Autoria: Heitor José Pereira, Gianara Paula e Silva Tocolini, Iracema Ribeiro Roza Polli, Liliane Casagrande Sabbag

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1 Análise de estratégias combinadas de internacionalização e de atuação em mercados emergentes num cenário de privatização: o estudo de caso da MCI/WorldCom e da Embratel Autoria: Heitor José Pereira, Gianara Paula e Silva Tocolini, Iracema Ribeiro Roza Polli, Liliane Casagrande Sabbag RESUMO A privatização das empresas de telecomunicações no Brasil atraiu para o mercado nacional algumas empresas internacionais, o que tornou este segmento altamente competitivo. Esse artigo constitui-se num estudo da estratégia de internacionalização (Bartlett e Ghoshal, 1992) da MCI/WorldCom e sua entrada no mercado brasileiro, entendido pelos investidores como um mercado emergente, através da aquisição do controle societário da Embratel - Empresa Brasileira de Telecomunicações, uma das principais operadoras de telecomunicações, antes controlada pelo Governo Federal. O trabalho analisa inicialmente as diversas abordagens conceituais de estratégia de internacionalização e de entrada em mercados emergentes. Em seguida, é analisada a estratégia da Embratel pós-privatização, à luz da Escola do posicionamento estratégico (Porter, 1986) num cenário que requer custos cada vez menores, maior eficiência operacional, mais competitividade e foco total no cliente. O estudo conclui que a WorldCom utilizou estratégias de empresa global para entrar no mercado brasileiro, através de investimento direto e uma gestão organizacional (pós-privatização) orientada para tornar a empresa competitiva. 1. Introdução As grandes mudanças políticas, econômicas e sociais pelas quais o mundo vem passando nas últimas décadas têm se refletido especialmente no setor de telecomunicações. Naisbitt (1994), analisando as megatendências dos anos 90 e os paradoxos globais, destacou o papel estratégico do setor de telecomunicações na nova economia global, sobretudo porque este setor é um dos fornecedores de serviços e da própria tecnologia que suporta as transações entre empresas atuantes no mercado internacional. Ao mesmo tempo, o avanço das telecomunicações permitiu a cada pessoa tornar-se potencialmente um cidadão global, mesmo que não dominasse conhecimentos tecnológicos embutidos em computadores, redes do tipo Internet/Intranet, telefones celulares e comunicações por satélites. Assim, em nível internacional, este setor passou a ter um peso significativo nas economias nacionais, gerando empresas que, a partir do mercado doméstico, passaram a vislumbrar grandes oportunidades de crescimento em outros mercados, sobretudo nos países de economia emergente. A evolução do setor, alavancada pelas inovações tecnológicas, direcionou os serviços à satisfação do cliente, através de iniciativas que permitiram maior agilidade das comunicações, bem como o barateamento nos custos das ligações. Observa-se um relevante aumento nas telecomunicações via redes (Internet) e uma concomitante diminuição das redes de telefonia comum. Vivemos numa era em que podemos movimentar contas bancárias pelo telefone, pela Internet ou pelo terminal eletrônico do banco; podemos trocar mensagens com pessoas do outro lado do planeta em segundos. Muitas vezes sem nos darmos conta, nos adaptamos a essas novidades e passamos a viver na Sociedade da Informação, uma era em que a informação flui rapidamente, consolidando-se como crucial para o desenvolvimento econômico e social. 1

2 As inovações na área da tecnologia da informação tendem para a convergência de base tecnológica. Segundo Porter (1999, p.83), a revolução da informação está criando interrelacionamentos entre setores até então segregados. A fusão entre as tecnologias de computadores e de telecomunicações é um exemplo importante. Essa convergência exerce efeitos profundos sobre a estrutura de ambos os setores. A convergência tecnológica possibilita representar e processar qualquer tipo de informação de forma digital. Assim, a computação, as comunicações e os conteúdos se integram num único sistema de comunicação. Pela digitalização, o computador vira um aparelho de TV, uma fotografia vai para o disquete, e pelo telefone acessase a Internet. O limite para as possibilidades de aplicações restringe-se à criatividade e à capacidade de absorção do novo pelas pessoas. No Brasil, o setor de telecomunicações foi operado durante muitas décadas por empresas estatais, com áreas geográficas de operação e/ou serviços exclusivos sob o seu controle, o que estabeleceu uma cultura de monopólio nestas organizações. A partir da privatização do setor, em julho de 1998, a entrada de empresas internacionais e o regime competitivo (entre serviços/tecnologias e áreas geográficas de operação) estabelecido pelas novas regras do setor, em decorrência da desregulamentação, provocaram uma concorrência acirrada entre as empresas de telecomunicações e redefiniram a estrutura do mercado brasileiro neste setor. A competição entre os concorrentes; a ameaça de entrantes potenciais e de possíveis produtos e serviços substitutos, bem como os crescentes investimentos em inovação tecnológica, criaram um cenário dinâmico e em rápida mudança, que influenciou diretamente a formulação das estratégias a serem implementadas pelas empresas de telefonia. Segundo Carrieri e Rodrigues (2001), o setor de telecomunicações tem enfrentado as incertezas provenientes das mudanças tecnológicas, cada vez mais rápidas, e da abertura do mercado via privatização. Trata-se também de um setor altamente inovador, devido às novas tecnologias e alternativas de serviços. Desse modo, seus atores - organizações, grupos e indivíduos - têm vivenciado mudanças diversas para se adaptarem às novas exigências ditadas pelo processo de globalização. Honório e Marques (2001, p.58), referindo-se ao processo de privatização das telecomunicações no Brasil, destacam que a reforma estrutural do setor {...} impôs às empresas públicas brasileiras, antes de serem privatizadas, a necessidade de rever suas formas de gestão, de prestação de serviços e de desenvolvimento tecnológico, aspectos estes que passaram a ser demandados de acordo com padrões internacionais. Portanto, quando as empresas internacionais entraram no mercado brasileiro, muitas mudanças internas já haviam ocorrido (ou estavam ocorrendo) nas empresas operadoras, o que facilitou a implementação de novas estratégias organizacionais pós-privatização. Diante desse cenário, pretende-se discutir nesse artigo a estratégia de internacionalização da MCI/WorldCom, empresa de origem norte-americana que, no processo de privatização no Brasil, adquiriu o controle societário da Embratel, como uma estratégia de investimento direto num mercado emergente; em seguida, á analisado o novo posicionamento estratégico pósprivatização desta última no mercado brasileiro, destacando-se suas estratégias em busca de atuação num mercado competitivo, antes controlado por empresa estatal em regime de monopólio. A metodologia do estudo, baseada no estudo de caso, consistiu na revisão bibliográfica sobre estratégia de internacionalização (Bartlett e Ghoshal, 1992); mercados emergentes Dawar e Frost (1999); Arnold e Quelch (1998); e posicionamento estratégico (Porter, 1986). Em seguida, 2

