ANAIS REVISÃO DO PROCESSO DE NEGÓCIO PARA APOIAR A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CLIENTES: UM ESTUDO DE CASO

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1 REVISÃO DO PROCESSO DE NEGÓCIO PARA APOIAR A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CLIENTES: UM ESTUDO DE CASO ROBERTO AURES A. MOURA ( ) UNIVERSIDADE PAULISTA IVANIR COSTA ( ) UNIVERSIDADE PAULISTA ANDRÉA MARTINS CRISTÓVÃO ( ) UNIVERSIDADE PAULISTA Resumo: A competitividade das lojas de automóveis e as concessionárias está cada vez mais acirrada e isto obriga a cadeia produtiva reduzir custos e buscar um diferencial competitivo. Este problema motivou uma concessionária revisar seus processos de negócios para implantar a gestão estratégica de clientes. O objetivo deste artigo é destacar a importância da revisão dos processos de negócios, para orientar a escolha de uma solução de software, visando maior aderência às necessidades específicas da organização. Com as entrevistas, documentos multimídias disponibilizados e o embasamento teórico, buscou-se reforçar a aplicabilidade dos conceitos no contexto deste estudo de caso. Palavras-chave: Processos de negócios; Concorrência; Diferencial competitivo, gestão estratégica de clientes. 1. Introdução O mercado local e global cada vez mais competitivo mobiliza as empresas a buscar formas de reduzir custos e aumentar suas ações através de melhorias e mudanças em seus processos (ALBERTIN & ALBERTIN, 2005). Entretanto, reduzir custos tem limites, além disso, atender uma demanda de clientes com facilidade de mudança de fornecedor, devido à competição de mercado, também é outro importante desafio. Com esses desafios e para se manterem competitivas, as empresas têm que administrar com eficiência e eficácia as diversas tecnologias aplicadas na gestão das atividades de compras, vendas, faturamento, contabilidade, entre outras. Todavia, tudo isso é irrelevante para os clientes que buscam menores preços e melhores serviços. Neste cenário e como mostra a proposta de ALBERTIN (2005), apresentado na figura 1, a resposta para estes desafios deve ser o foco no cliente com serviços diferenciados. Dentro desta visão uma empresa do setor automobilístico sob concessão de uma montadora, enfrentou a concorrência, num momento crítico e decisivo para o futuro da organização. Além da necessidade de mudança cultural, promovida pela alta direção, com a colaboração dos funcionários, a contribuição dos líderes e a revisão dos processos de negócios, esta empresa transformou-se num modelo de gestão estratégica eficiente e eficaz voltada para o cliente e, desta forma, a empresa se manteve diferenciada através da satisfação de seus clientes e dos resultados obtidos. 1/12

2 Pressões de Negócio Regulamentação governamental Respostas Organizacionais Comércio eletrônico Aspectos éticos Sistemas estratégicos Foco e serviços a clientes Esforços de melhoria contínua Competição global por mercado de trabalho Necessidade de operações em tempo real Responsabilidade social Excesso de informação Alianças de negócio Inovação e obsolescência tecnológica Estruturas de equipes Mudanças de processos de negócio Orientação a cliente Mudanças na força de trabalho Figura 1: Pressões de negócio e respostas organizacionais. Fonte: adaptado de ALBERTI N (2005). Este artigo tem como objetivo destacar a importância da revisão dos processos de negócios, através do estudo de caso de uma concessionária que tem como concorrentes outras concessionárias da mesma marca; concessionárias de outras marcas; agências de automóveis multimarcas e o mercado de automóveis informal, que oriente a escolha de uma solução de software, obtendo como um dos benefícios a definição prévia de algumas funcionalidade que contribuíram com maior aderência as necessidades específicas da organização, visando prepará-la para as oscilações e desafios do mercado (FREITAS & LESCA, 1992). Na primeira parte do artigo serão apresentados os conceitos de tecnologia da informação (TI) e seus benefícios; processos e gestão estratégica