O T I M I ZA ÇÃO DO CONTA S A RECEBER

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1 O T I M I ZA ÇÃO DO CONTA S A RECEBER A parcela do Contas a Receber vencida há mais de 60 dias (Over60) já representava 15% do total e com tendência a aumentar. No entanto as normas corporativas estipulavam um percentual máximo de 7% para o Over60 a nível mundial. A análise do crédito a Clientes, que até então era feita com agilidade no Brasil, passou a ser feita pela Controladoria da empresa nos Estados Unidos, gerando um significativo gargalo no processo e uma redução de aproximadamente 10% (12M$) no volume de vendas do trimestre. Não havia uma forma sistemática de extrair os dados do sistema de Contas a Receber e de agregá-los pelo respectivo aging e demais dimensões de análise. O processo de preparação de dados era manual, lento e sujeito a erros, pois era baseado em várias planilhas que levavam alguns dias para serem elaboradas. Foi desenvolvido em SQL Server, Analysis Server e Active Server Pages um portal para o Contas a Receber. Os dados extraídos automaticamente do sistema Exemplo fictício de histograma do Contas a Receber corporativo de Contas a Receber, passaram a ficar disponíveis para os gerentes e analistas financeiros e de vendas, com atualização diária e agregação por Segmento, Cliente, Aging, Gerente de Vendas, Vendedor, etc. As regras de negócio utilizadas pelos analistas de crédito na preparação das planilhas foram levantadas e implantadas na fase de transformação do processo automático de ETL (extração, transformação e carga dos dados). Os gerentes e analistas financeiros e de vendas receberam treinamentos individuais e com exemplos de como utilizar o novo sistema no processo decisório. O tempo empregado previamente na preparação dos dados foi convertido no planejamento de melhorias. Em 90 dias o Over60 foi reduzido de 15 para 6 Milhões de dólares, passando a representar apenas 6% do total e ficando controlado desde então. As quotas de vendas foram atingidas no trimestre seguinte. A área de Contas a Receber recebeu uma classificação "Com louvor" na auditoria corporativa.

2 D ATA MART FINANCEIRO EM MIAMI Todos os meses os analistas financeiros da região latinoamericana dedicavam 3 dias de trabalho árduo à preparação de várias planilhas de cálculo, que disponibilizavam os resultados financeiros do mês anterior e do trimestre para os executivos de segmentos e de produtos. Em função da demora na geração dessas informações e na inconsistência das mesmas, o processo decisório era bastante prejudicado. Versões divergentes dos dados financeiros eram encontradas com facilidade. Embora muita energia fosse despendida na sua preparação, as informações não obtinham a credibilidade necessária por parte dos executivos da região, em função das inconsistências encontradas. Todos sentiam que as perdas eram altas, embora fossem difíceis de serem quantificadas. Os dados utilizados na preparação dos relatórios financeiros residiam em vários sistemas financeiros baseados na França, no México e nos Estados Unidos, em bases de dados Oracle e SQL Server. Foi construído em três semanas na matriz da região latino-americana, No processo decisório uma visão clara dos fatos é essencial. em Miami, um data mart em SQL Server alimentado por processo automatizado de extração, transformação e carga dos dados com atualização diária. As regras de negócio utilizadas pelos analistas fnanceiros na preparação das planilhas foram levantadas, codificadas e utilizadas na fase de transformação automática dos dados. Uma ferramenta analítica conectada diretamente ao data mart foi desenvolvida e disponibilizada para gerentes, analistas e usuários avançados. Sessões individuais de treinamento, baseadas em exemplos reais de negócios, foram ministradas a todos os usuários. O tempo anteriormente dedicado pelos analistas financeiros na preparação de dados passou a ser empregado na análise detalhada dos resultados e no planejamento e implementção de melhorias. Os executivos da região passaram a acreditar nos dados disponíveis, uma vez que não havia intervenção manual na preparação dos mesmos. Os resultados finan-ceiros começaram a ser atingidos trimestre após trimestre.