3 para desenvolver a análise das estratégias aplicadas, foram consultados documentos sobre a MCI/WorldCom e a Embratel, grande parte disponível em sites da Internet e periódicos recentes na área de telecomunicações. 2. Bases Conceituais do Estudo Existem inúmeros conceitos e definições universalmente aceitos sobre estratégia. Segundo Mintzberg (2001,p.58) estratégia é o padrão de decisões em que uma empresa determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, consumidores e comunidades. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) classificam as estratégias em emergentes, deliberadas e deliberadamente emergentes. As estratégias deliberadas seguem um plano previamente estabelecido e obtêm êxito. As estratégias emergentes advêm de ações empreendidas pelas organizações, mas que não tinham sido expressamente pretendidas. Já nas estratégias deliberadamente emergentes, conforme os autores, a gerência controla o processo de formulação da estratégia importando-se com o projeto da estrutura, o corpo de funcionários, os procedimentos, e assim por diante enquanto deixa o conteúdo em si, para os outros. 2.1 A Escola de Posicionamento Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), em seu trabalho sobre as Escolas de Estratégia, destacam a Escola de Posicionamento como aquela que melhor desenvolveu conceitos de estratégias deliberadas. Porter (1986), líder daquela Escola, propôs um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes, ou seja, o uso da análise passa a ser a chave para a administração estratégica. Porém, a formação de estratégia continuou a ser vista como um processo controlado e consciente. O modelo proposto compreende três principais conceitos: as cinco forças competitivas; as estratégias genéricas e a cadeia de valor. Segundo este modelo, as cinco forças competitivas são: os concorrentes, os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos. A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em um setor é encontrar uma posição dentro dele em que a companhia possa melhor se defender contra estas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor (Porter, 1986, p. 22). Segundo Porter (1989, p. 10), a noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que a empresa faça uma escolha... ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e o escopo dentro do qual irá alcançá-la. Tais estratégias são: - Liderança no custo total: quando a empresa decide ter o menor custo de produção em sua indústria. A empresa que alcança tal posição pode produzir retornos acima da média em seu setor, podendo assim se defender contra concorrentes, fornecedores e compradores poderosos, além de uma posição mais favorável frente a substitutos. As fontes de vantagem de custo podem se originar de economia de escala, tecnologia patenteada e fonte privilegiada de matérias-primas; - Diferenciação: esta estratégia em que a empresa procura ser singular em sua indústria, e podendo praticar assim, premium price. A diferenciação pode se originar em diversos fatores, como distribuição, tecnologia patenteada e marketing; 3

4 - Enfoque é a terceira estratégia genérica, que consiste na opção da empresa por um segmento ou segmentos em detrimento de outros, e procura ser singular nele. Esta estratégia ainda possui duas variantes, que são o enfoque no custo e o enfoque na diferenciação. A primeira variante é quando a empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento alvo, e a segunda, quando a empresa procura a diferenciação no segmento escolhido. Finalmente, com relação ao terceiro conceito, Porter (1989, p. 31) afirma que a base final para a diferenciação é o papel de uma empresa e de seu produto na cadeia de valores do comprador, que determina a necessidade deste. A estrutura de Cadeia de Valor sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias são aquelas ligadas diretamente com o fluxo de produtos até o cliente e incluem: logística de entrada (recebimento/armazenagem), operações/transformações, logística de saída (processamento de pedidos/ distribuição física), até o marketing, vendas e serviços. As atividades de suporte são as que apoiam as atividades primárias, e incluem suprimento, gerenciamento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão da infra-estrutura da empresa, incluindo aí as atividades financeiras, contábeis e administração geral. Essas duas atividades são também chamadas de atividades de valor, e são através delas que a empresa cria um produto valioso para os seus clientes. 2.2 Alternativas de estratégias de negócios As decisões estratégicas de uma empresa contemplam várias alternativas de desenvolvimento de seus negócios. Vários autores (Porter, 1986; Mintzberg, 2001) citam estas alternativas, entre as quais se destacam: - Estratégias de entrada em novos negócios: visam aproveitar oportunidades em segmentos do mercado geralmente não relacionados à competência essencial (Prahalad, 1995) da empresa - Estratégias para diversificação das atividades: visam fugir a restrições ao crescimento no negócio atual, aproveitando ou não uma sinergia de recursos existentes (negócios relacionados ou não relacionados). A entrada pode ocorrer por aquisição, fusão ou investimento direto - Estratégias para atuação em mercados em crescimento: visam aproveitar oportunidades em mercados emergentes ou segmentos do mercado atual com perspectivas firmes de crescimento - Estratégias para atuação em mercados em declínio: visam sair de segmentos de mercado cujo ciclo de vida esteja na fase de saturação ou declínio. Finalmente, alguns autores Ferrell et al. (2000); Kotabe e Helsen (1998); Keegan e Green (1999) destacam, entre as alternativas estratégicas, a internacionalização de negócios. Segundo Ferrell et al. (2000, p. 158), o desenvolvimento de uma estratégia global emprega o mesmo processo do planejamento estratégico para os mercados domésticos. Entretanto {...}, a análise ambiental assume expressão ainda maior. O sucesso em marketing global requer uma análise das diferenças sociais e culturais do país-alvo, da estabilidade política e do ambiente legal, bem como das tarifas, quota e moeda. Neste sentido, Bartlett e Ghoshal (apud Mintzberg e Quinn, 2001) afirmam que mudanças recentes no ambiente operacional internacional têm forçado as empresas a otimizar a eficiência, a reação e o aprendizado simultaneamente em sua operações. Para as companhias que se concentravam anteriormente no desenvolvimento e na administração de suas capacidades, este novo desafio sugere não apenas uma reorientação estratégica total, mas também uma mudança considerável na capacidade organizacional. 4

