Caderno de Organização, Sistemas e Métodos Dom Alberto / Lucas B. Roldan. Santa Cruz do Sul: Faculdade Dom Alberto, 2010.

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2 Página 2 / 79 C122 ROLDAN, Lucas B. Caderno de Organização, Sistemas e Métodos Dom Alberto / Lucas B. Roldan. Santa Cruz do Sul: Faculdade Dom Alberto, Inclui bibliografia. 1. Administração Teoria 2. Ciências Contábeis Teoria 3. Organização, Sistemas e Métodos Teoria I. ROLDAN, Lucas B. II. Faculdade Dom Alberto III. Coordenação de Administração IV. Coordenação de Ciências Contábeis V. Título CDU 658:657(072) Catalogação na publicação: Roberto Carlos Cardoso Bibliotecário CRB10 010/10

3 Página 3 / 79 Apresentação O Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto iniciou sua trajetória acadêmica em 2004, após a construção de um projeto pautado na importância de possibilitar acesso ao ensino superior de qualidade que, combinado à seriedade na execução de projeto pedagógico, propiciasse uma formação sólida e relacionada às demandas regionais. Considerando esses valores, atividades e ações voltadas ao ensino sólido viabilizaram a qualidade acadêmica e pedagógica das aulas, bem como o aprendizado efetivo dos alunos, o que permitiu o reconhecimento pelo MEC do Curso de Administração em Passados seis anos, o curso mostra crescimento quantitativo e qualitativo, fortalecimento de sua proposta e de consolidação de resultados positivos, como a publicação deste Caderno Dom Alberto, que é o produto do trabalho intelectual, pedagógico e instrutivo desenvolvido pelos professores durante esse período. Este material servirá de guia e de apoio para o estudo atento e sério, para a organização da pesquisa e para o contato inicial de qualidade com as disciplinas que estruturam o curso. A todos os professores que com competência fomentaram o Caderno Dom Alberto, veículo de publicação oficial da produção didáticopedagógica do corpo docente da Faculdade Dom Alberto, um agradecimento especial. Lucas Jost Diretor Geral

4 Página 4 / 79 PREFÁCIO A arte de ensinar e aprender pressupõe um diálogo entre aqueles que interagem no processo, como alunos e professores. A eles cabe a tarefa de formação, de construção de valores, habilidades, competências necessárias à superação dos desafios. Entre estes se encontra a necessidade de uma formação profissional sólida, capaz de suprir as demandas de mercado, de estabelecer elos entre diversas áreas do saber, de atender às exigências legais de cada área de atuação, etc. Nesse contexto, um dos fatores mais importantes na formação de um profissional é saber discutir diversos temas aos quais se aplicam conhecimentos específicos de cada área, dispondo-se de uma variedade ampla e desafiadora de questões e problemas proporcionada pelas atuais conjunturas. Para que isso se torne possível, além da dedicação daqueles envolvidos no processo de ensino-aprendizagem, é preciso haver suporte pedagógico que dê subsídios ao aprender e ao ensinar. Um suporte que supere a tradicional metodologia expositiva e atenda aos objetivos expressos na proposta pedagógica do curso. Considerando esses pressupostos, a produção desse Caderno Dom Alberto é parte da proposta pedagógica do curso da Faculdade Dom Aberto. Com este veículo, elaborado por docentes da instituição, a faculdade busca apresentar um instrumento de pesquisa, consulta e aprendizagem teóricoprática, reunindo materiais cuja diversidade de abordagens é atualizada e necessária para a formação profissional qualificada dos alunos do curso. Ser um canal de divulgação do material didático produzido por professores da instituição é motivação para continuar investindo da formação qualificada e na produção e disseminação do que se discute, apresenta, reflete, propõe e analisa nas aulas do curso. Espera-se que os leitores apreciem o Caderno Dom Alberto com a mesma satisfação que a Faculdade tem em elaborar esta coletânea. Elvis Martins Diretor Acadêmico de Ensino

