UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE GERENTE DE PROJETOS: O SUCESSO DE UM PROJETO DEPENDE DELE? Por: Priscilla Molezon Pereira Orientador Prof. Nelsom Magalhães Niterói 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE GERENTE DE PROJETOS: O SUCESSO DE UM PROJETO DEPENDE DELE? Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gestão de projetos. Por: Priscilla Molezon Pereira

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus pais, irmã, familiares, amigos, professores e namorado, pelo incentivo e apoio em todos os desafios da minha vida.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a todos que de alguma forma contribuíram e contribuem para o meu desenvolvimento profissional.

5 5 RESUMO Esta pesquisa foi desenvolvida para todas as pessoas interessadas em conhecer mais sobre o ambiente de um projeto e como funciona o seu gerenciamento. No primeiro capitulo abordamos sobre o que é um projeto, como ele surge, quais as suas características e o seu ciclo de vida. No segundo capitulo focamos no papel do gerente de projetos. Identificamos quais as características necessárias, as suas atribuições e suas responsabilidades dentro de um projeto. No terceiro capitulo identificamos as boas práticas de como se gerenciar um projeto e como este deve ser conduzido pelo gerente de projetos. E por fim, no quarto e último capitulo identificamos o que é considerado um projeto ser bem sucedido e quais são os fatores que mais contribuem para esse sucesso.

6 6 METODOLOGIA A pesquisa será explicativa, descritiva e bibliográfica porque serão utilizados materiais acessíveis ao público em geral como livros, revistas, jornais, artigos técnicos, monografias, dentre outros que tratam do tema, a fim de apoiar a fundamentação teórica.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - O contexto do projeto 10 CAPÍTULO II - O gerente de projetos 16 CAPÍTULO III Como gerenciar um projeto 20 CAPÍTULO IV Os fatores que levam ao sucesso/fracasso do projeto 25 CONCLUSÃO 28 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 30 ÍNDICE 31 FOLHA DE AVALIAÇÃO 32

8 8 INTRODUÇÃO A cada dia que passa torna se mais comum dentro da sociedade e das organizações a gestão por projetos. Em pleno século XXI, o mundo já descobriu que organizar as suas tarefas através de projetos trás resultados mais eficientes e eficazes para as organizações. Constatamos isso no nosso dia-a-dia, encontramos projetos de construção de casas, projetos de desenvolvimento de sistemas, projetos de desenvolvimento de produtos, projetos de prestação de serviços, dentre outros. Os projetos não se restringem ao mundo empresarial e passa a alcançar os indivíduos dentro da sociedade. Esta se tornando comum fazer projetos de vida: projeto de estudos, projetos de melhoria pessoal, projeto de construção de carreira, dentre outros. A busca constante em se fazer projetos está diretamente relacionada aos resultados positivos que ele trás. Projeto possui foco e objetivos bem definidos, planejamento, riscos analisados e identificados, prazo estabelecido para cada etapa, exige uma equipe dedicada e integrada para executá-lo, necessita de boas aquisições/parcerias com os fornecedores e uma excelente comunicação entre todas as partes envolvidas e principalmente, todo projeto precisa de um líder. Porém nem todos os projetos são bem sucedidos, muitos projetos tendem ao fracasso. São vários fatores que impactam o bom andamento de um projeto e varia muito de acordo com as dimensões, com a duração, o escopo e o propósito do projeto. Diante deste novo cenário voltado para projetos, ocorreu a necessidade de se criar um profissional que lidere, motive, tome a iniciativa e gerencie todo o desenvolvimento do projeto. Assim como nas organizações tradicionais encontramos a figura do gerente, em projetos não poderia ser diferente. Diante da demanda surge o profissional nomeado de gerente de projetos. O gerente de projetos é a figura principal, é em torno dele que o projeto se desenvolve, pois ele acompanha desde o início até a conclusão do projeto.