3 F E R RAMENTA PA RA CRM Os sistemas CRM implantados mundialmente pela empresa (Oracle e posteriormente Siebel) não apresentavam informações no formato requerido pelos analistas e gerentes da América Latina. O valor agregado por esses sistemas era bastante questionado. A taxa de adesão ao CRM na região era menor que 20%. O investimento de milhões de dólares feito na implantação estava muito longe de produzir o retorno esperado pois, como o valor não era visível, não havia motivação por parte dos executivos e representantes de vendas em manter o sistema atualizado. A previsibilidade do Forecast de vendas apresentava variações de até 50%. A empresa estava organizada na forma de uma matriz complexa, na verdade um cubo. Essa complexidade entretanto não estava refletida nos relatórios disponíveis nos sistemas CRM. Consequentemente a probabilidade de um executivo conseguir obter as informações requeridas pela sua função era muito baixa. Foi construído um data mart em SQL Server, onde as informações A pré-agregação dos dados agiliza a transformação em informação. extraídas diariamente do sistema CRM eram carregadas. Cubos de dados em MS Analysis Server foram construídos de acordo com as necessidades específicas de cada área. Uma ferramenta Web com vários recursos de análise (drill down e up, sorting, pivoting, etc.) foi desenvolvida e disponibilizada no portal corporativo da empresa. Gerentes, analistas e usuários avançados foram treinados individualmente e com exemplos relacionados ao seu dia-a-dia. A ferramenta, inicialmente desenvolvida para o Brasil, foi adotada por toda a América Latina e no início de 2005 já tinha 213 usuários. A taxa de adesão ao CRM na América Latina tornou-se a mais alta a nível mundial (91%). A região pela primeira vez atingiu a quota de vendas de forma balanceada, em praticamente todos os países, grupos de produtos e segmentos de Clientes.

4 P R EV I S I BILIDA D E DO FORECAST Para acompanhar as tendências mundiais do setor e atender as exigências introduzidas pela norma Sarbanes-Oxley, a empresa reduziu o seu ciclo de planejamento, baseado no Forecast de Vendas, de 12 para 3 meses O Forecast de Vendas, projetado para apoiar um ciclo de planejamento de 12 meses, começou a apresentar variações de até 50% (12 milhões de dólares) no trimestre. Consequentemente a alocação de pessoas e recursos, que era baseada nos números fornecidos pelo Forecast, começou a sofrer ajustes cada vez maiores e frequentes, o que realimentava o problema de maneira preocupante. A ferramenta de automação de vendas, implementada a nível mundial, não apresentava as informações no formato que os executivos do Brasil necessitavam para analisarem o funil de vendas em detalhes e obterem a previsibilidade esperada dos números. Consequentemente planilhas em diferentes formatos e com informações inconsistentes eram trazidas em número cada vez maior para as reuniões de revisão, o que tornava o processo moroso e ineficiente. A aplicação da tecnologia com cohecimento do negócio agiliza o ciclo dados/decisão. Desenvolvida uma ferramenta analítica baseada em dados extraídos diretamente do sistema de automação de vendas e armazenados em um data mart SQL Server. A flexibilidade e os recursos de análise trazidos por essa nova ferramenta permitiram aos decisores fazer as agregações e análises necessárias a um melhor conhecimento do funil de vendas. A nova ferramenta foi estendida a todas as áreas da empresa envolvidas no processo (Logistica, Supply Chain, Vendas, Marketing, Finanças, etc.), criando uma visão consistente do Forecast em toda a Organização. Treinamentos individuais e com exemplos práticos de negócios foram ministrados. Durante cinco trimestres consecutivos a empresa atingiu 100% do que projetou no Forecast, ganhando uma classificação "Com louvor" na auditoria corporativa. Em função do sucesso obtido, a região latino-americana decidiu estender a ferramenta brasileira aos demais países da região.