de clientes, na segunda parte será apresentado um estudo de um caso real desenvolvido com a parceria entre a concessionária e a montadora. Os resultados serão apresentados ao longo de cada tópico e como terceiros parte do artigo será apresentada a conclusão e os estudos futuros. O estudo foi realizado em parceria com uma empresa do segmento de serviços automobilísticos. Por questões institucionais corporativas e de políticas internas vigentes esta empresa simplesmente será denominada Concessionária. Esta Concessionária pertence a uma das principais montadoras de automóveis do país, que identificaremos como Montadora, e contribuiu significativamente com o desenvolvimento deste artigo. Localizada no interior paulista esta Concessionária também atua em 5 cidades que juntas compõem um total de 220 mil habitantes aproximadamente. O trabalho foi iniciado pela área de pós-vendas da empresa, pois é a área de maior impacto na satisfação dos clientes. Nessa área foram trabalhados os processos focados nos pontos que são mais significantes para a melhoria da imagem da Concessionária. 2. Tecnologia da informação Ao longo dos anos a TI tem evoluído dentro das empresas e se tornam cada vez mais essenciais para a competitividade. No entanto, há a necessidade de alinhamento estratégico das áreas de negócio da empresa e a TI, para que as informações estratégicas permitam a TI aplicar seus conhecimentos e viabilizar da melhor forma a solução eficiente e eficaz para o problema, conforme apresentado na figura 2. 2/12

3 Perspectiva Organizacional Requisitos Estrutura Organizacional Tecnologia de Informação Perspectiva Tecnológica Tecnologia de Informação Diretrizes Organizacionais Perspectiva Atual Diretrizes Organizacional Objetivo de TI Introdução de TI Aspectos Sociais Tecnologia de Informação Figura 2: Perspectiva de tecnologia de informação e organização. Fonte: adaptado de ALBERTI N (2002) apud Sampler (1998). Na figura 2 são apresentadas resumidamente às três principais perspectivas de TI ao longo das últimas décadas, com seus respectivos e diferentes objetivos e aplicabilidades (ALBERTIN, 2002). No esforço conjunto entre as áreas de negócio e a TI (parte integrante da empresa), criam-se visões estratégicas que geram benefícios, maior produtividade e alcance dos resultados desejados, conforme apresentado na figura 3. Posicionamento Nível hierárquico Proximidade gerencial Comitês Especialização Processos Educação Espírito de equipe Parcerias Eventos Responsabilidade Filosofia Valor de TI Temas e carteiras Terceirização Visão Influência Pessoas Qualificação Regras Características pessoais Consultoria Credibilidade Procedimentos Formalidade Controle Metodologia Políticas Conhecimento Figura 3: Estratégicas de tecnologia de informação. Fonte: ALBERTI N (2002) apud adaptado de Earl (1998). Autoridade 3/12

4 Conforme (ALBERTIN & ALBERTIN, 2005), os benefícios alcançados através desta parceria empresa e TI contribuem com o alcance dos objetivos estratégicos, e devem ser medidos pelas áreas solicitantes para utilização nos negócios, visando avaliar o desempenho empresarial Benefícios oferecidos pelo uso de tecnologia da informação A seguir serão apresentados os benefícios definidos e medidos pelo cliente, conforme representado na figura 4. Proporção em cada projeto/infra-estrutura Inovação Flexibilidade Qualidade Produtividade Custo Benefício Para/no Negócio Medidos pelo usuário/cliente Benchmark { Impactos na receita e mercado Viabilização de processos Tempo e custo de mudanças { Grau de independência Capacidade de mudança de escopo Satisfação do cliente { Índices de qualidade/conformidade Índices de desvios Tempo anterior X novo tempo { Recurso/produto anterior X novo { Custo anterior X novo custo Definidos pelo usuário/cliente Figura 4: Benefícios oferecidos pelo uso de tecnologia de informação. Fonte: ALBERTI N & ALBERTIN (2005). a) Custo: Para muitas empresas o custo não é o único fator crítico de sucesso, mas é importante e útil analisar as causas. Esta análise pode ocorrer através