Centro Universitário Nove de Julho UNINOVE. Estratégia de terceirização determinada pela análise de campos e armas da competição

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1 Centro Universitário Nove de Julho UNINOVE Estratégia de terceirização determinada pela análise de campos e armas da competição Emerson Fernando Rylo Orientador: Prof. Dr.José Celso Contador Dissertação apresentada ao CENTRO UNIVERSITÁRIO NOVE DE JULHO UNINOVE, como parte das exigências para obtenção do título de Mestre Profissional em Administração. SÃO PAULO 2004

2 EMERSON FERNANDO RYLO Estratégia de terceirização determinada pela análise de campos e armas da competição Dissertação de Mestrado apresentado ao Centro Universitário Nove de Julho para obtenção do título de Mestre Profissional em Administração, sob a orientação do Prof. Dr. José Celso Contador. SÃO PAULO 2004 ii

3 Rylo, Emerson Fernando Estratégia de terceirização pela análise de campos e armas da competição / Emerson Fernando Rylo. São Paulo: UNINOVE, xx, 203p. Dissertação (mestrado) Centro Universitário Nove de Julho,2003 Orientador: José Celso Contador 1. Administração 2. Desverticalização 3. Terceirização I. Título CDU iii

4 SUMÁRIO SUMÁRIO...iv LISTA DE FIGURAS...xi LISTA DE QUADROS...xii LISTA DE TABELAS...xiv GLOSSÁRIO DE TERMOS UTILIZADOS NO TEXTO...xv ACRÔNIMOS...xx RESUMO...1 ABSTRACT...2 CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO MOTIVAÇÃO OBJETIVO PRINCIPAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEFINIÇÃO DO PROBLEMA JUSTIFICATIVA DO MÉTODO E DAS TÉCNICAS UTILIZADAS COLETA DE DADOS OPERACIONALIZAÇÃO DO QUESTIONÁRIO PROCEDIMENTO PARA ANÁLISE DOS DADOS LIMITAÇÕES DA PESQUISA ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO...8 CAPÍTULO 2 - O PARADIGMA DA PRODUÇÃO EM MASSA E O SURGIMENTO DA PRODUÇÃO ENXUTA A EVOLUÇÃO DA MANUFATURA A PRODUÇÃO EM MASSA A INTEGRAÇÃO VERTICAL A MUDANÇA DA PRODUÇÃO EM MASSA PARA PRODUÇÃO ENXUTA O NOVO PADRÃO DE RELACIONAMENTO FORNECEDOR- CLIENTE OS KEIRETSU NO JAPÃO...20 iv

5 2.6 - AS COMPETENCIAS ESSENCIAIS ( CORE COMPETENCIES) CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE DESVERTICALIZAÇÃO, TERCEIRIZAÇÃO E PARCERIAS (DT&P) A DECISÃO ENTRE FAZER OU COMPRAR FOCALIZAÇÃO DESVERTICALIZAÇÃO HORIZONTALIZACÃO OUTSOURCING TERCEIRIZAÇÃO A TERCEIRIZAÇÃO E A CULTURA ORGANIZACIONAL ATIVIDADES TERCEIRIZÁVEIS TERCEIRIZAÇÃO DA MANUFATURA TERCEIRIZAÇÃO DA CORE COMPETENCE OS ATORES ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE DESVERTICALIZAÇÃO, TERCEIRIZAÇÃO E PARCERIAS CONTEXTO AS EMPRESAS-MÃE OU EMPRESAS-ORIGEM AS EMPRESAS-DESTINO (TERCEIROS) INTERAÇÃO ENTRE A EMPRESA-MÃE E O TERCEIRO A ATUAÇÃO DOS SINDICATOS NOS PROCESSOS DE DESVERTICALIZAÇÃO, TERCEIRIZAÇÃO E PARCERIAS (DT& P) A ATUAÇÃO DO ESTADO NOS PROCESSOS DE DT&P OS OBJETIVOS DA DESVERTICALIZAÇÃO, TERCEIRIZAÇÂO E PARCERIAS (DT&P) VANTAGENS ASSOCIADAS ÀS ESTRATÉGIAS DE DESVERTICALIZAÇÃO, TERCEIRIZAÇÃO E PARCERIAS (DT&P) RISCOS ASSOCIADOS AOS PROCESSOS DE DESVERTICALIZAÇÃO, TERCEIRIZAÇÃO E PARCERIAS GESTÃO DE FORNECEDORES E PARCERIAS FORNECEDORES E PARCERIAS A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE TOTAL E AS RELAÇÕES ENTRE FORNECEDORES...63 v