5 Página 5 / 79 Sumário Apresentação... 3 Prefácio... 4 Plano de Ensino... 6 Aula 1 A Função Organização, Sistemas e Métodos (OSM) Aula 2 Estrutura Organizacional Aula 3 Sistema de Responsabilidades: Departamentalização, Linha e Assessoria e Descrição das Atividades Aula 4 Sistema de Autoridade: Amplitude de controle, Níveis hierárquicos, Centralização/Descentralização, Delegação Aula 5 Levantamento de Informações... Aula 6 Reengenharia... Aula 7 Reengenharia (Continuação) Aula 8 Formulários Aula 9 Manuais Aula 10 Filme Vida de Inseto Aula 11 Análise Administrativa

6 Página 6 / 79 Centro de Ensino Superior Dom Alberto Plano de Ensino Identificação Curso: Administração Disciplina: Organização, Sistemas e Métodos Carga Horária (h/a): 72 Créditos: 4 Semestre: 3º Ementa Conceitos de organização, estruturas e métodos. As fases do processo de analise administrativa. Visão sistêmica da empresa e de seus problemas. A dimensão temporal dos problemas administrativos. Levantamento e analise de dados: metodologia, técnicas e conteúdo. O projeto administrativo e sua implantação: conteúdo, recursos e técnicas, manuais de procedimentos. Introdução aos Sistemas de Informação e sua correlação com a Organização e Métodos. Objetivos Geral: Transmitir aos discentes, os conhecimentos necessários para que saibam identificar os conceitos básicos relativos aos sistemas Administrativos, enumerando suas formas de desenvolvimento, suporte e instrumentos utilizados no estudo dos fatores operacionais. Específicos: Propiciar o conhecimento e utilização dos instrumentos de organização como parte do processo administrativo, bem como o desenvolvimento e os fatores que auxiliam no processo de análise organizacional e operacional com o uso de métodos e sistemas de análise organizacional. Inter-relação da Disciplina Horizontal: Administração de Recursos Humanos I, Administração Financeira e Orçamentária I e Administração de Marketing I. Vertical: Teorias da Administração I e II, Sistema de Informações Gerenciais. Competências Gerais Construir ao discente os conhecimentos necessários para que saibam identificar os conceitos relativos à função OSM, estruturas organizacionais, análise administrativa, práticas e processos, layout, organogramas, formulários, manuais e sistemas de informação. Competências Específicas Permitir ao discente, condições de compreensão das estruturas organizacionais; Oportunizar conhecimentos relacionados à análise administrativa e levantamento de dados; Propiciar a reflexão sobre o papel e funções do profissional de OSM; Conhecer as sistematizações técnicas de registro e mapeamento de processos, nomeadamente, organogramas, layout, manuais, formulários. Habilidades Gerais Desenvolver o mapeamento e registros da estruturas organizacionais através da análise administrativa com a utilização de organogramas, práticas, layouts, estudos de formulários e manuais, bem como dos sistemas de informação a partir de uma sistemática de OSM. Habilidades Específicas Desenvolver trabalho de campo no mapeamento da estrutura de uma organização. Construir um relatório, com análise crítica dos processos, layout, organogramas, formulários. Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes, comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional.

