DIAGNÓSTICO E PROPOSTA DE MELHORIA NOS PROCESSOS DA ÁREA DE TI NOS SETORES DE TELEFONIA/REDES E DATA CENTER 1

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1 DIAGNÓSTICO E PROPOSTA DE MELHORIA NOS PROCESSOS DA ÁREA DE TI NOS SETORES DE TELEFONIA/REDES E DATA CENTER 1 Raquel Pereira Capilheira <raqueltri@gmail.com> Prof. Dr. Luís Fernando Fortes Garcia 2 <Luis@garcia.pro.br> Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) Curso de Análise e Desenvolvimento de Sistemas Campus Canoas Av. Farroupilha, 8001 Bairro São José CEP Canoas - RS RESUMO 29 de novembro de 2010 Este artigo tem como objetivo descrever as etapas de análise e modelagem de processos, bem como o redesenho dos mesmos, aplicados a área de Tecnologia da Informação de uma universidade, visando a melhoria dos processos existentes dentro do seu setor de TI, utilizando como aplicação os departamentos de Telefonia/Redes e Data Center. Buscou-se a melhora dos processos e consequentemente a satisfação de seus usuários, que hoje apresentam queixas sobre os serviços prestados pelos setores em questão. Palavras-chave: Data Center e Telefonia/Redes. ABSTRACT Title: Diagnostic and proposal for improvement in the process it area in the sectors of telephone/network and DatcCenter This article's objective is to describe the steps of analysis and process modeling, as well the redesign of the same, applied to the area of Information Technology at a university. To improve existing processes within your IT using the departaments of Telephony/Networks and Datacenter, seeks to realize the the improvement of processes, aiming your users's satisfy, who are who are dissatisfied with the services provided by the sectors cited earlier. Key-words: Telephony/Networks and Datacenter. 1 INTRODUÇÃO Este trabalho apresenta um estudo de caso de redesenho de processos de TI em uma universidade, buscando a melhoria dos mesmos, visando o aumento da satisfação com os serviços prestados por parte de seus usuários e clientes. A universidade escolhida para a realização deste trabalho atua na área do Ensino desde o ano de 1974, tem ao todo 15 campi, 18 escolas e plano de saúde. No ano de 2009 enfrentou uma grave crise financeira e de gestão. O novo contexto, quando do enfrentamento desta crise, motiva a presente pesquisa no redesenho de seus processos da área de TI. A área de Tecnologia da Informação está localizada no campus central no estado do Rio Grande Sul, e possui cerca de 85 funcionários, divididos entre 13 departamentos: Direção, Secretaria, Controladoria, Suporte, Data Center, Banco de Dados, Help Desk Técnico, Manutenção, Labin, Telefonia, Redes, Help Desk Sistemas e Desenvolvimento Os setores utilizados para a remodelagem são: Data Center e Telefonia/Redes, setores que são de extrema importância para o andamento da instituição. Após este breve histórico segue-se com o segundo capítulo que trata o referencial teórico, onde constam as metodologias utilizadas para a realização deste trabalho, contextualizando todos os assuntos de uma forma clara e direta. O terceiro capítulo aborda os tópicos de descrição do problema, modelagem e descrição dos processos atuais, solução proposta, redesenho de processos, estudo de caso e finalizando com a validação 1 Artigo final da disciplina de Projeto em Desenvolvimento de Software, submetido ao Curso de Análise e Desenvolvimento de Sistemas da Universidade Luterana do Brasil, Campus Canoas. 2 Professor das disciplinas de Engenharia de Software e Qualidade e Auditoria de Software dos cursos de Ciência da Computação, Sistemas de Informação e Análise e Desenvolvimento de Sistemas na Ulbra Canoas. 1

2 desta aplicação. Após descrição dos problemas é realizada a modelagem dos processos com a descrição dos mesmos já existentes, acompanhado dos desenhos, este elaborados durante o trabalho em questão. Como propostas da solução foram realizadas os redesenhos dos processos, buscando assim, a redução das etapas e a satisfação do usuário. Na proposta foi realizada a comparação dos processos atuais x problemas, podendo assim ser identificado os ajustes propostos. No estudo de caso, duas situações foram comparados com a anterior e a nova proposta, elencando o tempo de execução de cada processo e os atores envolvidos em cada um dele. Para a validação foi realizado a análise dos novos processos propostos mostrando o resultado dos mesmos. Em relação ao item de problemas os principais encontrados pela instituição são: (a) a falta de descrição dos processos existentes, sendo que o conhecimento está no funcionário e não em documentações; (b) processos não formalmente definidos e são executados cada vez de uma forma diferente; (c) a falta de padronização dos atendimentos; (d) a satisfação dos usuários; (e) a falta de priorização dos chamados e (f) as longas etapas existes para a conclusão dos chamados. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Visando a contextualização do leitor apresentam-se neste referencial teórico os assuntos relacionados com a proposta de melhoria dos processos que são: o levantamento destes com seus sub-assuntos de mapeamento, Modelagem e o Redesenho. Aborda-se também o conceito da notação do BPMN - Business Process Modeling Notation. 2.1 Processos Segundo Davenport (1994), um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo, fim, inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. Já segundo Cruz (1998), Processo é, o conjunto de atividades que tem por finalidade transformar, montar, manipular e processar matéria-prima para produzir bens e serviços que serão disponibilizados para clientes. Os processos possuem relacionamentos a vários segmentos dentro das organizações, e com isso, normalmente o término de um processo é o evento que dá o início a outro processo. Os principais componentes de um processo, figura 1, são: Entrada através de uma requisição, uma solicitação ou até mesmo um produto, é aquilo que vai se transformar em alguma coisa; Saída é o resultado obtido da transformação, que pode ser um produto e/ou serviço; Recursos são os recursos necessários para fazer a transformação; Regras são os documentos que orientam o processo. Figura 1 Componentes de um processo (Davenport, 1994) 2

