Missão da Brainstorming

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1 Método Grumbach de Gestão Estratégica Rio de Janeiro, RJ 2010

2 Missão da Brainstorming Estimular as pessoas a pensarem estrategicamente o futuro 2 / 79

3 ÍNDICE TÓPICO PG Missão da Brainstorming 2 Índice 3 Introdução 5 O Método Grumbach 8 1. Histórico 8 2. Características 8 3. Método Grumbach Fase 1 Identificação do Sistema Decisor Estratégico Grupo de Controle (GC) Comitê de Planejamento (CP) Peritos Fase 2 Diagnóstico Estratégico Análise do Sistema Análise do Ambiente Conclusão à Fase Fase 3 Visão Estratégica Etapa 3.1 Visão do Presente Etapa 3.2 Visão de Futuro 35 Concepção (1º Passo da Etapa 3.2 Visão de Futuro) 36 Avaliação (2º Passo da Etapa 3.2 Visão de Futuro) 38 Envio de Carta aos Peritos 39 Primeira consulta ( Opinião ) 39 Segunda consulta ( Convergência de Opiniões ) 42 Impactos Cruzados (considerações iniciais) 42 Seleção de Eventos Definitivos 43 Impactos Cruzados (aplicação) 45 Motricidade e Dependência 47 Geração e Interpretação de Cenários (3º Passo da Etapa 3.2 Visão de Futuro) 47 Definição de Questões Estratégicas (4º Passo da Etapa 3.2 Visão de Futuro) 59 Proposição de Medidas de Futuro (5º Passo da Etapa 3.2 Visão de 3 / 79

4 Futuro) Simulação e Gestão de Futuro Passo 1 Inteligência Competitiva Passo 2 Dinâmica dos Cenários Passo 3 Teoria dos Jogos Passo 4 Cones de Futuros Passo 5 Interpretação da Dinâmica dos Cenários Etapa 3.3 Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências Fase 4 Consolidação do Planejamento Fase 5 Gestão Estratégica 70 Quem somos 73 A Empresa Entre em contato Equipe Brainstorming Nossas experiências 76 Referências Bibliográficas 77 4 / 79

5 Introdução Por um desses insondáveis desígnios do Destino (ou "Algoritmo de Deus", como costumo mencionar em nossos Cursos e Consultorias), tive a oportunidade de, entre 1989 e 1990, realizar uma pós-graduação na Espanha. Lá travei meu primeiro contato com a Análise Prospectiva algo novo, que vinha tomando corpo em todo o mundo, e certamente seria de grande utilidade no Brasil. De volta a nosso País, passei a me dedicar à divulgação dessa matéria, cada vez com mais empenho. De início, contando com o valioso suporte técnico-profissional de diferentes organizações da Marinha do Brasil. Mais tarde, fundando a Brainstorming Assessoria de Planejamento e Informática Ltda. Com o passar dos anos, o que era, ao início, tão somente uma Consultoria especializada na modelagem de Cenários Prospectivos, transformou-se num Método de Planejamento Estratégico com apoio de Cenários Prospectivos o Método Grumbach, que se apóia em software igualmente desenvolvido pela Brainstorming o Puma - Sistema de Planejamento Estratégico e Cenários Prospectivos, atualmente em sua versão 4.0. As sucessivas experiências da Brainstorming em cursos e consultorias para órgãos públicos e empresas privadas fizeram despontar, naturalmente, a necessidade de se ampliar o conceito de Planejamento Estratégico que normalmente se encerra na edição de um Plano Estratégico - para o de Gestão Estratégica que contempla a atualização contínua daquele Plano, por meio do monitoramento do Ambiente e de seus reflexos sobre o Sistema ( responsável pelo Plano, doravante denominada instituição). Essa necessidade originou a ampliação do Método, com a inclusão de conceitos de Simulação e Construção de Futuro 1, visando a orientar a modelagem de um porvir melhor para a organização, com base em parcerias estratégicas. Em síntese, o Método Grumbach se fundamenta em conceitos de: Planejamento Estratégico com Visão de Futuro baseada em Cenários Prospectivos, empregando Simulação Monte Carlo; Análise de Parcerias Estratégias, levando em conta princípios da Teoria dos Jogos; e 5 / 79

6 Gestão Estratégica, com base na análise de fatos novos obtidos pela Inteligência Estratégica e no acompanhamento de indicadores. A segunda fundamentação do Método Grumbach Análise de Parcerias Estratégicas -, na realidade, só foi possível após dois desenvolvimentos paralelos: o de um novo processo de simulação e gestão de futuro, que constituiu a base da tese de Doutorado de Fernando Leme Franco (responsável pelos algoritmos matemáticos), também chamado Método Lince ; e o de um novo software - o Lince - Sistema de Simulação e Gestão de Futuro, que incorporou o processo citado acima ao acompanhamento dos fatos novos obtidos pela Inteligência Competitiva. A terceira fundamentação análise de fatos novos e acompanhamento de indicadores - foi fruto da agregação, ao Método Grumbach, de alguns princípios do Balanced Scorecard BSC, de Robert Kaplan e David Norton. A implementação de toda essa sistemática contou com a participação: do próprio autor da tese, Fernando Leme Franco; de Rodrigo Pereira Grumbach, responsável pela informatização; e, no plano metodológico, de Raul José dos Santos Grumbach, Gil Cordeiro Dias Ferreira, José Eduardo Amaral Leal e Joe Weider da Silva. Em outras palavras, o Método Grumbach de Gestão Estratégica se ampara em várias Técnicas e Métodos: o brainstorming, os Métodos Delphi e de Impactos Cruzados, o Teorema de Bayes, a Simulação Monte Carlo, a Teoria dos Jogos, o processo de simulação e gestão de futuro já mencionado ( Método Lince ) e o Balanced Scorecard BSC. Adicionalmente, tem seu emprego facilitado pelo emprego de três softwares: o Puma - Sistema de Planejamento Estratégico e Cenários Prospectivos, e o Lince - Sistema de Simulação e Gestão de Futuro e o Jaguar Sistema de Gestão Estratégica. Conquanto já tenha já lançado dois livros sobre Análise Prospectiva, disponha de uma página na Internet bastante elucidativa (http://www.brainstorming.com.br ) e, a cada Curso, edite uma Apostila que detalha amplamente o Método e o manuseio dos softwares Puma, Lince e Jaguar, faltava à Brainstorming publicar um texto básico que contemplasse, de maneira sintética, os parâmetros do Método. Por essa razão, decidimos lançar o presente guia, que consolida o conhecimento acumulado pela empresa até agora. 1 A expressão Construção de Futuro foi alterada posteriormente para Gestão de Futuro. 6 / 79

7 Espero estar oferecendo uma boa leitura. E se assim ocorre, devo-o, em particular, a um seleto grupo de amigos, integrado por meu filho e alguns companheiros de longa data, informalmente chamados de "Equipe Brainstorming", aos quais formulo de público meus agradecimentos por suas participações na elaboração da atual versão do Método Grumbach de Gestão Estratégica: Rodrigo Pereira Grumbach Gil Cordeiro Dias Ferreira José Eduardo Amaral Leal Fernando Leme Franco Sérgio Wright Maia Adalberto Casaes José Antonio Braga Joe Weider da Silva No mais, só posso esperar que cada leitor, ao final, passe a adotar como lema a Missão da Brainstorming: estimular as pessoas a pensarem estrategicamente o futuro. É a nossa contribuição para construirmos um Brasil melhor, se não para nós mesmos, sem dúvida para as gerações futuras. Rio de Janeiro, RJ, fevereiro de 2010 Raul José dos Santos Grumbach 7 / 79

8 O Método Grumbach 1. Histórico O Método descrito neste Guia foi desenvolvido, a partir de 1996, por Raul Grumbach, brasileiro que estudou o desenvolvimento de Cenários Prospectivos por cerca de dois anos na Espanha e, posteriormente, conseguiu aliar algumas idéias de autores consagrados, como Igor Ansoff, Michael Porter e Michel Godet, às suas próprias conclusões e às de sua equipe, fruto da prestação de consultorias a várias empresas públicas e privadas no Brasil. Concebido inicialmente como uma ferramenta para geração e análise de Cenários Prospectivos, evoluiu substancialmente, passando a constituir uma sistemática de elaboração de Planejamento Estratégico com Visão de Futuro baseada em Cenários Prospectivos, recentemente ampliada para um processo de Gestão Estratégica, com acompanhamento de indicadores. 2. Características Algumas características do Método merecem destaque: tem o seu emprego facilitado com a utilização dos softwares Puma, Lince e Jaguar, que automatizam os procedimentos previstos em cada uma de suas fases; adota o enfoque sistêmico, em que a instituição objeto de um Estudo de Planejamento Estratégico e Cenários Prospectivos é tratada como um sistema aberto, que influencia e é influenciado pelo seu ambiente; emprega intensivamente Modelagem Matemática e ferramentas de Pesquisa Operacional; gera os Cenários Prospectivos por Simulação Monte Carlo, utilizando variáveis binárias para modelar as Questões Estratégicas, procedimento que oferece os seguintes benefícios:: construção de um número finito de Cenários; análise conjunta de diversas variáveis; análise de interdependência entre as variáveis; e acompanhamento da dinâmica dos cenários. emprega princípios da Teoria dos Jogos para modelar a forma de agir dos Atores (pessoas, empresas e governos). sua estrutura contempla quatro elementos básicos: 8 / 79

9 Decisor Estratégico geralmente é o nº 1 da instituição (Titular, Diretor, Presidente, CEO 2, Chefe, Comandante), ou quem suas vezes fizer, que determina a realização do estudo; Grupo de Controle (GC) pessoal orgânico da instituição, com a responsabilidade de condução de todo o processo; Comitê de Planejamento (CP) - pessoal orgânico da instituição, representando todos os seus setores, com a responsabilidade de apoiar o GC; e Peritos pessoas de notório saber, normalmente externas à instituição, que, convidadas pelo Decisor Estratégico, respondem a sucessivas consultas formuladas pelo Grupo de Controle;... 2 CEO Chief Executive Officer Diretor Executivo. 9 / 79

10 3. Método Grumbach O Método Grumbach é informatizado pelos softwares Puma, Lince e Jaguar e se desenvolve em cinco Fases: I - Identificação do Sistema (Puma); II - Diagnóstico Estratégico (Puma); III - Visão Estratégica, com as seguintes Etapas: o Visão do Presente (Puma); o Visão de Futuro (Puma) / Simulação e Gestão de Futuro (Lince); e o Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências (Puma). IV - Consolidação do Plano Estratégico (Puma); e V - Gestão Estratégica o Priorização das Iniciativas Estratégicas (Jaguar); o Ordenamento das Iniciativas Estratégicas (Jaguar); e o Monitoramento (Jaguar). A Figura 1, a seguir, reproduz a tela em que são apresentadas as Fases e Etapas informatizadas no software Puma. Figura 1 O Método Grumbach no Software Puma 10 / 79

