DEPARTAMENTO DE MARKETING. ( Aplicação do Marketing na Estrutura de uma Empresa )

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE DEPARTAMENTO DE MARKETING ( Aplicação do Marketing na Estrutura de uma Empresa ) Por: Gilson Carlos Ramos do Amaral Orientador: Prof. Marco Antônio Chaves Rio de Janeiro, RJ, dezembro/2001

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE DEPARTAMENTO DE MARKETING ( Aplicação do Marketing na Estrutura de uma Empresa ) Por: Gilson Carlos Ramos do Amaral Trabalho Monográfico apresentado Como requisito parcial para obtenção Do Grau de Especialista em Marketing no Mercado Globalizado Rio de Janeiro, RJ, dezembro/2001

3 SUMÁRIO INTRODUÇÃO ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA PARA O MARKETING A EVOLUÇÃO DO DEPARTAMENTO DE MARKETING Os estágios da evolução PROPOSTA PARA TORNAR UMA EMPRESA ORIENTADA PARA O MARKETING A importância da departamentalização em marketing ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE MARKETING PREENCHIMENTO DE CARGOS Descrição de cargos O organograma de marketing Relação funcional do pessoal do marketing RELAÇÕES DO MARKETING COM OUTROS DEPARTAMENTOS SISTEMA DE INFORMAÇÕES E PESQUISA DE MERCADO Sistema de informação de marketing Pesquisa de mercado CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 43

4 Agradeço a todas as pessoas que direta ou indiretamente contribuiram para realização desse trabalho monográfico.

5 INTRODUÇÃO É de fundamental importância o tema abordado, pois apresenta questões de como uma empresa e seus determinados setores vêem o departamento de marketing e sua real utilização para o bom funcionamento da mesma. Os tópicos que compõem este trabalho vão desde o surgimento do departamento de marketing no Brasil até os mais modernos recursos de pesquisa de mercado, passando, evidentemente por sua estruturação, com descrição de cargos e relação com outros departamentos. O método utilizado foi o de pesquisa à autores altamente conceituados no que se refere à conceito de marketing para empresas. Foi feita uma análise de cada texto pesquisado para assim destacar o que de mais importante seria para a montagem do trabalho. Como objetivo foi o de ressaltar a importância de um departamento ainda em crescimento, que, por isso é visto por muitos como um desafio. Acredita-se que o departamento de marketing para muitas empresas é algo recente e que precisa de muito trabalho para ser estruturado, mas que em breve poderá contribuir para o sucesso da empresa. A elaboração deste trabalho monográfico parte do seguinte princípio: acreditando ser o marketing peça fundamental para uma boa relação da empresa com o mercado/cliente o administrador passa a ter de manter uma ligação direta com este conceito. Com isso, o marketing passa a ser uma importante área de estudo para os futuros administradores de empresa.

6 1 ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA PARA O MARKETING

7 Para operar eficientemente toda a empresa deve organizar-se. A organização é muito importante, principalmente quando as empresas começam a crescer no mercado em que atuam. Com novas contratações e a criação de funções, se não houver planejamento na organização, as atividades e os níveis de relacionamento serão certamente afetados, dificultando a obtenção dos objetivos que devem ser alcançados. A estrutura organizacional permite o estabelecimento das relações entre os vários profissionais e também define quem deverá tomar decisões em diferentes áreas. A empresa ideal é aquela que determina claramente o que é esperado de cada um de seus colaboradores e a quem cada um deles deve reportar-se. Alem disso, deve orientar seus executivos sobre as decisões que poderão ser tomadas independentemente de consulta a outros. Dessa forma será possível a criação de uma harmonia organizacional, que contribuirá para melhor desempenho da empresa. As etapas de crescimento de uma empresa são: criação, direção, delegação, coordenação e colaboração. Na fase de criação, os fundadores da empresa dão atenção maiores às atividades-fins da empresa, enquanto as atividades administrativas não são muito enfatizadas. Na fase de direção, o administrador profissional traz para a empresa novas técnicas administrativas. Na fase de delegação os administradores procuram delegar a outros as decisões e transferir certas responsabilidades à níveis mais baixos. Com isso aparece o problema da coordenação. Nesta fase, processos formais são implantados e existe maior controle sobre investimentos, controles burocráticos mais rígidos e, consequentemente, diminuição da eficiência. Finalmente, na fase de colaboração, o esforço concentra-se na busca de métodos mais eficientes que reduzam a burocracia, surgindo novos procedimentos administrativos. O sucesso do empreendimento de uma organização bem estruturada, entretanto, está condicionado às pessoas que dela participam. Todo empresário ou executivo deve conhecer algumas características básicas para montar uma estrutura organizacional.