da revisão dos processos de negócios com o objetivo de eliminar ou reduzir atividades que não agregam valor ao cliente (ALBERTIN & ALBERTIN, 2005). b) Produtividade: Considerando o foco no cliente, para definir a produtividade é relevante identificar os clientes e suas necessidades, desta forma, a empresa deve definir claramente os objetivos e estratégias para que todos os funcionários ou colaboradores tenham o mesmo entendimento, visão e canalizem seus esforços para o negócio (KAYDOS,1991). c) Qualidade: Em serviços, temos como principais fatores relevantes para avaliar a qualidade: tangibilidade, confiabilidade, segurança, empatia e prontidão e em produtos temos: desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, aparência e percepção (ALBERTIN & ALBERTIN, 2005). A qualidade nos serviços é diretamente afetada pela expectativa dos clientes e esta expectativa varia em cada cliente, o que torna mais sensível e preocupante a obtenção deste benefício pelo uso da TI. No entanto, a qualidade é considerada estratégica para as empresas e, por isso, deve ter o envolvimento da alta direção. d) Flexibilidade: A flexibilidade pode ser dividida em flexibilidade do sistema que contribui para a competitividade da empresa no mercado e a flexibilidade de recursos, que diz respeito à habilidade de mudança relacionada à tecnologia dos processos de operação, pessoas e cadeia de fornecimento (ALBERTIN & ALBERTIN, 2005). A flexibilidade está diretamente 4/12

5 relacionada com a variedade de tipos de produtos e a possibilidade de customização desses produtos aos clientes. e) Inovação: A inovação é um fator importante que deve ter o envolvimento da alta direção, pois contribui para as empresas alcançarem suas metas estratégicas e financeiras. Os dois principais benefícios da inovação são: proteção da vantagem competitiva e a satisfação de clientes, empregados e acionistas. A proteção da vantagem competitiva permite inovação de produtos, benefícios de diferenciação, simulação de participação de mercado, adição de valor e busca por redução de custo. A satisfação de clientes, empregados e acionistas pode ser obtida por meio de produtos que atendam às necessidades e agreguem valor aos clientes, necessitando de capacitação dos empregados e gerando melhores dividendos aos acionistas (ALBERTIN, 2005) 2.2 Processos Processo é um conjunto de atividades seqüenciais ou paralelas com a finalidade de atender a uma determinada demanda (CRUZ, 2001) & (DAVENPORT, 1994). A missão e a visão das empresas fornecem subsídios para definir os objetivos. Por sua vez, estes objetivos contribuem para definir as estratégias que servirão para dar forma aos processos de negócios (KOTLER, 1993) & (BETHLEM, 1998). Os processos de negócios tornam os objetivos transparentes, claros e definidos para os colaboradores ou funcionários da empresa, aumentando a produtividade. Desta forma, quando buscamos alcançar os objetivos estratégicos, é relevante revisar os processos de negócios. Os processos de negócios ou business process são processos administrativos, este termo é utilizado para diferenciar dos processos de manufatura ou processos industriais (CRUZ, 2001). BPM (Business Process Management) é traduzido como o gerenciamento dos processos de negócios. E o que isso pode significar para uma empresa? Há pesquisas que revelam que o investimento de uma empresa em BPM pode significar um dos maiores retornos de investimentos (ROI - Returns Of Investments) em iniciativas de TI, sendo que 78% dos projetos têm retorno maior que 15%; 67% são implantados em menos de seis meses; 50% são implantados em menos de quatro meses (PEREIRA, 2007). Conhecer e gerenciar os processos de negócios da empresa é conhecer de que forma cada funcionário ou colaborador contribui com a organização. Na figura 5, a missão, visão e os objetivos são as bases para a elaboração da estratégia. A estratégia afeta diretamente os processos primários e as operações. Os processos de apoio e de gestão são menos sensíveis a mudanças estratégicas. BPMS (Business Process Management System), traduzido como sistema de gerenciamento dos processos de negócios pode servir como o ponto de contato entre movimentos estratégicos e práticas operacionais, pois, aumenta a capacidade da organização em mudar os processos sob demanda (PEREIRA, 2007). Missão Visão Objetivos Estratégia Primários BPMS ERP CRM SCM SFA P R O C E S S O s Apoio Gestão Operações 5/12