3 2.1.1 Mapeamento de Processos Segundo Hunt (1996 apud. VILLELA, 2000, p. 50), O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudança. O mapeamento também auxilia a empresa a enxergar os pontos fortes e fracos, além de ser uma excelente forma de otimizar o entendimento sobre os processos e aumentar o desempenho dos mesmos Depois de realizado o mapeamento destes, faz-se necessário a criação do mapa de processos, (exemplo na figura 2, que deve ser apresentado em forma de uma linguagem gráfica que permita: Exibir os detalhamentos de modo gradual e controlado; Encorajar precisão na descrição do processo; Focar a atenção nas interfaces do mapa do processo e Prover uma análise de processos poderosa e consistente com o vocabulário de negócio. Figura 2 Modelo de Mapa de Processos Hospital das Clínicas (Lima, 2003) Modelagem de Processos Segundo Fuggetta (2000 apud. ROCHA, 2001), a modelagem de processos pode ser utilizada com diversos propósitos como, por exemplo, para (a) o entendimento do processo, (b) representar a estrutura e organização, (c) projeto de um novo processo, (d) treinamento e aprendizado de equipes sobre procedimentos e operações organizacionais, (e) avaliação de problemas e propostas de melhorias. A modelagem de processos visa, então, criar o modelo de processos através da construção de diagramas operacionais. A modelagem serve para realizar a validação do projeto, a partir de testes de suas reações adversas certificando-se assim que seu funcionamento atenderá aos requisitos estabelecidos, como por exemplo, a qualidade, desempenho, custo, durabilidade, entre outros. O documento resultante do trabalho de Modelagem é o diagrama, conforme figura 3, onde o objetivo é fornecer uma única visão dos processos da empresa, seus relacionamentos, atividades/tarefas, papéis e responsabilidades e o fluxo de valor dos processos. A modelagem tem como objetivo também, fazer com que a empresa possa entender e repensar seus processos, procurando assegurar a mesma visão entre todos os participantes e setores envolvidos no âmbito do modelo em construção e, mais especificamente para: a) Entender o negócio através do comportamento dos processos, e com isso, permitir a identificação de seus requisitos, retrabalhos, gargalos, ineficiências; b) Padronizar conceitos, compartilhar visões e sistematizar o conhecimento, unificando assim a linguagem entre as equipes de processos, usuários, áreas de TI e demais profissionais envolvidos no projeto; 3

4 c) Analisar oportunidades de melhorias e monitoramento dos processos através de simulações de seu funcionamento e reengenharia dos mesmos d) Melhorar a qualidade e produtividade dos produtos e serviços, por meio de racionalização dos processos. Figura 3 Exemplo de Diagrama de Atividade (Barroso, 2004) Ferramenta de Modelagem de Processos As ferramentas de modelagem de processos são softwares utilizados para realizar o mapeamento dos processos de negócios que retratam as atividades das empresas, as ferramentas que são pagas permitem inclusive a simulação de alterações nos processos de negócios, dentre várias ferramentas, para a modelagem dos processos do artigo em questão foi selecionada a ferramenta BizAgi. Segundo o fabricante, O BizAgi Process Modeler é a forma mais fácil de utilizar um modelador de processos do mercado. Desenhe e documente seus processos de uma forma rápida e direta. Com comportamento "intelisense" e com um visual único, você poderá modelar os processos rapidamente sem esperar longas rotinas de validação Trata-se de uma ferramenta para criação de fluxogramas, mapas mentais e diagramas em geral. Permite aos usuários organizarem graficamente vários processos e as relações existentes em cada etapa. Essa estruturação é uma maneira eficiente de visualizar um processo como um todo, identificando problemas e apontando a solução para eles e acima de tudo é grátis, na figura 4, segue exemplo da ferramenta. Tem como características principais, o suporte a BPMN, recursos de publicação Web, Modelagem (Resenho de processos) e suporte a documentação de apoio. Figura 4 Programa BizAgi (Bizagi) 4