6 REDUÇÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO RESPONSABILIDADE PELOS FORNECEDORES SELEÇÃO DOS FORNECEDORES ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO DOS FORNECEDORES DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES CERTIFICAÇÃO DE FORNECEDORES CUSTO DA QUALIDADE DO FORNECEDOR ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS TERCEIRIZAÇÃO COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA79 CAPÍTULO 3 - REFERENCIAL TEÓRICO ESTRATÉGIA CAMPOS DA COMPETIÇÃO COMPETIÇÃO EM PREÇO MENOR PREÇO GUERRA DE PREÇO PRÊMIO E PROMOÇÃO COMPETIÇÃO EM PRODUTO O PROJETO DO PRODUTO COMPETIÇÃO EM QUALIDADE DE PRODUTO COMPETIÇÃO EM VARIEDADE DE MODELOS COMPETIÇÃO EM NOVOS PRODUTOS OU MODELOS COMPETIÇÃO EM PRAZO MENOR PRAZO DE COTAÇÃO E DE NEGOCIAÇÃO COMPETIÇÃO EM MENOR PRAZO DE ENTREGA COMPETIÇÃO EM MAIOR PRAZO DE PAGAMENTO COMPETIÇÃO EM ASSISTÊNCIA COMPETIÇÃO EM ASSESSORAMENTO TECNOLÓGICO ANTES DA VENDA COMPETIÇÃO EM ATENDIMENTO DURANTE A VENDA...91 vi

7 COMPETIÇÃO EM ASSISTÊNCIA APÓS VENDA COMPETIÇÃO EM IMAGEM COMPETIÇÃO EM IMAGEM DO PRODUTO, DA MARCA, E DA EMPRESA IMAGEM PRESERVACIONISTA IMAGEM CÍVICA ARMAS DA COMPETIÇÃO...94 CAPÍTULO 4 - METODOLOGIA PARA DETERMINAÇÃO DAS FUNÇÕES À TERCEIRIZAR INTRODUÇÃO O MODELO DE FUNÇÕES DA EMPRESA AS FASES DA TERCEIRIZAÇÃO OS CUIDADOS COM A TERCEIRIZAÇÃO METODOLOGIA PARA IDENTIFICAR AS FUNÇÕES DE PRODUÇÃO/ATENDIMENTO A SEREM TERCEIRIZADAS METODOLOGIA PARA IDENTIFICAR AS FUNÇÕES DE APOIO E DE SERVIÇOS INTERNOS A SEREM TERCEIRIZADAS CAPÍTULO 5 - O ESTUDO DE CASO DESCRIÇÃO DA EMPRESA ATIVIDADES REALIZADAS PELA EMPRESA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O VOLUME DE PRODUÇÃO MÃO-DE-OBRA MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INCENTIVOS À PRODUÇÃO RESULTADOS OPERACIONAIS DA EMPRESA RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES A REESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA CONCORRÊNCIA APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO vii

8 DESCRIÇÃO PORMENORIZADA DAS FUNÇÕES DA EMPRESA (PRODUÇÃO) PRODUÇÃO DO TECIDO DE MALHA PRODUÇÃO DO TECIDO DE CALA (TECIDO PLANO) PRODUÇÃO DE ACABAMENTOS (TINTURARIA E ESTAMPARIA) DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO (TECIDOS) DESENVOLVIMENTO DE ACABAMENTOS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO REALIZAÇÃO DE AMOSTRAS REALIZAÇÃO DE MODELAGENS PRODUÇÃO DO MOSTRUÁRIO DEFINIÇÃO DA LINHA DE PRODUTOS PROJETOS E ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS TESTES E APROVAÇÃO MARKETING VENDA DISTRIBUIÇÃO ASSISTÊNCIA TÉCNICA APLICAÇÃO DO ÍNDICE DE NIHANS AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE UTILIZAÇÃO DAS PRINCIPAIS ARMAS DA COMPETIÇÃO CAPÍTULO 6 RESULTADOS E CONCLUSÕES RESULTADOS CONCLUSÕES PESQUISAS FUTURAS BIBLIOGRAFIA ANEXO I PRINCÍPIOS DE TAYLOR ANEXO II PRINCÍPIOS DE FAYOL ANEXO III - EXEMPLOS DE DESCENTRALIZAÇÃO PRODUTIVA viii

