações do setor de energia reforçam a dificuldade de mudanças em organizações do setor público, mesmo que sejam empresas públicas. A pesquisa também reforça o impacto de fatores de contexto sobre as atitudes dos indivíduos, conforme preconizam Nery (2012); Bouckenooghe (2010); Goulart (2011); Self, Armenakis e Schraeder (2007); Devos, Buelens e Bouckenooghe, (2007); Rafferty, Griffin (2006); Lines (2005); Kalimo, Taris, Schaufeli (2003), Piderit (2000). Esse estudo fornece ferramentas para a coleta de indicadores afetivos e comportamentais relacionados ao sucesso da mudança, um gap indicado pelos autores Armenarkis e Bedeian (1999) e Pettigrew, Woodman e Cameron (2001). Acredita-se que a intenção de oferecer informações importantes para prever a efetividade dos esforços para a mudança organizacional, a preparação dos profissionais envolvidos na mudança organizacional e o consequente planejamento e execução de atividades sejam fundamentais para minimizar o fracasso e danos causados pelo processo de mudanças (Self, Armenakis & Schraeder, 2007), também tenha sido contemplada com este trabalho. Os resultados da pesquisa fornecem subsídios válidos para futuras intervenções nas empresas abordadas. Compreendendo as relações positivas e negativas entre as variáveis de contexto e atitudes frente à mudança, os gestores das empresas poderão prever o impacto das ações de mudança. Ações que envolvam os componentes de contexto interno e externo das organizações farão com que os trabalhadores manifestem atitudes positivas ou negativas frente à mudança, seja de aceitação, temor ou ceticismo. Apesar dos avanços teóricos e práticos, essa pesquisa possui limitações que precisam ser explicitadas. Uma delas é que a amostra desse estudo foi coletada em quatro organizações. Contudo, o quadro efetivo das organizações é diferente e isso refletiu na quantidade de respondentes. Isso compromete a representatividade da amostra em cada organização. Considerando que o objetivo desse estudo não era comparar as organizações, e sim, avaliar a relação entre variáveis, considera-se que não há impacto dessa diferença para a análise de dados. Apesar das escalas terem sido validadas, é necessário que sejam feitas outras aplicações para revalidação, buscando verificar a qualidade psicométrica da escala em outras amostras (Huck, 2009). Sugere-se ainda que sejam feitas análises de equações estruturais para confirmar a estrutura latente dos construtos e depuração dos indicadores das medidas (Pilati & Abbad, 2005). Nesse estudo, a técnica de análise de dados adotada foi a regressão múltipla - RM, que é aplicada nos estudos da Psicologia Organizacional que investigam relacionamentos complexos entre comportamentos dos indivíduos e os ambientes organizacionais. Apesar de bastante utilizada, a RM tem limitações, como por exemplo, a sua sensibilidade ao erro Tipo II a partir da redundância dos preditores (Dunlap & Landis, 1998 citado em Abbad & Torres, 2002). Referências Abbad, G., & Torres, C. V. (2002). Regressão múltipla stepwise e hierárquica em Psicologia Organizacional: aplicações, problemas e soluções. Estudos de Psicologia (Natal), 7, Armenakis, A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational change: a review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, 25, Bastos, A. V. B. (2006) Trabalho e qualificação: questões conceituais e desafios postos pelo cenário de reestruturação produtiva. Borges-Andrade, J. E.; Abbad, G.; Mourão, L. (Orgs.). 14

15 Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed. Bortolotti, L. V., Souza Junior, A. F. de, & Andrade, D. F. de (2009). Uma proposta de modelo para avaliar a resistência à mudança organizacional. Anais do VI Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia (SEGET), Resende, RJ, Bouckenooghe, D. (2010). Positioning Change Recipients Attitudes Toward Change in the Organizational Change Literature. The Journal of Applied Behavioral Science, 46 (4), Choi, M. (2011). Employees' attitudes toward organizational change: A literature review. Human Resource Management, 50(4), Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2003). Métodos de pesquisa em administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman. Devos, G., Buelens, M., & Bouckenooghe, D. (2007). The contribution of content, context and process in understanding openness to organizational change: two experimental simulation studies. Journal of Social Psychology, 147, (6), Domingos, S., S. (2009). Influência dos Fatores de Capacidade Organizacional na Percepção de Mudanças. 