8 Em uma empresa do setor industrial, por exemplo, é básico o conhecimento da produção. Para produzir, ele comprará materiais e tomará decisões relacionadas com a obtenção de capital de giro, analisará relatórios de contabilidade etc. Preocupar-se-á com finanças, além de estabelecer procedimentos que facilitem o desempenho da empresa. Deverá preocupar-se também com a comercialização dos produtos e, para isto, tomará decisões sobre como e onde vender, qual o tamanho ideal da equipe de vendas, entre outras. Portanto, pode-se concluir que as funções administrativas de uma empresa industrial são basicamente: produção, administração, finanças e vendas. Existem várias formas para organização de uma empresa. Entretanto, o interesse focado aqui está na estrutura de uma empresa voltada para o Marketing. A empresa orientada para o marketing é aquela que procura adaptar-se para proporcionar a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores. Em outras palavras, é a empresa que adota o conceito de marketing. A adoção do conceito de marketing é uma questão de mentalidade. Como se trata de um conceito de orientação para o consumidor, com todos os departamentos da empresa voltados para a satisfação do cliente, sua adoção dependerá da disposição dos principais executivos para passarem para os níveis inferiores suas determinações com este objetivo. Se houver esta disposição, a empresa estará orientada para o marketing. Neste caso, além do departamento de marketing, todos os outros departamentos, de produção, de finanças e administrativos deverão perseguir estes mesmos objetivos de atendimento aos desejos e necessidades dos consumidores. Exatamente por esta necessidade de integração as decisões de marketing que necessitam da cooperação de outros departamentos devem ser tomadas em níveis superiores da estrutura organizacional. Alguns autores não acreditam que a localização da tomada de decisão seja fator determinante de sucesso, pois, uma vez que a empresa como um todo tenha assimilado o conceito de marketing, todos os departamentos deverão cooperar para o alcance desse objetivo.

9 O número de atividades também caracteriza o nível em que uma empresa é orientada para o marketing. O grau de implementação e planejamento da administração de marketing depende da forma como a empresa é organizada. O departamento de marketing de uma empresa que atua no setor de bens de consumo pode ter maior número de gerentes responsáveis por áreas do que o departamento de marketing de uma empresa industrial. As atividades do marketing são estabelecidas a partir da determinação das principais funções para as atividades mercadológicas. 2 A EVOLUÇÃO DO DEPARTAMENTO DE MARKETING

10 Como em outros países, o departamento de marketing no Brasil, é decorrência de uma evolução do departamento de vendas. Inicialmente, as empresas enfatizavam o trabalho de vendas. Neste período, algumas atribuições de marketing eram delegadas aos principais executivos da área. Atividades como pesquisa e propaganda eram responsabilidades do departamento. Com o crescimento dos negócios, surgiu a tendência para a criação de áreas específicas, inicialmente subordinadas ainda aos executivos de vendas. Em etapa posterior, as funções de marketing passaram a ter profissionais responsáveis para cada atividade, posicionados horizontalmente. Logo após este estágio, surgiu o departamento de marketing específico, passando a englobar também as atividades de vendas. Ainda hoje se observa este tipo de evolução em algumas empresas, e geralmente ocorrem atritos entre os executivos dessas áreas. O gerente de vendas poderá não admitir a sua subordinação a um novo departamento se ele não for designado para tal posto. Portanto, deverá existir sensibilidade por parte da alta administração para implantar estas mudanças. A implantação de uma estrutura de marketing na empresa é feita de várias formas. É possível estruturar este departamento por funções, por mercados, por região ou por divisão. Na realidade, a decisão a respeito de que estrutura de marketing adotar deve ser baseada em grande parte no bom senso do administrador principal ou dos principais responsáveis que coordenarão esta estrutura para atingir os objetivos de organização. Não existe uma forma rígida que possa ser usada pela maioria das empresas. A melhor será aquela que coordena todas as atividades e que pode proporcionar melhores resultados em conseqüência deste esforço integrado. 2.1 Os estágios da evolução.