5 Redesenho de Processos Redesenho de processos pode ser definido com a elaboração de um novo desenho, baseado na análise realizada anteriormente, com o mapeamento, a modelagem e a identificação dos pontos de controle que visam a melhoria da qualidade e o novo processo que se pretende implementar. Segundo D Ascenção (2001) ao redesenhar o processo em estudo, a equipe de trabalho deve ter em mente os seguintes pressupostos básicos: a) A estrutura organizacional por onde permeia o processo deve ser ágil para poder responder com rapidez às mudanças do mercado que estão ocorrendo com maior freqüência; b) As atividades internas não podem ser fragmentadas e devem estar alinhadas ao processo em estudo, sempre visando à satisfação do cliente (interno/externo): produtos e serviços certos com qualidade e custos reduzidos = competitividade; c) A inovação de ver preocupação constante ao redesenhar processos, ou seja, buscar novos objetivos e novas formas para alcançá-los. Existem alguns fatores críticos, que podem vir a comprometer o sucesso do redesenho dos processos, tais como: A alta direção e os responsáveis pela área de tecnologia devem estar cientes e comprometidos com a promoção das mudanças; O poder de decisão do grupo envolvido deve estar voltado para a busca da participação e criatividade máxima de todos envolvidos; A equipe responsável deve utilizar ferramentas tecnológicas adequadas para a realização da modelagem ou do redesenho, que permitam uma simulação dinâmica do protótipo proposto; A prototipação deve ser feita com clareza e flexibilidade, permitindo assim a análise comparativa entre os parâmetros quantitativos do processo em uso com o que será proposto, bem como demonstrar o impacto das mudanças. 2.2 BPMN Business Process Modeling Notation Segundo o BPMN/OMG, o Business Process Modeling Notation é um padrão de desenvolvimento, visando oferecer uma notação mais facilmente compreendida e usada por todos os envolvidos nos processos de negócio; dos estrategistas e analistas de negócio (que criam versões iniciais dos processos) aos técnicos responsáveis pela seleção e implementação das tecnologias que apoiarão o gerenciamento e o monitoramento desses processos. BPMN já pode ser considerado como padrão de notação gráfica para desenhar e modelar processos de negócio mais importante. Com a notação em questão, é possível modelar os processos de negócio capturando e documentando os modelos atuais de diagramas, projetar e descrever os modelos, ter entendimento dos detalhes técnicos, realizar o monitoramento e avaliar o negócio com a utilização de indicadores de desempenho baseando-se nas atividades dos fluxos dos processos automatizados. O objetivo do modelo é ser de entendimento rápido por todos os usuários de negócio, para que permita aos analistas criarem seus primeiros esboços dos processos e os arquitetos de TI e desenvolvedores adaptem os processos a serem gerenciados e monitorados. A especificação BPMN é divida em três áreas, são elas: Core Elements conjunto de elementos comuns e simplificados, capazes de modelarem a maior parte dos processos das empresas. Full Elements conjunto de todos os elementos de especificações, inclusive Core Elements, capazes de modelarem qualquer processo de negócio. Atributtes conjunto de propriedades e informações de cada elemento (informações no formato texto). 3 PROBLEMA PROCESSO ATUAL A universidade objeto do estudo de caso deste artigo com atuação nas áreas de graduação presencial e a distância recupera-se de uma recente crise financeira e administrativa. Como conseqüências desta crise pode-se citar uma re-estruturação de pessoal em níveis gerenciais e mudanças nos procedimentos 5

6 administrativos. Um redesenho dos processos da área de TI pode, então, contribuir significativamente para a melhoria dos processos e a conseqüente melhoria dos resultados e relações com os atores envolvidos. Este redesenho aborda os setores de: Telefonia/Redes, localizada na área de Telecomunicações, onde suas tarefas estão relacionadas ao planejamento, instalação e manutenção de todos os ramais da unidade, Já o setor de redes é responsável pela instalação e manutenção do acabamento lógico. Data Center, localizado na área de Suporte, é responsável pela centralização dos Servidores, equipamentos e teleprocessamento dos serviços correlatos, com necessidade de uma equipe de monitoramento e operações presentes 24 horas por dia e sete dias por semana. A figura 5 apresenta um organograma completo da área de TI da instituição de ensino, com especial detalhe para as áreas de interesse deste artigo. Área de TI (Diretor) Secretaria (Secretária) Controladoria ( Coordenador) Área de Suporte (Gerente) Área de Operações (Gerente) Área de Telecomunicações (Gerente) Área de Sistemas (Gerente) Suporte (Coordenador) (Técnicos) Data Center (Coordenador) (Técnicos) Banco de Dados (Coordenador) (DBAs) Help Desk Técnico (Coordenador) (Técnicos) Manutenção (Coordenador) (Técnicos) Labin (Coordenador) (Técnicos) Telefonia (Coordenador) (Técnicos) WAN/LAN (Coordenador) (Técnicos) Figura 5 Organograma Área de Tecnologia Help Desk Sistemas (Coordenador) (Nível I) (Nível II) Desenvolvimento (Coordenador) (Analistas) (Programadores) Os principais problemas encontrados pela universidade são: (a) a falta de descrição dos processos existentes, sendo que o conhecimento está no funcionário e não em documentações; (b) processos não formalmente definidos e são executados cada vez de uma forma diferente; (c) a falta de padronização dos atendimentos; (d) a satisfação dos usuários; (e) a falta de priorização dos chamados e (f) as longas etapas existes para a conclusão dos chamados. Em análise realizada em conjunto com os coordenadores dos setores selecionados, foi possível identificar e documentar os processos atuais existentes. Durante este levantamento foram detectadas as falhas e os gargalos que geram demora na conclusão de uma solicitação, e, adicionalmente, buscou-se também analisar quem são os atores de cada processo e os artefatos utilizados para algumas etapas. 3.1 Modelagem e descrição dos processos atuais Visando o entendimento dos processos dos setores que serão abordados, na figura 6 consta o Processo Geral do Data Center (Processo 1 Visão atual); Na figura está 8 o subprocesso deste setor, contendo os tipos de solicitações (Subprocesso 1.1); Na figura 10 o processo atual do setor de Telefonia e Redes (Processo 2) é descrito acompanhado pelo figura 12, com os seu subprocesso dos tipos de solicitação. No processo principal do Data Center - figura 6, um dos maiores problemas encontrados neste fluxo é a forma de entrada das solicitações, e duas possibilidades, através de chamado via Help Desk Técnico e via que é encaminhado diretamente ao setor. 6