112 fls. Dissertação de Mestrado, Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, DF, Brasil. Fundação Nacional da Qualidade. (2008). Cadernos Compromisso com a Excelência: Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG). São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade. Gil, A. C. (2010). Métodos e técnicas de pesquisa Social. (6a ed.). São Paulo: Editora Atlas. Goulart, P. A. R. (2011). Contexto e atitudes na mudança organizacional: um estudo realizado em duas empresas de Brasília. 67 f. (Monografia de Graduação). Departamento de Administração, Universidade de Brasília, Brasília. Huck, S. W. (2009). Statistical misconceptions. London: Psychology Press. Kalimo, R., Taris W. T., & Schaufeli B. W. (2003). The effects of Past and Anticipated Future Downsizing on Survivor Well-Being: An Equity Perspective. Journal of Occupational Health Psychology, 8, 2, Kasznar, I. K., & Gonçalves, B. M. L. (2007). Regressão múltipla: uma digressão sobre seus usos. Rio de Janeiro: IBCI. Klein, K. J., Dansereau, F., & Hall, R. J. (1994). Levels issues in theory development, data collection, and analysis. Academy of Management Review, 19, Lima, S. M. V., & Bressan, C. L. (2003). Mudança organizacional: uma introdução. S. M. V. Lima (Ed.). Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV. Lines, R. (2005). Human resource development review. 4, 1, mar. London: Sage publications. Liu, Y., Perrewé, P. L. (2006). Another look at the role of emotion in the organizational change: a process model. Human Resource Management Review, Florida, 15, (4), Meyer, A., Brooks, G., & Goes, J. (1990). Environmental jolts and industry revolutions: Organizational responses to discontinuous change. Strategic Management Journal, Eugene, 11, Miles, J., & Shevlin, M (2001). Applying Regression and Correlation - A Guide to Students and Researchers. London: Sage Public. Ltd. Nadler, D. A.; Gerstein, M.S.; Shaw, R. B. (1994). Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus. 15

16 Neiva, E. R. (2004). Percepção de mudança organizacional: o papel das atitudes e das características organizacionais. 239 f. Tese de Doutorado. Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, DF, Brasil. Neiva, E. R., Ros, M., & Paz, M. G. T. (2004). Validacion de una escala de actitudes ante el cambio organizacional. Revista Del Trabajo y das Organizaciones, Madri, 20, (1), Nery, V. (2011). Variáveis de contexto e sua influência sobre atitudes em relação à mudança e comportamentos de engajamento e resistência à mudança. 125 f. Dissertação de Mestrado, Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, DF, Brasil. Oreg, S., Vakola, M., &Armenakis, A. (2011). Change Recipients' Reactions to Organizational Change: A 60-Year Review of Quantitative Studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47 (4), Pettigrew, A. M., Woodman, R. W., & Cameron, K. S. (2001). Studying organizational change and development: challenges for future research. Academy of Management Journal, 44(4), Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistence and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25 (4), Pilati, R; & Abbad, G. D. S. (2005). Análise fatorial confirmatória da escala de impacto do treinamento no trabalho. Psicologia: teoria e pesquisa, 21, Rafferty, A. E.; Griffin, M. A. (2006). Perceptions of organizational change: A stress and coping perspective. The Journal of Applied Psychology, 91, (5), Rea, L. M., & Parker, R. A. Metodologia de Pesquisa: do planejamento à execução. São Paulo: Editora Pioneira, Rey, F. L. G. (2002). Pesquisa qualitativa em psicologia: caminhos e desafios. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. Rodrigues, A.; Assmar, E. M. L. & Jablonski, B. (2003). Psicologia Social (22 ed.). Petrópolis: Vozes. Self, D., Armenakis A. A., & Schraeder M. (2007). Organizational change content, process, and context: a simultaneous analysis of employee reactions. Journal of Change Management, Londres, 7, 2,