7 Página 7 / 79 PROGRAMA: Conteúdo Programático I - A função Organização Sistemas e Métodos (O.S.M.). 1. Conceito e função. 2. O profissional de O S.M. 2.1 Quem é o profissional de OSM 2.2 Como deve atuar um profissional de OSM 2.3 Qual o seu posicionamento dentro da organização 3. O ambiente das empresas: 3.1 Organização formal e informal; 3.2 Funções do analista de organização, sistemas e métodos; II - Estruturas Organizacionais 1. Estruturas tradicionais; 2. Estruturas Inovativas; 3. Estrutura matricial; 4. O fator humano e as estruturas; Criando organizações eficazes. III - Análise Administrativa 1. Conceito e condições para realização da analise administrativa; 2. Campo de aplicação da análise administrativa; 3. Como devemos enfrentar objeções para realizar analise administrativa? 4. Contato com a cultura da organização; 5. Como deve ser um programa de trabalho para uma boa analise administrativa? 6. Levantamento de Informações para a analise administrativa. 6.1 Instrumentos de levantamento de dados: Entrevista; Questionário; Observação pessoal; 7. Crítica do levantamento; 8. Planejamento da solução encontrada; 9. Processos de implantação das mudanças. 10. Avaliação e acompanhamento dos resultados. IV - Gráficos de Processos 1. Por que utilizar e suas vantagens, especialmente na analise administrativa. 2. O que é fluxograma? ou gráfico de processos? 3. Tipos de Fluxograma ou gráficos de processos; 4. Simbologia utilizada e instruções; 5. Aplicação pratica. V- Layout 1. Conceito; 2. Princípios do Layout. 3.Tipos de Layout 4. Ambiente; 5. Etapas de um projeto de Layout. VI - Análise estrutural: Organogramas 1. Objetivos; 2. Tipos de organogramas e técnicas de elaboração; 3. Descrição dos cargos e funções; VII - Estudo dos formulários 1. Um conceito importante; 2. Classificação dos formulários; 3. A seqüência de elaboração; 4. A natureza básica do problema de formulários; 5. O controle de formulários e os obstáculos que surgem nesta etapa; 6. Regras modernas de racionalização; 7. Características físicas, texto e disposição gráfica dos formulários; 8. Técnicas de analise de delineamento de formulários; VIII - Manuais de organização 1. Conceito e tipos de manuais; 2. Normas a serem seguidas para elaborar manuais; 3. Guias orientadores internos e externos 4. Guias orientadores das competências internas; 5. Regimento interno; 6. Instrumentos executivos; 7. A B N T e sua importância para elaborar manuais. IX - Sistemas de informação nos estudos de OSM 1. A política interna e sua influencia nos sistemas de Informação; 2. Estruturas organizacionais e sistemas de informação; 3. Impactos do processamento eletrônico de dados nos sistemas de informação X- Empowerment; Coaching; Mentoring Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes, comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional.

8 Página 8 / 79 Estratégias de Ensino e Aprendizagem (metodologias de sala de aula) Aulas participativas, aulas expositivas, seminários, palestras, trabalhos individuais e em grupo, leituras e discussões de textos. Avaliação do Processo de Ensino e Aprendizagem A avaliação do processo de ensino e aprendizagem deve ser realizada de forma contínua, cumulativa e sistemática com o objetivo de diagnosticar a situação da aprendizagem de cada aluno, em relação à programação curricular. Funções básicas: informar sobre o domínio da aprendizagem, indicar os efeitos da metodologia utilizada, revelar conseqüências da atuação docente, informar sobre a adequabilidade de currículos e programas, realizar feedback dos objetivos e planejamentos elaborados, etc. A forma de avaliação será da seguinte maneira: 1ª Avaliação Peso 8,0 (oito): Prova; Peso 2,0 (dois): Trabalho (Trabalho em grupo, onde o grupo atuará como Consultor de uma empresa, realizando um diagnóstico e plano de ação, conforme orientações postadas em tarefas. O trabalho deverá ser apresentado em aula e postado no site da faculdade, na aula 07) 2ª Avaliação - Peso 8,0 (oito): Prova; - Peso 2,0 (dois): referente ao Sistema de Provas Eletrônicas SPE (maior nota das duas provas do SPE) Observação: As provas do SPE deverão ser realizas do dia 01/03 até o dia 30/04/2010 (1ª prova SPE) e de 01/05 até o dia 30/06/2010 (2ª prova SPE), sendo obrigatória a realização de ao menos uma prova. Avaliação Somativa