PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS PARA O SERVIÇO DE ENTREGA REALIZADO POR UM HIPERMERCADO DA CIDADE DE JOÃO MONLEVADE

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1 PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS PARA O SERVIÇO DE ENTREGA REALIZADO POR UM HIPERMERCADO DA CIDADE DE JOÃO MONLEVADE FERNANDA CRISTINA DOS SANTOS (UFOP) fernandac.santoss@gmail.com Luciana Paula Reis (UFOP) lpaula_reis@yahoo.com.br O serviço ao cliente é peça importante para que as empresas cumpram o desafio de satisfazer e superar as expectativas de seus clientes. Na cidade de João Monlevade, um hipermercado disponibiliza vários serviços, dentre eles o serviço de entrega, um dos focos de reclamações dos clientes. Tendo em vista sua importância para a fidelização desses clientes, o objetivo do presente trabalho é propor melhorias para o serviço de entrega em questão. Para tanto, primeiramente foi realizado um estudo de caso, que gerou blueprints sobre o desenvolvimento dos dois tipos de entrega praticados pela empresa e análises qualitativas sobre as falhas que ocorrem no serviço. Essas análises foram baseadas nos objetivos do serviço logístico e no ciclo do pedido contextualizado ao serviço de entrega estudado. Para validá-las, em um segundo momento, foi realizado um survey que analisou 21 falhas que aconteceram em um período de 30 dias. A pesquisa apontou que as principais falhas ocorrem no momento do processamento e montagem do pedido e estão relacionadas às não conformidades quanto à

2 quantidade e ao tempo de entrega. Finalmente, foram propostas melhorias como a complementação do treinamento dos funcionários de frente de caixa e inserção de ferramentas da qualidade no setor estudado. Palavras-chave: Serviço logístico, blueprint, análise de falhas, proposição de melhorias, serviço de entrega. 2

3 1. Introdução Satisfazer os consumidores com produtos e serviços que atendam às expectativas relacionadas à qualidade, disponibilidade, eficiência, dentre vários outros fatores, está cada vez mais difícil. Ueltschy et al. (2009) afirma que a satisfação é uma resposta do cliente que avalia suas expectativas anteriores e o efetivo desempenho do produto ou serviço. Destaca também que muitas empresas têm considerado a satisfação do cliente como um poderoso ativo intangível para a vantagem competitiva no cenário global. Sendo assim, o serviço ao cliente é um importante elemento a favor da manutenção da competitividade. Kitapci et al. (2013) concluíram por meio de uma pesquisa realizada em supermercados da Turquia, que a empatia, a tangibilidade, agilidade e confiabilidade são fatores que estão positivamente relacionados com a satisfação do cliente, o que está diretamente relacionado com sua fidelização. O serviço de entrega oferecido pelas redes de supermercados faz parte da logística de distribuição de suas cadeias. É por meio desse serviço ao cliente que alguns consumidores efetivamente poderão usufruir dos produtos que compraram e, é a partir deste momento, que esses produtos passam a ter valor. Segundo Christopher (2009, p.46) o serviço ao cliente é determinado pela interação de todos aqueles fatores que afetam os processos pelos quais produtos e serviços são disponibilizados ao comprador. Considerando a importância dos serviços aos clientes, em especial, serviço de entrega de um hipermercado da cidade de João Monlevade, o presente estudo teve como objetivo propor melhorias para o serviço logístico de entrega aos clientes desse hipermercado. 2. Referencial teórico 2.1 Gestão de serviços Segundo Maldonado et al. (2009, p. 8) a gestão dos serviços tem evoluído principalmente nos últimos cinquenta anos, e a importância do setor de serviços nas economias do mundo fazem com que esta tendência de crescimento acentue-se nos próximos anos. Ferreira (2014) mostra que, a partir de dados divulgados pelo IBGE, a faixa ocupada pelos 3