11 A Figura 2, a seguir, reproduz a tela em que é apresentada a Etapa de Simulação e Gestão de Futuro, informatizada no software Lince. Figura 2 O Método Lince: Etapa de Simulação e Gestão de Futuro A expressão Método Lince é a denominação simplificada do processo de Simulação e Gestão de Futuro, informatizado pelo software Lince, que permitiu a evolução do Método Grumbach, de um sistema de Planejamento Estratégico para um outro, de Gestão Estratégica. Desenvolve-se em cinco Passos: Inteligência Competitiva, Dinâmica dos Cenários, Teoria dos Jogos, Cones de Futuro e Interpretação da Dinâmica dos Cenários. A Figura 3, a seguir, mostra a integração entre as Fases, Etapas e Passos do Método Grumbach informatizados pelos softwares Puma, Lince e Jaguar. 11 / 79

12 Identificação do Sistema Análise Retrospectiva Medidas (Visão de Presente) Técnicas de BI Medidas (Visão de Futuro) Diagnóstico Estratégico Técnicas de Inteligência Cenários: -Cenário Mais Provável -Cenário de Tendência -Cenário Ideal Análise de Fatos Atores Análise das Medidas Medidas (Construção de Futuro) Cenário Alvo Plano Estratégico Identificação do Sistema Consolidada Priorização das Iniciativas Estratégicas Ordenamento das Iniciativas Estratégicas Monitoramento Puma Jaguar Lince epardo Slide 49 Figura 3 - integração entre as Fases, Etapas e Passos do Método Grumbach informatizados pelos softwares Puma, Lince e Jaguar. Resumidamente: O Puma permite o cadastramento dos Dados Fundamentais (Identificação do Sistema), dos dados referentes ao Diagnóstico Estratégico, das Medidas da Visão de Presente e da Visão de Futuro e, finalmente, a Consolidação de um Plano Estratégico; O Lince assegura que, em um primeiro momento, se agreguem Medidas de Parcerias Estratégicas e de Gestão de Futuro, e, com o surgimento de novos fatos, a revisão das Medidas de Futuro, fruto de uma interpretação da Dinâmica dos Cenários; e O Jaguar foi desenvolvido com a finalidade de viabilizar a colocação em prática do Plano Estratégico, facilitando a priorização e o ordenamento das Iniciativas Estratégicas e permitindo o monitoramento dos indicadores. 12 / 79

13 3.1 - Fase 1 Identificação do Sistema A identificação preliminar dos dados fundamentais do sistema constitui a Primeira Fase do Método. Trata-se do conjunto de informações que caracterizam e individualizam a instituição, no ambiente em que se encontra inserida, e que orientam a realização de todo o seu Planejamento Estratégico, uma vez que, nesses dados, está definido o propósito do sistema. Alguns deles são essenciais ao início do processo de planejamento, tais como a Missão, a Visão, os Valores e os Objetivos Estratégicos da instituição, e seu estabelecimento é pré-requisito para a Fase seguinte, denominada Diagnóstico Estratégico; outros poderão surgir ao longo do Planejamento. Sinteticamente, é conduzida uma avaliação de como a instituição que chamamos Sistema - está inserida no contexto que a envolve que chamamos Ambiente. Os Dados Fundamentais do Sistema serão estabelecidos de maneira definitiva na última Fase do Método, denominada Consolidação, na qual serão realizadas uma revisão e uma consolidação dos dados estabelecidos inicialmente, com base na análise das Medidas sugeridas nas Etapas de Visão do Presente e de Visão de Futuro, da Fase de Visão Estratégica. O termo Medidas, apresentado diversas vezes a partir deste ponto, tem, para nós, o sentido de providências, iniciativas, ações adotadas, e não mensurações. Faz-se necessária essa ressalva, uma vez que a mesma palavra, no âmbito da metodologia do BSC, significa uma grandeza que serve como padrão para uma avaliação. No Método Grumbach, entretanto, essa outra idéia é traduzida pelo termo Indicador, que inclui, naturalmente, avaliações de desempenho de pessoas, equipamentos ou processos Decisor Estratégico Algumas ações de natureza preparatória devem ser conduzidas antes do início propriamente dito da Fase. Sem a liderança e o comprometimento da cúpula, o fracasso será inevitável. Assim, uma determinada autoridade a n º 1 da instituição que realizará o Estudo, aqui denominada Decisor Estratégico, deve determinar, ou obter, o total envolvimento da alta direção no projeto e estabelecer o horizonte temporal no qual se deve trabalhar. Adicionalmente, o Decisor Estratégico determina, em conjunto com sua assessoria, quais serão os componentes do Grupo de Controle, do Comitê de Planejamento e que Peritos serão convidados a participar dos trabalhos. 13 / 79

14 Grupo de Controle (GC) Normalmente, o Grupo de Controle é formado por pessoas que integram o quadro permanente de funcionários da instituição. Elas serão responsáveis pela condução de todo o processo, por isso devem, preferencialmente, ter as seguintes competências: planejamento, controle e organização; conhecimento do negócio e da empresa; visão sistêmica e de mercado; habilidade política de relacionamento; poder de articulação e mobilização de pessoas; capacidade para trabalho em equipe; capacidade lógica de análise e avaliação de causa e efeito; poder de influência e persuasão (interno e externo); criatividade na busca de soluções; habilidade de comunicação verbal e escrita; habilidade de liderança; empatia e credibilidade; controle emocional; conhecimentos específicos; ética; dinamismo; objetividade e comprometimento e habilidade para ministrar e conduzir apresentações. As principais atribuições do Grupo de Controle são: levantamento dos dados fundamentais da instituição; coleta de dados junto aos setores da instituição; realização de diagnóstico interno e externo; apresentação dos resultados para avaliação; condução de seminários; aplicação da técnica do brainstorming; descrição dos eventos futuros (Questões Estratégicas); articulação e gerenciamento da participação dos peritos e controle dos prazos; lançamento dos dados enviados pelos peritos no software Puma para processamento e formação dos cenários; verificação das conseqüências das ocorrências e não ocorrências junto ao Comitê de Planejamento; proposição de soluções antecipadas às ocorrências para favorecimento dos resultados. O Encarregado do Grupo de Controle será o responsável pelo resultado do projeto perante o Decisor Estratégico. Ele orientará o processo, supervisionará o cronograma de atividades e, de maneira geral, manterá o projeto no rumo certo e dentro do prazo. Nossa experiência mostra que o Encarregado do GC deve ser um alto executivo da organização, com acesso direto ao Decisor Estratégico Comitê de Planejamento (CP) O Comitê de Planejamento também deve ser formado por pessoas que integrem o quadro permanente de funcionários da organização, mas que representem todos os seus setores. O CP se reunirá em determinadas ocasiões com o GC, com a 14 / 79

15 finalidade de auxiliar no planejamento, principalmente, nos trabalhos de diagnóstico e elaboração de iniciativas. Deve dispor das seguintes competências: planejamento, controle e organização; visão holística; capacidade de aprendizagem acelerada; visão sistêmica e de mercado; habilidade de relacionamento e interatividade; capacidade para trabalho em equipe; capacidade de análise e diagnóstico; criatividade na busca de soluções; foco e concentração; habilidade de comunicação verbal e escrita; conhecimentos gerais; credibilidade e persuasão. As principais atribuições do CP são: identificação dos dados fundamentais instituição; avaliação de dados fundamentais apresentados pelo GC; averiguação da regularidade dos dados apresentados pelo GC referentes ao Diagnóstico Estratégico; participação na aplicação da técnica do brainstorming; auxílio na descrição dos eventos futuros (Questões Estratégicas); verificação das conseqüências das ocorrências e não ocorrências junto ao GC; auxílio ao GC na proposição de soluções antecipadas às ocorrências para favorecimento dos resultados Peritos Os Peritos devem ser, em sua maioria, pessoas de fora da organização, especializadas em determinadas áreas do conhecimento humano, porém detentoras não só de uma visão geral do sistema sobre o qual irão opinar, como também do ambiente em que a instituição se insere (ambiente próximo e macroambiente); ou seja, é fundamental que possuam uma boa cultura geral. Dos Peritos se espera que possuam também os seguintes atributos: honestidade de propósitos: diz-se que um indivíduo possui honestidade de propósitos quando não há diferença entre sua crença íntima e a que torna pública, acerca de um determinado assunto; não-polarização: é a independência de foro íntimo em relação a idéias exógenas. Um indivíduo pode ser polarizado quanto a uma sociedade ou grupo particular, a uma ideologia ou, até mesmo, a uma tecnologia específica; precisão: ao se avaliar um Evento isolado, diz-se que alguém é preciso quando sua estimativa é produto da aplicação de alguma metodologia de base científica; 15 / 79

16 realismo: quando a avaliação é contextual, ou seja, quando fatos, pessoas, circunstâncias e coisas são analisados sistemicamente, o grau de proximidade entre essa estimativa e a realidade é denominado realismo; certeza: a certeza está ligada ao grau de conhecimento, ou familiaridade, que alguém pode ter em relação a determinado assunto. Neste período preparatório, também é elaborado um cronograma de trabalho, que deverá servir de orientação ao Grupo de Controle sobre os prazos a serem cumpridos. Primeira Fase do Método início dos trabalhos Um dos aspectos mais importantes de um Estudo Prospectivo é a preservação da memória da organização, de forma a permitir que se comparem as situações antes e depois do trabalho. Dentro dessa ordem de idéias, deve-se, ao início dos trabalhos, registrar no Software Puma, dentro de um Estudo que seja denominado de Antigo, com data anterior à atual, os Dados Fundamentais do Sistema que estejam vigorando naquele momento. Por outro lado, para o trabalho que se inicia, deve ser aberto outro Estudo no software Puma, denominado Estudo Novo. Neste, o Histórico, naturalmente, poderá ser repetido, agregando-se a ele apenas o fato de se estar iniciando um novo trabalho. Já o Negócio, a Missão, a Visão, os Valores, os Fatores Críticos de Sucesso, as Políticas e os Objetivos devem ser preenchidos, de um lado, com o aproveitamento do que havia antes, e de outro, com o resultado das entrevistas que serão citadas mais adiante. O que for cadastrado neste novo estudo constituirá o embrião do novo Plano Estratégico. Por isso, não é necessário, nesse momento, inserir as Estratégias e Iniciativas Estratégicas (com Metas) isso será feito ao final da Fase de Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências. O Encarregado do GC deverá deixar a tarefa de preencher o Estudo Antigo do Puma com um de seus assessores. Deve ser observado que o Estudo Antigo servirá apenas para sabermos o que vinha sendo realizado pela organização, não se devendo criar nele nada de novo. Enquanto isso, o Encarregado do GC deve se dedicar ao Estudo Novo. Os parâmetros a seguir servem de subsídios: Histórico - Parte destinada à preservação da memória da instituição. Deve conter um breve relato de como começou a existir, as principais alterações por que 16 / 79