9 ANEXO IV - EXEMPLOS DE TERCEIRIZAÇÕES DE PRODUÇÃO ANEXO V - ASPECTOS JURÍDICOS DA TERCEIRIZAÇÃO ANEXO VI - OS PARCEIROS DO NEGÓCIO - COMAKERSHIP ANEXO VII - PRINCÍPIOS DE ISHIKAWA ANEXO VIII - DETALHES SOBRE O MODELO DE ORÇAMENTOS COMPARADOS (MOC) ANEXO IX - DIRETRIZES BÁSICAS PARA DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES ANEXO X - VANTAGENS PARA CERTIFICAÇÃO DE FORNECEDORES.172 ANEXO XI - EXEMPLO NUMÉRICO SOBRE OS CUSTOS DA QUALIDADE ANEXO XII - OS MELHORES RELACIONAMENTOS ENTRE PARCEIROS ANEXO XIII - CICLO DE VIDA DE PRODUTOS SEGUNDO ISO ANEXO XIV - QUESTIONÁRIO 2 : CAMPOS DA COMPETIÇÃO APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO 1 - ENTREVISTA APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO 3 - ARMAS DA COMPETIÇÃO APÊNDICE B - ÍNDICE DE NIHANS B1 - MENOR PREÇO B 2 - GUERRA DE PREÇO B3 - PRÊMIO E PROMOÇÃO B 4 - PROJETO DE PRODUTO B 5 - QUALIDADE DE PRODUTO B 6 - VARIEDADE DE MODELOS B 7 - NOVOS MODELOS B 8 - MENOR PRAZO DE COTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO B 9 - MENOR PRAZO DE ENTREGA B 10 - MAIOR PRAZO DE PAGAMENTO B 11 - ASSISTÊNCIA ANTES DA VENDA B 12 - ASSISTÊNCIA DURANTE A VENDA ix

10 B 13 - ASSISTÊNCIA APÓS A VENDA B 14 - IMAGEM DO PRODUTO, DA MARCA, DA IMAGEM B 15 - IMAGEM PRESERVACIONISTA B 16 - IMAGEM CÍVICA x

11 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 MODELAGEM DAS FUNÇÕES DE UMA EMPRESA FIGURA 2 PROCEDIMENTO A SER SEGUIDO PARA IMPLEMENTAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO/DESVERTICALIZAÇÃO FIGURA 3 - MODELO DE FUNÇÕES DA EMPRESA ESTUDADA FIGURA 4 - CICLO DE VIDA DE PRODUTO (ISO 9000) xi

12 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 - A PRODUÇÃO EM MASSA VERSUS PRODUÇÃO ENXUTA...20 QUADRO 2 - TIPOS DE ESTRATÉGIA E FORMAÇÃO DE COMPETÊNCIAS...29 QUADRO 3 - RELACIONAMENTO ENTRE FUNÇÕES DA EMPRESA E CAMPOS DA COMPETIÇÃO QUADRO 4A - RELACIONAMENTO ENTRE ARMAS E CAMPOS DA COMPETIÇÃO DIRECIONADOS ÀS FUNÇÕES DE DEFINIÇÃO DA LINHA DE PRODUTOS/SERVIÇOS; PROJETO E ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS DE PRODUTOS/SERVIÇOS; CONSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO, TESTES E APROVAÇÃO QUADRO 4B - RELACIONAMENTO ENTRE ARMAS E CAMPOS DA COMPETIÇÃO DIRECIONADOS ÀS FUNÇÕES DE VENDA E COMERCIALIZAÇÃO QUADRO 4C - RELACIONAMENTO ENTRE ARMAS E CAMPOS DA COMPETIÇÃO DIRECIONADOS À FUNÇÃO DE COTAÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇO QUADRO 4D - RELACIONAMENTO ENTRE ARMAS E CAMPOS DA COMPETIÇÃO DIRECIONADOS À FUNÇÃO DE PRODUÇÃO DE COMPONENTES QUADRO 4E - RELACIONAMENTO ENTRE ARMAS E CAMPOS DA COMPETIÇÃO DIRECIONADOS À FUNÇÃO DE MONTAGEM FINAL QUADRO 4F - RELACIONAMENTO ENTRE ARMAS E CAMPOS DA COMPETIÇÃO DIRECIONADOS À FUNÇÃO DE DISTRIBUIÇÃO QUADRO 4G - RELACIONAMENTO ENTRE ARMAS E CAMPOS DA COMPETIÇÃO DIRECIONADOS ÀS FUNÇÕES DE INSTALAÇÃO E OPERAÇÃO QUADRO 4H - RELACIONAMENTO ENTRE ARMAS E CAMPOS DA COMPETIÇÃO DIRECIONADOS ÀS FUNÇÕES DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA E MANUTENÇÃO QUADRO 4I - RELACIONAMENTO ENTRE ARMAS E CAMPOS DA COMPETIÇÃO DIRECIONADOS À FUNÇÃO DE DEPOSIÇÃO APÓS O USO xii