6 Figura 5: Missão, visão e os objetivos. Fonte: Pereira (2007). Revista Portal BPM, edição No Gestão estratégica de clientes Segundo ROCHA (1999) Apud CHANDLER JUNIOR (1962: 13), estratégia pode ser definida como a determinação das metas e objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, e a adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para pôr em prática essas metas. Ainda segundo ROCHA (1999) Apud MARCOVITCH (1978: 98-9) define estratégia como uma série de diretrizes administrativas que especificam a posição da organização no seu ambiente; as direções em que esta procura crescer e mudar; os instrumentos competitivos que emprega; os meios pelos quais penetrará nos novos mercados; a maneira pela qual levantará os recursos de que necessitar; os pontos fortes que procurará explorar e, inversamente, as fraquezas que procurará evitar. Note-se que a estratégia adotada por uma organização decorre da análise do seu ecossistema. ROCHA (1999) Apud SHARPLIN (1985) também define gestão estratégica como sendo o processo de conduzir a organização ao cumprimento da sua missão através da gestão da sua relação com o ambiente, assim como, a formulação e a implementação de planos e a prática de atividades relacionadas a assuntos que são de importância vital, geral ou contínua para a organização como um todo. De acordo com a definição apresentada por FERREIRA (2008), cliente é aquele que compra. Um cliente pode ser uma pessoa física ou jurídica que utiliza, com certa regularidade, os serviços de profissional ou empresa. A gestão estratégica de clientes está relacionada com a forma com que a empresa se relaciona com os clientes, reconhecendo seus valores frente aos negócios, buscando fazer parte de suas necessidades e promovendo a melhor satisfação no relacionamento. O CRM (Customer Relationship Management) é a interação entre o marketing e a TI que tem como missão criar ferramentas eficazes para a empresa, visando cultivar o cliente para gerar registros e transformar estes dados em informações com o objetivo de disseminar o conhecimento sobre o cliente a todos os colaboradores e funcionários da organização (BRETZKE, 2007). A gestão estratégica de clientes pode auxiliar as empresas no alcance dos objetivos estratégicos, e pode fazer a diferença na posição competitiva e nos lucros para as empresas que estiverem aptas a utilizá-la ativamente no processo de atendimento, comercial e comunicação com o mercado (BRETZKE, 2007). 3. Estudo de Caso 3.1 Oportunidade de parceria O cenário pessimista apresentado pela Concessionária, motivou-a a reduzir custos, melhorar a rentabilidade, resolver problemas de espaço físico no pátio para os veículos, solucionar problemas de ineficiência nos processos e melhorar o atendimento ao cliente. A Concessionária, buscou continuamente uma solução para este cenário, quando recebeu o convite para participar de um programa com foco no cliente. Este programa criado pela Montadora convergiu com os interesses e necessidades da Concessionária, que originou em uma parceria para um projeto-piloto unindo os objetivos das duas partes, ou seja, a Concessionária identificou a oportunidade de implantar um projeto que viabilizasse a solução dos problemas apresentados anteriormente e a Montadora identificou uma concessionária para implantar um programa de atendimento ao cliente para avaliar na prática o comportamento deste programa. 6/12