5 2.3 A Estratégia de Internacionalização Para Goulart; Arruda e Brasil (1994), a internacionalização pode ser entendida como um processo crescente e continuado de envolvimento de uma organização em operações com outros países, fora de sua base de origem, tratando-se de um fenômeno antigo e amplamente estudado. Tradicionalmente, esse processo de internacionalização vem sendo descrito como um mecanismo de desenvolvimento das exportações de uma empresa via aumento de sua atuação em mercados potenciais, tanto importadores quanto exportadores. Porém, novas pesquisas vêm mostrando que a internacionalização é fruto da capacidade competitiva da organização em seu mercado doméstico, relacionada a características econômicas, culturais e geopolíticas do país de origem. Entre estas pesquisas, destaca-se a abordagem de estudiosos suecos (Johanson e Viedersheim-Paul, 1975; Johanson e Vahlne, 1977) sobre o gradualismo em processos de internacionalização. Para Rezende (2002), nesta perspectiva, a internacionalização de empresa é vista como um processo de aprendizagem em que a empresa investe em recursos gradualmente e adquire conhecimentos sobre determinado mercdo internacional de maneira incremental. Ansoff e McDonnell (1993) citam os objetivos mais comumente desejados com a internacionalização: o crescimento no volume de negócios, a melhoria da rentabilidade a curto e longo prazos, a invulnerabilidade futura e o equilíbrio da carteira estratégica. Segundo Cerceau e Lara (1999), durante um longo período de tempo, as atividades de importação e exportação predominaram nos negócios internacionais. Porém, outras formas de internacionalização tendem a crescer, sobretudo para organizações que desconhecem o mercado no qual pretendem atuar, que não possuem recursos ou que não detêm novas tecnologias. Considerando a complexidade de uma decisão estratégica referente à internacionalização dos negócios, vários conceitos precisam ser compreendidos. Inicialmente, é preciso distinguir empresa multinacional de empresa global. Bartlett e Ghoshal (1992, p.83) definem assim: -Empresa Multinacional: é descentralizada em ativos e recursos, com auto-suficiência em nível nacional, buscando sentir e explorar oportunidades locais. Assim, o conhecimento é desenvolvido e mantido em cada unidade. -Empresa Global: tem seus ativos e recursos centralizados em escala global e, assim, implementa estratégias da companhia-mãe; o conhecimento é desenvolvido e mantido por esta última. Sob este ponto de vista, é possível enfocar o setor industrial global como um conjunto de empresas em que as posições estratégicas dos concorrentes nos principais mercados geográficos e nacionais são, fundamentalmente, afetados por suas posições globais. Para Kotler (1998, p. 357), empresa global é aquela que opera em mais de um país e obtém vantagens em pesquisa e desenvolvimento, produção, logística, marketing, finanças, custos e reputação, que não estão disponíveis para os concorrentes basicamente domésticos. Constata-se que diversas empresas tornaram-se verdadeiras organizações globais: deixaram de ser consideradas empresas nacionais que fazem negócios no exterior, passando a ser vistas como empresas globais. A alta administração e a diretoria planejam fábricas, políticas de marketing, fluxos financeiros e sistemas logísticos em nível mundial (Kotler, 1998, p. 376). Suas unidades operacionais globais reportam-se diretamente ao presidente ou comitê executivo e não ao dirigente de uma divisão internacional. Os executivos são treinados em operações mundiais e não apenas em operações domésticas ou internacionais. Com base nestas abordagens, Bartlett e Ghoshal (1989, p.) propõem três estratégias: -A estratégia global, que trata o mundo como um mercado único, uma estratégia garantida quando as forças pela integração global são fortes e as forças da resposta local são fracas. 5

6 -A estratégica multinacional, que trata o mundo como um portfolio de oportunidades nacionais, uma estratégia garantida quando as forças que favorecem a resposta internacional são fortes e as forças que favorecem a integração global são fracas. -A estratégia mista, que padroniza certos elementos centrais e localiza outros elementos, uma estratégia que faz sentido em alguns setores, como telecomunicações. Bartlett e Ghoshal (1992, p. 83) ainda destacam duas outras categorias de empresas: -Empresa Internacional: tem algumas competências básicas centralizadas, outras descentralizadas. As subsidiárias no exterior procuram adaptar e alavancar as competências da companhia-mãe, já que o conhecimento é desenvolvido nesta e transferido para aquelas unidades. -Empresa Transnacional: tem seus recursos e ativos dispersos, interdependentes e especializados nas unidades nacionais, que buscam integrar suas operações em escala mundial. Assim, o conhecimento é desenvolvido em conjunto e compartilhado em todo o mundo. Segundo Kotabe e Helsen (1998), uma organização que quer se internacionalizar deve ter bem definidas algumas estratégias: o mercado/produto alvo; os objetivos do mercado-alvo; as estratégias de entrada em novos mercados; a hora de entrar; o plano de marketing mix e o sistema de controle a ser utilizado para monitorar a performance nos novos mercados. Em função do objetivo deste artigo, serão destacadas as estratégias de entrada em novos mercados. Dois critérios principais influenciam a escolha da melhor estratégia de entrada em um novo mercado: os critérios externos, relativos ao meio ambiente e os critérios internos, específicos da organização. (Cerceau e Lara, 1999) Segundo os critérios externos, devem ser analisados aspectos como o tamanho do mercado-alvo e seu crescimento; os riscos da situação política e econômica do país visado; a regulamentação governamental, sobretudo pertinente ao negócio da empresa; a infraestrutura local e a competição atual no mercado. Com relação aos critérios internos, o ponto-chave para a escolha de uma estratégia de entrada em um novo mercado é o objetivo da organização. Empresas com objetivos mais limitados comprometerão menos recursos, ao passo que as que possuem objetivos mais ambiciosos escolherão estratégias que garantam mais flexibilidade e controle. Diversos autores (Kotler, 1998; Ferrell et al., 2000; Cerceau e Lara, 1999) definem diversas alternativas para as empresas atuarem no mercado internacional: exportação direta (com estrutura organizacional própria); exportação indireta (através de agentes e representantes no exterior); acordos contratuais (licenciamento; franchising; contrato de manufatura); investimentos diretos (joint ventures; alianças estratégicas; e controle acionário). Para o fim deste estudo, será analisada a alternativa dos investimentos diretos, ou seja, quando as empresas querem atuar no mercado internacional tendo o controle total das operações. Quando isso ocorre, segundo Kotabe e Helsen (1998), são duas as opções para essas empresas; a aquisição de uma planta já existente no mercado-alvo, ou começar um novo negócio, iniciando as operações de uma empresa desde o seu ponto de partida, a chamada Greenfield Operation. A adoção dessa estratégia, segundo Cerceau e Lara (1999), exige maior comprometimento de capital e trabalho gerencial, porém oferece o meio mais completo de participação em um mercado. Keegan e Green (1999) mostram que as organizações podem passar da estratégia de licenciamento e joint venture para o controle acionário, a fim de conseguir expansão mais rápida em um mercado, maior controle e maiores lucros. Essa estratégia apresenta algumas desvantagens, como o alto investimento e comprometimento exigidos para a realização do negócio; maiores responsabilidades da empresa- 6