11 O moderno departamento de marketing é o produto de uma longa evolução, desde os primórdios mais modestos. Pode-se distinguir cinco estágios nessa evolução. Os exemplos de empresas com esses departamentos podem ser facilmente encontrados em cada um desses estágios. Simples Departamento de Vendas Todas as empresas começam com três funções simples. Alguém precisa levantar e administrar o capital (finanças), produzir o produto ou serviço (operações) e vendê-lo (vendas). A função de vendas é encabeçada por um vice-presidente que, basicamente, gerencia uma força de vendas e realiza, ele próprio, algumas vendas. Quando a empresa precisa de alguma pesquisa de marketing ou propaganda, o vice-presidente de vendas também trata disso, pois pertence à sua área. No entanto, ele se dedica mais à força de vendas do que a essas outras tarefas. Departamento de Vendas com funções auxiliares À medida que a empresa se expande, descobre que precisa de pesquisa de marketing, de propaganda e de prestar serviço ao cliente, numa base mais regular. O vice-presidente de vendas emprega, agora, alguns especialistas que poderão desempenhar esse trabalho sob sua direção. Ele continua a dedicar a maior parte de seu tempo à administração da força de vendas e poderá nomear um diretor de marketing para administrar as outras atividades de marketing. Departamento de Marketing distinto O crescimento continuado da empresa, inevitavelmente aumenta a importância das outras funções de marketing: pesquisa de marketing, desenvolvimento de novo produto, propaganda e promoção, serviço ao cliente (relativas à atividades da força de vendas). Já que o vice-presidente de vendas tende a negligenciar ou a não se preocupar com essas outras atividades, o presidente da empresa geralmente toma a iniciativa de criar um Departamento de Marketing. A empresa agora possui um vice-presidente de vendas e um vice-presidente de marketing. Moderno Departamento de Marketing Embora se suponha que o vice-presidente de vendas e o vice-presidente de marketing trabalhem em harmonia, suas relações são geralmente caracterizadas por rivalidades e desconfianças. O vice-presidente de vendas vê uma conspiração ao se tornar a força de vendas menos importante no composto de marketing; por outro lado, o vice-presidente de marketing visa estender seu poder para todas as funções de influência a clientes. O vice-presidente de vendas

12 tende a tomar atitudes a curto prazo e preocupar-se com a obtenção de vendas atuais. O vice-presidente de marketing tende a tomar atitudes a longo prazo e preocupar-se com o planejamento de certos produtos e estratégias de marketing, a fim de preencher as necessidades dos clientes a longo prazo. Moderna empresa orientada para o marketing Uma empresa poderá ter um moderno Departamento de Marketing e, no entanto, não operar como uma moderna empresa orientada para o marketing. Para que isso ocorra, como nesse último caso, dependerá de como os executivos da empresa visualizam a função de marketing. Se encararem o marketing apenas como uma entre as diversas funções administrativas da empresa, provavelmente essa não será uma moderna empresa orientada para marketing. Se considerarem o marketing como o centro de empreendimento e não apenas como uma de suas ramificações, então, a empresa terá conseguido o desenvolvimento de um marketing moderno. O vice-presidente de marketing independentemente do grua de eficiência com que dirija o seu departamento, encontra freqüente resistência por parte dos outros vice-presidentes, sobre o que ele considera como imperativos de marketing. O vicepresidente de produção prende-se à lógica da minimização dos custos e ressente-se da interrupção dos programas de produção para satisfazer os clientes. Ele age como se os recursos da empresa estivessem centrados na fábrica, em vez de estarem no mercado. O vice-presidente de finanças está orientado para os retornos de investimentos visíveis e mensuráveis. Ele não tem certeza sobre os dispêndios de investimento para as pesquisas de marketing, comunicações, propaganda e promoção. Protesta contra os declínios nas vendas, recomendando cortes nas despesas de desenvolvimento de mercado. Somente algumas empresas alcançaram a estatura de uma genuína empresa de marketing: algumas empresas de bens de consumo e empresas industriais, por exemplo. Há forte oposição à idéia de adaptar todas as funções da empresa à tarefa de produzir clientes satisfeitos. A resposta, por fim, deve residir no aumento do poder e da autoridade do vice-presidente de marketing sobre todas as outras funções administrativas.