5 M ARKET SHARE As vendas na região latinoamericana estavam crescendo expressivamente e a Corporação julgou oportuno injetar recursos para acelerar esse crescimento. Para tal seria necessário que os executivos da região preenchessem os vários templates enviados pela Corporação, fazendo o mapeamento detalhado do mercado latino-americano e detalhando o posicionamento da empresa em relação à concorrência por grupo de produto. A região latinoamericana entretanto não dispunha das informações necessárias. Seria praticamente impossível aproveitar essa oportunidade de investimento sem fornecer as informações solicitadas. A empresa estava organizada de uma maneira diferente da apresentada pelos estudos de mercado existentes (IDC, Gartner Group, etc.), o que dificultava muito a realização de uma análise comparativa. Uma base de dados foi criada e na mesma carregados os estudos de mercado e os dados históricos de vendas de todos os países da região. Tabelas de conversão foram criadas para permitirem a Exemplo fictício de uma matriz de Boston, idealizada pelo Boston Consulting Group. análise da empresa sob a ótica do mercado e vice-versa. Uma ferramenta analítica foi desenvolvida para permitir a obtenção dos dados nos vários formatos requeridos nos templates. Treinamentos individuais foram ministrados sobre como utilizar a ferramenta para extrair os dados no formato desejado. Além de obter as análises solicitadas nos templates enviados pela matriz dentro do prazo requerido, foi ainda possível utilizar esses dados para fazer uma análise das vendas dos últimos 5 anos na região e desenvolver matrizes BCG (exemplo acima), com segmentação Produto/ Geografia/Setor/Faixa de Valor, que apoiaram o processo de planejamento da região nos anos seguintes. O investimento na região latino-americana foi integralmente aprovado e a sua implementação gerou os resultados de crescimento esperados pela Corporação. O executivo da região que liderou esse projeto foi promovido a uma função de nível mundial.

6 H I S T Ó RICO DE VENDAS O processo de planejamento anual da empresa mudou e seria totalmente baseado no histórico de vendas a Clientes. No entanto a região latino-americana não dispunha dessas informações. Os executivos de Vendas e Marketing encontrariam sérias dificuldades para justificar os investimentos atuais e futuros na região, o que traria um sério impacto na operação. As informações de Vendas feitas a Clientes estavam espalhadas por vários sistemas corporativos e nos mesmos não havia um código único de cliente. Desenvolvido um banco de dados, onde as informações de vendas históricas extraídas dos vários sistemas da Companhia eram consolidadas, formando um histórico de seis anos. Foi implementado um identificador único e um processo de atualização mensal dos novos registros. Desenvolvida uma ferramenta analítica, que permitia aos gerentes, analistas e usuários avançados agruparem os dados por Geografia, Produto, Segmento de Cliente, Período, etc. Através dessa ferramenta também podia ser feita a análise do valor de um O conhecimento do Cliente é o motor de toda empresa comercial. Cliente ou agregado nas várias dimensões de negócios. Treinamentos individuais e baseados em exemplos práticos de negócios foram ministrados. Investimentos na ordem de 50 milhões de dólares foram aprovados para aumentar o "share of wallet" da base instalada na América Latina. O gerente da área recebeu o prêmio de Key Contributor da América Latina por essa realização

7 C O B E RTURA DO CANAL INDIRETO DE VENDA S O gerenciamento do Canal de Vendas era afetado pela dificuldade na obtenção de informações sobre o mercado-alvo, sobre os recursos humanos e materiais disponíveis no Canal e sobre a sua área de atuação. Em função da falta de informação, as decisões relacionadas a Canais demoravam a ser tomadas pelo fabricante. Consequentemente as vendas indiretas estavam a menos de 80% da quota, tendendo a piorar. O conflito entre os canais direto e indireto de vendas era tão grande, que as revendas chegaram a sugerir a criação de uma banca externa de advogados, que seria paga pela verba de marketing cooperado para solucionar os conflitos de forma imparcial. O sistema que levou dois anos para ser desenvolvido pela área de TI para apoiar o gerenciamento de Canais, não fornecia as informações requeridas pelos gerentes de Vendas e Marketing de Canais. Foi desenvolvido um sistema, onde a cobertura dos canais de vendas podia ser analisada graficamente e de forma intuitiva. Regiões de vendas de tamanho gerenciável A expansão da cobertura do canal é peça-chave nas estratégias de crescimento. foram definidas. Dados sobre potencial de compras, volume histórico de vendas, vendedores e técnicos certificados e equipamentos de demonstração foram agrupados por região de vendas e disponibilizados para os gerentes. Os membros das equipes de Marketing e de Vendas Indiretas foram treinados e suas sugestões utilizadas no aprimoramento do sistema.os dados do novo sistema passaram a ser utilizados no planejamento anual das revendas, fornecendo os dados requeridos pela metodologia CHAMP (Channel Account Management Plan). Devido ao melhor balanceamento obtido entre a necessidade e a oferta de Canais no mercado brasileiro, o conflito foi praticamente eliminado. A idéia da criação da banca para a solução de conflitos foi abandonada. A produtividade da força de vendas indiretas aumentou 30% e a quota de vendas foi atingida durante vários trimestres consecutivos. A área de Canais do Brasil recebeu o título de melhor operação de Canais da América Latina.