7 O fluxo em questão foi criado e validado junto com o coordenador do setor analisando cada etapa do processo e depois de concluído foi validado junto aos seus funcionários. Figura 6 Processo Atual do Data Center No quadro 1 estão descritos os processos atuais, juntamente com os seus atores e artefatos em relação ao Processo 1 Processo Atual do Data Center. Quadro 1 Processos Atuais / Atores / Artefatos Processo atual Atores Artefatos 1. Processo Geral do Data Center Help Desk Técnico - Atendente, Data Center/ Técnico e Usuário s Na figura 7, consta um modelo de encaminhado ao setor, para atualização de relatórios. Este é encaminhado pelo usuário diretamente ao setor de Data Center, para este tipo de solicitação não é necessário a abertura de chamado, salvo alguns funcionários que realizam a abertura após a conclusão do mesmo. Figura 7 para atualização de relatórios No quadro 2 é realizada a análise dos problemas e a indicação de onde eles ocorrem, recebendo a 7

8 numeração na aba Processo atual, conforme estão descritos nas figuras 6 e 7. Processo Atual Quadro 2 Descrição dos problemas encontrados no setor de Data Center Título Análise 1.1 e 2.1 Mais de uma entrada do problema 13.1 Postergação da abertura do chamado 12.1 Retorno por ao usuário 5.1 Responsabilidade do Setor Há dois tipos de entrada: (a) através do Help Desk Técnico e (b) através de e- mails enviados pelo usuário ao Data Center. Desta forma, em alguns casos, o mesmo não sabe a quem recorrer e encaminhar o seu problema, muitas vezes gerando o retrabalho onde encaminha por e a solicitação deveria entrar via chamado e vice-versa, com isso, passa a ter uma insatisfação em relação ao serviço prestado. Para as solicitações que não possuem chamado aberto via Help Desk Técnico, alguns funcionários costumam realizar a abertura do chamado no fim do processo. Esta situação gera alguns problemas, como por exemplo, os relatórios de chamados gerados pela chefia não estão corretos, pois não é possível identificar o tempo utilizado na realização de cada tarefa e contabilizar o que cada funcionário realiza e ainda gera problemas ao usuário que não tem controle em relação as movimentações de chamado que envia um ao referido a cada movimentação realizada. respondido diretamente ao usuário que realizou a solicitação, gerando assim o contato deste com o funcionário do Data Center. Esta situação pode gerar a demora do atendimento, pois se por exemplo o usuário retorna alguma problema e o funcionário da TI não esta no setor o usuário tem que esperar para a solução do problema. Nem sempre o problema encaminhado ao Data Center é de responsabilidade deste setor. Tendo em vista algumas tarefas não estarem definidas o setor de Help Desk Técnico acaba encaminhando problemas que não são de responsabilidade do Data Center e 18.1 Sem retorno do Usuário Não há feedback do usuário, dificultando assim a análise se o problema foi solucionado ou não. Em alguns casos, o problema é dado como resolvido, o chamado é fechado e acaba retornando em um novo chamado gerando assim a insatisfação do usuário. O subprocesso apresentado na figura 8 refere-se aos tipos de solicitações do setor de Data Center, o mesmo visa apresentar todas as atribuições do setor em questão, expandindo suas tarefas. Figura 8 Subprocessos dos Tipos de Solicitações Data Center No quadro 3 constam os processos atuais dos setores de Telefonia e Redes, juntamente com seus 8