A aferição do rendimento escolar de cada disciplina é feita através de notas inteiras de zero a dez, permitindo-se a fração de 5 décimos. O aproveitamento escolar é avaliado pelo acompanhamento contínuo do aluno e dos resultados por ele obtidos nas provas, trabalhos, exercícios escolares e outros, e caso necessário, nas provas substitutivas. Dentre os trabalhos escolares de aplicação, há pelo menos uma avaliação escrita em cada disciplina no bimestre. O professor pode submeter os alunos a diversas formas de avaliações, tais como: projetos, seminários, pesquisas bibliográficas e de campo, relatórios, cujos resultados podem culminar com atribuição de uma nota representativa de cada avaliação bimestral. Em qualquer disciplina, os alunos que obtiverem média semestral de aprovação igual ou superior a sete (7,0) e freqüência igual ou superior a setenta e cinco por cento (75%) são considerados aprovados. Após cada semestre, e nos termos do calendário escolar, o aluno poderá requerer junto à Secretaria-Geral, no prazo fixado e a título de recuperação, a realização de uma prova substitutiva, por disciplina, a fim de substituir uma das médias mensais anteriores, ou a que não tenha sido avaliado, e no qual obtiverem como média final de aprovação igual ou superior a cinco (5,0). Sistema de Acompanhamento para a Recuperação da Aprendizagem Serão utilizados como Sistema de Acompanhamento e Nivelamento da turma os Plantões Tira-Dúvidas que são realizados sempre antes de iniciar a disciplina, das 18h30min às 18h50min, na sala de aula. Professor. Laboratórios, visitas técnicas, etc. Recursos Multimídia. Recursos Necessários Humanos Físicos Materiais Bibliografia Básica Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes, comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional.

9 Página 9 / 79 BALESTERO-ALVAREZ, M. E. Manual de organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional - v. 1 e v.2. São Paulo: Atlas, CARLBERG, Conrad. Administrando a empresa com excel. São Paulo: Pearson Education, CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. Perspectiva comportamental & abordagem contingencial. 6 a edição. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencia. São Paulo: Atlas, 1986 Complementar OBRIEN, James A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da Internet. SP: Saraiva, BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem moderna na administração. São Paulo: Saraiva, BARBARA, Saulo. Gestão por processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, CRUZ, Tadeu. Sistemas de informações gerenciais: tecnologias da informação e a empresa do século XXI. 2. ed. São Paulo: Atlas, Periódicos Revistas: RAE, RAE Executivo, Você S/A, Exame, HSM Manegement Sites para Consulta Outras Informações Endereço eletrônico de acesso à página do PHL para consulta ao acervo da biblioteca: Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes, comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional.

10 Página 10 / 79 Cronograma de Atividades Aula Consolidação Avaliação Conteúdo Procedimentos Recursos 1ª A função Organização, Sistemas e Métodos AE QG, AP, DS 2ª Estruturas organizacionais AE QG, AP, DS 3ª Departamentalização; Linha e assessoria; Descrição das atividades AE QG, AP, DS 4ª Análise estrutural AE QG, AP, DS 5ª Análise administrativa AE QG, AP, DS 6ª Fluxograma AE QG, AP, DS 7ª Seminário TG QG, AP, DS 1 Revisão dos conteúdos da 1ª Avaliação 1 1ª Avaliação 8ª Layout AE QG, AP, DS 9ª Formulários; Manuais AE QG, AP, DS 10ª Análises Administrativas - Vídeo Vida de Inseto AE QG, AP, DS 11ª Análises Administrativas AE QG, AP, DS 12ª 13ª Sistemas de Informações Gerenciais; Mudança organizacional Descrição de cargos e funções; Quadro distributivo do trabalho; Empowerment; Coaching; Mentoring 2 Revisão dos conteúdos da 2ª Avaliação 2 2ª Avaliação 3 Avaliação substitutiva AE AE QG, AP, DS QG, AP, DS Legenda Código Descrição Código Descrição Código Descrição AE Aula expositiva QG Quadro verde e giz LB Laboratório de informática TG Trabalho em grupo RE Retroprojetor PS Projetor de slides TI Trabalho individual VI Videocassete AP Apostila SE Seminário DS Data Show OU Outros PA Palestra FC Flipchart Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes, comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional.