9 9 Porém se refletirmos sobre o assunto, ainda existe projetos que não possuem a figura do gerente de projetos e mesmo assim são bem sucedidos, já outros mesmo possuindo um gerente de projeto, fracassam. É por isso que este trabalho irá pesquisar: O sucesso ou o fracasso de um projeto depende da influência do gerente? Desta forma o objetivo final deste trabalho é promover uma reflexão sobre o papel do gerente de projetos e a sua contribuição para garantir os objetivos planejados. Além de buscarmos entender a real importância de um gerente de projeto, pretendemos identificar o perfil psicológico e profissional ideal, o grau de escolaridade necessário, os cursos de aperfeiçoamento, as certificações e as características necessárias para ser gerente de projetos.

10 10 CAPÍTULO I O CONTEXTO DO PROJETO 1.1 O QUE É UM PROJETO Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK, PMI, 2008, p.11). Em outras palavras os projetos são operações singulares, realizadas uma única vez, e concebidas para cumprir um conjunto de objetivos, dentro de um tempo limitado. (STEVENSON, 2001) Já para Chase, Jacob e Aquilano (2006) projeto é definido como uma série de tarefas relacionadas, comumente direcionada para um resultado maior e requer um prazo para ser executado. Todo projeto é temporário, porém o termo temporário não se aplica aos produtos, serviços ou o resultado do projeto, pelo contrário, a maioria dos projetos são realizados para alcançar resultados duradouros. (PMBOK, PMI, 2008) A realização de projeto difere em muitos aspectos das atividades desenvolvidas nas gerências de organizações mais tradicionais. Nos projetos as atividades envolvidas são de natureza singular e específica que variam de projeto para projeto, já nas gerencias as tarefas são repetitivas e rotineiras, sem data de início e sem data de fim. (STEVENSON, 2001) Porém o gerenciamento de um projeto pode possuir algumas similaridades com o gerenciamento de operações tradicionais conforma apontado na figura 1.

11 11 Figura 1 Semelhanças e diferenças entre operações e projetos (PMBK-PMI) 1.2 A ESTRUTURA DE UM PROJETO Todo projeto está inserido dentro de um ambiente maior, a compreensão deste contexto mais amplo ajuda a garantir que o trabalho seja conduzido em alinhamento aos objetivos da empresa e gerenciado de acordo com as metodologias e práticas estabelecidas pela organização....não se pode compreender e, por isso,não se pode gerenciar um projeto sem saber do programa organizacional do qual o projeto é parte, e da organização onde o programa existe, assim como o ambiente da organização. (MEREDITH e MANTEL, 2003, P. 61) Para Chanse, Jacobs e Aquilano (2006) uma das primeiras coisas a se identificar antes de iniciar um projeto é decidir qual das três estruturas organizacionais será utilizada para ligar o projeto à organização matriz. O autor cita as três estruturas como: projeto puro, projeto funcional e projeto matricial. Destacaremos abaixo as vantagens e desvantagens de cada estrutura na visão do autor. O projeto puro é quando se tem uma equipe auto-suficiente para trabalhar em período integral com o projeto. Algumas vantagens de se trabalhar com essa estrutura são:

12 12 o gerente do projeto tem autonomia total sobre a equipe; os membros da equipe não precisam se dividir para atender ao gerente do projeto e ao gerente funcional; garante uma encurtada na comunicação e as decisões são tomadas mais rapidamente e a equipe se torna mais confiante, auto-suficiente e comprometida sabendo que o projeto está sob responsabilidade deles. Algumas desvantagens que podem ocorrer são: a duplicação dos recursos, que devem ser contratados exclusivamente para o projeto; a segmentação da equipe do projeto às políticas e diretrizes da organização, já que muitas vezes são retirados da sede tanto fisicamente como psicologicamente. O projeto funcional abriga o projeto dentro de uma divisão funcional da organização. As vantagens identificadas são: os membros da empresa podem trabalhar em diversos projetos simultaneamente; a quantidade de recursos técnicos é mantida equilibradamente dentro da organização realocando os recursos de acordo com o início e término dos projetos; Algumas desvantagens são: alguns aspectos específicos do projeto que não fazem parte do cenário funcional podem ser deixados de lado; a motivação da equipe é freqüentemente baixa; as demandas dos clientes são classificadas como secundárias e demoram mais a serem executadas.