7 3.2 Projeto-piloto O programa de atendimento ao cliente revisou os processos internos da Concessionária com o objetivo de direcionar as ações e captar informações de qualquer ponto de contato junto ao cliente para centralizar em um único local, conforme apresentado na figura 6. Balcão de Peças Oficina Ligações Telefônicas para Oficina Central de Relacionamento Entrega Técnica Listas Compradas Site da Concessionária Figura 6: Central de Relacionamento Fonte: Adaptado da documentação da Concessionária O programa também tornou menos burocráticos os processos de atendimento ao cliente. Essa mudança alterou o atendimento do cliente pelo próprio técnico. Através do processo de agendamento, o atendimento tornou-se personalizado e grande parte do trabalho burocrático foi eliminado ou foi realizado antes da chegada do cliente na Concessionária. Com esse processo também houve a transformação dos técnicos, passando de especialistas para generalistas. Com isso, um técnico cuja especialidade inicial era mecânica, atualmente, possui conhecimentos na área elétrica e eletrônica. 3.3 Resultados obtidos As mudanças trouxeram importantes ganhos, através da melhor qualificação e a valorização do capital humano da Concessionária, além da motivação pessoal de cada colaborador. Na visão estratégica, outro ganho significativo proporcionado pela Concessionária foi à redução ou eliminação do turn-over, que possibilitou o crescimento e o aprimoramento profissional dos técnicos. 3.4 Novos paradigmas da concessionária Ressaltamos que o programa de atendimento ao cliente foi totalmente voltado para a satisfação do cliente. Segundo REICHHELD (1999), o aumento do faturamento e a rentabilidade advêm da fidelização de clientes tornando possível com esse programa e, como o cliente visita mais vezes a Concessionária, os gastos em cada visita são sensivelmente menores. Desta forma, a Concessionária trabalhou no sentido de mudar o conceito de que 7/12

8 concessionária é cara. Deve-se observar que a estratégia foi um processo de trabalho para fidelização de clientes. A necessidade do processo foi motivada pelo baixo desempenho financeiro da organização. A Concessionária implantou processos automatizados de gerenciamento de clientes porque foi objetivo estratégico fazer com que esse programa tivesse o desempenho cada vez maior maximizando os lucros. 3.5 Estratégia da concessionária Estrategicamente foi importante que a Concessionária tivesse um bom desempenho nas áreas de pós-vendas, pois, os recursos financeiros gerados fazem frente às despesas da organização. Tendo a área de pós-vendas assumindo o pagamento de uma fração maior das despesas, a dependência da organização quanto à rentabilidade do departamento de veículos foi menor. Com a dependência menor, a Concessionária teve condições de ser mais competitiva na venda de veículos e, sendo mais competitivos, a área de pós-vendas não estiveram ociosos. Esse ciclo evolutivo levou a Concessionária a permanecer no mercado numa condição de grande vantagem, se comparado com organizações do mesmo ramo de atividades que não adotaram essa estratégia. Outra questão estratégica é que o suporte de um sistema de gestão de clientes permitiu que as estratégias de vendas tivessem um tempo de efetividade maior se comparado com outros tipos de divulgação (anúncios em jornal, televisão, e outros meios de comunicação em massa). A Concessionária estabelecia contato com cada cliente de forma personalizada e desta forma, a concorrência demorava mais tempo para perceber esse movimento. Esse processo também possibilitou contatar o cliente sem a intenção de vender coisa alguma, por exemplo, nas datas de aniversários, vencimento da carteira de motorista, no dia do profissional (dia do advogado, dia do professor, entre outros.). 