7 mãe; a organização está muito mais exposta às oscilações político-econômicas e aos problemas culturais no mercado externo. Para minimizar os efeitos destas situações de risco, a organização pode proporcionar alguns benefícios para o mercado-alvo. Isto poderia se dar através da contratação de mão-de-obra local, do patrocínio de eventos culturais e esportivos, do desenvolvimento de marcas locais, do apoio a programas educativos e sociais, entre outras medidas voltadas para boas relações com a sociedade local. (Cerceau e Lara, 1999) A opção pela aquisição de uma empresa já estabelecida no mercado local é fundamentada em várias razões, sendo a principal delas o acesso rápido ao mercado local. Um fator que ajudou a acelerar esta decisão nas últimas duas décadas foi o crescente processo de privatização em alguns países, o que atraiu diversas empresas, já atuantes mercados maduros, para buscar estas oportunidades em países de economia emergente. A aquisição, embora possa representar uma vantagem adicional e evitar problemas de comunicação e conflitos de interesses, possui a difícil tarefa de integrar a empresa compradora e a adquirida. Além disso, muitas vezes as melhores empresas do mercado local não têm interesse nesse tipo de negócio ou empresas concorrentes podem já estar tentando algum acordo, o que pode gerar um ambiente de disputa acirrado. A opção de iniciar um novo negócio do nada, através da chamada Greenfield Operation, pode trazer maior flexibilidade em alguns aspectos, tais como recursos humanos, suprimentos, logística, layout da nova planta e tecnologia de produção. Além disso, não há necessidade de integração entre organização compradora e organização comprada. A empresa-mãe pode, em alguns casos, contar com o apoio do governo local, através de um pacote de benefícios que variam desde isenções fiscais até o terreno para a construção da nova planta. Todavia, os riscos são enormes, já que são necessários muitos investimentos de capital, de recursos e de tempo. 2.4 Mercados emergentes Dawar e Frost (1999); Arnold e Quelch (1998) definem mercados emergentes como aqueles países que constituem as maiores oportunidades de negócios na ordem econômica mundial. Até alguns anos atrás eram chamados de países em desenvolvimento ou países do Terceiro Mundo; nos últimos anos, com a intensificação da globalização econômica, passaram a ser denominados de países de industrialização recente ou NICs (new industrialized countries). O potencial destes mercados emergentes tem gerado mudanças nas corporações internacionais, as quais nas últimas décadas têm investido constante e crescentemente neles. A proporção global de investimentos estrangeiros diretos nesses países vem crescendo significativamente, e está sendo interpretada como uma grande reestruturação na economia global. Esses mercados são apontados como a grande alternativa de crescimento para as empresas, fora da Europa e dos E.U.A., em níveis muitos superiores a estes. Até a década de 80, as empresas internacionais procuravam mercados emergentes em busca de baixos custos de produção ou alguma oportunidade de exportação. Suas atividades limitadas nesses mercados eram freqüentemente vistas como algo marginal ou experimental. O fim da guerra fria, ao final daquela década, provocou uma grande mudança no cenário econômico mundial, com o surgimento de novos mercados no Leste Europeu. Ao mesmo tempo, países em desenvolvimento, sobretudo na Ásia e América Latina, até então marginais no processo global, tornaram-se alternativas de investimento. A atratividade exercida atualmente para as empresas internacionais em relação a esses mercados pode ser em parte explicada pela sua própria emergência e pelas medidas de liberalização econômica adotada pelos governos locais. Muitos países perceberam a necessidade 7

8 e estruturaram, ou estão reestruturando suas economias, buscando o capital produtivo internacional. Por outro lado, como já ocorre uma competição entre essas empresas no mercado global (e assim podem se tornar competidores globais), elas ficam mais atentas aos mercados emergentes também pelo seu potencial de geração de receitas. 3.1 Análise aplicativa: O estudo de caso A partir das abordagens conceituais, será analisado o estudo de caso, em dois momentos: inicialmente a estratégia de internacionalização da MCI/WorldCom; em seguida, a estratégia da Embratel, pós-privatização, quanto teve seu controle adquirido pela primeira. 3.1 MCI/WorldCom Constituída em 1983, a MCI WorldCom, Inc. (que será denominada apenas de WorlCom para este estudo) é uma sociedade norte-americana com sede no estado de Geórgia. Ela fornece vários serviços de comunicação a companhias e aos consumidores, tanto nos Estados Unidos quanto em outros países. A WorldCom opera no mercado de sistemas de integração, Internet e de serviços de telefonia local dos Estados Unidos. Atua na integração dos serviços de longa distância com telefonia local sem fio Internet, transmissão de dados, paging, teleconferência e outros serviços internacionais de telecomunicações. No desenvolvimento de redes, a WorldCom oferece um dos mais avançados portfolios do mundo: o backbone (infraestrutura de rede) da WorldCom para a Internet serve como plataforma para os serviços de acesso, software, hosting (hospedagem) e consultas em sites da Web. A WorldCom é uma companhia de comunicação global,, operando em mais de 65 países, em 2000, com receita totalizando aproximadamente US$ 40 bilhões, utilizando uma estratégia baseada na sua capacidade de fornecer serviços através das suas próprias facilidades no mundo inteiro, em vez de estar restrita a uma localidade geográfica específica. Portanto, neste conceito, pode ser entendida como uma empresa global (Bratlett e Ghoshal, 1992). A WorldCom chama esta abordagem à sua estratégia de na rede (on net), que permite aos seus clientes de enviar comunicações de dados ou voz para o outro lado da sua cidade, para o outro lado das Américas ou para a Ásia, sem sair das suas redes. A abordagem de na rede oferece aos clientes confiabilidade superior e custos operacionais baixos. O negócio chave da WorldCom são os serviços de comunicação, que incluem voz, dados, Internet e serviços internacionais. Durante cada um dos últimos três anos, mais de 90% das suas receitas operacionais foram derivadas dos serviços de comunicação. (http://www.novomilenio.inf.br, 2001). A WorldCom é a segunda maior empresa do mercado norte-americano de ligações interurbanas, líder na criação e no fornecimento de serviços de tecnologia de informação destinados a pessoas físicas e jurídicas nos Estados Unidos e no resto do mundo. Avançou na integração dos serviços de longa distância com telefonia local sem fio, Internet, transmissão de dados, paging, teleconferência e outros serviços internacionais de telecomunicações. Continua investindo forte no mercado de telefonia local. Permanece na posição de líder em promoções competitivas para os consumidores americanos. No desenvolvimento da Internet, desempenha um papel de destaque, oferecendo os mais avançados portfolios mundiais de produtos e serviços Estratégias de internacionalização da MCI WorldCom A estratégia deliberada (Mintzberg, 2001) da WorldCom é se tornar o líder do mercado global em três áreas-chave de interesse de alto crescimento: hospedagem na Web, 8