17 passaram seus Dados Fundamentais ao longo dos anos e uma seqüência dos principais momentos da instituição até os dias atuais. É nesta Etapa que se realiza, também, uma análise retrospectiva que permite verificar a consistência do comportamento da organização ao longo do tempo e identificar aqueles Objetivos, Políticas, Estratégias e Metas que, mesmo não tendo sido explicitamente formulados, pretendidos ou deliberados, foram efetivamente implementados. Negócio - Sobre o Negócio, o Encarregado do GC deve observar o Estudo Antigo e usar os seguintes parâmetros: o Negócio aponta a área de atuação à qual a instituição quer se dedicar, considerando o universo de possibilidades existentes no ambiente empresarial em que se insere; e o Negócio pode ser definido visando-se o produto/serviço ou o mercado onde se atua. O que o cliente deseja Tipos correspondentes de negócio Foco no produto/serviço Foco no mercado Trânsito de indivíduos e Aluguel de veículos Transportes privados cargas Glamour e auto-estima; Venda de Jóias Estilo e Design transformação de sonho em realidade Diversão Parques de Diversões Entretenimento Exemplos de negócios com foco no mercado: O negócio da IBM é informação; O da Xerox é automação de escritórios; e O dos estúdios de Hollywood é entretenimento. Missão Com relação à Missão, o Encarregado do GC deve avaliar o que consta no Estudo Antigo e levar em conta as considerações abaixo: É uma declaração explícita das razões da existência de uma organização. Alguns autores sugerem que seja estabelecida mediante a fórmula Tarefa + Propósito. Outros, para facilitar a compreensão, sugerem que basta explicitar os motivos de sua existência ou seja, apenas o propósito bastaria. Um método bastante interessante de desenvolver uma missão, é o dos Cinco Porquês, de Collins e Porras, citado no livro sobre BSC de Paul R. Niven. Sugere que se inicie com uma afirmativa Fazemos produtos X ou prestamos 17 / 79

18 serviços Y. Depois, o raciocínio é complementado por uma pergunta: Por que isso é importante? cinco vezes. Os porquês ajudam a fazer emergir a verdadeira missão, em termos de propósito. Algumas características de Missão devem ser consideradas: - Inspire a mudança Embora a Missão não mude, normalmente, ela deve inspirar uma grande mudança na Organização. A Missão da 3M é Resolver problemas com criatividade. - Longa durabilidade Embora as estratégias possam mudar, a Missão deve permanecer sendo a base da Organização. - Facilidade de compreensão e comunicação Apesar das restrições legais de algumas organizações públicas, a Missão deve ser escrita em linguagem simples, capaz de ser compreendida por todos os leitores. Exemplos de enunciados de Missão: Merck: Preservar e melhorar a vida humana Walt Disney: Fazer as pessoas felizes Cargill: Melhorar o padrão de vida no mundo inteiro Visão Com relação à Visão, o Encarregado do GC deve avaliar o que consta no Estudo Antigo e basear-se nas idéias a seguir: Estabelece o que a instituição quer ser no futuro. É o que se sonha para o negócio. A perseguição desse sonho é o que deve manter a instituição viva. É o que a energiza e inspira. A visão impulsiona a instituição, enquanto a missão dá rumo a ela. A visão é inspiradora, enquanto a missão é motivadora. Exemplos: Kodak: Ser líder mundial em imagens. 3M: Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes. Itaú: Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes. Valores São os princípios - guia da instituição, que são incorporados à sua maneira de agir. São conjuntos de padrões éticos que norteiam a sua vida cotidiana e a dos seus integrantes. Mais do que uma simples declaração de princípios, os 18 / 79

19 valores se revelam pelas atitudes e comportamentos que a instituição adota diante dos desafios que enfrenta ao longo de sua existência. Quando uma organização é criada, os seus valores normalmente se confundem com aqueles adotados pelos seus sócios fundadores e, mesmo que não tenham sido expressamente estabelecidos, acabam se refletindo no seu corpo de colaboradores que deve ter sido, inicialmente, selecionado de acordo com critérios que os levam em consideração. Entretanto, com o passar do tempo e com o crescimento dessa organização, podem surgir diferentes interpretações e entendimentos a respeito dos valores declarados pelo seu corpo dirigente, e aqueles percebidos pelos colaboradores internos e pelo mercado, em função das atitudes e comportamentos efetivamente adotados pela instituição ao longo do tempo. Além disso, o próprio corpo de colaboradores pode vir a desenvolver valores que não são exatamente aqueles declarados ou esperados pela sua Direção. Essas situações podem ser constatadas em uma pesquisa de clima organizacional ou em alguma outra verificação mais específica. Havendo distorções, a Direção da instituição deve adotar medidas corretivas, em função do impacto que esse conjunto de princípios exerce no funcionamento do sistema e no seu relacionamento com o ambiente. Os Valores constituem-se, também, em critérios utilizados na Fase de Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências para a validação das medidas propostas pelo Grupo de Controle ao Decisor Estratégico. Essas medidas poderão ser classificadas como novos Objetivos, Políticas, Estratégias e Iniciativas Estratégicas (Metas). Exemplos: Renegar o cinismo (Walt Disney); A serviço do cliente acima de tudo (Nordstom); Ter paixão pela excelência (GE); Encarar as mudanças como oportunidades e não como ameaças (GE). Fatores Críticos de Sucesso São pré-condições internas, de diferentes naturezas, relacionadas tanto a seus ativos tangíveis quanto aos intangíveis, e essenciais para que a instituição atinja seus Objetivos. Normalmente, os Fatores Críticos de Sucesso estão relacionados aos seguintes tópicos, em função da Área de Negócios em que a organização atua, do enunciado de sua Missão e Visão e, especialmente, de suas estratégias adotadas: Produtos e Serviços; 19 / 79

20 Finanças; Material; Tecnologia; Pessoal (Capital Humano); Informações Estratégicas (Capital da Informação); e Organização (Capital Organizacional) Entre os ativos tangíveis encontram-se os aspectos relacionados a Material e Finanças. Já entre os ativos intangíveis encontram-se os aspectos relacionados a Pessoal, Organização e Tecnologia da Informação que incluem o Capital Humano, o Capital da Informação e o Capital Organizacional. O Capital Humano se refere às habilidades, ao talento e o conhecimento dos colaboradores da organização; o Capital da Informação se refere a bancos de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica; e o Capital Organizacional se refere a aspectos de cultura, liderança, alinhamento dos colaboradores, trabalho em equipe e gestão do conhecimento. Caso alguns desses fatores ainda não estejam disponíveis, devem ser assumidos como novos Objetivos Estratégicos e a instituição deverá adotar Planos Contingentes, elaborados com a devida antecedência, para que a organização possa prosseguir na busca aos seus demais objetivos, até que esses Fatores Críticos de Sucesso sejam alcançados. Futuramente, na Fase de Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências, a Identificação do relacionamento da medida com Fatores Críticos de Sucesso já estabelecidos deve ser um dos critérios para o estabelecimento de prioridades entre cada uma delas. Medidas fortemente relacionadas a um ou mais desses Fatores Críticos, dependendo da sua natureza, poderão receber maior volume de recursos e menores prazos de implementação, em virtude de estarem lidando, como o próprio nome já indica, com Fatores Críticos de Sucesso. Exemplo: Numa empresa de informática, um fator crítico de sucesso pode ser a disponibilidade de programas de modelagem e de desenvolvimento de software de última geração, devidamente licenciados. 20 / 79

21 Políticas Diretrizes gerais que expressam os limites dentre os quais as ações dos integrantes da instituição devem se desenvolver, na busca dos seus Objetivos Estratégicos e Metas. Devem ser coerentes com os limites éticos estabelecidos pelos Valores compartilhados pela Organização. Exemplo: Superar as expectativas dos clientes. Objetivos Estratégicos São os alvos ou situações concretas que se pretende atingir. Consistem no que queremos alcançar. Para listar uma primeira versão, no Estudo Novo, dos Objetivos, o Encarregado do GC deve entrevistar o Decisor Estratégico e os assessores que ele determinar. O Método Grumbach considera fundamental conhecer, desde o início dos trabalhos, onde o Decisor Estratégico gostaria de chegar, ou seja, sua Visão, e de que maneira ele pretende fazer isso, vale dizer, sua Estratégia. Recorde-se ainda que o grande propósito do Método, como já mencionado ao início deste manual, é chegar a cinco conjuntos de Medidas - da Visão de Presente, da Visão de Futuro, de Parcerias Estratégicas, de Gestão de Futuro e da Dinâmica dos Cenários. Essas Medidas têm de estar, obrigatoriamente, associadas aos Objetivos Estratégicos Dado Fundamental ora apreciado -, e estes, por sua vez, podem ser mais apropriadamente definidos pelo Decisor se usadas as seguintes perspectivas: o Financeira para termos sucesso financeiramente, como devemos aparecer para nossos clientes? o Cliente/Sociedade para alcançarmos nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes? o Processos Internos do Negócio para satisfazermos nossos clientes, em quais processos devemos nos sobressair? ; e o Aprendizado e Crescimento para alcançarmos nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?. À vista dessas considerações, optou-se e a prática tem demonstrado ser esse o caminho adequado por entrevistar os Decisores à luz das citadas perspectivas, buscando-se a definição de Objetivos Estratégicos e, desde logo, dando partida, dentro deles, à modelagem das Medidas a que se pretende chegar, ao final do processo. 21 / 79

22 As entrevistas devem seguir Roteiros diferentes, conforme a organização objeto do Estudo seja pública ou privada: Para uma empresa privada, a idéia é dispor de pessoal treinado (Aprendizado e Crescimento) que possa realizar com perfeição suas atividades (Processos Internos do Negócio), de forma a deixar os clientes satisfeitos (Cliente/Sociedade) e, com isso, gerar mais lucro (Financeira). Para uma instituição pública, que não visa à obtenção de lucros, a perspectiva Financeira (dotações orçamentárias) se situaria no nível menos importante, enquanto a da Sociedade que é o grande Cliente das instituições públicas estaria no topo. Roteiro de entrevista para Instituição Pública: o Missão - Qual a Missão da sua instituição? Seria esta? (levar uma idéia do que seria a Missão da organização); o Visão - Qual a Visão da sua instituição? A Visão representa como o Sr.. gostaria que sua instituição estivesse em 31/12/20xx. Seria esta? (levar uma idéia do que seria a Visão da organização); o Perspectiva do Cliente / Sociedade - Para alcançar essa Visão, como o Sr.. acredita que sua instituição deva ser vista pela sociedade? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idéia dos Objetivos para auxiliar o raciocínio do Decisor Estratégico). E quais seriam os Indicadores que poderíamos usar para saber se esses Objetivos estão sendo alcançados? o Perspectiva dos Processos Internos do Negócio - Para alcançar os Objetivos definidos no item anterior, sob o ponto de vista da sociedade, quais seriam os processos internos da sua instituição a serem considerados críticos para o Sr..? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idéia dos Objetivos para auxiliar o raciocínio do Decisor Estratégico) E quais seriam os Indicadores que poderíamos usar para saber se esses Objetivos estão sendo alcançados? o Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - Para alcançar os Objetivos definidos no item anterior, os processos internos, o que o Sr.. vislumbraria com relação à capacitação de seu pessoal, incluindo a 22 / 79