4 serviços subiu 4,6 pontos porcentuais, de 64,8% do PIB para 69,4% do PIB comparados os anos de 2003 e Para Kotler (1998, p. 412) serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico. Já para Maglio et al. (2006) as definições sobre serviço evoluíram e hoje é considerado um sistema de redes de criação de valor formado por pessoas, tecnologias e processos. Desse modo é um sistema complexo, interligado por fluxos de informação e conhecimento estando sujeito à quantidade e qualidade das tecnologias, pessoas e organizações envolvidas em sua rede de criação. Segundo Johnston e Clark (2010, p.30) serviço é a combinação dos resultados e experiências proporcionadas ao cliente e recebidos por ele. Assim, os clientes julgam a qualidade do serviço tanto pela experiência quanto pelo resultado. São características dos serviços segundo Corrêa e Caon (2002) a simultaneidade, a participação do cliente e a intangibilidade. Para estudar um serviço é importante visualizá-lo sobre a perspectiva do cliente. Uma ferramenta que permite esta análise, ilustrando seu sistema de prestação, tendo em vista a perspectiva do cliente, é o blueprint. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p.95) o blueprint de serviços é um mapa ou fluxograma de todas as transações integrantes do processo de serviço. Silveira (2013, p.48-49) afirma que esta ferramenta, consiste numa representação visual dos atores (clientes, funcionários da linha de frente e retaguarda) e das atividades existentes no processo. Durante o processo de análise de um serviço, é importante também abordar a qualidade do mesmo. Existem na literatura várias teorias que tratam da qualidade em serviços. De acordo com Duffy et al., (1997) a qualidade como uma saída do processo de produção do serviço, é definida pelo nível de serviço oferecido para atender as expectativas dos clientes. Desse modo, afirmam Leisen e Vance (2001) que o conceito de qualidade em serviços emergiu como resultado da interação entre o consumidor e o prestador de serviços. Vinagre e Neves (2008) afirmam que entre as teorias de satisfação dos consumidores, alguns pesquisadores, incluindo Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), definem qualidade do serviço como a lacuna entre as expectativas dos clientes e a real percepção do serviço. 4

5 Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) propõem o modelo dos gap s para identificar a qualidade do serviço dada pela comparação entre a expectativa do cliente e a performance atingida pelo cliente. De acordo com Grönroos (2004), para analisar fontes de falhas na qualidade dos serviços e auxiliar os gerentes a compreender como podem melhorar a qualidade dos serviços. Silva (1997) descreve o gap 5 como o afastamento entre as expectativas do cliente antes do serviço prestado e a percepção dele quanto a este serviço, depois de sua execução. Os demais gap s para Silva (1997, p.2) são definidos da seguinte forma: Gap 1: discrepância entre o que o cliente quer (expectativas) e o que a gerência imagina serem aquelas expectativas. Gap 2: discrepância entre a percepção por parte do gerente das expectativas do cliente e as especificações do serviço. Gap 3: discrepância entre a especificação do serviço e o serviço prestado. Gap 4: discrepância entre o serviço prometido (muito influenciado pelas comunicações externas) e o serviço prestado (SILVA, 1997, p.2). Ao identificar as fontes de falhas, os gestores podem trabalhar com toda a equipe visando reduzí-las, melhorando, assim, a qualidade do serviço prestado. 2.2 Logística A Logística por definição do Council of Supply Chain Management Professionals (2015) consiste no processo de planejar, implementar e controlar, de modo eficiente e eficaz, o fluxo de mercadorias, serviços e informações, do ponto de origem ao ponto de consumo, para atender às exigências dos clientes. Ballou (2004, p.27) completa dizendo que a logística inclui todas as atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos consumidores. Para Carvalho e Maia (2010), a demanda por serviços logísticos passa por uma transformação em que o mercado busca não só operações de transporte, mas procura por empresas que agreguem valor por meio da melhoria da qualidade dos serviços, possibilidades de otimização dos custos totais desses serviços, melhoria nos relacionamentos entre os elos da cadeia logística, processos mais ágeis e simples e capacidade de inovação tecnológica. 5

6 Marchesini (2012) destaca que é o objetivo do serviço logístico é entregar o produto certo e em quantidade certa, dentro do prazo de entrega previamente combinado, na condição certa (sem avarias), para o cliente correto, no local requisitado e a um custo aceitável. Lee et al. (2011) destaca que o nível de serviços tem sido identificado como uma estratégiachave para aumentar o nível de satisfação do cliente e sua intenção de voltar ao estabelecimento, que segundo Tam (2004); Ueltschy et al. (2007) e Lee et al. (2011) são descritos como condições prévias para fidelização dos mesmos e uma fonte para aumentar a rentabilidade da empresa. Para Alcântara (1997), o nível de serviço disponibilizado pode ser um diferencial competitivo, e fatores como maior disponibilidade em estoque, transporte especial, processamento rápido de pedidos e menor perda ou dano de transporte, influenciam positivamente os clientes e, consequentemente, as vendas. Shapiro, Rangan e Sviokla (1992) afirmam que por meio do acompanhamento do ciclo do pedido passo a passo, pode-se melhorar o serviço oferecido e identificar onde a empresa satisfaz, ou não, seu consumidor. São várias as formas de dividir em componentes o ciclo de pedido. Algumas são mais detalhadas e outras menos, sendo que, de acordo com a empresa estudada, determina-se a divisão mais adequada para o contexto. No presente trabalho será utilizada a proposta de Ballou (2004) apresentada na Figura 1. Para Ballou (2004, p.97) o ciclo do pedido abrange todos os eventos mensuráveis em tempo do prazo total para a entrega de uma encomenda. A Figura 1, ilustra as etapas do ciclo segundo o autor. Figura 1 Componentes do ciclo do pedido do cliente 6