9 VPNs (Virtual Private Networks) baseadas em IP (Internet Protocol) e Centers de Web, para o que tem investido significativamente nestes mercados de comunicações digitais. Entre estes investimentos, a empresa tem buscado oportunidades em mercados emergentes, como o Brasil. A WorldCom adquiriu o controle acionário da Embratel (51,79% das ações ordinárias), com a finalidade de torná-la uma empresa ágil e habilitada a atuar em mercado competitivo. Assim sendo, a WorldCom tem a capacidade de controlar a eleição do Conselho de Administração e a direção e operações futuras da companhia. Portanto, foi uma estratégia de investimento direto (Cerceau e Lara, 1999) em outro país (Brasil), aproveitando a oportunidade de um programa governamental de privatização, tendo optado pela aquisição do controle societário majoritário. A desregulamentação e a queda das barreiras técnicas, que separavam mundialmente os setores de telecomunicações e cabo-difusão, embasaram o predomínio e o avanço progressivo das empresas de telecomunicações que desempenham um papel central na reestruturação do modelo estratégico no setor de telecomunicações. 3.2 Privatização das telecomunicações no Brasil A privatização das telecomunicações no Brasil trouxe para o país o capital internacional e a retirada do Estado como operador do setor., além de mostrar também como a estratégia de expansão dos grupos locais pode ser duramente afetada pela internacionalização. Assim, logo após a privatização, o ambiente competitivo mudou, com novos entrantes (agora concorrentes) e as companhias receberam autorização para oferecerem serviços que anteriormente estavam proibidos de prestar. Portanto, mudou o quadro de forças competitivas do setor (Porter, 1986). A WorldCom efetuou sua entrada no mercado emergente (Dawar e Frost, 1999) do setor de telecomunicações brasileiro, optando pelo investimento direto (Cerceau e Lara, 1999), ou seja, a compra da Embratel. Após a privatização, a ANATEL concedeu duas novas autorizações para uma nova empresa entrar no mercado para prestar serviços inter-regionais e internacionais de longa distância, em concorrência com a Embratel. Adicionalmente, a ANATEL autorizou a companhia a competir com as três companhias de linhas fixas regionais na prestação de serviços integrais intra-regionais à longa distância nessas regiões, incluindo a prestação de certos serviços que eram exclusivamente prestados pelas companhias de linhas fixas. A liberação e a privatização das telecomunicações em todo o continente, o auge na utilização da Internet, a pujança - pelo menos até abril de dos mercados de capitais internacionais, as estratégias globalizadas dos principais operadores mundiais e os avanços tecnológicos, facilitaram o empreendimento de projetos de infra-estrutura na América Latina numa escala sem precedentes. As telecomunicações no Brasil sofreram mudanças significativas a partir de julho de 1998, quando a Telebrás foi a leilão, dando origem ao atual conglomerado de empresas de telefonia, formado pela Embratel, Brasil Telecom, Telefônica e Telemar, além das empresas-espelho Vésper, Global Village, Telecom e Intelig. De acordo como o Regime Público, é exigido da Companhia o cumprimento de certas obrigações, incluindo, principalmente, obrigações com respeito à prestação contínua dos serviços em todo o território nacional (serviço universal), qualidade dos serviços, bem como expansão e modernização da rede. A ANATEL tem o poder, se algumas dessas obrigações não forem cumpridas, de impor penalidades, incluindo a revogação da Concessão da Companhia. 3.3 A Embratel pós-privatização 9