23 motivação, e capacitação dos seus sistemas de informação? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idéia dos Objetivos para auxiliar o raciocínio do Decisor Estratégico). E quais seriam os Indicadores que poderíamos usar para saber se estes Objetivos estão sendo alcançados? o Perspectiva Financeira - E para que o Sr.. disponha de recursos materiais e tecnológicos para alcançar todos estes Objetivos que listamos até agora, quais seriam os recursos financeiros de que o Sr.. gostaria de dispor? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idéia dos Objetivos para auxiliar o raciocínio do Decisor Estratégico). E quais seriam os Indicadores que poderíamos usar para saber se estes Objetivos estão sendo alcançados? Roteiro de entrevista para Instituição privada: o Missão - Qual a Missão da sua empresa? Seria esta? (levar uma idéia do que seria a Missão da empresa); o Visão - Qual a Visão da sua empresa? A Visão representa como o Sr.. gostaria que sua instituição estivesse em 31/12/20xx. Seria esta? (levar uma idéia do que seria a Visão da empresa); o Perspectiva Financeira - Para alcançar essa Visão, como o Sr.. considera que deva ser o desempenho financeiro de sua empresa? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idéia dos Objetivos para auxiliar o raciocínio do Decisor Estratégico). E quais seriam os Indicadores que poderíamos usar para saber se estes Objetivos estão sendo alcançados? Como saberemos se sua empresa estará gerando retornos financeiros para seus investidores? o Perspectiva do Cliente / Sociedade - Para alcançar os Objetivos financeiros definidos no item anterior, quais seriam os segmentos de clientes e mercado nos quais o Sr.. deseja competir? Como sua empresa poderia obter dos clientes - satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idéia dos Objetivos para auxiliar o raciocínio do Decisor Estratégico) E qual seriam os Indicadores que poderíamos usar para saber se estes Objetivos estão sendo alcançados? 23 / 79

24 o Perspectiva dos Processos Internos do Negócio - Para alcançar os Objetivos definidos no item anterior, alusivos aos clientes, que processos internos da sua empresa o Sr. consideraria críticos? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idéia dos Objetivos para auxiliar o raciocínio do Decisor Estratégico) E quais seriam os Indicadores que poderíamos usar para saber se estes Objetivos estão sendo alcançados? o Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - Para alcançar s Objetivos definidos no item anterior, relativos aos processos internos, o que o Sr.. vislumbraria com relação à capacitação de seu pessoal, incluindo a motivação, e capacitação dos seus sistemas de informação? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idéia dos Objetivos para auxiliar o raciocínio do Decisor Estratégico). E quais seriam os Indicadores que poderíamos usar para saber se estes Objetivos estão sendo alcançados? Estratégias Diretrizes abrangentes que estabelecem como a instituição irá conquistar seus objetivos e, conseqüentemente, cumprir sua missão. Iniciativas Estratégicas (Metas) São passos ou Etapas perfeitamente quantificados, com responsáveis, recursos e prazos definidos, e coerentes com uma determinada Estratégia para que os Objetivos Estratégicos ou Setoriais sejam alcançados. O Encarregado do GC deve aguardar para preencher as Estratégias e as Iniciativas Estratégicas (Metas) no Estudo Novo ao final da Etapa de Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências. Planos preexistentes - Documentos oficiais da instituição, não necessariamente formalizados, que consolidam os resultados da atividade de planejamento. O Plano Estratégico em vigor é um desses documentos, que, por sua vez, pode gerar vários planos setoriais decorrentes, como os de RH, Material, Administração, Finanças, Operações, Comunicação Social e Marketing, Ciência e Tecnologia, Monitoramento e outros. 24 / 79

25 Esses Dados Fundamentais do Sistema, conforme já mencionado, constituem os parâmetros que orientarão a pesquisa a ser conduzida na Fase seguinte, denominada Diagnóstico Estratégico / 79

26 3.2 - Fase 2 Diagnóstico Estratégico Esta Fase, como o próprio nome indica, consta de um diagnóstico detalhado do Sistema (instituição ) e do Ambiente em que ele se insere, visando a extrair, respectivamente, os Pontos Fortes e Fracos do primeiro e as Oportunidades e Ameaças do último, que comporão, por sua vez, os Fatos Portadores de Futuro. Examinemos em detalhes cada um dos conceitos anteriormente mencionados: Pontos Fortes - são características vantajosas, controláveis pela instituição, e relacionadas a aspectos da estrutura, dos processos e dos recursos, que a favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente. Pontos Fracos - são características desvantajosas, controláveis pela instituição, e relacionadas a aspectos da estrutura, dos processos e dos recursos, que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente. Oportunidades - são forças ambientais incontroláveis pela instituição, que podem favorecer sua ação estratégica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. Ameaças - são forças ambientais incontroláveis pela instituição, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que, em sua maioria, podem ser evitadas ou gerenciadas, desde que reconhecidas em tempo hábil. Em algumas situações, nas quais objetivos vitais para a organização são afetados, e as ameaças não podem ser evitadas, elas têm que ser enfrentadas e, se possível, neutralizadas, com o emprego de todos os recursos disponíveis.. Fatos Portadores de Futuro (FPF) - São fatos de comprovada existência, sinalizadores de uma possível realidade que irá se formar no futuro, isto é, fenômenos ou circunstâncias, relacionados com cada uma das dimensões do sistema e do ambiente em estudo. Segundo Michel Godet, são sinais ínfimos por suas dimensões presentes, mas imensos por suas conseqüências e potencialidades virtuais. Existem FPF que indicam a manutenção do rumo atual dos acontecimentos, ou seja, reforçam a tendência. Outros, que podem ser pequenas sinalizações, muitas vezes de difícil percepção, indicam rupturas no rumo atual dos acontecimentos. As Análises Retrospectiva e da Conjuntura Atual permitirão relacionar essas principais circunstâncias e fenômenos caracterizados por fatos atuais, ou seja, permitirão identificar os FPF. 26 / 79

27 Com relação ao Sistema, são realizadas análises de natureza organizacional (estrutura), funcional (processos) e de recursos (meios). Quanto ao Ambiente, estudam-se os comportamentos das Variáveis Externas e as estratégias dos Atores. Durante esta Fase, são utilizadas, também, técnicas de Gestão do Conhecimento, de Inteligência do Negócio e de Inteligência Competitiva. A utilização da base de dados do software Puma, para registro e análise das informações coletadas, facilitará, futuramente, o seu acompanhamento e monitoramento. O detalhamento de cada um dos conceitos anteriormente mencionados é o seguinte: Gestão do Conhecimento técnica que visa a levantar e disponibilizar o que a instituição sabe a respeito dela própria e do ambiente em que está inserida; o que ela precisa saber ; e quem, dentro dela, necessita saber. O banco de dados do software Puma, quando totalmente abastecido, contribui para que a instituição conduza a sua Gestão do Conhecimento. Inteligência do Negócio - técnica que permite a busca de informações do próprio Sistema, a partir de dados nele armazenados, por meio de ferramentas como o Levantamento de Dados Analíticos ( On Line Analytical Processing - OLAP ) e Inferenciais ( Data Mining ). Os sistemas gerenciais da instituição podem ser usados nessa busca de informações, e seus resultados, inseridos no software Puma. O Diagnóstico do Sistema é realizado pela análise da situação de Variáveis Endógenas (indicadores relevantes) o que pressupõe a existência de uma sistemática para o seu acompanhamento. Inteligência Competitiva - conjunto de atividades destinadas a buscar, coletar, analisar e distribuir informações a respeito do Ambiente, por meio da verificação de diversos aspectos das Variáveis e dos Atores Externos. São levantados dados disponíveis e obtidas informações a partir de relatórios financeiros, balancetes, registro de patentes, sites etc. O Diagnóstico do Ambiente é realizado pela análise da situação de Variáveis Externas (políticas, econômicas, psicossociais, militares, tecnológicas e de meio ambiente) e das estratégias dos Atores relevantes no Ambiente, o que pressupõe a existência de uma sistemática para o seu acompanhamento. As informações obtidas com as atividades de Inteligência Competitiva também podem ser inseridas no software Puma. É com base nesse diagnóstico da situação atual, que extrai e condensa as informações relevantes do Sistema e do Ambiente (Fatos Portadores de Futuro) 27 / 79

28 para o estudo em questão, que serão desenvolvidas, na Fase seguinte, denominada Visão Estratégica, as soluções para fazer face às situações atuais, identificadas na Etapa de Visão do Presente, e às futuras, estas vislumbradas na Etapa de Visão de Futuro, por meio de uma Análise Prospectiva Análise do Sistema O Sistema, conforme já comentado, é a própria instituição objeto do Estudo. A análise desse Sistema deve ser iniciada pela constatação, pelo usuário, de que foram bem compreendidos seus Dados Fundamentais, levantados na Fase anterior, em especial aqueles relacionados com o Negócio e o seu propósito (Missão, Visão, e Objetivos Estratégicos). Seguem-se as Análises Organizacional (da Estrutura), Funcional (dos Processos) e dos Recursos (meios de toda ordem), visando à identificação da atual situação das Variáveis Endógenas (Padrões e Indicadores de Qualidade e Produtividade e Outras Variáveis) e dos Atores Internos (Clientes e Fornecedores internos). Principais conceitos anteriormente mencionados: Análise Organizacional (Estrutura) - Consiste num estudo detalhado da estrutura da instituição por meio da análise do seu organograma e das atribuições de cada um de seus elementos organizacionais, com o propósito de verificar sua adequação ao cumprimento da Missão, ou seja, a finalidade a que se destina. A Análise Organizacional pressupõe a existência e o acompanhamento de variáveis endógenas e/ou indicadores relacionados à estrutura do sistema. Tais indicadores estão relacionados, por exemplo, à ausência ou falta de definição, delimitação, superposição ou duplicação de funções, jurisdição e autoridade. É a situação dessas variáveis ou indicadores, quando comparada com valores de referência adotados pela instituição, que poderá indicar, para o Grupo de Controle, se deverão se constituir em um ponto forte ou um ponto fraco do sistema. Exemplos de tópicos a serem verificados durante a análise: Existência de organograma global e/ou parcial; Grau de atualização das informações do organograma (data e responsável); Grau de conhecimento do pessoal a respeito da estrutura: o Cada pessoa executivos principais, chefes, funcionários sabe a quem se reportar? 28 / 79