3.6 Novas ações Em continuidade as mudanças, a Concessionária contratou uma empresa de consultoria homologada pela Montadora, com o objetivo de aumentar a rentabilidade e o faturamento da oficina. Para esta empresa de consultoria daremos o nome de Programa 85. O papel da Programa 85 foi garantir uma cobertura fixa de 85% das despesas referentes aos departamentos fixos da Concessionária: vendas de serviços de funilaria; serviços de mecânica; serviços de peças e serviços de acessórios. A estratégia apresentada pela Programa 85, idealizada pela Montadora, não foi impositiva e visava garantir que os demais 15% das despesas tivessem a cobertura pela venda de veículos novos e usados. Os indicadores (PARMENTER, 1991) & (ATKINSON, 1998) apresentados pela execução do Programa 85 foram em torno de 35% dos departamentos fixos da Concessionária, que representou um importante número de crescimento da cobertura. Devido ao cenário da Concessionária, ter-se apresentado pouco otimista, ou seja, pouca exploração do potencial do mercado, se estabeleceu então, um marco na história da Concessionária com a implantação de um programa de gestão estratégica de clientes. Os objetivos estratégicos de serviços definidos pela Concessionária foram: aumento do market share; aumento do índice de satisfação do cliente; inversão das responsabilidades, isto é, a Concessionária passou a ser a responsável pelos acompanhamentos aos clientes sobre as respectivas manutenções preventivas e criou um processo de agendamento. Para isso, houve a preocupação em definir uma central de relacionamento como centro dos processos. 8/12

9 Com a definição dessa central de relacionamento como centro dos processos, criou-se um ciclo de relacionamento com o cliente pós-venda, com o objetivo de atender a inversão das responsabilidades, conforme citado anteriormente. Na pesquisa de satisfação, a Concessionária contata o cliente para obter através de um questionário, o nível de satisfação com a compra do veículo, além de informar ao cliente algumas dicas de utilização e manutenção do veículo (CASTRO, 2002). 3.7 Análise de retenção de clientes O Índice de Retenção de Clientes (IRC) foi um indicador desenvolvido pela Montadora, com o objetivo de medir a retenção de clientes nas Concessionárias, a partir do período de garantia. Isto é, considerou-se a venda de veículos novos versus o número médio de passagens desses veículos pelas concessionárias. O IRC da Concessionária foi de 73%, enquanto que o IRC das demais concessionárias da mesma marca foi em torno de 35%, o que representa uma performance de retenção elevada. A revisão dos processos de negócios foi um dos principais fatores que contribuíram com o IRC. Também contribuíram com este índice: o envolvimento das pessoas, a liderança, a mudança de cultura, o treinamento e a tecnologia de informação. 3.8 Definição de funcionalidades a partir da revisão de processos Com a revisão de processos de negócios, a Concessionária pôde captar informações relevantes que permitiram criar funcionalidades específicas para a definição e implantação de um software de gestão estratégica de clientes. Algumas dessas funcionalidades especificadas e acrescentadas no software foram: permitir a segmentação por cliente da quilometragem e tempo, por exemplo, um cliente que rodava pouco com o veículo pôde ser avisado para fazer a manutenção preventiva, antes que seu veículo alcance a quilometragem necessária para a manutenção. Neste caso o tempo foi considerado mais importante do que a quilometragem do veículo e com isso, a Concessionária evitou que o cliente efetuasse gastos elevados com a manutenção do veículo. Da mesma forma, um usuário que utilizou o veículo com maior freqüência pôde ser avisado para efetuar a manutenção preventiva num intervalo de tempo menor do que o previsto, devido à quilometragem ter alcançado o limite para a manutenção. Outro exemplo de funcionalidade especificada e acrescentada no software foram às campanhas em que o próprio software de gestão definiu qual a premiação apropriada de acordo com o tipo de serviço executado pela Concessionária. 