13 3 PROPOSTA PARA TORNAR UMA EMPRESA ORIENTADA PARA O MARKETING Uma das condições essenciais é que o principal administrador e proprietário acredite na necessidade de implantação do marketing e acredite também que a melhor forma de se obter resultados positivos é através de satisfação de desejos e necessidades dos consumidores. A alta administração deve ser a primeira a assumir a filosofia, para depois, então, passá-la a seus subordinados. Portanto, a disseminação da idéia de marketing deve ser feita inicialmente entre os elementos-chaves numa empresa.

14 Para que ocorra essa comunhão de idéias, o ideal é montar um programa de treinamento de marketing. Reuniões periódicas, enfatizando as vantagens e implantando as diretrizes básicas, também auxiliam este propósito. Além da filosofia, o desenho organizacional facilita o alcance destes objetivos. Uma empresa bem estruturada, adequada ao ambiente em que atua, permite este trabalho. Nesta estrutura, departamentos que demonstram a preocupação com os consumidores são importantes, podendo ser centrais de atendimento, telefones diretos para eventuais reclamações, ou outro esforço deste tipo. A prática de contratação, recrutamento e seleção deve visar indivíduos que tendem a aceitar o conceito como filosofia de trabalho, estas tendências podem ser identificadas em entrevistas de emprego. Para as empresas que adotam o conceito de marketing, as vantagens são muitas. Somente para citar algumas: monitora as alterações do mercado; ajuda na prestação de serviços mais adaptados às reais necessidades dos clientes; permite uma concorrência melhor, com alocações de recursos de forma mais eficiente. Apenas algumas empresas norte-americanas como P&G, Marriott, McDonald s são verdadeiramente orientadas para o mercado e para o consumidor. Elas vêem marketing não como uma função do Departamento de Marketing, mas de todos os departamentos. O melhor Departamento de Marketing do mundo não pode compensar a falta de orientação para o cliente de outros departamentos da empresa. Infelizmente, muitas empresas são orientadas para vendas, produto ou tecnologia. Mais cedo ou mais tarde, essas empresas experimentarão algum choque de mercado. Podem perder um mercado importante, experimentar crescimento ou rentabilidade lentos ou encontrar-se frente a concorrentes mais bem preparados. 3.1 A importância da departamentalização em marketing. Quando se fala de estrutura de marketing de uma empresa, é surpreendente o número de vezes em que essa noção é entendida de um modo negativo,

15 isto é, como se confunde estruturação com burocratização. Por trás do reconhecimento esteriotipado do valor de uma estrutura efetiva e a complacência com a qual muitos falam da estrutura da própria empresa, detecta-se uma ansiedade que se tem de sua concepção e realização. A existência de uma estrutura de marketing é associada habitualmente com a presença de três fatores ligados à empresa: o tamanho da empresa, a rigidez nos procedimentos que governam suas operações e a excessiva redução de deveres quando há uma superabundância de gerentes e diretores muitos chefes e poucos subordinados. O chefe executiva de marketing tem medo de perder seus poderes e a flexibilidade de operação ao delegar esses poderes a outros, o que reduz o seu campo de atuação, pois ele se considera eficaz e teme perder o controle da situação. Ao instituir uma estrutura, ele suspeita que essa própria organização acabe por rebaixá-lo, tornando os outros mais poderosos que ele. Nesse clima emocional, não é surpreendente ver a estrutura ser censurada por: - Ser um instrumento para direcionar o poder da empresa. - Definir poderes na hierarquia e panelas, em vez de deveres e responsabilidades. A idéia é organizar, da melhor maneira, os recursos humanos da empresa concentrados na área de marketing. Assim, todos os deveres devem ser executados sem que haja duplicidade de atividades. Vista dessa maneira, a análise da estrutura, longe de ser um monstro para o chefe-executivo, é uma estrutura que permite uma compreensão maior da empresa e assegura uma direção efetiva. 4 ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE MARKETING