29 o Cada executivo principal, chefe de unidade e supervisor sabe que pessoas a eles se reportam? Existência de Manual de Organização descrevendo as atribuições, autoridade e responsabilidades de cada elemento organizacional; Amplitude de controle (número pessoas subordinadas a um único chefe): o Observação do número mágico da administração (7 +/- 2); Existência de dupla subordinação; Existência de tomada de decisão descentralizada; Existência de superposição de funções; e Ausência de elementos organizacionais específicos para determinadas atividades consideradas necessárias. Análise Funcional (Processos) Consiste num estudo detalhado de todos os Processos da instituição, bem como de seus Padrões e Indicadores de Qualidade e Produtividade, partindo-se de seus Macroprocessos (grandes conjuntos de atividades-fim). Podem ser empregadas basicamente três abordagens para se agrupar os processos: Primeira abordagem - adotar o conceito de Cadeia de Valor de Michael Porter. De acordo com essa abordagem, uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. As Atividades Primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente, e incluem processos: o de logística de entrada (recebimento, armazenagem, etc.); o de operações (ou transformações); o de logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física, etc.); o de marketing e vendas; e o de serviços (instalação, reparos, etc.) As Atividades de Suporte existem para apoiar as Atividades Primárias e dar suporte a toda a cadeia de valor e incluem processos: o de suprimento; o de desenvolvimento tecnológico; o de gerenciamento de recursos humanos; e o de provisão de infra-estrutura (finanças, contabilidade, administração geral etc.); 29 / 79

30 Segunda abordagem - selecionar um Modelo de Excelência em Gestão (como por exemplo, o do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPUBLICA) para agrupar os processos. De acordo com esse modelo os processos podem ser classificados como: o finalísticos (produção de bens ou prestação de serviços); o de apoio (exercício de liderança; comprometimento com a cultura de excelência; aprendizado organizacional; análise crítica do desempenho global; formulação, desdobramento e operacionalização de estratégias; medição do desempenho; reforço da imagem institucional; relacionamento com usuários; interação com a sociedade; gestão das informações próprias e comparativas; gestão do conhecimento; gestão de sistemas de trabalho; educação e capacitação; promoção de qualidade de vida; avaliação e melhoria de práticas de gestão); o de suprimento (compras de bens materiais e serviços; classificação e gestão de bens materiais de bens patrimoniais e dos estoques; classificação e avaliação de fornecedores; atendimento aos requisitos da organização, pelos fornecedores; e gestão do processo de serviços terceirizados); e o de gestão orçamentária e financeira (elaboração de proposta orçamentária; gestão de cortes e contingenciamentos; monitoramento da execução orçamentária e financeira; avaliação e administração de risco financeiro; seleção e realização de captação, investimentos e aplicações de recursos; administração de parâmetros orçamentários e financeiros); ou Terceira abordagem - utilizar a perspectiva dos processos internos do Balanced Scorecard, que identifica os poucos processos críticos que, espera-se, exerçam o maior impacto sobre a estratégia da instituição. De acordo com essa abordagem, os processos internos de uma organização podem ser classificados em quatro grupamentos: o de gestão operacional são os processos básicos do dia-adia, por meio dos quais as organizações produzem os atuais bens e serviços e os entregam aos clientes (desenvolver e sustentar 30 / 79

31 relacionamentos com os fornecedores; produzir bens e serviços; distribuir os bens e serviços aos clientes; gerenciar o risco); o de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes-alvo (selecionar clientes-alvo; conquistar clientes-alvo; reter clientes; aumentar os negócios com os clientes); o de inovação desenvolvem novos bens, processos e serviços, em geral criando condições para que a organização penetre em novos mercados e segmentos de clientes (identificar oportunidades para novos bens e serviços; gerenciar o portfólio de pesquisa e desenvolvimento; desenhar e desenvolver novos bens e serviços; lançar os novos bens e serviços no mercado); o regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continuamente o direito de operar nas comunidades e nos países em que produzem e vendem. A regulamentação nacional e local impõe normas e padrões às práticas das organizações. Muitas delas, contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei (realizar investimentos em meio ambiente, em segurança, em saúde, em práticas trabalhistas e na comunidade). Seja qual for a abordagem adotada, deve-se observar que cada processo, por sua vez, será composto por vários subprocessos, e que a cada um deles deverá estar associado um respectivo conjunto de Padrões e Indicadores de Qualidade e Produtividade. É a situação desses Indicadores, quando comparada com os Padrões de Qualidade adotados pela instituição, que poderá sinalizar, para o Grupo de Controle, se deverão se constituir em um Ponto Forte ou um Fraco do Sistema. Análise de Recursos (Meios) Consiste no estudo dos Recursos de que a instituição dispõe para alcançar seus objetivos, ou seja, Recursos Humanos, Materiais, Financeiros, Tecnológicos, Administrativos e outros, com o propósito de verificar sua situação. A abordagem do Balanced Scorecard adota a nomenclatura de Ativos Tangíveis (materiais e financeiros) e Ativos Intangíveis (capital humano, capital da informação e capital organizacional). A exemplo da Análise de Processos, cada recurso, quando comparado com valores de referência (externos ou internos), 31 / 79

32 poderá indicar, para o Grupo de Controle, se constitui um Ponto Forte ou Fraco do Sistema Análise do Ambiente O Ambiente pode ser definido como tudo aquilo que, não pertencendo ao Sistema em estudo, com ele interage de alguma forma. A análise do Ambiente deve ser efetuada pelo usuário utilizando técnicas de Inteligência Competitiva, para identificar as Variáveis Externas e os Atores que, de alguma forma, influenciam o Sistema, e observar seus comportamentos. A Análise do Ambiente pressupõe a existência de uma Sistemática de Inteligência Competitiva que permita a busca, coleta, análise e disseminação de informações para o acompanhamento do comportamento de Variáveis Externas e das Estratégias adotadas pelos Atores relevantes que atuam no ambiente. Examinemos em detalhes cada um dos conceitos anteriormente mencionados: Variáveis Externas Fenômenos e/ou circunstâncias presentes no Ambiente que podem, de alguma forma, influenciar favorável ou desfavoravelmente o Sistema; podem ser tipificadas como Políticas, Econômicas, Sociais, Militares ou de Segurança Institucional, de Meio Ambiente, Científico-Tecnológicas e outras, tanto no campo nacional quanto no regional e no internacional. Atores Externos Indivíduos e/ou instituições presentes no Ambiente que podem, por sua atuação, influenciar favorável ou desfavoravelmente o Sistema; podem ser tipificados como Clientes, Fornecedores, Parceiros, Concorrentes, Governo, Novos Entrantes, Produtos / Serviços substitutos, Organizações e outros, tanto no campo nacional quanto no regional e no internacional Conclusão à Fase 2 Concluindo, pode-se dizer que esta Fase tem, basicamente, duas grandes características: Pesquisa e Compreensão. Uma vez concluída a Pesquisa, isto é, o Diagnóstico Estratégico, a instituição disporá de um conjunto de Fatos Portadores de Futuro os Pontos Fortes / Fracos do Sistema e as Oportunidades / Ameaças do Ambiente levantados ao longo da Fase. Nesse momento, é conveniente que o Grupo de Controle se reúna, para que cada um de seus integrantes transmita aos demais os resultados de seu estudo, promovendo a disseminação e 32 / 79

33 homogeneização de conhecimentos, uma vez que, presumivelmente, em função de uma eficiente divisão de tarefas, coube a cada um o aprofundamento de apenas alguns aspectos do sistema e/ou do ambiente esse, o sentido sistêmico e global de Compreensão. Na Fase seguinte Visão Estratégica esses Fatos Portadores de Futuro serão, inicialmente, interpretados na Etapa de Visão do Presente, e, a seguir, utilizados como uma base de conhecimentos comum aos integrantes do Grupo de Controle, para a realização de uma sessão de brainstorming, para a identificação de Eventos Futuros, na Etapa de Visão de Futuro / 79

34 3.3 - Fase 3 Visão Estratégica A partir dos Fatos Portadores de Futuro do Sistema e do Ambiente, deverão ser conduzidas inicialmente, em paralelo, duas Etapas, denominadas respectivamente de Visão do Presente e Visão de Futuro. A primeira busca o estabelecimento de Medidas de curto e médio prazos, com base em uma visão atual do sistema e do ambiente. A segunda visa o estabelecimento de Medidas de médio e longo prazos, a partir de uma visão de futuro do ambiente, com base na geração e interpretação de Cenários Prospectivos. Neste ponto, o Grupo de Controle poderá levantar mais três tipos de Medidas: as de Parcerias Estratégicas; as relativas às ações decorrentes dessas Parcerias Estratégicas (Medidas de Gestão de Futuro); e, com o decorrer do tempo, as Medidas da Dinâmica dos Cenários, relacionadas a novos Cenários Mais Prováveis que possam surgir, decorrentes de novos fatos. Esse terceiro grupo constituirá uma reavaliação das Medidas originais da Visão de Futuro. Esses três outros tipos de Medidas decorrem da aplicação do novo processo de simulação e gestão de futuro mencionado na Introdução deste Método, e podem ser consideradas como parte da evolução da segunda Etapa, ou seja, a Visão de Futuro. Os dois tipos iniciais de Medidas (Visões de Presente e de Futuro) são obtidos por meio do software Puma, e estes outros três, pelo software Lince. A seguir, conduz-se uma terceira Etapa, denominada de Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências. Trata-se, aqui, de analisar, individualmente e em grupo, as Medidas vislumbradas e de incorporar, ao conjunto já proposto das mesmas, algumas outras, relacionadas à Gestão de Resistências Internas e Externas. No âmbito da Gestão de Resistências Internas, recomenda-se incluir os aspectos comportamentais que otimizem a aceitação e o apoio às estratégias que implicarem descontinuidades significativas na cultura e/ou na estrutura de poder da própria instituição. Por outro lado, a Gestão de Resistências Externas contempla o estabelecimento de estratégias decorrentes da análise de Cenários Prospectivos e que neutralizem as resistências externas do ambiente Etapa 3.1 Visão do Presente Consiste na Interpretação dos Fatos Portadores de Futuro do Sistema e do Ambiente, identificados na Fase de Diagnóstico Estratégico, e no estabelecimento 34 / 79

35 de Medidas decorrentes. Para tal, levantam-se, primeiramente, as possíveis causas e conseqüências de cada um deles, da maneira mais abrangente possível e do ponto de vista do Sistema. A seguir, para cada causa e conseqüência identificada, devem ser vislumbradas Medidas de curto e médio prazos, que: possam ser empreendidas pelo Sistema; sejam coerentes com o propósito do mesmo (Missão, Visão e Objetivos Estratégicos); visem a aproveitar as Oportunidades e a eliminar ou atenuar as Ameaças oferecidas pelo Ambiente; e levem sempre em consideração os Pontos Fortes e Fracos do Sistema. Em outras palavras, as Medidas vislumbradas poderão ser destinadas a: aproveitar uma Oportunidade do Ambiente; proteger a instituição de uma determinada Ameaça do Ambiente; reforçar um Ponto Forte da instituição e/ou suas causas ou conseqüências; corrigir um Ponto Fraco da instituição e/ou suas causas ou conseqüências. As Medidas deverão receber uma Classificação Preliminar, de acordo com os tipos de Dados Fundamentais do Sistema a que mais se assemelhem (Objetivos, Políticas, Estratégias ou Metas). Além disso, deverá ser indicado: se são esperadas resistências internas, caso as Medidas introduzam alterações na cultura e na estrutura de poder da organização; e/ou se são esperadas resistências externas por parte de atores presentes no ambiente. Esses dados serão utilizados como parâmetros de agrupamento e filtragem de Medidas, na terceira etapa dessa fase, denominada Análise de Medidas e Gestão de Resistências. O resultado obtido nesta Etapa de Visão do Presente é o levantamento de possíveis ações a empreender no presente, voltadas para situações já em curso, favoráveis ou não, independentemente de uma Visão de Futuro Etapa 3.2 Visão de Futuro Normalmente, as ações planejadas e implementadas pelo Sistema no presente, com base em uma visão atual dele mesmo e do Ambiente, somente trarão resultados a médio e longo prazos. E uma vez que o Ambiente, além de quase sempre estar fora do controle do Sistema, costuma mudar com freqüência, em função do comportamento de diferentes Atores que influenciam as Variáveis Externas, é necessário, também, estabelecer-se uma Visão de Futuro do Ambiente, obtida por 35 / 79