13 13 O projeto matricial tenta misturar as propriedades dos projetos puros e funcional, utilizando pessoas de áreas funcionais diferentes que possuem o perfil ideal para se juntar à equipe do projeto. O gerente de projetos decide quais as tarefas e quando serão realizadas, já os gerentes funcionais controlam quais pessoas e tecnologias serão utilizadas. (CHANSE, JACOB e AQUILANO, 2006) As suas vantagens são: a melhora na comunicação entre as divisões funcionais; o gerente é o responsável pela conclusão bem-sucedida do projeto; os membros dos projetos ficam menos preocupados com o fim do projeto, pois sabem que serão realocados facilmente; as políticas da empresa são seguidas; Porém as desvantagens são: há dois chefes, o gerente do projeto e o gerente funcional; o projeto pode está condenado á falência, a menos que o GP tenha fortes habilidades de negociação; 1.3 O CICLO DE VIDA DO PROJETO Como vimos anteriormente, cada projeto é único e o seu gerenciamento deve seguir a sua especificidade, porém para Stevenson (2001) todos os projetos possuem algo em comum, passam por um ciclo de vida composto por cinco fases descritas abaixo: 1. O conceito: quando a empresa percebe a necessidade de se fazer um projeto, ocorre quando nasce a idéia. 2. A análise de viabilidade: quando a empresa realiza o estudo da viabilidade de se realizar o projeto conceituado. Identificam-se os custos, os riscos e as vantagens que serão obtidas ao realizar o projeto.

14 14 3. O planejamento: quando se realiza o detalhamento das atividades para realizar o projeto, bem como as estimativas de recursos humanos, de tempo e dos custos. 4. A execução: quando o projeto é efetivamente executado. 5. O encerramento: todo projeto termina e a fase de encerramento envolve a realocação de pessoal, equipamentos e todos os recursos vinculados ao projeto finalizado. De acordo com o PMBOK (PMI, 2008) os projetos possuem um ciclo de vida que independe do tamanho ou complexidade do projeto. Esse ciclo de vida é dividido em: início do projeto; organização e preparação; execução do trabalho do projeto e encerramento do projeto. Cada fase do ciclo de vida de um projeto possui uma particularidade que envolve os níveis de custo, de recursos e de monitoramento. O PMBOK (PMI 4ª edição) ressalta que os níveis de custo e recursos de pessoal aumentam à medida que as fases do projeto vão ocorrendo. Na fase de execução é onde o nível de pessoal e de custos está mais elevado. Já os níveis de incerteza e riscos são maiores durante o início e diminuem a medida que o projeto avança. Stevenson (2001) ressalta que as fases do ciclo de vida de um projeto podem se sobrepor, de forma que, quando uma fase é inicia a anterior pode não estar completa. O autor acredita que a fase do planejamento deve ser muito bem realizada para garantir a agilidade na fase de execução e minimizar os possíveis erros e retrabalhos. Meredith e Mantel (2003) identificam outro fator que ocorre em todos os projetos: a escolha do gerente. Para os autores a seleção do gerente de projetos é uma das duas ou três coisas mais importantes relativas ao projeto e que ocorrem obrigatoriamente em todos. Desde o começo do projeto ate o seu final, as crises aparecem sem aviso. Quanto melhor o planejamento, menor a quantidade de crises, mas nenhuma quantidade de planejamento pode dar conta da miríade de mudanças

15 15 que podem ocorrer e realmente ocorrem no ambiente do projeto. O GP de sucesso e um soldado do fogo por diversão. (MEREDITH e MANTEL, 2003, p.68). Abordaremos mais sobre as características, atribuições e habilidades do gerente de projetos no capítulo seguinte.