9 atores e artefatos. Quadro 3 Processos Atuais / Atores / Artefatos do Subprocesso Tipos de Solicitação Processo atual Atores Artefatos 1.1 Tipos de Solicitação Data Center / Técnico Formulários Na figura 9 consta um exemplo do formulário utilizado pelo setor para a entrada de novos servidores. Este formulário tem como finalidade a definição dos procedimentos que serão adotados com o servidor em questão, como por exemplo, a necessidade de backup, as configurações necessárias e outras informações. Figura 9 Formulário de solicitação de novo servidor e acessos No quadro 4 são apresentados os problemas identificados no processo 1.1, sendo que estes problemas são semelhantes a algumas etapas que ocorrem no processo 1, porém aqui estão diretamente focadas ao serviço prestado e não ao processo como um todo. Quadro 4 Descrição dos problemas encontrados no Subprocesso do Data Center Processo Título Análise Atual Mais de uma entrada Há dois tipos de entrada, através do Help Desk Técnico e através de s, do problema conforme já descrito no quadro 2, gera dúvidas ao usuário a quem deve encaminhar a solicitação, gerando a insatisfação em relação ao atendimento Retorno por ao respondido diretamente ao usuário que realizou a solicitação, também já usuário comentado no quadro 2. O processo atual, representado na figura 10, apresenta a visão geral do setor de Telefonia/Redes, hoje um dos maiores problemas é a dependência de outros setores da universidade para a conclusão de um chamado, como por exemplo, o setor de Compras ou o da Divisão de Engenharia (DEA). O fluxo em questão foi criado e validado em conjunto com o coordenador do setor analisando cada etapa do processo. 9

10 Figura 10 Processo Atual Telefonia / Redes No quadro 5 constam os processos atuais dos setores de Telefonia e Redes, juntamente com seus atores e artefatos. Quadro 5 Processos Atuais / Atores / Artefatos do setor de Redes e Telefonia Processo atual Atores Artefatos 2. Processo Geral da Telefonia / Redes e Telefonia/ Técnico Comunicação Interna Redes Na figura 11 consta um dos artefatos utilizados pelo setor de Telefonia e Redes, para o recebimento de algumas solicitações que são enviadas pelos usuários. Trata-se de uma comunicação interna, utilizada para a solicitação de alguns serviços que exigem a autorização do coordenador do setor. Figura 11 Subprocessos dos Tipos de Solicitações No quadro 6 estão apresentados o levantamento dos problemas encontrados em relação ao processo atual do setor de Telefonia e Redes, o quadro contem o número do processo em questão, o título e a análise. Quadro 6 Processos Atuais e Problemas Processo Título Análise Atual 3.2 Responsabilidade do Setor Nem sempre o problema encaminhado ao setor de Telefonia/Redes é 10

11 de responsabilidade deste setor e nestes casos ocorre a insatisfação do usuário em função do tempo de resposta. 6.2 e 9.2 Comunicação interna com a Identificação da necessidade de envio de CI já na abertura do abertura do chamado chamado, hoje a CI é entregue para a secretaria da TI que faz os devidos encaminhamentos, porém o chamado já está aberto e fica em espera durante todo o processo. 9.2 Diversas etapas para a conclusão de Alguns chamados possuem várias etapas para que a sua conclusão um chamado seja realizada, tornando o processo muito demorado ao usuário final 9.2 Priorização de Atendimento Hoje não existe uma priorização dos chamados, desta forma, alguns setores que tem urgência na correção do seu problema ficam aguardando a ida do técnico até o local para análise. Na figura 12 estão descritos os subprocessos dos setores de Telefonia e Redes, hoje apesar do setor ser um único, existem duas subáreas, uma para redes e outra para telefonia, onde, na sua maioria, os atores são os mesmos independentes da área de atuação. 3.2 Solução Proposta Figura 12 Subprocessos dos Tipos de Solicitações Telefonia/Redes Com a análise dos processos atuais dos setores envolvidos, bem como o estudo de referencial teórico, é possível propor um redesenho dos mesmos, identificando os maiores problemas de cada setor para onde então foi possível apontar melhorias de processos. As melhorias sugeridas para cada setor seguem descritas nos quadros abaixo, onde no quadro 7 encontram-se as melhorias do Data Center e no quadro 11 a de Telefonia/Rede. Processo Atual Título Quadro 7 Melhoria de processos geral do setor de Data Center Melhoria 1.1 e 2.1 Mais de uma entrada do problema Abertura de chamado para qualquer tipo de solicitação via Help Desk Técnico, com isso, o usuário poderá acompanhar o seu pedido através do recebimento de a qualquer alteração realizada no chamado em questão, além disso, o usuário tem o número do chamado para o caso de haver necessidade de cobrança da solução do problema Postergação da abertura do chamado Com a abertura do chamado sendo realizada somente pelo setor de Help Desk Técnico, a situação em questão já será corrigida, e assim o usuário não terá mais contato com o Data Center Retorno por ao usuário Os retornos são encaminhados ao Help Desk técnico, para que o mesmo realize o contato com o usuário melhorando assim o contato do usuário que se dará somente ao setor do Help Desk. 5.1 Responsabilidade do Setor Criação de um portfólio de serviços, quadro 9, com isso, o setor de Help Desk Técnico poderá identificar todos os serviços que competem ao setor do Data Center. 11