11 Página 11 / 79 AULA 01 A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS (OSM) Considerações iniciais Gestão pela qualidade total, reengenharia, empowerment, benchmarking são ferramentas conhecidas como modernas porque sua utilização no Brasil tomou expressão a partir do final do século XX. Essas ferramentas juntam-se a outras que vão surgindo velozmente. Tudo isso em função da rápida e larga utilização da Internet. A rede mundial, sem dúvida, disseminou o conhecimento, ainda que de forma errática, mas deixou a informação para que pudéssemos ler,interpretar e utilizar as tantas abordagens existentes no campo dos negócios. No passado, o componente estrutural típico da Escola Clássica era o mais importante, do qual estudos de Organização, Sistemas e Métodos mais se valiam para a consecução dos objetivos de racionalização e estruturação. Dessa forma, a mudança organizacional tinha origem na análise estrutural. Essa era a maneira de OSM (antes O&M) atuar na organização: excessiva relevância para o componente estrutural e, praticamente, pouco envolvimento com relação aos componentes tecnológicos, isso é, com o ferramental de OSM, estratégico política de sobrevivência e cuidados com as demandas ambientais e comportamental. Nos anos 70, os estudos de OSM avançaram e alcançaram uma nova óptica, qual seja de privilegiar os componentes mencionados, emprestando maior ou menor ênfase ao componente comportamental ou tecnológico e, sem dúvida, dando maior ênfase ao comportamento estratégico. Esse componente afeta, já a partir da década de 90, toda a ação de OSM. Encerra-se o ciclo da função sob forma de unidade: praticamente, acaba o cargo de analista de organização e métodos. A função perde vida própria e passa a integrar o quadro de atribuições dos cargos gerenciais das organizações. E o mais importante: de qualquer função gerencial. Com isso, o entendimento é que o gerente, qualquer gerente, deve ser conhecedor das tecnologias que proporcionam mudanças organizacionais competentes. Da mesma forma, cabe ao gerente, qualquer gerente, conhecer com certo grau de profundidade as demais gerências da empresa. Em outras palavras, o gerente, qualquer que seja a sua gerência, deve estar em condições de discutir ações, metas, estratégias das demais funções organizacionais. Curiosamente, no passado não era exigido ao analista de O&M, depois OSM, o conhecimento dos objetivos, das metas da organização. Bastava conhecer a tecnologia que terminaria por causar mudanças em qualquer segmento da empresa, mesmo que ele, analista, não fosse conhecedor dos grandes objetivos. Ele mesmo não considerava fundamental conhecer os fins, pois era detentor dos meios, ou seja, da tecnologia tradicional de OSM (instrumentos de levantamento de dados, fluxogramas, estudos de layout, organogramas, formulários, manuais de organização). A tecnologia de OSM, ainda que tradicional, é parte integrante dessa nova roupagem dos profissionais de alto nível, gerentes incluídos. Temos como exemplos: determinado estudo pode exigir do gerente a percepção do meio ambiente onde a organização atua, exigindo, em conseqüência, conhecimentos teóricos para a transformação e para uso na organização de forma prática pelos executores do trabalho. Manuais, fluxogramas, gráficos de toda a sorte podem ser pouco ou até irrelevantes para esse estudo. Todavia, é importante ser detentor de tais técnicas, pois algumas das modernas ferramentas incorporam boa parte dos atributos típicos, tradicionais da antiga especialização (O&M), embora sua utilização isolada possa trazer resultados pouco expressivos. Evolução das teorias Escola clássica: Taylor administração científica: uso de metodologias, cada um deve saber o que fazer e fazer muito bem, racionalização do trabalho, simplificação (divisão do trabalho). Fayol teoria clássica: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Grande preocupação com organização e comando. Estruturação da empresa. Relações Humanas: grupos informais (organização informal). Abordagem estruturalista: estrutura da empresa, burocracia. Teoria comportamental: comportamento das pessoas, motivação. Teoria neoclássica: clássicos com nova roupagem.