16 16 CAPÍTULO II O GERENTE DE PROJETOS 2.1 QUEM É E QUAIS AS CARACTERÍSTICAS E ATRIBUIÇÕES O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto (PMBOK, PMI, 2008, p.18). Para Stevenson (2001) o papel do gerente de projetos é o de um organizador, de uma pessoa capaz de trabalhar através dos outros para cumprir os objetivos. Uma vez iniciado um projeto o gerente passa a ser responsável pela eficácia da gestão. A escolha do gerente de projetos deve ser realizada de forma consciente e planejada, pois será a pessoa responsável pelo bom andamento do projeto. É preciso buscar um profissional que tenha o talento de conseguir juntar muitas partes e formar um todo coerente, possuir habilidade de síntese e abordagem de sistemas. A comparação de um gerente de projetos a um sistema está ligada ao fato que os sistemas podem ser definidos como um conjunto de componentes inter relacionados que aceita contribuições e gera resultados de forma proposital. Assim como os sistemas os gerentes devem fazer com que o projeto funcione de forma sistêmica (MEREDITH e MANTEL, 2003). Meredith e Mantel (2003) citam alguns dos atributos, habilidades e características mais procuradas nos gerentes de projetos: Experiência; Maturidade; Disponibilidade para se dedicar ao projeto; Boa relação com os altos executivos; Motivador; Otimista;

17 17 Multifuncional Tenacidade; Coragem; Que tenha trabalhado em diversos departamentos; Vontade de realizar o projeto, ou seja, esteja motivado. Os autores afirmam que o gerente de projetos deve possuir credibilidade técnica, precisa entender dos processos que são executados, para poder representarem o projeto junto às partes interessadas. Precisa possuir credibilidade administrativa como manter o projeto no prazo, dentro dos custos e do escopo, além de garantir que os relatórios do projeto sejam precisos e tempestivos. Além de características técnicas o gerente precisa possuir características administrativas e estas precisam ser percebidas por todas as partes interessadas garantindo assim, a confiança e credibilidade do projeto. Outra característica identificada é a sensibilidade. O GP (gerente de projetos) precisa sentir os conflitos interpessoais na equipe do projeto ou entre as partes interessadas e enfrentá-los. Espera-se que o gerente tenha a capacidade de sentir quando as coisas não estão sendo reportadas de forma clara e o projeto não está progredindo apropriadamente. Quanto mais sensível é o GP mais rápido esses conflitos ou deslizes são amenizados fazendo com que o projeto não sofra grandes impactos. (MEREDITH e MANTEL, 2003) O gerente precisa ser um motivador, ou seja, motivar a equipe a realizar as atividades em prol dos objetivos do projeto. A liderança e o estilo de gerenciamento também devem ser uma característica marcante no GP que deve capitalizar as forças das pessoas, cobrir as fraquezas, saber quando assumir o controle, punir e recompensar, saber a hora de comunicar e quando permanecer em silêncio. Acima de tudo, o GP deve saber como fazer com que os outros compartilhem compromisso com o projeto. Numa palavra, o GP deve ser um líder. (MEREDITH e MANTEL, 2003, p.74).

18 18 O gerente faz muito mais que um papel de um líder, ele precisa se comunicar bem com todos os stakeholders. É uma atribuição do GP (gerente de projetos) comunicar e emitir relatórios de monitoramento, desempenho, produtividade, além do cronograma do projeto. É preciso que toda a equipe de execução esteja bem informada e atualizada sobre os requisitos, os prazos e as atividades do projeto; já os patrocinadores precisam receber o andamento do projeto e sempre deve ser visado se algo sair do planejado. (MEREDITH e MANTEL, 2003). A ética deve sempre acompanhar o GP que pode facilmente embrulharse com problemas éticos que envolvem questões políticas, ambientais e culturais. O clima de pressão é comum no ambiente de projetos e o gerente de projetos deve possui facilidade de gerenciar nesse tipo de ambiente. O ideal é que o gerente não tenha medo de fracassar nem de correr riscos. Precisa ter coragem para enfrentar os desafios ao longo do projeto. O GP precisa agüentar estes períodos alternados de exaltação e desespero, e a tarefa não é simples, elaborar orçamentos e cronogramas com folga suficientes para prevenir a lei de Murphy, mas não o suficiente para levantar suspeitas do gerenciamento sênior consciente dos custos e prazos, é também uma tarefa delicada. Mas quem falou que a função de GP seria fácil? (MEREDITH e MANTEL, 2003, P. 61) Para Peters (2000) O gerente de projetos deve ser minucioso, flexível e dominar a arte da adaptação, pois o ambiente de projetos para ele e insano, absurdo e comicamente volátil. Já Stevenson (2001) ressalta que o gerente de projetos precisa possuir três características divididas em: conhecimento, desempenho e pessoal. Conhecimento: o gerente de projetos deve possuir conhecimento sobre as boas práticas de como conduzir e gerenciar um projeto