36 meio de uma Análise Prospectiva, de forma a capacitar a instituição a adotar hoje decisões que lhe permitam fazer face aos possíveis impactos do amanhã. Esse é um aspecto sumamente importante, que deve ser frisado: as Medidas que serão vislumbradas nesta segunda Etapa, embora voltadas para possíveis acontecimentos futuros, devem ser implementadas no presente. A Análise Prospectiva consiste na busca da identificação de diversos futuros possíveis do Ambiente (Cenários Prospectivos), dentro de um Horizonte Temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de: Alterar, em favor da organização, as probabilidades de ocorrência dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência; e/ou Prepará-la para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua competência. Os Cenários devem ser interpretados buscando-se identificar, para cada acontecimento futuro, as suas possíveis conseqüências, também situadas no futuro, e, a partir delas, de maneira pró-ativa, estabelecer Medidas, no presente, capazes de fazer face a essas conseqüências. A Etapa se desenvolve ao longo de uma seqüência de passos Concepção, Avaliação, Geração e Interpretação de Cenários, Definição de Questões Estratégicas e Proposição de Medidas de Futuro, cada qual com características específicas, como descrito a seguir. Concepção (1º Passo da Etapa 3.2 Visão de Futuro) Aqui, por meio de uma sessão da técnica de brainstorming, o Grupo de Controle, à vista da relação dos Fatos Portadores de Futuro levantados anteriormente, deverá chegar a uma Lista de Eventos fenômenos de possível ocorrência futura, apoiados naqueles Fatos, que poderão impactar de alguma forma o Sistema. A técnica do brainstorming servirá de base à criatividade dos integrantes do Grupo de Controle, a fim de que vislumbrem que Eventos poderão surgir no futuro, dentro do Horizonte Temporal estabelecido pelo Decisor Estratégico, como frutos dos Fatos Portadores de Futuro concretos de que se dispõe no presente. As regras do brainstorming devem ser seguidas à risca pelos integrantes do Grupo de Controle, de forma a poderem usufruir bem dessa técnica. Sugere-se que se posicionem mentalmente no limite posterior do Horizonte Temporal estabelecido e que procurem deixar sua imaginação livre o suficiente para, com base em todos os 36 / 79

37 fatos importantes arrolados, produzir Eventos que tenham real possibilidade de ocorrer durante todo o período de tempo considerado e que tenham alguma importância para a instituição que realiza o estudo. Neste ponto, cabe alertar o leitor para a importância do que classificamos como Eventos. Os Eventos, que oportunamente chamaremos de Questões Estratégicas, são possíveis ocorrências futuras, externas à instituição, que tendam a exercer um impacto significativo sobre a capacidade desta para atingir seus objetivos. Podem ser conseqüência de Oportunidades e/ou de Pontos Fortes, gerando o que chamaremos mais adiante de acontecimentos favoráveis, tanto quanto podem decorrer de Ameaças e/ou de Pontos Fracos, gerando acontecimentos desfavoráveis. As projeções do passado repetições de acontecimentos de outrora são mais fáceis de surgir e não devem ser relegadas. No entanto, são as rupturas de tendências os principais alvos a atingir. Também o rompimento do status quo onde e como aparecer é que deve ser buscado. Uma sessão de brainstorming não deve ultrapassar uma hora. E os Eventos arrolados nessa ocasião não devem sofrer qualquer tipo de censura ou cara feia. Faz-se necessário, ao final, depurar todas as idéias surgidas. Essa depuração consiste na verificação de como surgiu cada Evento. Todos devem estar amparados em, no mínimo, um Fato Portador de Futuro. Aqueles que estiverem amparados apenas na imaginação de alguns analistas do Grupo de Controle devem ser criteriosamente discutidos por todos os demais, a fim de não se permitir que o estudo passe para o campo da adivinhação. Poderão surgir Eventos que, embora não amparados em fatos já listados, também deverão ser considerados; são aqueles que tenham brotado de alguma nova informação eventualmente surgida durante a reunião ocorrida ao final do Diagnóstico Estratégico, quando cada integrante do Grupo de Controle deu ciência aos demais dos resultados de seu estudo. Nesse caso, deve-se acrescentar a informação nova aos Fatos Portadores de Futuro anteriormente identificados. Como o leitor já deve ter percebido, o Método se preocupa em seguir o caminho normal do pensamento humano, quando este busca a solução de um problema, tomando por base aspectos concretos e fugindo da mera especulação. 37 / 79

38 Durante a depuração dos Eventos, também é importante agrupar aqueles que tratam dos mesmos aspectos do problema, a fim de evitar que a quantidade final seja muito grande, e torne impraticável a análise dos Cenários futuros, que se constituem nas várias combinações possíveis de ocorrências e não-ocorrências de cada Evento. Ainda no que diz respeito à depuração dos Eventos, é importante que sejam formulados de modo a não permitirem interpretações gradativas. Os Peritos a serem consultados responderão às questões de maneira objetiva, indicando probabilidades numéricas. Para tanto, Eventos do tipo aumento de tal coisa ou diminuição de outra devem ser mais bem definidos, ou seja, deve-se especificar que o aumento ou a diminuição foi de tantos por cento, pois aumentar e diminuir podem significar quantidades completamente diferentes, dependendo da pessoa. A combinação da ocorrência ou não dos Eventos selecionados nos dá, portanto, a quantidade de Cenários que serão gerados. O número dessas combinações será igual a 2 n, sendo n o número de Eventos. É fácil constatar, portanto, a necessidade que o Método tem, de apoio computacional, para efetuar todas essas combinações. Essa necessidade levou ao desenvolvimento do software Puma. Embora o software Puma permita a listagem de até 50 Eventos e a geração de incontáveis Cenários, os Peritos e o Grupo de Controle teriam grande dificuldade para interpretar corretamente tal massa de dados e responder aos diversos mapas (mencionados mais adiante), principalmente o de Impactos Cruzados. A experiência tem mostrado que o ideal é listar-se de 10 a 15 Eventos. Avaliação (2º Passo da Etapa 3.2 Visão de Futuro) Aqui são realizadas duas consultas aos Peritos, empregando-se o Método Delphi. Nessas consultas, solicitam-se valores de Probabilidades isoladas de ocorrência de Eventos, além de Pertinências e Auto-avaliações. A seguir, após computados os primeiros dados coletados, o software gerará um 2º Mapa, contendo os valores médios das probabilidades e as pertinências informadas por todos os Peritos consultados, e espaços para que cada um deles, se assim desejar, altere suas opiniões iniciais. Posteriormente, o Grupo de Controle fará uma avaliação sobre as relações de causa e efeito (Método dos Impactos Cruzados) entre as supostas ocorrências de cada Evento e as variações nas probabilidades de ocorrência dos demais. Em outras palavras supondo-se que ocorra o Evento X, o que sucederia com a 38 / 79

39 probabilidade de ocorrência do Evento Y? Aumentaria, diminuiria ou não seria afetada? Existem duas formas básicas de se efetuar essa avaliação: Na primeira, pergunta-se qual o Impacto que a suposta ocorrência de um Evento causaria nas probabilidades de ocorrência dos demais ( Probabilidades condicionadas ); e Na segunda, indagam-se diretamente essas Probabilidades Condicionadas de cada Evento, em função da suposta ocorrência dos demais. Atualmente, o Método Grumbach recomenda que se faça apenas a segunda forma. Para viabilizar a geração de Cenários, ao se realizar essas relações de causa e efeito, o algorítmo deve traçar uma curva de amortecimento, para assegurar que a probabilidade de ocorrência de qualquer Evento mantenha-se dentro dos limites de superior a 0% até 100%. Para tal, emprega a curva conhecida como Odds chances, em Inglês (Gordon, 1994). Envio de Carta aos Peritos Até a Etapa anterior (Visão do Presente), o Método previa apenas a participação dos integrantes do Grupo de Controle. A partir de agora, veremos como obter o apoio dos Peritos. Trata-se do início da aplicação do Método Delphi. O Grupo de Controle deve elaborar uma carta-padrão e endereçá-la aos Peritos, convidando-os a entrar em um site com uma determinada senha. As cartas devem ser assinadas, preferencialmente, pelo Decisor Estratégico, Primeira consulta ( Opinião ) Os Mapas da 1ª Consulta têm quatro colunas (ver Figura 4). A primeira contém o número e o título do Evento. Na coluna seguinte, os Peritos registrarão suas opiniões acerca das probabilidades de ocorrência dos Eventos, dentro do Horizonte Temporal estabelecido. Na terceira, estabelecerão as pertinências dos Eventos, isto é, sua importância para o estudo que se está realizando. E, na quarta, terão a oportunidade de se auto-avaliarem quanto aos conhecimentos que têm sobre cada Evento isoladamente. 39 / 79

40 Figura 4 Mapa de Opiniões por Perito (1ª Consulta) Para registrarem suas opiniões sobre as probabilidades de ocorrência dos Eventos, numa escala de 0% a 100%, os Peritos deverão utilizar a tabela da Figura 5, que lhes deverá ser encaminhada na carta-padrão já mencionada. A OCORRÊNCIA DO EVENTO É PROBABILIDADE (%) Certa 100 Quase certa 81 a 99 Muito provável 61 a 80 Incerta 41 a 60 Pouco provável 21 a 40 Improvável 1 a 20 Impossível 0 Figura 5 Tabela de Probabilidades de Ocorrência de Eventos No que diz respeito à Pertinência, o Perito poderá optar por um número numa escala que varia de um a nove. Pertinente significa importante, relevante, válido. O Perito, portanto, deverá opinar sobre a importância (pertinência) da ocorrência ou não daquele Evento para o futuro da instituição para a qual se está realizando o Estudo. É importante ter em mente que a pertinência independe da probabilidade de ocorrência do Evento. 40 / 79