12 13.1 e 18.1 Sem retorno do Usuário No fechamento de todos os chamados realizados pelo Help Desk técnico, será solicitado ao usuário o feedback da solução realizada, podendo assim analisar se a solução dada foi realmente satisfatória ou não. Para esta situação, será necessário conversar com a coordenação do setor em questão. Além das melhorias acima descritas que estão diretamente relacionadas às etapas do processo atual do setor de Data Center, foram identificadas outras melhorias que seguem abaixo: Proposta de organização funcional dos envolvidos, em conjunto com a diretoria de TI; Como o setor funciona 24x7, todos os funcionários devem estar aptos para qualquer tipo de solicitação e para isso serão realizados treinamentos e Definição das prioridades de atendimento, identificando assim, quais os setores tem prioridade de atendimento dentro da instituição, conforme quadro 8, onde estão classificadas como: Alta (laranja) e Média (azul). Quadro 8 Melhoria de processos geral do setor de Telefonia/Redes Quadro 9 Catálogo de serviços Data Center Quadro 10 Melhoria de processos geral do setor de Telefonia/Redes 12

13 Processo Título Melhoria Atual 3.2 Responsabilidade do Setor Criação de um portfólio de serviços, quadro 11, com isso, o setor de Help Desk Técnico poderá identificar todos os serviços que competem ao setor de Telefonia/Redes. 6.2 e 9.2 Comunicação interna com a Definição dos tipos de solicitação que precisam ter o envio de CI abertura do chamado Comunicação Interna para que já na abertura do chamado seja realizada a solicitação ao usuário para que providencie a mesma, assim não será necessário que o chamado fique aberto enquanto o 9.1 Diversas etapas para a conclusão de um chamado usuário não entrega a CI. Antes de alocar o técnico, identificar junto ao setor solicitante o tipo da solicitação e a necessidade de novas instalações, se o usuário conseguir identificar esta situação, o técnico já realiza o contato com o DEA Divisão de Engenharia para agendamento deste serviço, visando assim a agilidade da conclusão do chamado. 9.1 Priorização de Atendimento Definição das prioridades de atendimento, com isso será possível elencar os chamados mais urgentes e realizar a priorização dos mesmos (Quadro 8). Além das melhorias acima descritas que estão diretamente relacionadas às etapas do processo atual do setor de Telefonia/Redes, foram identificadas outras que seguem abaixo: Quando for necessária a autorização da direção da TI, o usuário deverá encaminhar a CI antes da abertura do chamado (o usuário será instruído a entregar a CI diretamente para a Secretaria da TI); Diálogo junto ao setor do DEA para a priorização dos chamados, para que os urgentes sejam atendidos no prazo, gerando assim a satisfação do usuário e Diálogo junto ao Setor de Compras para a possibilidade de ter em estoque alguns destes itens, gerando assim a conclusão do chamado de forma mais rápida pois alguns materiais são de extrema importância para a realização de solicitações. Quadro 11 Catálogo de serviços Data Center No quadro 12 é apresentada a relação dos processos com falhas x soluções, das melhorias sugeridas. Quadro 12 Processos com falhas x solução 13

14 3.2.1 Redesenho dos processos Visando a melhoria dos processos, com base no BPM - Business Process Management foram propostos novos modelos para cada um dos setores envolvidos, reduzindo o número de etapas e gerando a conclusão do chamado de forma mais rápida. Data Center Processo Geral do Data Center, novo redesenho apresentado na figura 13, com a redução de 18 para 11 etapas do processo. Figura 13 Redesenho do processo atual do Data Center Subprocesso do Data Center novo redesenho apresentado na figura 14, com a redução de 12 para 09 etapas do processo. 14

15 Figura 14 Redesenho do subprocesso dos tipos de solicitações do Data Center Telefonia / Redes Processo Geral setor de Telefonia e Redes novo redesenho apresentado na figura 15, com a redução de 24 para 18 etapas do processo. 3.3 Estudo de caso Figura 15 Redesenho do processo atual do setor de Telefonia / Redes O estudo de caso foi realizado na área de TI nos departamentos de Data Center e Telefonia/redes desta universidade. 15

16 No item em questão, foram abordados os dados e resultados da aplicação prática dos conceitos e teorias apresentados no decorrer deste artigo, comparando com a situação atual da empresa e as novas metodologias aplicadas. A aplicação em questão ocorreu entre os dias 11 de outubro e o dia 09 de novembro de 2010, onde foi dividida divida da seguinte forma: Do dia 11 até o dia 19 de outubro, totalizando 9 dias (Sábados e domingos incluídos pois o Data Center atende nestes dias), foram realizadas as análises do processos atual. Do dia 20 outubro até o dia 09 de novembro, totalizando 21 dias úteis, foi colocado em prática a proposta do artigo em questão. Para a aplicação dos novos testes, selecionou-se como parte dos atores, 2 funcionários de cada um dos setores envolvidos, e explicadas as mudanças, os redesenhos e as novas métricas de atendimento; Os mesmos foram os avaliadores da nova metodologia aplicada nos 17 dias de teste. O setor de Telefonia/Redes conta com 5 funcionários, sendo um coordenador, 2 atendentes de Telefonia e 2 de Redes, para a realização dos testes. Já no setor de Data Center que conta com 7 funcionários, sendo um coordenador, foram selecionados 2 atendentes de cada um destes setores. No quadro 13 é apresentada a comparação referente a dois casos do setor de Data Center: a situação anterior x atual, buscou-se apresentar também, os atores envolvidos em cada um destes casos, bem como o tempo de execução e a qual processo se refere. Quadro 13 Comparação dos casos Anteriores x Atuais Data Center A partir dos dados acima apresentados, foi possível verificar que as propostas realizadas alcançaram seu objetivo em relação à redução do tempo de execução das tarefas com isso a satisfação do usuário final em relação à solução do seu problema. No caso 2, foi possível identificar que alguns usuários reclamaram da mudança em relação à abertura do chamado, questionando que o processo havia ficado pior, porém foi conversado com este usuário e foi explicado que o motivo desta etapa era justamente a melhoria do atendimento, visando que com a abertura de chamado, o mesmo poderia acompanhar o andamento do mesmo e teria um número de chamado para qualquer eventual necessidade. Após justificativa, o mesmo concordou com a nova metodologia de atualização de relatórios. 16