7 Fonte: Adaptado de Ballou (2004, p.98) Dessa forma, segundo Ballou (2004), o ciclo do pedido tem quatro etapas principais: transmissão do pedido, processamento e montagem do pedido, aquisição de estoque adicional e entrega. 3. Metodologia de pesquisa O desenvolvimento deste trabalho foi dividido em dois momentos. Na primeira parte utilizouse de abordagem qualitativa, tendo o estudo de caso como procedimento de pesquisa. O objetivo foi conhecer a fundo o serviço de entrega realizado pela empresa, seus procedimentos e as falhas que podem apresentar em função da não conformidade dos objetivos logísticos, assim como suas causas. Utilizou-se para análise a ferramenta blueprint. A coleta de dados da pesquisa se deu a partir de observações diretas, visitas in loco e entrevistas semiestruturadas. Em um segundo momento, a abordagem quantitativa foi predominante ao ser utilizada como procedimento de pesquisa, a pesquisa de levantamento ou survey e posterior estatística 7

8 descritiva. O objetivo do survey foi conhecer a configuração das falhas no serviço de entrega durante um período determinado de tempo, de modo a validar a análise qualitativa realizada. Optou-se por acompanhar o departamento por um período de um mês, de 20 de abril a 20 de maio de 2014 e, com o auxilio de um questionário, coletar as informações desejadas a respeito das falhas com o funcionário responsável pelo departamento de entregas. 4. Caso prático O hipermercado foi inaugurado em outubro de 2006, na cidade de João Monlevade, atuando na área de varejo, e o serviço de entrega que ele realiza pode acontecer de duas formas: entrega solicitada a partir de compra presencial; e entrega solicitada a partir de pedidos via telefone, fax ou . Para atender aos casos supracitados, a empresa tem como recursos próprios 4 caminhões baú, 1 sprinter e 1 fiorino. O departamento de entrega possui 14 funcionários: 6 motoristas, 6 ajudantes e 2 responsáveis pelo departamento. Os procedimentos para a produção do serviço de entrega são realizados manualmente sendo orientados pelas ordens de entrega (OEs) que são formulários que contém as informações sobre o cliente, como nome, endereço e telefone, além de detalhes sobre o pedido. 4.1 Os tipos de entrega e análises qualitativa e quantitativa das falhas identificadas no serviço Os dois tipos de entrega realizados pela empresa (entrega a partir de compra presencial e entrega solicitada a partir de pedidos via telefone, fax ou ) são oferecidos gratuitamente aos clientes do supermercado que realizam compras a partir de R$50,00. A principal diferença é que enquanto na entrega a partir de compra presencial o próprio cliente realiza as compras, sendo a empresa responsável apenas pela entrega a domicilio, no outro tipo de entrega funcionários da empresa desempenham ambas as tarefas. Os 3 funcionários do setor de televendas fazem as compras e a entrega fica a cargo do setor responsável. Nesse processo são geradas ordens de entrega das compras: amarelas para as presenciais e azuis para os pedidos via telefone, fax ou . Após mapear os processos de entrega com o auxílio da ferramenta blueprint, foi possível 8

9 analisar falhas do serviço estudado. Primeiramente realizou-se uma análise qualitativa. O serviço estudado é um serviço logístico e, portanto, influenciado pelos objetivos: entregar o produto certo e em quantidade certa, dentro do prazo de entrega previamente combinado, na condição certa (sem avarias), para o cliente correto, no local requisitado e a um custo aceitável. Quando esses objetivos não são atingidos, têm-se falhas que impactam no nível de serviço. A Quadro 1 resume as falhas do serviço logístico de entrega realizado pelo hipermercado estudado, nos diferentes momentos do ciclo de pedido, considerando as duas formas de entrega de forma conjunta. Quadro 1 Falhas no serviço logístico de entrega por etapa do ciclo de pedido 9