16 Os departamentos de marketing modernos são estruturados de várias maneiras. Todas as organizações de marketing devem conter quatro dimensões de atividades: funções, áreas geográficas, produtos e mercados consumidores. Organização por função A forma mais comum de organização de marketing consiste em especialistas funcionais reportando-se a um vice-presidente de marketing que coordena suas atividades. A principal vantagem da organização por função de marketing é sua simplicidade administrativa. Por outro lado, esta forma torna-se ineficiente à medida que os produtos e os mercados da empresa aumentam. Primeiro, o planejamento é inadequado para produtos e mercados específicos, desde que uma pessoa exerça responsabilidade plena por qualquer produto ou mercado. Os produtos favorecidos por alguém podem ser negligenciados por outra pessoa. Segundo, cada grupo funcional o concorre por maior parcela do orçamento e status, vis-à-vis as outras funções. O vice-presidente de marketing tem que ponderar constantemente as reivindicações de especialistas funcionais concorrentes, enfrentando um difícil problema de coordenação. Organização por área geográfica Freqüentemente, uma empresa que vende em um mercado nacional organiza sua força de venda (e, às vezes outras funções) adotando o critério de divisão geográfica. O gerente nacional de vendas pode supervisionar quatro gerentes regionais, que supervisionam seis gerentes distritais, que, por sua vez, supervisionam oito gerentes territoriais, que supervisionam dez vendedores. A amplitude de controle aumenta à medida que movesse do gerente nacional para os gerentes territoriais. Amplitudes de controles menores permitem ao gerente dedicar mais tempo aos subordinados e eles têm maior segurança quando a tarefa de vendas é mais complexa, os vendedores são muito bem pagos e o impacto dos seus custos sobre o lucro é substancial. Organização por produto e/ou marca Freqüentemente, as empresas que produzem uma variedade de produtos e marcas estabelecem uma organização por produtos e/ou marca. Esta organização não substitui a organização por função, mas a complementa com mais um nível de administração. Ela é dirigida por um gerente geral de produtos que supervisiona vários gerentes de linhas de produtos, que, por sua vez, supervisionam gerentes de produtos responsáveis por produtos e marcas específicos. Uma organização por produto faz sentindo se os produtos forem bem diferentes e/ou se o número deles está além da capacidade administrativa da

17 organização funcional. Muitas empresas vêm sendo organizadas por produto. Por exemplo, a General Foods usa uma organização por produto em sua divisão Post. Há gerentes separados por categoria de produtos encarregados pela venda de cereais, comida para cães e bebidas. Dentro do grupo de cereais há gerentes de produtos separados para cereais nutritivos, cereais pré-adoçados para crianças, cereais para a família e cereais diversos. Por sua vez, o gerente de produto de cereais nutritivos supervisiona os gerentes de marcas. O papel do gerente de produto é desenvolver planos de produtos, providenciar para que eles sejam implementados, monitorar os resultados e adotar ações corretivas. Organização por mercado Muitas empresas vendem seus produtos a diversos mercados. Por exemplo, a Canon vende seu aparelho de fax a consumidores, empresas e órgãos governamentais. Quando os consumidores são classificados em diferentes grupos de usuários, com preferências e práticas de compra distintas, uma organização por mercado é desejável. Um gerente geral de mercados supervisiona diversos gerentes de mercado. Os gerentes de mercado assumem os serviços funcionais à medida que forem necessários. Aqueles responsáveis por mercados importantes possuem especialistas funcionais subordinados a eles. Os gerentes de mercado são profissionais de assessoria, não de linha, com atribuições similares àquelas dos gerentes de produtos. Os gerentes de mercado desenvolvem planos anuais e a longo prazo para seus mercados. Devem analisar onde seu mercado está indo e qual novo produto sua empresa deve oferecer ao mercado. Freqüentemente, seu desempenho é julgado por sua contribuição para o crescimento de participação de mercado, em vez de em função da rentabilidade de seu mercado. Este sistema oferece muitas das mesmas vantagens e desvantagens do sistema de organização por produto. Sua vantagem mais forte é organizada para atender às necessidades de grupos de consumidores distintos, em vez de focar sobre as funções de marketing, regiões ou produtos. Organização por produto/mercado As empresas que fabricam muitos produtos e que vendem em muitos mercados enfrentam um dilema. Podem usar um sistema de organização por produto, que exige gerentes de produtos familiarizados com mercados altamente divergentes. Ou podem adotar um sistema de organização por mercado, que requer gerentes de mercados familiarizados com produtos altamente divergentes. Elas têm também a opção de adotar uma organização por produto e por mercado, isto é, uma organização matricial. Uma organização matricial seria