17 No quadro 14 é apresentada a comparação referente a dois casos do setor de Telefonia/Redes, apresentando a situação anterior x atual. Buscou-se apresentar também, os atores envolvidos em cada um destes casos, bem como o tempo de execução e a qual processo se refere. Quadro 14 Comparação dos casos Anteriores x Atuais Telefonia/Redes Em relação aos dados dos setores de Telefonia/Redes identificamos também que as propostas realizadas alcançaram o objetivo no que diz questão à redução do tempo de execução das tarefas e consequentemente a satisfação do usuário final em relação à solução do seu problema. Não recebemos qualquer tipo de reclamação por parte dos usuários envolvidos e sim elogios, pois os processos ficaram mais rápidos. 3.4 Validação Neste item foram avaliados os dados a partir dos novos processos e do estudo de caso realizado, visando verificar as novas melhorias apresentadas em comparação com casos antigos. A validação das melhorias consistiu com a participação de alguns funcionários e sua implementação só era feita após aprovação da direção de TI. O envolvimento da direção teve um papel fundamental para a implementação destas melhorias. Porém, vale destacar que houve resistência de alguns funcionários em função de falta de compreensão e falta de confiança ao que foi proposto. Para lidar com este tipo de situação, buscou-se realizar a abordagem de forma educada e comunicativa, facilitando assim a participação destes funcionários. Em uma visão geral, é possível apresentar em dados o número de chamados realizados pelos setores em questão, nas tabelas abaixo conforme os prazos estipulados para a verificação apesar dos prazos para análise dos processos antigos ser de 11 a 19 de outubro e os processos atuais serem no prazo de 20 outubro a 09 novembro, buscou-se realizar a análise do número de chamados utilizando como base os 09 dias, sendo assim, seguem os dados onde na tabela 1 encontram-se os dados do Data Center e na tabela 2 os dados do setor de Telefonia/Redes: Tabela 1 Análise Setor de Data Center Dias De 11 a 19 de Outubro De 01 a 09 de Novembro Tempo 09 dias 09 dias Chamados 19 Chamados 32 Chamados 17

18 37% Datas: 11 a 19 Out. 01 a 09 Nov. 63% Figura 15 Gráfico dos chamados do Data Center A partir dos gráficos apresentados nas figuras 15 e 16 é possível identificar que houve um aumento de 26% no número de chamados do Data Center, lembrando que uma das melhorias sugeridas era realmente a abertura do chamado, situação apontada no quadro 11 problema 1 e 2 que esta relacionado ao Processo Geral do Data Center, pois esta etapa não era realizada pelos funcionários deste setor, já na Telefonia/de Redes o aumento foi de 16%, demonstrando que, com as melhorias sugeridas, o setor pode aumentar o número de chamados com a redução realizada em suas etapas. Tabela 2 Análise Setor de Telefonia/Redes Dias De 11 a 19 de Outubro De 01 a 09 de Novembro Tempo 09 dias 09 dias Chamados 29 Chamados 52 Chamados 61% 39% Datas: 11 a 19 Out. 01 a 09 Nov. Figura 16 Gráfico dos chamados do Data Center Com relação aos dados do setor de Data Center, foi possível avaliar as melhorias, conforme descritas abaixo: Processo 1 Processo Atual do Data Center (Quadro 11) Problema 3 - foi possível avaliar que com a abertura do chamado sendo realizada pelo setor de Help Desk Técnico o usuário deixou de mandar s diretamente ao setor, os usuários que tinham este hábito foram orientados da mudança e acataram sem problemas. Problema 4 Com a montagem do catálogo de serviços, o número de chamados que era encaminhado ao setor de data Center foi reduzido consideravelmente, tendo em vista que neste catálogo estão descritas todas as funções do setor. Problema 5 foi conversado em parceria com o setor de Help Desk técnico, que realizou a confecção de uma pesquisa de satisfação para envio aos responsáveis de cada departamento, que tem como propósito avaliar o atendimento do setor e equipamentos. Nas demais melhorias sugeridas, a única que foi acatada pela direção de TI foi a definição de prioridades de atendimento aos usuários da instituição. 18