12 Página 12 / 79 Abordagem dos sistemas abertos: introdução da variável ambiente. A abordagem dá ênfase à relação entre a estrutura (organização) e o meio que lhe dá suporte, pois sem entradas contínuas a estrutura termina por se deteriorar. E a forma de manter esta estrutura aberta é fortalecer a sua principal fonte motivadora: os seus recursos humanos. O sistema aberto precisa de constante e apurada informação do ambiente, não só quanto à natureza desse meio como também quanto à qualidade e quantidade dos insumos disponíveis e, principalmente, quanto à eficácia ou adequação dos produtos ou respostas da organização ao ambiente. Reduzindo a uma só palavra, o feedback é indispensável à organização que funciona sob supervisão do ambiente onde opera. O ciclo de eventos formado pelas entradas, transformação e saída, com a conseqüente retroalimentação, foi um estágio muito importante para a nova gestão de processos, que, quando bem realizada, conduz as organizações a uma mais rápida busca de soluções e a excelência organizacional geradora de grandes saltos de qualidade. Abordagem contingencial: está em conexão com a abordagem sistêmica, pois também preocupase com a variável ambiente, dividindo-a em dois tipos: ambiente geral (comum a todas as organizações) e ambiente de tarefas (específicos de cada empresa). Preocupa-se também com a tecnologia, que é conhecimento necessário para transformar as entradas em saídas do sistema. RESUMINDO: O&M Organização: Fayol (estruturação da empresa); Métodos: Taylor (melhores técnicas) Sistema fechado. OSM O&M + preocupação com o ambiente onde a empresa opera, tecnologias, comportamento. Sistema aberto. Posicionamento da área de OSM na estrutura da empresa Em um passado não tão distante era comum encontrar uma área, departamento ou mesmo divisão denominada O&M, ou OSM, responsável por estudos organizacionais amplos que incluíam manuais, organogramas, estudos de layout. Hoje quase não existe mais a unidade de OSM e esses estudos podem facilmente ser encontrados na maioria das áreas da organização. Desta forma, os titulares dessas áreas têm de deter conhecimento técnico que os credencie a realizar trabalhos de busca de soluções e de excelência. Hoje a nova lógica prevalece: a gestão de processos exige esforço de todos, principalmente dos titulares das unidades das organizações, na busca de mais perfeita integração se o que se deseja é a busca incessante de soluções e ações. Existe, portanto, determinado questionamento sobre o posicionamento da área de OSM na estrutura organizacional da empresa. O primeiro ponto a ser analisado é a situação da unidade organizacional estruturada como de linha ou de assessoria. Estudando-se a função do gestor de OSM, conclui-se que a melhor situação é a área de OSM ficar estruturada como assessoria. Assim, deve ser alocada nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa, ficando subordinada à Diretoria Geral (ou presidência, vice-presidência) ou à Diretoria Administrativa. Existe também a possibilidade da não-existência da área de OSM, sendo que suas atividades são alocadas como de responsabilidade das diversas unidades organizacionais da empresa. Dependendo da capacitação dos profissionais da empresa, essa pode ser considerada uma situação evolutiva. Os profissionais de OSM também podem trabalhar como consultores, prestando consultoria para diversas empresas. As novas tecnologias de gestão organizacional Pensar, conhecer, saber, intuir, ousar são as mais recentes palavras que devem dominar o vocabulário de profissionais que atuam nas empresas. E o domínio desse vocabulário implica a assimilação, internalização e aplicação das tecnologias que permitem resultados em pequeno espaço de tempo, ao contrário da tradicional OSM que por décadas esteve presente em nossas organizações. OSM ainda dá a sua contribuição, mas temos de aceitar o fato de que muitas novas