13 QUADRO 5: AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE UTILIZAÇÃO DAS PRINCIPAIS ARMAS DA COMPETIÇÃO QUADRO 6: FATORES TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS xiii

14 LISTA DE TABELAS TABELA 1: EXEMPLO NUMÉRICO DOS CUSTOS DA QUALIDADE DOS FORNECEDORES xiv

15 GLOSSÁRIO DE TERMOS UTILIZADOS NO TEXTO Arma da competição: Conjunto específico e delimitado de técnicas, ferramentas e métodos que contribuem para a conquista e sustentação de vantagem competitiva, num determinado campo da competição. Armas de classe A ou relevantes, neutras e irrelevantes: Correspondem as classes A, B e C de Nihans. Atividade: Designação dada ao conjunto de tarefas relacionadas com a produção e distribuição de bens e serviços (Larousse Cultural, 1999, P. 101). Atividade-fim: Atividade na qual a empresa atua, como por exemplo, a atividade-fim de uma empresa têxtil é produzir tecidos, áreas como limpeza e segurança são atividades meio ou assessórias. Para uma empresa de limpeza, a limpeza é atividade-fim, outras são atividade-meio. Benchmarking: Eufemismo para adotar legalmente a idéia dos outros, e então melhorá-la (Green, 1995, p. 52). Beneficiamento Têxtil: Ato de beneficiar tecido ou substrato têxtil, podendo ser, por exemplo, o tingimento, a estampagem, a mercerização etc. Campo da competição: Atributo de interesse do comprador, onde a empresa busca a vantagem competitiva. Cliente: Qualquer um que é afetado pelo produto ou processo, podendo ser internos ou externos (Juran 1994, p. 363). Commodities: Tradução do inglês da palavra mercadoria (Collins Gem, 1993, p. 52) produtos homogêneos produzidos em grande escala. Componente: Cada um dos elementos que entram na composição de alguma coisa (Larousse Cultural, 1999, p. 249). Conceito: Ação de formular uma idéia por meio de palavras; definição, caracterização pensamento, idéia, opinião, concepção (Larousse Cultural, 1999, p. 251). Consumidor: É toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final (art. 2º da Lei n o 8.078, de 11 de setembro de Código de Defesa do Consumidor). Design: Projeto que se destina à execução de um objeto em escala industrial (Larousse Cultural, 1999, p. 310). xv

16 Difusão: 1. Aplicação de esforços nas armas não-adequadas ao campo da competição. 2. Dispersão de esforços. 3. Indicativo da utilização de armas que não interessam à empresa. 4. O oposto de foco. 5. Relação, variando de zero a um, entre a soma da intensidade das armas pertencentes ao conjunto de armas não-adequadas ao campo da competição e soma da intensidade máxima possível de ser obtida com tais armas (quanto maior for a intensidade das armas não-adequadas à conquista de vantagem competitiva, maior será a difusão). 6. O mesmo que difusão das armas da competição. Dumbsourcing: Primeiro nível de terceirização atingindo atividades acessórias como limpeza, segurança, que não fazem parte das atividades-fim da empresa. Economias de escala: Significa que uma produção à plena capacidade é mais eficiente a uma escala maior (Contador, 1996, p. 56). Eficácia: Capacidade para alcançar os resultados almejados (Larousse Cultural, 1999, p. 341). Eficiência: Capacidade de um indivíduo ou de um sistema de trabalho de obter bons desempenhos num determinado tipo de tarefa. (Larousse Cultural, 1999, p. 341). Empresa: Qualquer entidade organizada que produz produtos (bens ou serviços) podendo ou não ser para a venda, podendo ou não visar o lucro (Juran, 1993, p. 364). Estamparia: Setor do ramo têxtil onde se aplicam desenhos mediante matriz gravada (Larousse Cultural, 1999, p. 394). Fase: Qualquer estágio (ou etapa) de uma evolução, que compreende uma série (ou um ciclo) de modificações (Ferreira, 1986, p. 760). Fazer: Dar existência ou forma a; produzir física ou moralmente (Ferreira, 1986, p. 762). Feedback: Retorno de informações. Realimentação de informações. Fornecedor: Qualquer um que forneça entradas a um sistema (Juran, 1993, p. 365). Follow up: Revisão. Foco: O foco é a intensidade média das armas relevantes divido por cinco, que é o limite para avaliar a intensidade média das armas. xvi