18 desejável numa empresa de multi produtos e de multi mercados. O problema é que este sistema custa caro e gera conflitos. Há o custo de manter-se uma organização tridimensional, isto é, dois níveis de administração de programas somados à um nível de administração de recursos. Há também questões sobre onde a autoridade e a responsabilidade devem se situar. A maioria dos gerentes acha que apenas os produtos e mercados mais importantes justificam gerências separadas. Alguns deles não estão preocupados com os conflitos e custos envolvidos e acreditam que os benefícios da especialização por produto e mercado superam os custos. Organização divisional corporativa À medida que as empresas de multiprodutos e multimercados crescem em tamanho, freqüentemente convertem seus maiores grupos de produtos e/ou mercados em divisões separadas. As divisões estabelecem seus próprios departamentos e serviços. Isto levanta a questão de que atividades e serviços devem ser mantidos na administração central. As empresas divisionalizadas têm obtido respostas diferentes para esta questão. Geralmente, uma equipe de marketing cooperativo tem três justificativas. A primeira é servir como foco para analisar e liderar todas as atividades e oportunidades de marketing da empresa. A Segunda é oferecer certos serviços de marketing que podem ser fornecidos mais economicamente com base na centralização. A terceira é responsabilizar-se pela educação de gerentes divisionais, gerentes de vendas e outros gerentes da empresa, que devem ser preparados sobre a necessidade e a implementação do conceito de marketing. 5 PREENCHIMENTO DE CARGOS

19 A organização é apenas um meio para a obtenção de resultados. O sucesso das estruturas organizacionais depende, conforme mencionado, dos indivíduos contratados para ocupar os diversos cargos. Por isso, é recomendável que, inicialmente, seja estabelecido o perfil dos profissionais, procedimento que facilitará encontrar os indivíduos mais adequados para cada posição. O nível de responsabilidade exigido e as características das funções são estabelecidos a partir da necessidade de organização, sendo o produto um dos principais fatores determinantes. Uma empresa do ramo industrial pode exigir um executivo com qualificações técnicas, às vezes com formação em engenharia, ao passo que uma empresa de bens de consumo em geral poderá escolher um profissional por suas qualidades e experiência em propaganda. Uma vez selecionados, algumas empresas estabelecem políticas para o comportamento de seus executivos e, não obstante sejam guiados pelo bom senso, algumas orientações éticas são importantes para a proteção da própria organização. Apesar das diferenças culturais do objeto de estudo, os resultados despertam a atenção para a necessidade de orientação de certos administradores que muitas vezes erram inconscientemente, sem saber como agir em determinados casos. Quanto mais distante ficar cada um dos executivos principais nos escalões da empresa, mais urgente se torna uma política de padronização de certos comportamentos, principalmente daqueles de maior impacto social.