10 A Embratel Participações S.A. foi fundada em 16 de setembro de 1965, com o objetivo de unir o Brasil pelas comunicações, prestando serviços telefônicos de longa distância nacionais e internacionais. Atualmente é uma das novas empresas controladoras constituídas em 22 de maio de 1998 como parte do desmembramento da Telebrás. Seus negócios consistem basicamente na prestação de serviços telefônicos de longa distância nacionais, Internet, transmissão de dados e serviços de telecomunicações internacionais no Brasil a empresas e aos consumidores. Em 29 de julho de 1998, a WorldCom adquiriu o seu controle acionário. Pelo contrato de administração assinado, a WorldCom se comprometeu a fornecer à Embratel serviços de assessoria sobre a administração, operações e negócios. Em compensação, a Embratel pagou à WorldCom, como remuneração por seus serviços de administração em 1998, 1999 e 2000, um valor anual equivalente a um por cento das receitas anuais da Embratel durante cada ano. A WorldCom considera a Embratel como uma extensão da sua estratégia de local-globallocal. Essa união Embratel-WorldCom representa, para as comunicações no Brasil e na América Latina, o ingresso em uma nova era, marcada pela globalização das telecomunicações, com alto padrão tecnológico e de qualidade de serviços. A Embratel opera sob uma concessão para serviços nacionais de longa distância e uma concessão internacional, outorgada pela ANATEL em 26 de maio de Essa Concessão foi outorgada de acordo com o Regime Público. A Embratel, junto com as três companhias de linha fixa regional, é uma das quatro companhias no Brasil que opera sob este tipo de concessão. A Embratel tem a única rede nacional de fibras ópticas no Brasil, oferecendo a melhor resposta em serviços nacionais e internacionais de telecomunicações do País nas áreas de telefonia de longa distância, comunicação de dados, teleinformática, comunicação de texto, transmissão de sinais de televisão e rádio e comunicações marítimas. Na Internet, detém o maior backbone (infraestrutura de rede) da América Latina e mais de 80% do mercado brasileiro, características de uma empresa globalizada (Bartlett e Ghoshal, 1992). Possui quatro satélites (BrasilSat) que são utilizados nas transmissões de televisão aberta ou por assinatura, nos serviços de telefonia e comunicação de dados. A empresa colocou à disposição de seus clientes os principais provedores de acesso à Internet no país, possibilitando ao Brasil estar ligado ao resto do mundo e dessa forma permitindo a abertura de novos mercados para empresas dos mais diversos setores. Os produtos e serviços incluem transmissão de dados em alta velocidade, comunicações via satélite e de dados comutados em pacotes, serviços de prefixo 0800 e serviços de dispositivos de comutação e serviços de longa distância dedicados. A rede conecta todas as operadoras de linha fixa e celular em todo o território nacional do Brasil. É o principal fornecedor de serviços de transmissão de dados em alta velocidade e Internet no Brasil, com a maior rede de sistemas de transmissão em banda larga via fibra Ótica. As instalações de transmissão de longa distância nacional e internacional se estendem a todos os 26 Estados do Brasil e o Distrito Federal. Após se tornar empresa privatizada, a Embratel teve que (re)aprender a atuar num mercado competitivo. Além de estar competindo há cerca de dois anos com a empresa-espelho Intelig nas ligações nacionais e internacionais de longa distância, compete com as empresas locais nas ligações interurbanas dentro de seus Estados. Também atua nos mercados concorrenciais de comunicação de dados com diversas empresas. De outro lado, para Furiati (1999, p.38), a Embratel já apresentou graves distorções do modelo, como altos custos de remuneração de residências e o sistema tarifário nacional, que dificultava o estabelecimento de competição e prejudicava o usuário final. Ao mesmo tempo, 10

11 enfrentou questões como o relacionamento das redes de TV a cabo com a interconexão, o atendimento à demanda da Internet, o uso das novas tecnologias, o detalhamento do modelo de exploração de satélites, questões ligadas às tarifas e aos contratos de interconexão, já deixaram a Embratel diante de situações impeditivas ao funcionamento pleno. A empresa não teve como reduzir as tarifas devido ao sistema prevalecente nos contratos, um modelo antigo do Sistema Telebrás que foi criado para permitir investimentos menores do estado na época e equilibrar o sistema (Furiati, 1999,p.40). Daí, o surgimento de empresas concorrentes da Embratel, que ofereceram serviços até pela metade do preço, como o aluguel de um canal para dados. Apesar de manter bons profissionais, a empresa estava voltada para a parte técnica do negócio, não para o cliente: quando a WorldCom assumiu a Embratel, havia entre 100 e 200 pessoas na área de vendas. Hoje, a empresa tem cerca de 1,5 mil funcionários dedicados às vendas de serviços corporativos. Mais do que contratar profissionais de vendas foi necessário mudar a cultura da empresa, para torná-la orientada ao cliente. Para atingir tal meta, implantouse o Plano de Participação nos Resultados, com prêmios baseados em critérios mensuráveis As estratégias da Embratel após a privatização Cliente. Cliente. Cliente. Com esta repetição enfática, a Diretoria da Embratel reforçou, no ano de 1998, a importância dada a quem é a razão de existir da Empresa, não poupando esforços para manter e continuar implementando serviços de alta qualidade, com o melhor atendimento. Portanto, mais ágil e ousada, a Embratel passou a oferecer a seus antigos e novos clientes um conjunto de soluções novas para seus problemas em comunicação. (História da Embratel, 2001). A privatização da Embratel promoveu uma revolução profunda que aguçou sua visão comercial, de forma que passou a encarar o desafio de concentrar ainda mais seus produtos no cliente, empresas e usuários. O objetivo permanente da empresa consiste em expandir seus serviços e incorporar aos seus sistemas as mais modernas tecnologias existentes no mundo nas áreas de telecomunicações e teleinformática. Dentre suas estratégias, estão a motivação das equipes, a redução de custos e de pendências de ativação, providências destinadas a atender as metas da ANATEL, de qualidade e universalização de serviços, manutenção e conquista de clientes, além da prestação de serviço de telefonia fixa comutada. Além disso, a Embratel desenvolveu o Plano dos Cem Dias, uma ação estratégica que premiou os vendedores de serviços de melhor desempenho e uma campanha publicitária de estímulo ao uso da telefonia de longa distância. Dentre as estratégias adotadas, a Embratel apresentou ao mercado novos produtos de alta tecnologia no ano 2000 que eram voltados para os clientes que desejavam terceirizar a gerência de suas redes corporativas no ambiente WAN; ou que proporcionavam acesso a custos reduzidos que viabilizavam a interação com as bases de dados e os sistemas de gestão empresarial das organizações-clientes; ou produtos que ofereciam uma solução completa para sistemas de supervisão, dos sensores ao terminal de controle, no centro de decisões do cliente, por meio de uma estação de transmissão; ou produtos voltados para empresas que realizam grande número de operações com cartões magnéticos, o que simplifica e agiliza a comunicação entre os pontos de venda e as administradoras de cartões, oferecendo segurança, rapidez e baixo custo, entre outros. Portanto, este conjunto de ações estratégicas traduz a busca da diferenciação (Porter, 1986) como estratégia competitiva. 11