13 Página 13 / 79 tecnologias chegaram com a perspectiva de alcançar a excelência organizacional mais rapidamente. Sabemos que as organizações precisam, cada vez mais, de tecnologias que garantam sua competitividade, sua sobrevivência num ambiente seguramente incerto e com turbulências de toda ordem, como é o caso brasileiro. Existem tecnologias contemporâneas e que estão em plena consonância com os nossos novos tempos. Assim, temos: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total e reengenharia que são conhecidas como modernas tecnologias de gestão organizacional no Brasil, porque sua utilização tomou expressão nacional a partir do final do século XX e permanece forte neste século XXI. Essas tecnologias se juntam às outras que vão surgindo velozmente como terceirização (outsourcing), aprendizagem organizacional (learning organization), gestão com livro aberto (open book management), gestão e organização horizontal, gestão e organização reversa, balanced scorecard e coaching/mentoring e que vão se firmando como alternativas nesse mundo de alta competição, concorrência acirrada e da procura diária de sobrevivência. As tecnologias de gestão organizacional podem ser utilizadas de forma integrada ou como mix das tecnologias de gestão organizacional. Por todo o mundo, empresas procuram profissionais que estejam preparados para o enfrentamento das incertezas e turbulências e para tanto já não é mais suficiente ter boa formação universitária e uma boa especialização. E tudo isso vale para todo o Brasil. Como sabemos, a quase totalidade das tecnologias de gestão organizacional vem de países supostamente, em melhor nível de desenvolvimento que o nosso, portanto é importante fazer sempre reduções para a nossa realidade, para a nossa cultura, até mesmo para a nossa região, já que o país tem dimensões continentais. Caso contrário, não vai dar certo. Somos um país latino, ou seja, somos pura emoção, diferentemente de outras sociedades onde a relação interpessoal é, muitas vezes, carregada de pouca emoção, passando a ser uma relação fria, quase impessoal. Além das exigências típicas para as posições de gestão é necessária ainda uma adequada percepção de mundo, percepção de natureza política, social, econômica e cultural. Vale salientar que não se está à procura de pessoas superdotadas. O que as empresas brasileiras querem é profissional com um vasto repertório de conhecimentos técnicos e de ampla cultura geral. As empresas demandam hoje a busca incansável da excelência empresarial, via ingresso de talentos que possam contribuir, efetiva e rapidamente, para o sucesso do negócio. O que estuda o gestor ou consultor organizacional? Qual o objeto de estudo de um gestor organizacional? A estrutura da organização? Todos os processos? Só os processos críticos? As pessoas que compõem a estrutura social e dão forma ao produto, ao serviço prestado? Ao relacionamento entre as pessoas? Em verdade, o gestor ou consultor deve ter tudo isto em mente. Se estudarem apenas a estrutura formal da empresa representada por cargos e outras particularidades do gênero, incorrerão no grave erro de ignorar o aspecto humano. Se optarem por estudar tão-somente os aspectos que se refiram as pessoas que fazem os processos da organização caminhar adequadamente, falharão ao não considerar os elementos estruturais que precisam de estudo e análise. Se concentrarem seus esforços nas relações entre aqueles que constituem a realidade empresarial e esquecer das demais variáveis, esquecerão pontos fundamentais no processo de diagnóstico. Portanto cinco são as vertentes de atuação do executivo/gestor e do consultor: a) a estrutura formal; b) as pessoas; c) os relacionamentos interpessoais ou relações grupais; d) a alta administração; e e) os processos. Ter talento, ser ousado, criativo, pensar antes de agir. Percebemos que o profissional, dedicado a auxiliar as empresas no diagnóstico, aplicação e resolução dos seus problemas e demandas, deve possuir uma série de habilidades comportamentais e conhecimentos específicos sobre administração e sobre a sua área de atuação, sem abdicar do conhecimento amplo sobre o atual cenário político, econômico e social por todo o mundo. Ademais o gestor precisa deter habilidades relativas à interação com as pessoas dentro da empresa. Deve também estar atento aos vários fatores que influenciam a execução do trabalho na organização, tais como: a alta