41 Por fim, para a auto-avaliação, cada Perito tem a oportunidade de atribuir um grau a si mesmo, relativo ao nível de conhecimento que detém sobre cada Evento, considerado isoladamente (Figura 6). Auto avaliação Peso Considera-se profundo conhecedor do assunto 9 Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de atividades que 8 exerce atualmente Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de atividade que 7 ou 6 exerceu e se mantém atualizado Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de leituras por 5 livre iniciativa Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de atividade que 4 ou 3 exerceu e não está atualizado Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de leituras, por 2 livre iniciativa, e não está atualizado Tem conhecimento apenas superficial 1 Figura 6 Tabela de Auto-avaliação dos Peritos Os Mapas devem ser preenchidos pelos Peritos isoladamente, ou seja, em seus próprios locais de trabalho ou residências. Estima-se um prazo de pelo menos duas semanas para que as questões sejam respondidas e devolvidas ao Grupo de Controle, o que caracterizará a aplicação do Método Delphi. Recebidas as respostas, os integrantes do Grupo de Controle as cadastrarão no software, com o propósito de gerar os dados necessários à elaboração da consulta seguinte. A Brainstorming dispõe de um software que automatiza este procedimento. 41 / 79

42 Segunda consulta ( Convergência de Opiniões ) Uma vez computados os primeiros dados coletados, o software gerará um 2º Mapa (Figura 7), contendo os valores médios das probabilidades e as pertinências informadas por todos os Peritos consultados, e espaços para que cada um deles, se assim desejar, altere suas opiniões iniciais. Figura 7 Mapa de Opiniões por Perito (2ª Consulta) Nova carta-padrão deve ser enviada aos Peritos, agradecendo pela participação na 1ª Consulta e explicando-lhes que têm uma oportunidade de rever suas opiniões, à luz dos valores médios das opiniões informadas por todos. Esta é uma aplicação prática do Método Delphi de trabalho em grupo e visa a obter uma convergência de opiniões entre os Peritos. De posse das novas respostas, o Grupo de Controle repete a tarefa de inserir os novos dados no computador até obter a convergência desejada. Impactos Cruzados (considerações iniciais) Os resultados obtidos com o emprego do Método Delphi devem ser complementados aplicando-se o Método dos Impactos Cruzados. O Grupo de Controle acessa a tela Visão de futuro/eventos/impactos para poder acessar as 42 / 79

43 telas que, em antigas versões do Método Grumbach, eram preenchidas pelos Peritos. Figura 8 Acesso à tela Visão de Futuro / Eventos / Impactos Figura 9 Mariz de Impactos Atualmente, esta fase é conduzida pelo Grupo de Controle, mas usando uma tela que será exibida mais adiante. Para poder acessá-la, é necessário passar também pela tela Visão de Futuro/ Eventos/Selecionar. Seleção de Eventos De posse das opiniões finais dos Peritos sobre os Eventos, os integrantes do Grupo de Controle devem realizar uma reunião formal, para decidir os Eventos que serão 43 / 79

44 mantidos. Sua capacidade de síntese é que determinará a possibilidade de sucesso deste importante passo. Inicialmente, relacionam-se os Eventos em ordem decrescente dos valores médios das pertinências atribuídas pelos Peritos. Naturalmente, esse será o critério básico para que se reduzam os Eventos. Todavia, recorde-se que os integrantes do Grupo de Controle, em princípio, estão em melhores condições do que os Peritos para realizar essa tarefa, uma vez que conhecem mais o Sistema, ou seja, aquilo que é fundamental para determinar que Eventos serão mantidos, enquanto aqueles, de uma maneira geral, têm mais conhecimento do Ambiente. O conhecimento do Grupo de Controle sobre as prioridades do Decisor Estratégico, amplamente comentadas na exposição da primeira Fase do Método, será de extrema utilidade nessa depuração. Como tais prioridades talvez não sejam do conhecimento dos Peritos convidados, podem não estar expressas na atribuição da pertinência dos Eventos. De acordo com as fórmulas da Análise Combinatória, 10 Eventos Definitivos levarão à geração de Cenários Futuros passíveis de ocorrer uma quantidade que pode ser gerenciada adequadamente. Tais Eventos devem, então, ser selecionados no software. Neste ponto, encerra-se o Método Delphi. Figura 10 Acesso à tela Visão de Futuro / Eventos / Selecionar 44 / 79

45 Figura 11 Seleção de Eventos Impactos Cruzados (aplicação) Após selecionarem o número de Eventos que o Grupo de Controle julgue adequado (o ideal é que sejam em número de 10 a 15), os Impactos Cruzados podem ser realizados preenchendo-se a tela Visão de Futuro/Cenários/ Impactos Cruzados. Figura 12 Acesso à tela Visão de Futuro / Cenários / Impactos Cruzados 45 / 79

46 Figura 13 Matriz de Impactos Cruzados com Inconsistência A Matriz mostra os Eventos, as probabilidades isoladas e as Probabilidades Condicionadas, que, a princípio, serão iguais às isoladas. O Grupo de Controle deve iniciar o preenchimento pela primeira linha. Em seu cruzamento com a segunda coluna. O raciocínio é o seguinte: Caso ocorra o Evento 2, qual a nova probabilidade do Evento 1?. Essa quadrícula deverá ser preenchida pelo Grupo de Controle, utilizando uma escala de 1% a 99% (não mais de 0% - Evento não ocorre - a 100% - Evento ocorre, configurando, respectivamente, a possibilidade de Eventos excludentes ou totalmente dependentes um do outro), para registrar as opiniões quanto às novas probabilidades (condicionadas) do Evento da linha 1, supondo-se que ocorressem, um de cada vez, e independentemente uns dos outros, os demais Eventos. Cabe esclarecer que as Probabilidades Condicionadas 0% e 100% foram excluídas da escala dessa Matriz porque a utilização desses valores faria com que as ocorrências de alguns Cenários se tornassem impossíveis. Por exemplo, suponhamos dois Eventos, A e B, que geram quatro Cenários: 46 / 79

47 Evento A Evento B Cenário I O O Cenário II O N Cenário III N O Cenário IV N N O = Ocorre e N = Não ocorre Se o Grupo de Controle opinar que, supondo-se a ocorrência de B (100%, ou O ), a Probabilidade Condicionada de A será de 0% (ou N ) isto é, a ocorrência de B exclui a de A -, o Cenário I (onde ambos ocorrem - O e O ) será impossível. Analogamente, se os Peritos opinarem que, supondo-se a ocorrência de B (100%, ou O ), a Probabilidade Condicionada de A será 100% (ou O ) isto é, a ocorrência de B implica necessariamente a de A -, o Cenário III (onde A não ocorre - N e O ) será impossível. A seguir, o Grupo de Controle repetirá esse procedimento, na coluna 3, para o primeiro Evento, e assim por diante, até preencher toda a linha. O procedimento será análogo para as demais linhas. Motricidade e Dependênca A Matriz de Impactos Cruzados permite também que se calculem os graus de Motricidade e Dependência de cada um dos Eventos. Isso é feito pela soma modular (sem levar em conta os sinais [+] e [-]) dos valores dos impactos constantes da matriz. A soma vertical define a motricidade, e a horizontal, a dependência de cada Evento (ver Figura 13, retro). Esses dois conceitos dizem respeito às capacidades de cada Evento estar associado aos demais. Em outras palavras, quanto maior for o grau de motricidade de um Evento, mais ele influenciará as probabilidades de ocorrência ou não dos demais; e quanto maior o seu grau de dependência, mais a sua probabilidade de ocorrência será influenciada pelos demais. Geração e Interpretação de Cenários (3º Passo da Etapa 3.2 Visão de Futuro) Geração de Cenários De posse dos valores atribuídos nessa Matriz de Impactos Cruzados, cabe relembrar uma das seguranças do software Puma: seu algoritmo matemático é baseado em 47 / 79

48 princípios consagrados da Estatística, dentre os quais se destaca o Teorema de Bayes, com o qual a Matriz de Impactos Cruzados deve ser coerente. Caso as respostas do Grupo de Controle sejam inconsistentes com esse Teorema o software Puma informará ao usuário que existe uma inconsistência nas opiniões emitidas, e não gerará os Cenários enquanto ela não for corrigida pelo Grupo de Controle. Para fazê-lo, é recomendável que as correções sejam efetuadas nos Impactos, e não nas Probabilidades originais, uma vez que alterações nestas podem gerar novas inconsistências. Figura 14 Aviso de Matriz Inconsistente Observe-se, a exemplo, que, na Matriz apresentada duas páginas atrás, há uma inconsistência o valor 28, atribuído ao Evento 8, dada a ocorrência do Evento 12, aparece em vermelho. A correção consiste em ir-se aproximando progressivamente esse valor da probabilidade original do Evento (clicar sobre a quadrícula e redigitar). A cada correção, tecla-se o botão Consistência, na parte superior da tela. Quando a Matriz se tornar consistente, o software avisará: Figura 15 Aviso de Matriz Consistente Após a correção dessas eventuais inconsistências, o software Puma gerará um Mapa de Cenários Prospectivos e apresentará os de maior probabilidade. 48 / 79

49 Figura 16 Acesso à tela Visão de Futuro / Cenários / Gerar Figura 17 Geração de Cenários Um Cenário é constituído de uma combinação de ocorrências ou não-ocorrências de Eventos. Por exemplo: para 2 Eventos, teríamos 2 2 = 4 Cenários: Figura 18 Cenários para dois Eventos CENÁRIOS Evento A Evento B 01 Ocorre Ocorre 02 Ocorre Não Ocorre 03 Não Ocorre Ocorre 04 Não Ocorre Não Ocorre 49 / 79

50 Interpretação de Cenários Esta talvez seja a parte mais interessante do Método. Trata-se do momento em que os analistas do Grupo de Controle podem deixar aflorar toda a sua capacidade de análise. Dispondo de um Mapa de Cenários Prospectivos listados em ordem de probabilidade de ocorrência (segundo a opinião dos Peritos), os analistas do Grupo de Controle podem interpretá-los de várias maneiras. Diferentemente dos Eventos, em que as probabilidades de ocorrência (p. ex. 70%) têm por complementos as probabilidades de não-ocorrência (neste exemplo, 30%), os Cenários constituem uma partição do espaço amostral (Hayter ): os Cenários Prospectivos formam um conjunto mutuamente exclusivo, e a soma das probabilidades de ocorrência é igual a 1, ou seja, o próprio espaço amostral. A caracterização dos Cenários Prospectivos com partição garante que a ocorrência de um determinado Cenário impede a ocorrência de qualquer outro, e que a nãoocorrência de um Cenário implica a ocorrência de um outro. Um Cenário com 10 Eventos e com probabilidade de ocorrência de 50% é altamente provável, pois os 50% restantes deverão ser distribuídos por todos os outros do conjunto, e estes não poderão ocorrer ao mesmo tempo. Nada substitui a competência e a percepção do grupo incumbido desse trabalho. Mas certas linhas de conduta podem servir de orientação para o leitor que estiver interessado em pôr em prática um estudo prospectivo. Uma primeira sugestão é que os analistas separem três Cenários: o Mais Provável, o de Tendência e o Ideal. Vale lembrar que o número de três Cenários deve ser visto apenas como uma sugestão. Convém interpretar quaisquer outros Cenários que descrevam conjuntos de Acontecimentos (a ocorrência ou não de determinado Evento) extremamente importantes do ponto de vista do Decisor Estratégico, sejam eles favoráveis ou desfavoráveis. Cenário Mais Provável Trata-se da descrição da evolução da cena que compõe a conjuntura atual até a conformação de uma outra cena, hipotética, ao final do horizonte temporal definido para o trabalho, a qual, segundo os Peritos ("experts") convidados, é, de acordo com as condições atuais, a de maior probabilidade de ocorrência naquele horizonte temporal. 50 / 79