12 Objetivando repassar aos clientes a redução de custos proporcionada pelos avanços tecnológicos, em dezembro de 2000 a Embratel lançou novas tarifas no mercado. Mesmo assim, a empresa manteve seus planos alternativos, como o plano Sempre 21 que é destinado a empresas de qualquer porte, e permite uma economia de até 54% em ligações interurbanas dentro do mesmo estado, tendo atingido já a marca de um milhão de adesões. Tal estratégia pode ser considerada como a busca da liderança em custos (Porter, 1986). Outro plano lançado foi o Unidos Via 21, destinado à telefonia de longa distância nacional, oferece desconto de 10% nas chamadas para até três terminais telefônicos, fixos ou móveis, escolhidos pelo cliente e, assim como os produtos, os planos também são adequados em relação às necessidades dos clientes. Com a finalidade de preparar a Embratel para uma nova fase do mercado, foi criada a Unidade de Negócios de Serviços Locais, cuja atuação pretendia tornar a Empresa apta a prover serviços locais (dial-tone) para o mercado corporativo em janeiro de Os primeiros clientes a usufruir os serviços locais de voz são as empresas que já estão ligadas diretamente à rede da Embratel por fibras e sistemas de rádio. Outro aspecto da mudança na empresa, depois da privatização, apresenta a Embratel como a primeira empresa de telecomunicações do País a construir uma supervia digital de telecomunicações, de âmbito nacional e internacional e de tecnologia avançada. Possui rede de fibra óptica própria, com mais de um milhão de quilômetros, além de 24 mil quilômetros de rede de microondas 100% digital e uma rede nacional de comunicação por satélite com mais de 80 estações terrenas, o que lhe permite oferecer ao mercado competitivo serviços de telefonia, dados e internet com qualidade, rapidez e confiabilidade e segurança. A gestão de estratégias globais e a formulação de projetos estruturais que ocorreram na Embratel, após o programa de privatização, com a finalidade de torná-la uma empresa ágil e habilitada a atuar no mercado competitivo, foram estruturadas visando torna-la também uma unidade mercadológica globalizada. Mesmo que a empresa já estivesse em processo de mudança desde 1996, a privatização em 1998 implicou em grandes progressos estratégicos, alicerçados pelo lançamento contínuo de produtos e serviços modernos e inovadores, impulsionados pela aquisição da empresa pela WorldCom. Num cenário de mudanças contínuas e de incertezas, como o setor das telecomunicações, a elaboração de estratégias emergentes e deliberadamente emergentes (Mintzberg; Ahlstrand e Lampel, 2000) é considerada apropriada para a Embratel. As estratégias utilizadas pela Embratel obedecem ao modelo das cinco forças competitivas (Porter, 1986, p.24). Nesse processo de privatização das telecomunicações, a entrada de novos concorrentes, como a GVT, confirma este modelo, segundo o qual novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela do mercado e freqüentemente, recursos substanciais (Porter, 1986,p.25). Em relação aos concorrentes, a Embratel está totalmente inserida numa guerra de preços de tarifas travada pelos concorrentes, refletindo perdas em receitas. Segundo Porter (1986,p.34), os cortes de preços são rápida e facilmente igualados pelos rivais e, uma vez igualados, eles reduzem as receitas para todas as empresas, a menos que a elasticidade-preço da indústria seja bastante alta. As considerações do autor traduzem o posicionamento da empresa diante das estratégias definidas em relação aos custos diferenciais de seus produtos e serviços. 12

13 Para tanto, Ferraz (2001, p. 79) destaca : Toda esta guerra de preços nas tarifas que está moldando o perfil das operadoras de telecomunicações, atinge diretamente a Embratel que, conforme analistas de mercado, prevêem perdas de receitas na diminuição de tarifas. A Embratel, após a privatização, enfatizou as ações de marketing mais agressivo, haja vista as aplicações em propaganda com artistas de renome, e as práticas efetivas de lançamento de produtos, facilidades nos serviços e condições customizadas de pagamento. Em 1998, quando a direção da Embratel enfatizou o foco no cliente, é possível constatar facilmente que a filosofia da empresa sofrera mudanças profundas e que as novas atitudes administrativas passaram a ter o perfil de uma empresa competitiva, que modificou amplamente seus critérios de atendimento, vendas, negociações e em relação à adoção rápida e necessária de inovações tecnológicas, fatos comprovados pelo seu crescimento financeiro com respostas seguras dos usuários. Portanto, a Embratel passou de uma estratégia de liderança em custos para uma estratégia de diferenciação, visando o alvo amplo do mercado (Porter, 1986). Desta forma, a adoção e a implementação de estratégias de posicionamento têm auxiliado a Embratel, no período pós-privatização, a buscar soluções que não percam de vista o foco no cliente, como ativo a ser conquistado e mantido. A empresa está consciente de que cerca de 70 companhias pretendem destrona-la da liderança do mercado de transmissão de dados. Neste grupo, entram grandes operadoras como a Intelig, a Brasil Telecom, a Telemar e a Telefônica, além de outras companhias, como a Pegasus e a AT&T, algumas das maiores empresas do setor. Além dos obstáculos de uma economia globalizada, o setor das telecomunicações sofre com as grandes transformações devido à abertura do mercado pela ANATEL. O objetivo dessa flexibilização é de facilitar a entrada de novas prestadoras na telefonia local, diante do quadro restritivo a novos financiamentos e investimentos que surgiu da atual realidade econômica mundial. De acordo com as novas regras, as grandes concessionárias poderão expandir sua atuação para outras regiões onde não atuam, bem como proporcionar o surgimento de um número ilimitado de novas prestadoras de serviços que, com elas, irão competir. Em relação ao cumprimento das metas estipuladas pela ANATEL, a Embratel recebeu no dia 25 de abril de 2002 (Gazeta Mercantil, 26/04/2002, p. C-8) o certificado de cumprimento da antecipação das metas. Dessa forma, a empresa pode obter licenças para operar em telefonia local, como prestadora de serviço em qualquer cidade. Trata-se de mais uma estratégia combinada para atingir seus objetivos estratégicos (Cerceau e Lara, 1999). Para potencializar a guerra travada no setor das telecomunicações e garantir uma fatia exemplar de mercado, a Embratel vem utilizando-se de estratégias competitivas com conhecimento ímpar do setor e de iniciativas que se traduzem em novas performances de posicionamento. Este aprendizado no mercado competitivo de telecomunicações será sem dúvida a maior alavanca para que a empresa se torne madura em decisões deliberadas ou emergentes (Mintzberg, 2001) que o mercado venha determinar. 4. CONCLUSÃO Este trabalho enfocou as estratégias da WordCom/Embratel antes e após a privatização do setor de telecomunicações no Brasil, em Este setor se caracteriza por um mercado competitivo que exige das organizações, além da formulação e implementação de estratégias adequadas ao seu dinamismo, a aceitação rápida de mudanças que permitem a sua permanência competitiva no mercado. 13