14 Página 14 / 79 administração, os processos e a estrutura. Tanto o consultor como o gestor, precisa cercar-se de elementos éticos no trabalho, por ser a ética imprescindível no relacionamento com a empresa. Habilidades do analista de OSM As habilidades são as mesmas que todo administrador deve ter: habilidades técnicas, humanas e conceituais. A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização das tarefas específicas, por meio de sua instrução, experiência e educação. As habilidades técnicas do profissional de OSM são: habilidade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; habilidade de lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de análise administrativa, tendo em vista a planificação detalhada do processo de trabalho; habilidade para manusear equipamentos específicos, como os computadores; habilidade para reunir idéias de forma lógica. Esse esforço de análise exige intensa capacidade de concentração e concisão; e habilidade para ter conhecimento das ferramentas e dos processos que a empresa usa. Deve, portanto, ser uma generalista que trabalha juntamente com especialistas, sabendo dessa forma, integrar as informações. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, de compreender suas atitudes e motivações e de aplicar uma liderança eficaz. Para o profissional de OSM esta habilidade é de suma importância, pois saber ouvir, observar e argumentar é necessário para a ação de influenciar terceiros, convencendo-os das vantagens de suas recomendações. Neste sentido, deve também estar apto para treinar usuários, sabendo lidar com suas resistências. A habilidade conceitual consiste na capacidade de compreender as complexidades de toda a empresa e de conseguir o ajustamento do comportamento das pessoas dentro da estrutura organizacional da mesma. Esta aptidão permite que o profissional de OSM se comporte de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa, promovendo ajustamentos necessários que são evidenciados pelo levantamento e pela análise de dados e informações dos sistemas administrativos. Características do consultor ou gestor organizacional: a) Atitude interativa: nenhum conhecimento e experiência, por mais úteis que sejam, pode ajudar alguém que insiste em evitar uma interação progressiva e farta com toda a empresa; b) Atitude racional: o bom profissional é o que evita alguns comportamentos naturais do ser humano que podem ser extremamente prejudiciais ao trabalho, como pessimismo, excesso de desconfiança, perfeccionismo, drama, etc; c) Possuir ampla e sólida cultura geral: conhecimento sobre diversos setores; d) Ter adequado relacionamento com as pessoas: a atividade humana constitui o coração da máquina organizacional; e) Saber obter comprometimento de pessoas: reconhece a real importância de pessoas na vida organizacional; f) Ter diálogo otimizado: saber ouvir oferece muito mais chances de sucesso, porque é possível perceber melhor as demandas da empresa; g) Ter alma de negociador: negociar é parte do cotidiano das empresas, quer seja na ocasião de debater propostas, quer seja na hora da exposição de idéias às chefias médias, intermediárias e/ou administração superior; h) Vestir a camisa da empresa : interessar-se de verdade pelo negócio da empresa, demonstrando esse interesse de forma genuína; i) Saber trabalhar com erros: usar a falha como uma alavanca para a aprendizagem; j) Abraçar a inovação: ter a mente sempre aberta para inovações; k) Prestar auxílio adequado no estabelecimento de prioridades e tomada de decisões: possuir conhecimento técnico especializado e conhecimento generalizado para o auxílio e orientação; l) Possuir pensamento estratégico, ser um agente de mudanças e ser intuitivo: razão e intuição devem se unir para traçarem a ação estratégica; m) Saber trabalhar em equipe: a comunicação plena é a única forma de garantir o uso otimizado de elementos internos e externos à organização para a consecução de fins planejados;

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