19 19 Desempenho: porém não basta somente saber como gerenciar, o gerente deve ser capaz de desempenhar/realizar o gerenciamento do projeto obtendo resultados satisfatórios. Pessoal: precisa ter características pessoais de personalidade, liderança, motivação de equipes e flexibilidade para atuar no ambiente instável do projeto. Além das características pessoais, o gerente de projetos precisa possuir qualificação e estar integrado às metodologias e boas práticas de gerenciamento de projetos. A maioria dos gerentes de projetos foram treinados em uma ou mais entre três maneiras: diretamente no trabalho, em seminários ou em oficinas de treinamento nas filiais do Project Management Institute PMI. Devido ao crescimento da realização de projetos nas organizações, muitas empresas privadas passaram a fornecer cursos e treinamentos para profissionais que desejam atuar como gerentes de projetos ou se prepararem para o exame de certificação do PMI. (MEREDITH e MANTEL, 2003). Se a função do gerente é gerenciar o projeto desde o seu planejamento ate o encerramento, o próximo capitulo abordara as boas práticas utilizadas pelos gerentes de projetos para realizar o gerenciamento de forma eficaz e eficiente.

20 20 CAPÍTULO III COMO GERENCIAR UM PROJETO Antes de se iniciar um projeto, para Meredith e Mantel (2003) o gerente do projeto deve ser escolhido, pois ele tomará para si a responsabilidade do planejamento, implementação e controle sendo fundamental a sua presença desde o início. Após a escolha do gerente de projetos que tenha preferencialmente as características citadas no capítulo II é realizado o plano do projeto que será apresentado ao patrocinador do projeto que poderá aprovar ou não o projeto. O plano do projeto segundo o PMBOK- PMI (2008) consta o escopo, o cronograma e o orçamento do projeto em visão geral. Caso o plano do projeto seja aprovado pelo patrocinador, o gerente de projetos, a partir daí, terá muito trabalho pela frente....é preciso estabelecer objetivos e definir as metas do projeto. As tarefas a realizar devem ser caracterizadas, e os cronogramas, elaborados. As necessidades de recursos têm que ser projetados, e os orçamentos, preparados. Uma vez iniciado um projeto, é preciso monitorar o andamento, para assegurar que as metas e os objetivos do projeto serão alcançados. (STEVENSON,2001,P.588) O gerenciamento do projeto pode ser definido como o planejamento, direção e controle dos recursos (pessoas, equipamentos e material) para atender as restrições técnicas, de custo e de tempo existentes em todos os projetos. (CHANSE, JACOB e AQUILANO, 2006) A construção de um shopping Center, a instalação de um novo sistema de computador, a produção de um filme, a exibição de uma peça de teatro e a realização de uma campanha política são alguns exemplos de projetos citados