14 A decisão estratégica visa, a princípio, a liderança no mercado, o que deve abranger, de um lado, análise do ambiente externo da empresa, mas também um processo administrativo (interno) que inclui: focalizar a atenção da organização na essência de ganhar, motivar as pessoas ao comunicar o valor da meta, deixar lugar para a contribuição individual e de equipe, manter o entusiasmo ao proporcionar novas definições de operações, à medida que as circunstâncias mudam e usar a intenção consistentemente para orientar a alocação de recursos. Estes aspectos coincidem com as estratégias organizacionais da WorldCom/Embratel, no sentido de que a evolução ocorreu em todos os setores da empresa ( vendas, pessoal, tecnologia, marketing, relacionamento e gestão financeira), pois o crescimento em termos estratégicos só poderia ter tido sucesso por esta interação comum entre aquelas áreas funcionais. Antes disso, é necessário compreender o processo estratégico que envolveu as duas organizações: primeiro, a WorldCom, na medida em que deliberadamente decidiu tornar-se uma empresa global. Quando a empresa focalizou o Brasil como um mercado emergente, decidiu entrar neste mercado através de investimento direto, adquirindo o controle societário da Embratel, que naquele momento passava por um processo de privatização. Com relação à Embratel, uma vez privatizada e sob novo controle societário, precisou passar por uma reestruturação organizacional para se adaptar a um (novo) mercado competitivo. Percebe-se que a Embratel está sendo seguida e imitada pela concorrência no tocante às suas estratégias, como nos serviços de transmissão de dados: assim, a empresa ainda não conseguiu obter uma vantagem competitiva sustentável (Porter, 1986). Além disso, a competição ocorre em torno dos produtos essenciais da organização ou, no caso de serviços, plataformas essenciais da organização. A tecnologia está se tornando uma commodity, deixando de ser exclusiva de uma empresa. Assim, o diferencial competitivo será cada vez mais a qualidade dos serviços, a política de preços, o atendimento pós-venda e a velocidade das inovações. Diante da evolução do setor das telecomunicações no Brasil nos últimos anos, e da consolidação de uma Sociedade da Informação, vários desafios estratégicos se colocam para as empresas operadoras no setor. Para a Embratel, algumas questões podem ser levantadas: quais estratégias, deliberadas ou emergentes, deverá a empresa adotar de forma a garantir sua vantagem competitiva? Que ameaças e oportunidades a Embratel enfrentará neste novo cenário de negócios? Qual o impacto que a empresa provocará sobre o setor, a partir das suas estratégias a serem implementadas? A empresa poderá ser considerada como apenas um ativo corporativo pela WordCom e ser vendida para outra organização? As respostas a essas questões também estão sujeitas às condições impostas pela ANATEL, como órgão regulador do setor. Num mercado competitivo, o grande beneficiário nesse cenário será, sem dúvida, o usuário/cliente, que tem a seu alcance maior eficiência operacional, custos cada vez menores e tecnologia de ponta para permitir-lhe o acesso a todos os segmentos de mercado: comunicação de voz, de dados, ligação local e de longa distância. Assim, uma permanente revisão dos resultados estratégicos garantirá à empresa a renovação contínua da sua estratégia competitiva. REFERÊNCIAS ANDREWS, Kenneth R. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, Ill.: Irwin,1971. ANSOFF, H. Igor.; McDONNEL, E. J. Implantando Administração Estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, ARNOLD, David J.; QUELCH, John A. New Strategies in Emerging Markets. Sloan 14

15 Management Review, v. 40, p. 7-14, BARTLETT, Christopher A.; GHOSHAL, Sumantra. Gerenciando Empresas no Exterior: A Solução Transnacional. São Paulo: Makron Books, CARRIERI, Alexandre de P.;: RODRIGUES, Suzana B. 23º Encontro Anual da ANPAD. Campinas, setembro CERCEAU, Júnia; LARA, José E. Estratégias de Internacionalização de Empresas: Uma abordagem teórica. 23º Encontro Anual da ANPAD. Foz do Iguaçu, setembro DAWAR, Niraj; FROST, Tony. Competing with Giants-Survival Strategies for local Companies in Emerging Markets. Harvard Business Review,v.77, p , march-april EMBRATEL: História. Acesso em 20 outubro FERRAZ, Eduardo. Competição. Exame, v. 35, n. 5, p.76-79, setembro FERRELL, O.C. et al. Estratégia de Marketing. São Paulo: Atlas, FURIATI, Gilda. Dílio aponta falhas na regulamentação. Revista Nacional de Comunicações, v. 21, n. 244, p , dezembro GOULART, Linda; ARRUDA, Carlos A.; BRASIL, Haroldo V. A Evolução na Dinâmica de Internacionalização. Revista Brasileira de Comércio Exterior, Rio de Janeiro, n.41, p , Outubro/Dezembro HONÓRIO, Luiz C.; MARQUES, Antonio L. Reforma estrutural das telecomunicações no Brasil: um estudo sobre a qualidade de vida no trabalho em uma empresa de telefonia celular. Revista de Administração da USP (RAUSP), v.36, n.2, p , abril/junho JOHANSON, Jan; VAHLNE, Jan-Erik. The internationalization process of the firm: a model of knowledge development and increasing foreign market commitment. Journal of International Business Studies, v.8, n.1, p.23-32, JOHANSON, Jan; WIEDERSHEIM-PAUL, Finn. The internationalization of the firm: four Swedish cases. Journal of Management Studies, p , Oct KEEGAN, W. J.; GREEN, M. C. Princípios de Marketing Global, São Paulo: Saraiva, KOTABE, M.; HELSEN, C. Global Marketing Management. N. York: J. Wiley & Sons, KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. São Paulo: Atlas, PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter controle do seu setor. Criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, v.78, Mai-Jun MINTZBERG, Henry; QUINN, James B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, NAISBITT, John. Paradoxo Global. Rio de Janeiro: Ed. Campus, PORTER, Michael - Estratégia Competitiva - Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência - 7ª ed. - Rio de Janeiro: Campus, Vantagem Competitiva - Criando e Sustentando um Desempenho Superior 16ª ed. - Rio de Janeiro: Campus, 1989 Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, REZENDE, Sérgio F. L. Gradualismo e descontinuidade em processos de internacionalização. Revista de Administração da USP (RAUSP), v. 37, n.1, p , janeiro/março

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