17 Gargalos: Diz-se em produção que um gargalo é um acumulo em determinada fase do processo produtivo em função da capacidade limitada de certos processos ou equipamentos. Griffe: Nome destinado pelo fabricante a um artigo de sua criação (Larousse Cultural, 1999, p. 478). Idônea: Própria para alguma coisa; conveniente, adequada; idoneidade: Aptidão, capacidade, competência (Ferreira, 1986, p. 914). Índice de Nihans: Índice utilizado para separar um conjunto de itens quantificáveis, sendo mais importantes (classe A) aqueles maiores que o índice e menos importantes (classe B) aqueles inferiores ao índice. É calculado pela fórmula: N= Σ(x)² Σ(x) Onde x é a variável de quantificação (Contador et al., 2003) Indústria: O conjunto de empresas que produzem produtos similares, portanto concorrentes (Porter, 1991). Intensidade da arma: Intensidade com que cada arma da competição é utilizada pela empresa, avaliada pelo respondente conforme o questionário proposto, variando de zero a cinco. Intensidade média das armas: Média aritmética de todas as armas que a empresa dispõe. Kaizen: Técnica japonesa que consiste na busca sistemática de inovações incrementais e radicais dentro do processo de produção. (Amato Neto, 1997 In Contador et al. Gestão de operações, 1997). Kanban: Tem o significado de cartão no japonês, porém é uma técnica de puxar a produção através da solicitação imediata, do cliente, então é também é conhecido por puxar a produção. No sistema de produção em massa só para lembrar as empresas produziam as quantidades mediante previsões de vendas. No sistema Kanban o sistema produtivo é acionado pelo cliente, ou seja, a jusante. Know-how : Saber como fazer algo específico. Lead time: Tempo que a peça fica parada. (Contador, 1996, p. 113). Manufatura: Um conjunto de processos físicos, utilizados para agregar valor aos produtos, pode-se também ser utilizado com o significado de produzir determinado produto. xvii

18 Malharia: Estabelecimento onde são produzidos tecidos de malha. (Larousse Cultural, 1999, p. 587). Mercado: a) O local (material ou virtual), do encontro regular entre compradores e vendedores de uma economia determinada. b) O conjunto de pessoas e/ou empresas que, oferecendo ou procurando bens e/ou serviços e/ou capitais, determinam o surgimento e as condições dessa relação (Ferreira, 1986, p. 1120). Mix de produto: uma combinação dos objetos a serem transformados a fim de formar uma quantidade maior de produtos. Moda: Uso do momento que rege, de acordo com o gosto do momento, a maneira de vestir (Larousse Cultural, 1999, p. 629). Nichos: Uma faixa do mercado; como por exemplo, a moda infantil é um nicho específico dentro do mercado da moda como um todo. On line: Ligado diretamente. Operação: Uma tarefa limitada (Juran, 1999, p. 366). Organização: Entidade formalmente constituída com objetivo de prestar atendimento às necessidades da comunidade; também dependendo do contexto, será entendida como ato ou efeito de organizar-se (Ferreira, 1986, p. 1232). Overhead: Chefias das empresas, pessoal que não trabalha diretamente na produção. Peça: Parte de um todo; cada uma das partes de um motor, máquina, mecanismo etc. (Após a montagem é fácil identificá-las). Desempenho: Resultado, desempenho (Larousse Cultural, 1999, p. 706). Prêt à porter: Diz-se de ou a roupa comprada pronta em lojas (Larousse Cultural, 1999, p. 739). Processo: Sucessão de estados ou de mudanças; maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas (Ferreira, p. 1395). Produção: Ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar, realizar (Ferreira, p. 1397). Produto: A saída de qualquer processo, podendo ser um bem tangível ou serviço (Juran 1999, p. 367). Produtividade: no nível da empresa, é a relação entre faturamento e os custos totais. (Contador, 1996, p. 94). xviii