20 5.1 Descrição de cargos Um cargo pode ser exercido satisfatoriamente com características bem diferentes. Um diretor de marketing, por exemplo, pode alcançar um sucesso espetacular na empresa X graças ao seu dinamismo, sua criatividade e sua habilidade em estimular seu grupo. Outro, na mesma empresa, pode ser bem-sucedido, apesar de ter dificuldade no contato humano, graças a sua organização técnica perfeita e sua habilidade em analisar situações bastante pormenorizadamente. Por essa razão, qualquer mudança dos ocupantes de um cargo deve requerer um ajustamento na descrição de cargo. A descrição de cargos define as tarefas que cada pessoa deve executar. Essa descrição deve mostrar qual seu âmbito de responsabilidade, com relação a quem, e por que meios. Consideram-se três maneiras de descrição de cargos, sendo que todas têm praticamente o mesmo conteúdo, com poucas exceções, conforme se pode observar a seguir. - Descrição teórica de cargo: a descrição teórica enfatiza particularmente as áreas de responsabilidade e relações hierárquicas. É freqüentemente usada para um trabalho subsequente que deve ser ajustado e adaptado. - Descrição de cargo para recrutamento: deve conter uma quantidade de informação que descreva a empresa e discuta as características desejáveis de um indivíduo em via de ocupar um cargo. - Descrição prática de cargo: diz respeito às pessoas que já ocupam uma posição. É necessário unir a descrição de cargo à capacidade de trabalho do ocupante,

21 submetendo-a à aprovação de seus superiores. A realização dessa tarefa pode contar com a ajuda de especialistas internos ou externos da empresa. 5.2 Organograma de marketing O organograma é uma representação gráfica. É um display de todas as descrições de cargos dados a cada executivo e o que diz respeito a cada um. É importante que cada um tenha as descrições de cargos de seu departamento, para se saber exatamente quem é responsável pelo quê, de quem pode obter informação, e assim por diante. 5.3 Relação funcional do pessoal do marketing Diretor de Marketing É de pouca importância a origem dos conhecimentos do diretor de marketing; o essencial é que ele tenha habilidade em estatística, pesquisa de mercado, processamento de dados, pesquisa operacional, psicologia e psicologia social. É necessário conhecimento de economia e certa versatilidade em seu conhecimento básico. O melhor ponto de partida é uma experiência adequada em prática mercadológica como diretor de vendas, gerente de marketing ou gerente de produtos. É importante que tenha um bom conhecimento prático de marketing e de métodos de trabalho; essencial que tenha experiência em planejamento de investimentos, sendo responsável por diversos produtos de linhas diferentes. O diretor de marketing deve ser treinado não apenas em análise de dados para propor

22 diversas soluções, mas deve assumir plena responsabilidade pelas opções e ações que instigou. Algumas funções: definir a política comercial da empresa; perseguir a lucratividade dos produtos; cobrar as metas de vendas quantitativa e qualitativamente; avaliar o orçamento para cada evento e projeto; checar as fontes de informações da empresa, no sentido de obter as informações necessárias e relevantes; avaliar o portfólio de produtos e propor planos para o seu equilíbrio; levantar o portfólio de informações mercadológicas da empresa; examinar o inventário de estoques, produção e compra estimada ao longo do ano para cada produto; delegar o controle da execução das políticas comerciais aos gerentes de produto e de marketing, orientando-os e estar atento para fatores que influenciem na atividade da empresa e nos vários segmentos. Gerente de vendas Algumas funções: melhorar os métodos de trabalho e reduzir custos, estabelecendo controles que possam verificar o desempenho da empresa, com a aplicação das devidas correções; selecionar, treinar, desenvolver, motivar, avaliar e integrar os recursos humanos dentro de sua área de atuação; analisar e controlar a política de preços da empresa; planejar e coordenar programas de integração interdepartamental da área de vendas com as demais áreas da empresa; propor o aperfeiçoamento dos métodos administrativos da área de vendas; formular o plano anual de vendas; acompanhar e revisar, periodicamente, a operacionalização do plano anual de vendas; propor, desenvolver e controlar uma política anual de vendas; supervisionar ou propor uma política de concessão de crédito e controlar a cobrança; fiscalizar as atividades da concorrência; apresentar à diretoria uma proposta de delegações de autoridade e responsabilidade da área de vendas; propor a criação de novos produtos; propor a manutenção ou extinção de produtos de linha; discutir e

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