8 F U N I L DE VENDA S INDIRETA S O gerenciamento do funil de vendas indiretas era manual. A imprecisão e o atraso na obtenção de informações sobre as vendas indiretas futuras estava expondo o time de Canais a questionamentos cada vez mais freqüentes. Pela falta de um planejamento prévio de responsabilidades, grandes projetos eram perdidos para a concorrência. Os conflitos internos e externos entre o canal direto e indireto eram cada vez mais freqüentes. O valor agregado pela força indireta de vendas já começava a ser questionado dentro da organização. Embora as revendas enviassem semanalmente para os gerentes de Canais o funil de vendas atualizado, esses formulários não recebiam um tratamento adequado por parte do fornecedor. Foi desenvolvido para a área de Canais um sistema de genciamento do funil de vendas. Os formulários enviados pelas revendas nos últimos dois anos foram digitados, servindo de base histórica que fornecia aos gerentes a sensibilidade sobre a correlação entre os resultados de vendas O gerenciamento eficiente do funil de vendas indiretas é um forte diferencial competitivo. atingidos e o volume de vendas projetado. Para ajudar os gerentes no processo de análise das informações de quota, funil, forecast e vendas do Canal, foi desenvolvida uma ferramenta analítica, que permitia drill down, up, pivoting, etc. Uma visão detalhada do funil em 30, 60 e 90 dias foi implementada nessa ferramenta. A figura do Funnel Health foi implantada, para permitir decisões proativas sobre o volume do funil de vendas indiretas.treinamentos individuais e baseados em exemplos reais de negócios foram ministrados. O planejamento prévio de papéis e atividades em grandes projetos fez a competição entre os canais direto e indireto de vendas transformar-se em cooperação.a tendência do funil de vendas, analisada pelas projeções de 90, 60 e 30 dias, permitiu aos executivos obter uma previsibilidade de resultados de vendas com variações máximas de 10%. Durante três anos consecutivos todos os vendedores do Canal excederam 125% das suas quotas e o volume de vendas indiretas triplicou no período.

9 T U R N AROUND TIME Nosso Cliente, uma das maiores multinacionais do setor de tecnologia, estava iniciando suas atividades no Brasil e o suporte a Clientes era estratégico para que atingisse o forte crescimento esperado. Entretanto o tempo de importação de peças de reposição era superior a 60 dias. O volume de reclamações da rede de revendas era cada vez maior, pois esse tempo de importação de peças do fornecedor forçava-os a trabalhar com níveis muito altos de estoque para manter a qualidade do suporte prestado aos Clientes. As informações necessárias ao gerenciamento da importação de peças de reposição encontravamse espalhadas por vários sistemas internos e externos, o que não permitia uma visão e uma medição de ponta-a-ponta do processo. Foi desenvolvido um sistema onde as informações extraídas dos vários sistemas, internos e externos, envolvidos no processo de importação eram integradas e consolidadas. Uma ferramenta analítica com gráficos, métricas e detalhes operacionais foi desenvolvida. Todas as pessoas Em logística tempo é dinheiro. envolvidas, funcionários e terceiros, foram treinadas com exemplos práticos de negócios. Vários gargalos no processo de importação foram identificados e sanados. O tempo de importação de peças do Texas para São Paulo foi reduzido de 60 para 15 dias. Os objetivos de crescimento da empresa no Brasil foram plenamente atingidos.

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