19 Produzir: Gerar, criar, fazer, existir (Larousse Cultural, 1999 p. 742). Serviço: O trabalho desempenhado para outra pessoa. Serviço também inclui trabalho desempenhado para outros dentro de companhias. (Juran, 1999, p. 368). Set-up: Tempo de preparação da máquina (Contador, 1996, p. 109). Taylor made: Fazer sob medida. Tarefa: Trabalho que se deve concluir em determinado prazo (Ferreira, 1986, p. 1651). Tecnologia: Qualquer ferramenta ou técnica, qualquer produto ou processo, qualquer equipamento físico ou método para fazer ou fabricar pelo qual a capacidade humana é ampliada (Schon, 1967, apud Barbieri, 1990, p. 14). Tinturaria: Área do ramo têxtil que se ocupa de tingir os tecidos (Larousse Cultural, 1999, p. 872). Trabalho: Atividade coordenada, de caráter físico e/ou intelectual, necessária à realização de qualquer tarefa, serviço ou empreendimento (Ferreira, 1986, p. 1695). Transformação: Mudanças no estado físico que ocorrem por atos de montagem ou de fabricação durante o processo na produção de bens ou de serviços. Turn over: Dispensa, demissões, troca de pessoal empregado. Up date: Atualizado atual. (Collins Gem, P. 297). xix

20 ACRÔNIMOS CAD - Computer - Aided Design (projeto auxiliado por computador). CAM - Computer Aided Manufacturing (manufatura auxiliada por computador). CPD Central de Processamento de Dados. DT&P - Desverticalização, Terceirização e Parcerias. ERP - Enterprise Resources Planning (planejamento de recursos do empreendimento). FMC - Flexible Manufacturing Cells (células flexíveis de manufatura). IAPF - Índice Avaliação Ponderada do Fornecedor. JIT - Just-In-Time (no tempo certo). JUSE - Japanese Union of Scientists and Engineers (associação dos cientistas e engenheiros japoneses). MRP - Manufacturing Requirements Planning (planejamento de necessidades da manufatura necessidades de materiais). MRPII - Manufacturing Resources Planning II (planejamento de recursos de manufatura além do planejamento das necessidades de materiais abrange outras funções da empresa tais como finanças, marketing, engenharia, etc.). MOC Modelo dos Orçamentos Comparados. OIT - Organização Internacional do Trabalho. PCs Personal Computers Computadores pessoais. P&D - Pesquisa e Desenvolvimento. PCP - Planejamento e Controle da Produção. QFD - Desdobramento da Função Qualidade. TSMC - Taiwan Semiconductor Manufacturing Produtora de chips Taiwan. TST - Tribunal Superior do Trabalho. TOC - Theory of Constraints - teoria das restrições. TQC - Total Quality Control - Controle da Qualidade total xx

21 RESUMO RYLO, Emerson F. Estratégia de Desverticalização, Terceirização e Parcerias Determinada pela Análise de Campos e Armas da Competição. São Paulo, Dissertação (Mestrado Profissional em Administração - MPA) Curso de Pós- Graduação em Administração de empresas, Centro Universitário Nove de Julho - UNINOVE. Orientador: Prof. Dr. José Celso Contador. A partir de uma classificação apropriada das funções da empresa (em funções principais - de produção e de atendimento ao cliente, funções de apoio e funções de serviços internos), este trabalho aborda a questão da terceirização sob diversos aspectos. Discute-se, inicialmente, a estratégia de terceirização, sugerindo um processo hierarquizado de tomada de decisão sobre quais funções terceirizar e mostrando que a transferência de funções a terceiros deve ser feita em três fases sucessivas. O ponto central do trabalho está na formulação de uma metodologia quantitativa, baseada no modelo de campos e armas da competição, para identificar em quais daquelas funções principais da empresa reside seu core business, e que deveriam, portanto ser retidas pela empresa. Os procedimentos apresentados na literatura para localizar o core business da empresa carecem de critérios objetivos. A metodologia busca identificar as competências que a empresa possui, ou que poderá adquirir, identificando as ferramentas gerenciais e/ou operacionais que melhor domina e que poderiam propiciar vantagem competitiva à empresa em algum ou alguns campos da competição os quais por sua vez, estão relacionados com as funções principais da empresa. Sugere-se também uma metodologia para identificar dentre as demais funções, quais deveriam ser terceirizadas. Uma aplicação a uma empresa da indústria têxtil é apresentada. Palavras Chave: Desverticalização, terceirização, parcerias, core competence, campos e armas da competição. 1