51 Não se trata de uma "previsão", mas, sim, do "futuro mais provável", num conjunto de vários "futuros possíveis". Cabe ressaltar que, na dependência das ações adotadas hoje pelos atores envolvidos, essa probabilidade poderá ser alterada, em benefício ou não da instituição. O Cenário Mais Provável é aquele que o software coloca no topo da relação de Cenários possíveis. Vislumbrando a ocorrência e a não-ocorrência dos Eventos que o compõem, os analistas do Grupo de Controle devem começar a fazer uma descrição que se inicie com a situação atual de todos os Fatos Portadores de Futuro que deram origem aos Eventos definitivos selecionados e termine no horizonte de tempo previsto para o estudo, com a conformação do Cenário mais provável. A capacidade criativa do Grupo de Controle, citada por Gaston Berger, é que determinará a qualidade da descrição da evolução dos acontecimentos. Os analistas devem ir efetuando um encadeamento lógico de acontecimentos, sempre com base nos estudos e pesquisas que realizaram, para dar forma a uma história ou caminho que chegará, no final do horizonte temporal estabelecido, ao Cenário com maior probabilidade de ocorrer. Cenário Ideal É aquele em que ocorrem os Eventos favoráveis e não ocorrem os desfavoráveis. Trata-se da descrição da evolução da cena que compõe a conjuntura atual até a conformação de uma outra cena, hipotética, ao final do horizonte temporal definido para o trabalho, a qual, segundo o titular da organização (Decisor Estratégico), é a que melhor convém à sua missão. É definido pelo Decisor Estratégico. Cenário de Tendência É o que provavelmente ocorrerá, se não forem observadas rupturas de tendência, isto é, se o curso dos acontecimentos se mantiver como no momento presente. Trata-se da descrição da evolução da cena que compõe a conjuntura atual até a conformação de uma outra cena, hipotética, ao final do Horizonte Temporal definido para o estudo, a qual, segundo o Grupo de Controle, é, de acordo com as condições atuais, aquela que representa uma projeção, para aquele momento, da maneira como os acontecimentos em estudo vinham evoluindo, até a data de realização do trabalho, admitindo-se que continuem a evoluir de maneira assemelhada. Pode ser considerado como o Cenário que a previsão clássica busca predizer. É definido pelo Grupo de Controle. 51 / 79

52 Redação dos Cenários Os três Cenários mencionados devem ser descritos pelos analistas do Grupo de Controle. Para a descrição, o redator pode se posicionar no futuro (Horizonte Temporal) e enumerar encadeadamente os Eventos que compõem o Cenário, como se efetivamente houvessem ocorrido (ou não, conforme o caso), a partir do ano atual. É interessante iniciar a redação com a frase Estamos em dd/mm/aaaa... (limite do Horizonte Temporal definido para o trabalho). A título de ilustração, apresenta-se, a seguir, um exemplo fictício de descrição de Cenário Mais Provável, redigido em 2007, para o Município de São Luiz do Maranhão. Estamos em 31 de dezembro de Os Estados Unidos da América (EUA) principal potência econômica e militar do mundo a partir do final da Guerra Fria, passaram a ter problemas cada vez maiores. Seu sistema contábil, baseado no passado e causador de permanente desequilíbrio fiscal, agravado pelo estouro da bolha imobiliária, provocou uma grave crise interna que se estendeu para todo o sistema financeiro internacional, e causou uma recessão semelhante à ocorrida em Apesar dessas turbulências internacionais, as boas previsões do Banco Central do Brasil acabaram ocorrendo de forma otimista e os números, principalmente relativos ao agronegócio, impressionaram. Na área agropecuária o aumento foi muito forte bem como a produtividade do plantio de grãos e cana-de-açúcar para a produção de biocombustíveis alternativos. Também houve grande aumento das vendas do varejo e a indústria se recuperou dos anos difíceis do início do século XXI. Em média, a economia brasileira apresentou taxas sustentáveis de crescimento do PIB superiores a 6% ao ano. Este crescimento estimulou uma completa reformulação da estrutura tributária nacional, iniciada em julho/2007 com a aprovação no Senado Federal do projeto de lei geral das MPE (PLC 100/2006) que unificou oito tributos e reduziu o peso dos impostos em até 45% para empresas com faturamento anual de até R$ 2,4 milhões. Essa reformulação tributária diminuiu a criação de contribuições que não eram repassadas aos municípios e levou, aproximadamente, 80% das MPE (Micro e pequenas empresas) para a formalidade, permitiu um repasse mais justo de verbas e contribuiu para a autosustentabilidade da maioria dos municípios brasileiros. 52 / 79

53 No entanto, por conta do crescimento da economia brasileira e dos entraves na área ambiental para os investimentos do setor energético, além da resistência boliviana à construção das usinas do Rio Madeira, e da demora na construção de linhas de transmissão que ligam o Norte e o Sul às regiões, Nordeste, Centro Oeste e Sudeste, o País sofreu uma nova crise de energia no início da década de Essa crise propiciou um vigoroso esforço para o desenvolvimento de novas fontes renováveis, limpas e econômicas de energia, que poderiam gradualmente substituir os combustíveis fósseis finitos e poluentes. Entre essas fontes de energia, destacaram-se os biocombustíveis, como o etanol, produzido a partir da cana-de-açúcar, e o biodiesel a partir do dendê, da mamona, da soja e outras oleaginosas. O Brasil teve marcante vantagem comparativa na produção desses biocombustíveis, pois já detinha a tecnologia, solo, clima e água requeridos para a produção em larga escala. Com relação ao etanol, sua produção, consumo e exportação refletiram o grande dinamismo desse produto devido especialmente ao crescimento do consumo interno e as exportações. Na área tecnológica, desde a década de 1990, acadêmicos e especialistas em tecnologia da informação (TI) deram início a uma série de debates sobre um quadro preocupante. Tratava-se dos países subdesenvolvidos e em desenvolvimento, sobretudo os mais pobres, que estavam perdendo o bonde da informação, sem os meios necessários (computadores e laboratórios) e recursos apropriados (internet rápida, telecomunicações). Assim, eles estavam deixando para trás um amplo leque de opções para aquecer a economia e melhorar os baixos índices sociais. Porém, o Brasil fez um esforço muito grande para reverter esse quadro através da inclusão digital. A idéia foi usá-la para a democratização do acesso às tecnologias, de forma a permitir a inserção de todos na sociedade da informação, facilitando o acesso de pessoas de baixa renda e ampliando a acessibilidade para usuários com deficiência. Dessa forma, atualmente, cerca de 90% dos municípios brasileiros dispõem de estrutura e equipamentos que possibilitam o acesso através de conexão em banda larga para atender à demanda da população. Provavelmente, devido ao crescimento do PIB citado anteriormente e, também, à inclusão digital, ocorreram melhorias significativas na qualidade da educação. Isso foi 53 / 79

54 alcançado através da formação e valorização de profissionais do Ensino Fundamental e da Educação Infantil, do apoio a ações educacionais complementares (educação inclusiva, educação de jovens e adultos, regularização de fluxo, diminuição do nível de evasão escolar e repetência), da melhoria técnico-pedagógica e da democratização do acesso à escola. As políticas sociais de caráter preventivo, a citada melhoria da qualidade da educação, a inclusão digital, o crescimento do PIB que melhorou o acesso ao emprego e desconcentração de renda, foram eficazes, a ponto de fazerem com que a violência e a criminalidade diminuíssem e não causassem prejuízos para a competitividade econômica das regiões metropolitanas brasileiras. O Maranhão deixou de ser uma economia reflexa e relativamente isolada do restante do país, preenchendo as lacunas de integração à dinâmica econômica nacional. Assim sendo, o Estado se consolidou como um emergente produtor e exportador de soja e importante corredor de exportação de commodities mínerometalúrgicas (alumínio primário e minério de ferro). Para isso contribuiu a Ferrovia Norte-Sul FNS que teve seus km concluídos, atravessando as regiões Centro-Oeste e Norte do País, conectando-se ao norte com a Estrada de Ferro Carajás e ao sul com a Ferrovia Centro Atlântica, e absorveu cerca de 30% do volume de carga transportada pelas principais rodovias. O projeto possibilitou, também, a ocupação econômica e social da extensa região do cerrado brasileiro. A integração ferroviária das regiões brasileiras passou a ser um grande agente uniformizador do crescimento auto-sustentável do país, potencializando a competitividade econômica e logística, inclusive da área portuária de São Luís. Outro fator que contribuiu para o desenvolvimento do Estado do Maranhão foi o roteiro turístico integrado Lençóis-Delta-Jeri que reuniu três estados (Maranhão, Piauí e Ceará) e 12 municípios, explorando o turismo voltado para a natureza, os esportes e a cultura. Tal iniciativa integrou 300 quilômetros de praias, dunas, gastronomia variada, uma rica produção artesanal e paisagens únicas como as do Parque Nacional dos Lençóis Maranhenses, a Área de Proteção Ambiental do Delta do Parnaíba e o Parque Nacional de Jericoacoara. São Luís, maior conjunto colonial urbano e arquitetônico de tradição portuguesa da América Latina, e, inquestionavelmente, um dos bem sucedidos exemplos do modo de 54 / 79

55 viver no Brasil dos séculos 18 e 19, passou a estar entre as 12 unidades da federação mais procuradas pelos turistas. Esse aumento do fluxo de pessoas fez agravar os problemas de infraestrutura de abastecimento de água do município de São Luís que, em 2007, importava 60% do volume que consumia do continente e ocasionava um racionamento no abastecimento à população à razão de 50%. Tal situação, em 2026, corresponde a um dia de fornecimento para quatro de racionamento Separar os Acontecimentos Acontecimento é a ocorrência ou não de um Evento, como indicado em cada Cenário gerado pelo software Puma. São separados em desfavoráveis (Ameaças) e favoráveis (Oportunidades), podendo ambas as categorias estar fora e dentro da competência da instituição. Organizar os Acontecimentos em um Roteiro (seqüência) de análise Uma parte dessa organização é realizada automaticamente pelo software, e outra pelo Grupo de Controle. O software Puma comparará os três Cenários, observando os critérios descritos a seguir e lançando os resultados numa tela denominada Interpretação de Cenários. Figura 19 Interpretação de Cenários 55 / 79

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