4. Resultados Os resultados apresentados de acordo com a implantação do programa de atendimento ao cliente possibilitaram estreito relacionamento e maior abertura no canal de comunicação entre a Concessionária e a Montadora, além disso, apontaram os seguintes fatores relevantes na revisão de processos de negócios: contribuiu com a organização e estruturação das informações; permitiu definir uma seqüência nas atividades; materializou os processos tornando-os claros e bem definidos para todos os funcionários; permitiu uma visão comum e única dos processos de trabalho e permitiu preparar o ambiente e as pessoas para uma mudança de cultura significativa no dia-a-dia de cada colaborador da empresa. Do ponto de vista do software, os fatores relevantes foram: otimização dos investimentos no relacionamento com o cliente; agilidade na extração das informações; apoio ou suporte na segmentação do público alvo; visão única e consolidada do cliente para todas as áreas internas da Concessionária; otimização das campanhas tornando-as mais direcionadas e permitindo maior sustentabilidade junto ao mercado. 9/12

10 5. Conclusões Nas mudanças de paradigmas apresentadas neste estudo de caso, a Concessionária dependeu cada vez menos das margens de vendas dos veículos novos e passou a depender cada vez mais da qualidade dos serviços do pós-venda. Para a Concessionária os fatores motivadores que definiram a escolha por uma solução de gestão estratégica de clientes foram questões estratégicas que se refletiram diretamente na continuidade da organização e campanhas direcionadas por segmento que permitiram maior competitividade por um tempo maior de liderança num mercado competitivo. Através dos números obtidos e fornecidos pela consultoria Programa 85, pode-se verificar que os números são consideráveis, o que viabilizou todo o projeto e justificou os investimentos realizados. Além disso, o sucesso do projeto foi tão significativo, que o número de departamentos atendidos inicialmente pela Consultoria cresceram cerca de 40% e isso se tornou um marco na história, tanto da Concessionária como da montadora. Com base nessas informações, foi possível traçar uma paralelo e dizer que, se o programa fosse estendido as demais concessionárias da Montadora em questão, os lucros da montadora e das respectivas concessionárias que adotassem a revisão de processos de negócios para a gestão do cliente e da informação, também poderiam aumentar. O projeto-piloto criado através da parceria entre a Consultoria homologada pela Montadora e a Concessionária trouxe benefícios tangíveis, todavia, hoje qualquer Concessionária que tenha interesse em implantar um programa como o que foi implantado, deverá ter um investimento financeiro, o que não ocorreu na época. A Concessionária traçou uma estratégia para recuperação financeira e foco total na satisfação dos seus clientes, entretanto, também houve redução da burocracia; agregou valor ao trabalho desenvolvido; otimizou os gastos dos clientes com seus veículos; produziu serviços de alta qualidade; incentivou o contato do cliente com a Concessionária; otimizou o fluxo de informações sobre os clientes e seu histórico (o software passa a ser fundamental neste aspecto) e os profissionais da organização obtiveram uma crescimento significativo de conhecimento e de importância de seu papel na empresa. Este estudo justificou-se pela contribuição acadêmica, através da aplicabilidade dos conceitos apresentados na fundamentação teórica e empírica que proporcionará aos empresários a possibilidade de avaliar os aspectos culturais, organizacionais, tecnológicos e de processos da empresa, assim como, analisar os impactos que devem ser considerados na implantação de um software de gestão para obter êxito no alcance dos objetivos estratégicos. Como se tratou de um estudo de um caso real, este artigo buscou incentivar outros autores a investigar e evidenciar, através de outros estudos de casos, a importância de revisar os processos para apoiar a gestão estratégica de clientes. Este documento também teve o foco em sugerir e apresentar o como resolver problemas, por isso, descreveu os fatos relatados nas entrevistas, visando contribuir com sugestões práticas baseadas em estudos bibliográficos para outras empresas que buscam se manter num mercado competitivo com dificuldades semelhantes e que procuram alternativas de soluções para estes cenários. O trabalho também apresentou uma preocupação em medir a satisfação do cliente com os serviços da Concessionária, como forma de medir o relacionamento, e não somente em apresentar os resultados finais. E, por fim, este artigo limitou-se a evidenciar a importância de revisar os processos de negócios neste caso estudado, sendo, necessário outros estudos para uma análise mais ampla e detalhada. 10/12