22 ABSTRACT RYLO, Emerson Fernando. Strategy of Deverticalization, Outsorcing and Partnership by Analysis of Camps and Arms of Competition. São Paulo, Dissertation (Degree of Master Profissional in Administration) Graduate Program on Administration, Centro Universitário Nove de Julho, São Paulo - Brazil. Advisor: José Celso Contador By means of an appropriate classification of companies by its functions (in main functions of production and service support functions and internal service functions), this work deals the outsourcing about several aspects. Initially, is developed one strategy of outsourcing, suggesting a hierarquized process of makeor-buy decisions about what functions outsource and to describe that transferring must be done in three successive stages. The relevant aspect of the work is the presentation of a quantitative methodology, based in camps and arms of competition, to identify in which main functions is the core business of the company. And so, that functions should not be outsourced. The known procedure described in the literature to identify the core business of company have need objectives criteria. The methodology tries to identify manager tools and/or operational better competencies. These tools can give competitive advantage to the company in some camps of competition. This camp is directly associated to main company functions. Also is presented a methodology to identify the others functions, that should not be outsourced, and one study of case in a textile industry, where the model was tested. Key words: Deverticalization, outsourcing, partnership, core competence, camps and arms of competition. 2

23 CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO O processo de terceirização parece ser um caminho irreversível adotado pelas empresas. Esse processo vem atingindo inclusive setores ligados às atividades-fim da empresa (de produção e de atendimento), o que se constitui, numa linguagem mais adequada, num processo de desverticalização. O objetivo, quando se pensa na desverticalização é focar a empresa naquelas atividades ou funções que poderiam lhe trazer reais vantagens competitivas, transferindo a terceiros todas as demais funções. Como exemplo muito apropriado desta tendência pode-se citar a fábrica da Volkswagen situada em Resende, Estado do Rio de Janeiro. A empresa, num arranjo inédito no mundo, o qual foi designado por consócio modular, transferiu a terceiros a própria montagem de veículos. Argumenta a empresa que a montagem propriamente dita não lhes traz nenhuma vantagem competitiva sobre seus concorrentes, pois todos eles a fazem com qualidade e eficiência muito próximas. A empresa identificou que sua real competência está ancorada na promoção da marca, no projeto do produto e na distribuição e comercialização. Assim, manteve essas funções sob sua responsabilidade direta e cedeu a terceiros toda a montagem do veículo, resguardando para si ainda a definição dos padrões de qualidade e seu controle. Um dos principais problemas que se enfrenta quando se pensa sobre a desverticalização de atividades-fim da empresa está na definição daquilo que ele poderia transferir a terceiros sem que isso implique na redução do valor da empresa frente aos olhos do cliente. Em outras palavras, a empresa necessita descobrir suas reais competências e identificar corretamente seu core business para então adotar uma estratégia de desverticalização que possa lhe trazer reais vantagens competitivas. Este é o objeto do presente trabalho e seu objetivo é buscar elucidar essa questão utilizando o modelo de campos e armas da competição, proposto por Contador (1996). 3