10 Fonte: Elaborado pelas autoras 10

11 A fim de validar essa análise qualitativa de falhas, foi realizado um survey, um diagnóstico quantitativo. O questionário base para esta pesquisa possui quatro questões que visam saber qual tipo de entrega, o bairro e a rota a que pertence o pedido, a etapa do ciclo do pedido em que ocorreu a falha, qual foi ela e os detalhes da mesma para que fosse conhecida sua causa. A respeito das rotas, o que foi possível perceber é que os bairros não influenciaram diretamente na incidência das falhas coletadas no referido período. Para todas as falhas identificadas, as causas foram erros internos à empresa, por nada influenciados pela rota de entrega. No survey foram identificadas sete causas para as falhas que aconteceram no período da pesquisa, que estão descritas na Tabela 1. Tabela 1 - Relação entre as causas e os tipos de falhas a elas associadas CAUSAS INCIDÊN- CIA DAS CAUSAS TIPOS DE FALHAS ASSOCIADAS ÀS CAUSAS Erro no preenchimento da ordem de entrega, seja por número de caixa anotado errado, seja por número que não consta na OE. Mercadorias não entregues por esquecimento do motorista e do ajudante. 38,10% 1. Não entregar os produtos certos 2. Não entregar a quantidade certa 3. Entregar fora do prazo requisitado (com atrasos) 19,05% 2. Não entregar a quantidade certa Procedimento de marcar na OE o item ver cupom, pelas mercadorias que não podem ser acomodadas nas caixas, não realizado. 14,29% 2. Não entregar a quantidade certa Produto mal condicionado na caixa para entrega. Caixas de compras colocadas de forma desordenada no departamento de entrega. 4,76% 9,52% 4. Entregar produtos em condição inadequada (com avarias) 3. Entregar fora do prazo requisitado (com atrasos) Produto adquirido pelo cliente não entregue por estar em falta no estoque. 9,52% 2. Não entregar a quantidade certa Cliente não encontrado em três tentativas de entrega. 4,76% 3. Entregar fora do prazo requisitado (com atrasos) Fonte: Elaborada pelas autoras 11

12 Considerando que as falhas foram identificadas a partir da não conformidade no cumprimento dos objetivos logísticos, requisitos básicos para o serviço de entrega, faz-se importante relacionar suas causas ao modelo dos 5 gap s. A maior parte das causas de falhas está associada a atividades relacionadas ao preenchimento adequado da ordem de entrega, correto condicionamento dos produtos nas caixas usadas para a entrega e colocação ordenada das caixas dentro do departamento da entrega, todas previstas no projeto para execução do serviço. As falhas acontecem, portanto, porque essas atividades não são executadas corretamente. Existe assim uma lacuna entre a especificação do serviço e o serviço de fato prestado (gap 3). Essa percepção é importante para que a proposição de melhorias possa abranger ações visando reduzir a incidência desse gap, com o propósito de aprimorar a qualidade do serviço de entrega. 4.3 Proposições de melhorias Considerando as falhas e as causas identificadas, o presente trabalho objetiva propor melhorias para o serviço de entrega realizado pelo hipermercado estudado. Para tanto, buscou-se considerar a forma como o departamento funciona atualmente, realizando suas tarefas manualmente e sem o auxílio de ferramentas, e assim, apresentar propostas que poderiam ser implantadas imediatamente, com o propósito de tratar as causas das falhas e, por conseguinte, diminuir a incidência de erros e aumentar o nível de serviço oferecido. Entendese que adiante, quando o departamento estiver melhor estruturado, propostas mais robustas poderão ser sugeridas e implantadas. Cabe ressaltar, que foram propostas ações que condizem com as recomendações de Gianesi e Corrêa (2009) para prevenir e tratar as falhas ocasionadas pelo gap 3, relacionado às causas de falhas encontradas no serviço. Essas visam adequar o processo de desenvolvimento do serviço às expectativas dos clientes, complementar o treinamento de funcionários e criar medidas que auxiliem na avaliação de desempenho do serviço. O Quadro 2 apresenta um resumo das propostas de melhorias e os benefícios que cada uma pode proporcionar. 12