21 21 Por Stevenson (2001). Alguns são grandes, outros menores, uns são bem sucedidos e outros não, mas os projetos constituem uma importante maneira de se executar alguns tipos de trabalhos. Quanto maior o projeto maior são as dificuldades de se gerenciar. Para Stevenson, 2001 em projetos grandes as atividades precisam ser cuidadosamente planejadas e monitoradas, para que o projeto ocorra dentro da programação e dos custos. Segundo as boas práticas do PMBOK PMI (2008) os projetos devem ser gerenciados através das nove áreas do conhecimento que são divididas em: Integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. Figura 2 As nove áreas do conhecimento (PMBOK, PMI) Os projetos para obterem sucesso e garantia de qualidade é necessário realizar algumas atividades. O tamanho e a amplitude do projeto podem interferir na quantidade de processos necessários. Um projeto pequeno, pode não precisar realizar tantos processo, pois correria o risco de tornar-se muito burocrático, porém à medida que o projeto se amplia a importância de se seguir os processos é muito maior. Cabe ao gerente definido para gerenciar o projeto a percepção dos processos críticos e dos documentos necessários para manter a ordem, o controle e o monitoramento do projeto. (MEREDITH e MANTEL, 2003) A figura 4 lista os 42 processos recomendados pelo PMBOK PMI (2008) para serem executados ao longo do gerenciamento das nove áreas do conhecimento.

22 22 Figura 4 Os 42 processos para gerenciar um projeto, PMBOK PMI (2008) Realizar o gerenciamento da integração é estar atento ao bom funcionamento do projeto como um todo. Os recursos humanos, os fornecedores, os clientes devem estar integradas ao projeto, bem como o prazo alinhado aos custos e à qualidade. Para garantir a integração deve ser desenvolvido o termo de abertura do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento, realizar a orientação e o gerenciamento, controlar as mudanças que ocorrem ao longo do projeto e sempre que terminar uma fase ou o projeto todas as partes devem ser comunicadas. (PMBOK, PMI, 2008) Realizar o gerenciamento do escopo do projeto significa identificar todo o trabalho que será necessário realizar no projeto, para isso é preciso coletar os requisitos de todas as partes interessadas, mas principalmente do cliente. Com os requisitos levantados o escopo do projeto é definido e aprovado. Criase então a estrutura analítica do projeto (EAP). O gerenciamento do escopo

23 23 inclui também a verificação, o controle e adaptação constante. (PMBOK, PMI, 2008) Stevenson (2001) define a EAP como uma lista hierárquica daquilo que deverá ser feito durante o projeto. (p.590) O gerenciamento do tempo do projeto envolve esforços para definir as atividades, atribuir um seqüenciamento lógico, estimar os recursos e o tempo para a execução de cada atividade do projeto.com todos esses pontos levantados se desenvolve o cronograma do projeto. Porém o gerenciamento exige que após o cronograma definido, validado e divulgado ele deve se acompanhado e monitorado, realizando efetivamente a gestão do tempo, pois caso ocorram desvios, novas ações deverão ser tomadas para minimizar os impactos no prazo final do projeto. (PMBOK, PMI, 2008) Os custos do projeto devem ser estimados, aprovados e controlados. O gerenciamento dos custos não é uma tarefa fácil, pois muitas vezes os gerentes de projetos estimam custos baixos para que os projetos sejam aprovados, porém a qualidade do projeto pode ser impactada ou acarretar o fracasso do projeto. Portanto terminar um projeto dentro do orçamento previsto é um dos muitos desafios enfrentados pelo gerente de projetos. (PMBOK, PMI, 2008) É necessário realizar o gerenciamento dos recursos humanos do projeto. Para isso é preciso elaborar o plano de gerenciamento dos recursos humanos, mobilizar e/ou contratar a equipe, treinar e desenvolver e administrar ao longo do projeto. O gerenciamento da qualidade envolve: o planejamento, monitoramento e controle. Garantir que o projeto saia com qualidade significa que o projeto deve satisfazer os requisitos de qualidade definidos pelo cliente. (PMBOK, PMI, 2008) A comunicação já foi identificada como um dos fatores que podem ser o diferencial para garantir o sucesso do projeto, portanto é necessário identificar todas as partes interessadas, planejar os meios de comunicações, reportar e disseminar todo o andamento do projeto, gerenciar as expectativas e relatar o desempenho do projeto. (PMBOK, PMI, 2008)

24 24 Os riscos devem se identificados, analisados e avaliados qualitativamente e quantitativamente, monitorar e controlar além de planejar as respostas aos riscos que ocorram ao longo do projeto. (PMBOK, PMI, 2008) Por fim, o gerenciamento das aquisições pode garantir vantagens ao longo do projeto. Envolve o planejamento das comprar ou contratações de serviços, o seu monitoramento e controle até o encerramento do projeto e o término do relacionamento com os fornecedores. (PMBOK, PMI, 2008) Figura 3 Descrição da função das nove áreas do conhecimento (PMBOK, PMI).