11 6. Estudos Futuros Propõem-se analisar a aplicabilidade das práticas apresentadas neste artigo em outras empresas do setor e que possuam o mesmo perfil, visando comparar os resultados. Identificar em que cenário de competitividade é mais importante avaliar os processos de negócios. Identificar um perfil de empresas onde se aplica com maior aderência a revisão de processos de negócios, dentro da cadeia de fornecimento do setor automobilístico. Analisar por que a maioria das empresas não investe na revisão de processos de negócios para apoiar a gestão estratégica de clientes? Avaliar quais os ganhos de uma empresa que investe na revisão de processos versus uma empresa que não prioriza esta prática? Identificar quais os fatores que determinam a tomada de decisão na empresa, quando está em evidência a revisão de processos? Cabe salientar que este estudo só foi possível realizá-lo, graças às parcerias entre a Universidade Paulista UNIP e empresas que vivem ou vivenciaram problemas relacionados aos processos, pois, estas empresas acreditam em estudos embasados na pesquisa como suporte para a tomada de decisão. Referências ALBERTIN, Alberto Luiz; ALBERTIN, Rosa Maria de Moura, Tecnologia da Informação e Desempenho Empresarial As Dimensões de seu Uso e sua Relação com os Benefícios de Negócios, São Paulo, Ed. Atlas, p.4, 28-33, ALBERTIN, Alberto Luiz; colaboração de Moura, Rosa Maria de. Administração de Informática: funções e fatores críticos de sucesso. 4. ed., São Paulo, Ed. Atlas, p.37, ATKINSON, Anthony. Strategic performance measurement and incentive compensation, European Management Journal, Vol. 16, Nº 5, pp , Oct. 1998, BETHLEM, Agriola. Estratégia Empresarial: Conceitos, Processo e Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, BRETZKE, Miriam. Artigo: CRM como diferencial Competitivo, site: Acessado em 13/out./2007. BRETZKE, Miriam. Artigo: O conceito de CRM viabilizando o Marketing de Relacionamento para Competir em Tempo Real, site: Acessado em 13/out./2007. CASTRO, Carlos José Barretos Viégas de. Dissertação: Avaliação das Condições para a Adoção do Marketing de Relacionamento em uma Concessionária de Veículos. Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção no programa de pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, p. 33, CRUZ, Tadeu. e-workflow como implantar e aumentar a produtividade de qualquer processo. Editora Cenadem. São Paulo, Ed. Atlas, p.85, , DAVENPORT, T.H. Reengenharia de Processos, Ed. Campus, FERREIRA, A. B. H., Minidicionário da língua portuguesa; coordenação de edição Margarida dos Anjos, Marina Baird Ferreira; equipe de lexicografia Margarida dos Anjos...[et al.]; 6a. Ed. Revisada atualizada; 13a. impressão Curitiba, Ed. Positivo, FREITAS, H. & LESCA, H. Competitividade Empresarial na Era da Informação. São Paulo, Revista de Administração da USP, v. 27, n. 3, Julho-setembro de 1992, p KAYDOS, W. Measuring, managing, and maximizing performance. Cambridge: Productivity Press, /12

12 KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2ed. São Paulo, Ed. Atlas, PARMENTER, David. Key performance indicators, Chartered Accountants Journal of New Zealand, pp60-71, Oct PEREIRA, Hélio. Artigo: O lado B de BPM: não deixe a estratégia atrapalhar a gestão por processo. Revista Portal BPM. Edição No. 2, p.17, 18, REICHHELD, Frederick F., MANAGEMENT: IDEAS INTO ACTION/FRED ANDREWS; A Man of Words Is Still Partial to One: Loyalty, The New York Times, Site: 0 acessado em 19/outubro/2008. ROCHA, W., Tese apresentada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo como parte dos requisitos para obtenção do título de Doutor em Ciências Contábeis, São Paulo, /12

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