13 PROPOSTAS Quadro 2 Resumo das propostas BENEFÍCIOS ESPERADOS Diminuir o número de falhas geradas pelos funcionários de frente de caixa: erro no preenchimento da ordem de entrega, seja por número de Complementar o treinamento dos funcionários caixa anotado errado, seja por número que não consta na OE, operadores de caixa e embaladores com o procedimento de marcar na OE o item ver cupom, pelas mercadorias auxílio de um vídeo explicativo e que não podem ser acomodadas nas caixas, não realizado, produto mal disponibilização de manuais com a descrição condicionado na caixa para entrega e caixas de compras colocadas de das atividades a serem executadas. forma desordenada no departamento de entrega. Essas falhas correspondem a 66,67% do total de falhas (somando-se a porcentagem de incidência de cada uma delas). Inserir a atividade de pedir aos clientes para Diminuir falhas no preenchimento dos dados dos clientes. conferir seus dados na OE. Desenvolver ações para treinamento dos Possibilitar que os clientes possam contribuir diretamente para uma clientes quanto à prestação do serviço de melhor execução do serviço, e melhorar o alinhamento entre as suas entrega. expectativas e o desempenho alcançado pelo serviço de entrega. Acrescentar a atividade de inserir na OE, a quantidade de itens que não pode ser Reduzir a reincidência da causa de falhas mercadorias não entregues acomodada nas caixas de entrega e padronizar por esquecimento do motorista e do ajudante. a forma de anexar o cupom fiscal na OE. Instituir reuniões semanais entre os Melhorar a comunicação interna da empresa assim como a comunicação responsáveis pelo departamento de entrega e dos funcionários para com os clientes. as fiscais de caixa. Criar medidas de motivação para os funcionários que não cometem erros. Incentivar os funcionários a realizar suas tarefas com mais atenção, visando diminuir a ocorrência de falhas durante a execução do serviço. Desenvolver ações a serem realizadas pelo Melhorar a satisfação dos funcionários dentro do ambiente de trabalho, departamento de Recursos Humanos, como o que aumentará também a produtividade deles. ginástica laboral e confraternizações externas. Resgatar a atividade de consultar o estoque antes de vender algum item. Evitar que a causa produto adquirido pelo cliente não entregue por estar emfalta no estoque associada à falha não entregar a quantidade certa aconteça. Estabelecer listas de verificação para Obter informações sobre a quantidade de entregas realizadas e a contabilizar as entregas e as falhas semanais e quantidade de falhas ocorridas no mesmo período. mensais. Criar indicadores de desempenho para o Melhorar a qualidade do serviço aumentando consequentemente o nível departamento. de satisfação dos clientes no mesmo período. Utilizar umhardware, com acesso a ferramentas da internet, como o Google Maps, ou um Tornar mais eficiente a definição das rotas a serem percorridas pelos software roteirizador, para definição de veículos que realizam as entregas. itinerários. Fonte: Elaborado pelas autoras 5. Resultados e conclusões 13

14 Durante a análise das falhas e das causas, foi possível perceber que das 21 falhas ocorridas, 9 foram entregar fora do prazo requisitado (com atrasos). Dessas 9 falhas, 8 aconteceram devido a erros solucionados antes de o veículo sair da empresa para realizar as entregas. Estes erros fizeram com que o tempo gasto para identificá-los e resolvê-los, atrasasse o carregamento do veículo. Isso mostra que mesmo que alguns erros sejam resolvidos na retaguarda, mais precisamente nos processos de apoio, ainda assim o serviço apresenta falhas visíveis aos clientes. Uma limitação da pesquisa foi quanto ao número de falhas analisadas. Por mês, são realizadas aproximadamente 3300 entregas. No período estudado, apenas 21 falhas foram conhecidas pelo responsável e puderam ser analisadas. Quando acontece algum problema, ele normalmente é relatado na respectiva ordem de entrega (OE), para que possa ser solucionado. Porém, como não há um controle formal sobre as falhas que ocorrem no serviço de entrega, muitas delas são resolvidas pelos próprios funcionários durante o dia de trabalho e não são relatadas na OE. Sendo assim, não é possível afirmar que foram analisadas todas as falhas que aconteceram no período da pesquisa. Todas as propostas foram validadas pelos funcionários envolvidos, podendo ser implantadas a critério da empresa. Os dados desta pesquisa também poderão ser utilizados para comparações futuras sobre o desenvolvimento de serviços de entrega em estabelecimentos de varejo, como o estudado. REFERÊNCIAS ALCÂNTARA, R. L. C. Logística, Nível de Serviço e Ciclo de Pedido: Compreender para Otimizar. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XVII, 1997, Gramado. Anais: ENEGEP, BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / Logística empresarial. 5ª ed. São Paulo: Bookman, CARVALHO, A. T.; MAIA, C. R. A qualidade em serviços de logística. Techoje. Gestão e tecnologia industrial. 24 jun Disponível em: < Acesso em: 27/05/2014. CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Criando redes que agregam valor. 2ª ed. São Paulo: Cengage Learning, Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). Definitions. Logistics Management. Disponível em: < Acesso em: 15/02/

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