24 1.1 MOTIVAÇÃO O objetivo central da presente dissertação é propor uma metodologia para identificar o core business da empresa. Os estudos desenvolvidos por Padillo e Diaby (1999) mostram que ainda existe uma lacuna na literatura especializada sobre modelos seguros que possam determinar com segurança a melhor opção da empresa entre produzir internamente ou comprar de terceiros. Hamel e Prahalad (1990) propuseram três condições definidas como essenciais para identificar se uma habilidade ou tecnologia pode ser reconhecida como uma competência essencial da empresa, o que poderia então identificar o seu core business. Porém, os autores não fornecem qualquer metodologia para verificar seu domínio pela empresa. O modelo de campos e armas (Contador, 1996) nos pareceu fornecer um caminho para o desenvolvimento de uma metodologia que pudesse identificar de forma mais exata o core business da empresa para, então, orientar o processo de desverticalização. Segundo esse modelo, é possível identificar um conjunto de armas (ferramentas tecnológicas ou conhecimentos técnicos que a empresa dispõe ou domina, ou seja, meios que a empresa utiliza como controle estatístico do processo, estudo do trabalho) que poderiam alavancar a competência da empresa em um dado campo da competição (um atributo que interessa ao comprador, como, qualidade e preço do produto). Os estudos que vêm sendo conduzidos por Contador parecem confirmar a existência de uma forte relação entre a utilização de determinadas armas e a aquisição de competência em um dado campo. A metodologia proposta neste trabalho busca primeiro, modelar a empresa segundo suas funções, dentre as quais estão presentes aquelas relacionadas com produção e atendimento (suas funções principais ou atividades-fim da empresa). Parece ser verdade que, se a empresa possui alguma core competence, esta se localiza nessas funções. Feito isso, procura-se identificar os campos da competição que estariam relacionados com cada uma das funções principais. Em seguida, utilizando o modelo de Contador (1996) estabelece-se o rol de armas que estariam relacionadas com cada um dos campos identificados. Como a utilização e/ou o domínio de uma determinada arma por parte de uma empresa pode ser aferida de forma direta e com razoável certeza, é possível, 4

25 então, identificar os campos da competição sobre os quais a empresa pode fundamentar sua estratégia competitiva. Finalmente, identificar aquelas funções que determinam sua core competence. Essas funções seriam, portanto, intransferíveis á terceiros. Pois aí residiria seu core business. No modelo das funções da empresa descrito no subcapítulo 4.2, essas são agrupadas em funções de produção, de atendimento, de apoio e de serviços internos. O procedimento que acabamos de sucintamente descrever busca oferecer uma metodologia para decidir sobre a terceirização de uma função de produção/atendimento, apenas. Complementarmente, apresenta-se também nesta dissertação propostas para analisar a conveniência de terceirizar aquelas funções classificadas como de apoio e como de serviços internos OBJETIVO PRINCIPAL O objetivo principal desta dissertação é propor um modelo de terceirização, na qual através da classificação apropriada das funções da empresa seja pensada a terceirização. Para identificar as funções a serem terceirizadas propõe-se uma metodologia quantitativa baseada nos campos e armas da competição para identificar o core business da empresa e com isso possibilitar à empresa uma decisão mais precisa ao terceirizar ou desverticalizar OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar uma revisão bibliográfica sobre os principais conceitos de desverticalização, terceirização e parcerias. Propor uma classificação apropriada das funções da empresa. Identificar através dos campos e armas da competição qual a core competence da empresa. Constatar a utilização do modelo em um estudo de caso verificando quais as funções da empresa que poderiam ser terceirizadas ou desverticalizadas em função do core business da empresa. 5

26 Propor a terceirização ou desverticalização baseado na core competence da empresa DEFINIÇÃO DO PROBLEMA O grande problema a ser resolvido esta na definição de quais atividades devem ser transferidas para terceiros, sendo necessário que a empresa saiba quais são suas core competencies. Assim são problemas a serem resolvidos: Os campos e armas da competição identificam com clareza as core competencies da empresa? Quais os campos que a empresa compete? JUSTIFICATIVA DO MÉTODO E DAS TÉCNICAS UTILIZADAS Tendo em vista que a teoria proposta evidencia a relação entre campos e armas proporcionam maior vantagem competitiva à empresa, o estudo tem de investigar quais os campos e as armas a empresa atua para determinar sua competitividade e com isso possibilitar visualizar quais atividades possam ser terceirizadas. O método do estudo de caso possibilita extrair do ambiente real uma situação a ser estudada COLETA DE DADOS A obtenção dos dados utilizados no estudo de caso foi extraída através dos questionários e entrevista realizada junto ao diretor presidente da empresa estudada OPERACIONALIZAÇÃO DO QUESTIONÁRIO O questionário foi dividido em três partes: a) Questões relacionadas ao volume de produção, características da produção fabril, nível de faturamento, quantidade de funcionários, enfim explorar a rotina da empresa (entrevista com o diretor presidente da empresa). b) Questionário para verificar em qual campo a empresa compete. 6

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