25 25 CAPÍTULO IV OS FATORES QUE LEVAM AO SUCESSO/FRACASSO DO PROJETO 4.1 FATORES QUE PODEM LEVAR AO FRACASSO Os fatores ambientais internos e/ou externos podem, segundo o PMBOK, PMI (2008), ter uma influência positiva ou negativa no resultado do projeto. Alguns exemplos de fatores ambientais que impactam negativamente o projeto podendo levá-lo ao fracasso são: A cultura, a estrutura e os processos organizacionais; Normas governamentais; Infra-estrutura; Tolerância a riscos Clima político Muitos projetos fracassos devido à liderança ineficiente, equipe inexperientes e sem compromisso com o projeto, metas e objetivos mal estabelecidos. A falta do planejamento detalhado, da comunicação clara e objetiva a todos os envolvidos e a falta de monitoramento e controle constantes também são fatores que influenciam o projeto. (PMBOK - PMI, 2008) 4.2 FATORES QUE AUXILIAM O SUCESSO A escolha de um gerente de projetos que possua conhecimento e experiência nas técnicas e metodologias de gerenciamento de projetos é um grande fator que auxilia a garantir o sucesso de um projeto. (MEREDITH e MANTEL, 2003)

26 26 A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que a aplicação do conhecimento, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas podem ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. (PMBOK PMI, p.10) A pessoa-chave do projeto é seu gerente, por isso, a escolha do gerente de projeto deve ser realizada de forma coerente e sensata. Ao escolher o gerente de projetos a empresa pode garantir o êxito, porém se a seleção do gerente de projetos não for criteriosa a empresa pode estar iniciando um projeto que terá mais chances de fracassar. (STEVENSON, 2001) Grande parte do êxito de um projeto depende das decisões tomadas pelo gerente do projeto, tais decisões são relacionadas ao planejamento, a seleção da equipe, a administração e controle e ao prazo do projeto. (STEVENSON, 2001) Abaixo veremos onde o gerente de projetos pode influenciar no sucesso: Planejamento é necessário realizar um bom planejamento, definir as metas, os prazos, os custos e analisar todos os fatores que podem influenciar o projeto. Seleção da equipe a seleção deve ser feita levando em consideração os conhecimentos, habilidades, a capacidade de integração e até o grau de entusiasmo do candidato. Administrar e controlar é necessário realizar uma boa administração da equipe, dos equipamentos, do orçamento, monitorar o progresso e tomar medidas corretivas, caso necessário. Encerrar o projeto no tempo adequado - algumas vezes é melhor encerrar o projeto ao invés de injetar nele recursos adicionais. O gerente de projeto deve saber o momento certo para prosseguir ou parar.

27 27 Nem todos os projetos são bem sucedidos, muitos tendem ao fracasso, mas para Possi (2004) o sucesso de um projeto esta relacionado à qualidade: do produto/serviço e do gerenciamento do projeto. Um produto de qualidade é aquele que atende as expectativa e exigências do cliente e devem possuir os oito elementos abaixo: Bom desempenho nas suas características operacionais; Possuir características complementares que tornam o produto mais atrativo e diferenciado; Possui confiabilidade e garantia por um determinado período; Ter durabilidade determinada e que o cliente esteja ciente; Deve possuir estática, ou seja, deve ser apresentável e atraente ao consumidor; Qualidade da marca, o cliente atribui uma qualidade adicional intangível se o produto ou serviço for produzido por uma organização reconhecida e com uma marca sólida; Por outro lado os requisitos que identificam um projeto de qualidade diferem um pouco dos requisitos dos produtos. Projeto de sucesso é aquele que é gerenciado de forma correta, executado dentro do cronograma e do orçamento planejado. (POSSI, 2004) Através deste ponto de vista identificamos que muitos dos projetos realizados, apesar de terem alcançado o objetivo final, não foram bem sucedidos. Podem ter fracassado no gerenciamento do orçamento, ultrapassando o previsto, ou ter fracassado no gerenciamento do tempo, não terminando nos prazos estabelecidos, ou ter fracassado em uma das nove áreas do conhecimento.