19 Processo 2 Processo Atual Telefonia/Redes (Quadro 11) Problema 1 - Com a montagem do catálogo de serviços, o número de chamados que era encaminhado ao setor de data Center foi reduzido consideravelmente, tendo em vista que neste catálogo estão descritas todas as funções do setor. Problema 2 Foi encaminhada para alguns usuários chaves uma comunicação interna sobre as novas métricas de atendimento do setor de Telefonia/Redes para os casos de solicitações onde houvesse o envio de CI por parte do usuário, estes usuários foram informados dos tipos de ocorrências que deveriam vir com a documentação para posterior abertura de chamado, alguns questionaram a solicitação proposta e um deles se recusou a mandar a CI, porém foi entrado em contato com este usuário explicando que a situação visava a agilidade do atendimento. Até a conclusão deste artigo o usuário continua encaminhando suas solicitações como antigamente. Problema 3 Alguns usuários foram instruídos que quando fosse possível identificar o tipo de solicitação e a necessidade do envolvimento do DEA que já encaminhassem a CI aos mesmos para agendamento do serviço, visando assim a agilidade do atendimento quando a solicitação já estiver na TI. Problema 4 Foi realizada a definição das prioridades de atendimento de todos os setores da instituição, esta situação foi apresentada a direção de TI que aprovou a proposta e que já esta em utilização pelo setor. As demais melhorias sugeridas que se encontram fora dos processos tiveram uma boa aceitação por parte da Direção de TI, DEA, Compras e Reitoria e foram acatadas, conforme descrito abaixo: Nas reuniões realizadas com os setores de Compras, DEA, Reitoria e Direção da TI foram apresentadas as propostas do setor em questão em relação à compra de matérias, instalação e autorização de serviços, buscou-se reduzir as etapas realizando a compra prévia de alguns materiais que são utilizados com freqüência dentro da instituição e com a autorização da Reitoria esta situação foi possível, porém conforme solicitado pelos mesmos, a análise será realizada nos próximos dois (02) meses, verificando assim, a utilização destes materiais. 4 CONCLUSÃO O presente artigo buscou realizar a apresentação dos processos de melhoria de processos dentro de uma universidade, em dois departamentos da área de Tecnologia, Data Center e Telefonia/Redes. Com a modelagem realizada dos processos existentes, foi possível realizar o redesenho e as melhorias identificadas. O principal objetivo deste redesenho foi a melhoria dos atendimentos frente ao usuário, buscando assim sua satisfação. As implementações realizadas, seguem em utilização pelos setores envolvidos, buscando em um futuro próximo realizar a divulgação de projeto para todos os departamentos da instituição, para que assim, todos passem a utilizar esta nova metodologia. Algumas das melhorias propostas não foram implementadas em função do tempo de aplicação e em alguns casos a falta de autorização por parte da Direção de TI. Vale ressaltar a importância do redesenho dos processos dentro de uma instituição que busca a satisfação de seus usuários e a organização interna de seus serviços, como sugestão para outros trabalhos voltados a este assunto, pode ser realizada a criação de um workflow para controle destas atividades. REFERÊNCIAS BARROSO, José Augusto de Sousa. Padrões de Projeto com C#, Disponível em: < Acesso em: 8 de nov. de BITENCOURT, Maurício. Modelagem de Processos com BPMN, Disponível em: < Acesso em: 06 de out. de BIZAGI. Disponível em: Acesso em: 17 de out. de BPMN/OMG. Business Process Modeling Notation (BPMN) Information Disponível em: < Acessado em: 18 de out

20 D ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, Sistemas e Métodos: Análise, Redesenho e Informatização de Processos Administrativos. São Paulo: Ed. Atlas, p. DÁVALOS, Ricardo Villarroel. Modelagem de Processos, f. Disponível em: < Acesso em: 11 de out DAVENPORT, Tomas H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através de tecnologia de informação. Rio de Janeiro: Ed. Campus, p. ROCHA, Ana Regina Cavalcanti da; MALDONADO, José Carlos; WEBER, Kival Chaves. Qualidade de Software: Teoria e Prática. São Paulo: Prentice Hall, p. SANTOS, Rildo F.: Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócios com BPMN, Disponível em:< Acesso em: 20 de set. de THIOLLENT, Michel. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, VALLE, Rogério; OLIVEIRA, Saulo B. de. Análise e Modelagem de Processos de Negócio: Foco na notação BPMN. São Paulo: Ed. Atlas, 2009, 207 p VASCONCELOS, Delcilandia Lopes. O redesenho de processos na secretaria da fazenda do estado do Ceara. Fortaleza, p. Disponível em:.< elos.pdf>. Acesso em: 19 de set VAZ, José Carlos. Processos de trabalho no setor público: gestão e redesenho, f. Disponível em: < Acesso em: 20 de set VILLELA, Cristiane da Silva Santos. Mapeamento de processos como ferramenta de reestruturação e aprendizado organizacional, Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Curso de Pós- Graduação em Engenharia de Produção, Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 20