28 28 CONCLUSÃO Os projetos são peculiares, complexos e possuem recursos limitados. Não é fácil fazer com que tudo dê certo em um determinado período de tempo, com recursos limitados e com fatores internos e externos que muitas vezes não podem ser controlados. O sucesso de um projeto está sustentado em diversos fatores que identificamos ao longo do desenvolvimento deste trabalho, porém todos esses fatores estão ligados diretamente ao perfil do gerente do projeto e a forma com que é gerenciado o projeto. Mesmo se fazendo um bom planejamento e a identificação e prevenção dos riscos, são muitos os imprevistos que ocorrem durante o desenvolvimento de um projeto, muitas áreas são envolvidas e muitas das vezes o gerente de projetos tem que usar os seus talentos. Talento de liderar, de motivar a equipe, de ser flexível, político, comunicador, sensível, responsável, deter de conhecimentos específicos e técnicos, de saber trabalhar com pressão e principalmente de deter das técnicas e dos conhecimentos de gerenciamento de projetos. O sucesso está na arte de se gerenciar em um clima de incerteza, pressão e limitações. Nem tudo sai como o planejado e é preciso ser sensível e estar muito atento as mudanças constantes. A adaptabilidade do gerente de projetos é fundamental, porém ele deve possuir uma equipe a seu nível que se adapte na mesma velocidade. Por isso o mérito ou o demérito é dado ao gerente de projetos. Se um projeto for bem sucedido, significa que o gerente e a sua equipe conseguiu seguir o projeto dentro do planejado e alcançou o objetivo esperado. Por outro lado se o planejamento não for seguido as chances de se obter sucesso são reduzidas, pois significa que o gerente de projetos não teve a capacidade de se adaptar as mudanças ocorridas e fazer com que o projeto retornasse a seu eixo de planejamento. Respondendo ao problema inicial, finalizamos este trabalho, enfatizando que o sucesso de um projeto está diretamente relacionado à influência e a

29 29 liderança do gerente de projetos e ao seu estilo de gerenciamento e condução para alcançar os objetivos estabelecidos.

30 30 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CHANSE, JACOB e AQUILANO, B. Richard, F. Robert e J. Nicholas. Administração da produção e operações para vantagens competitivas. São Paulo. McGraw-Hill, MEREDITH e MANTEL, R. Jack e J. Samuel. Administração de projetos. Rio de Janeiro, LTC, PETERS, Tom. Projetos sim, tarefas não. Rio de Janeiro. CAMPUS, PMBOK. Um guia do conhecimento de gerenciamento de projetos. 4ª edição, 2008 POSSI, Marcos. Capacitação em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro. BRASPORT, STEVENSON, J William. Administração das operações de produção. Rio de Janeiro, LTC,

31 31 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I O CONTEXTO DE PROJETOS 1.1 O que é um projeto A estrutura de um projeto O ciclo de vida do projeto 13 CAPÍTULO II O GERENTE DE PROJETOS Quem é e quais as suas características e atribuições 16 CAPÍTULO II COMO GERENCIAR UM PROJETO 20 CAPÍTULO IV OS FATORES QUE LEVAM AO SUCESSO/FRACASSO DO PROJETO Fatores que podem levar ao fracasso Fatores que auxiliam o sucesso 25 CONCLUSÃO 28 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 30 ÍNDICE 31

32 32 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE Título da Monografia: GERENTE DE PROJETOS: O SUCESSO DE UM PROJETO DEPENDE DELE? Autor: PRISCILLA MOLEZON PEREIRA Data da entrega: 30/01/2011 Avaliado por: Conceito: