BIBLIOTECA PARA O CURSO DE GESTÃO E LOGÍSTICA HOSPITALAR

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1 BIBLIOTECA PARA O CURSO DE GESTÃO E LOGÍSTICA HOSPITALAR Selecionamos para você uma série de artigos, livros e endereços na Internet onde poderão ser realizadas consultas e encontradas as referências necessárias para a realização de seus trabalhos científicos, bem como, uma lista de sugestões de temas para futuras pesquisas na área. Primeiramente, relacionamos sites de primeira ordem, como: SUGESTÕES DE TEMAS 1. LOGÍSTICA REVERSA NOVA ÁREA DA LOGÍSTICA HOSPITALAR 2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS HOSPITALARES 3. FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NOS HOSPITAIS: práticas e implementações 4. COMUNICAÇÃO INTERNA E QUEBRA DE PARADIGMAS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 5. ESTILOS DE LIDERANÇA EM HOSPITAIS 6. FALTA DE EMPREGO OU FALTA DE CAPACITAÇÃO? 7. O DESAFIO DO GESTOR PARA DESENVOLVER UMA EQUIPE 8. O PAPEL DO GESTOR NA MANUTENÇÃO DA EQUIPE MOTIVADA 9. EDUCAÇÃO EMPRESARIAL (CORPORATIVA) 10. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NAS SITUAÇÕES CONFLITIVAS NAS ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES 11. ORÇAMENTO DOMÉSTICO COMO FORMA DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO HOSPITALAR 12. ALIMENTOS E BEBIDAS: treinar ou terceirizar

2 13. A EMPRESA QUE VIVE EM MIM 14. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 15. CAPITAL INTELECTUAL 16. A UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO GERENCIAMENTO DE ESTOQUES 17. ANÁLISE DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS: critérios e tendências nas organizações atuais 18. ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO 19. INFLUÊNCIA DO TERCEIRO TURNO NA VIDA SOCIAL, FAMILIAR E PROFISSIONAL DO TRABALHADOR 20. RESPONSABILIDADE SOCIAL - uma reflexão a respeito do compromissos das empresas com a sociedade e o meio ambiente 21. A MOTIVAÇÃO E SEU PAPEL PARA ATINGIR RESULTADOS ORGANIZACIONAIS 22. A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE 23. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS 24. ESTRATÉGIAS PARA ELIMINAR CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 25. LIDERANÇA EM EQUIPES 26. A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DE TRABALHO 27. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 28. LIDERANÇA E OS DESAFIOS DA MUDANÇA 29. A ADMINISTRAÇÃO NA VISÃO DE FAYOL 30. A PARTICIPAÇÃO DA MULHER NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 31. EMPRESA FAMILIAR suas característica e estrutura: subsídios para análise de mudanças 32. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL BASEADA NA FIDELIZAÇÃO CLIENTE - EMPRESA 33. ESTRESSE NOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS 2

3 34. GESTÃO DO FATOR HUMANO E SISTEMA DE TRABALHO 35. RESPONSABILIDADE SOCIAL NA EMPRESA 36. REDENÇÃO DE PROFISSIONAIS NO COOPERATIVISMO 37. RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL NAS ORGANIZAÇÕES 38. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE VENDAS 39. OS PADRÕES COMPORTAMENTAIS QUE INFLUENCIAM A EXPANSÃO E DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES 40. MUDANÇA NA CULTURA ADMINISTRATIVA EM UM CENÁRIO DE CRESCIMENTO ECONÔMICO 41. LIDERANÇA E OS DESAFIOS DA MUDANÇA 42. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 43. A INFLUÊNCIA DO GESTOR NA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA 44. COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE AUXILIAR O DOCENTE NAS SÉRIES INICIAIS 45. O EXERCÍCIO DE LIDERANÇA COM MONITORES DE CRECHES 46. LIDERANÇA CARISMÁTICA E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 47. O PAPEL DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS 48. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE DE TRABALHO 49. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAÇÃO 50. ADMINISTRADOR RURAL EM SUAS TOMADAS DE DECISÕES 51. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PROFISSIONAL 52. LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 53. GESTÃO DE QUALIDADE EM TI 54. AS CONTRIBUIÇÕES DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL NA CONSTRUÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 55. A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NO MERCADO DE TRABALHO 56. A LEI DE RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAÇÕES 3

4 57. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - como ferramenta para a motivação do funcionário e da equipe 58. COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 59. QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL EM RECURSOS HUMANOS 60. ATENDIMENTO AO CLIENTE: qualidade em primeiro lugar 61. EDUCAÇÃO EMPRESARIAL (CORPORATIVO) 62. A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS: um estudo doutrinário 63. A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS TOMADAS DE DECISÕES 64. LIDERANÇA EM EQUIPES 65. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAÇÃO 66. A INFLUÊNCIA DO GESTOR NA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA 67. LIDERANÇA 68. MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA EM EQUIPES 69. O PAPEL DO GESTOR NA IDENTIFICAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA 70. RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO 71. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 72. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NUMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO 73. A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 74. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS 75. O EXERCÍCIO DE LIDERANÇA COM MONITORES DE CRECHES 76. A LEI DA RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAÇÕES 77. APLICAÇÃO DE RECURSOS DE COACHING EM UMA EMPRESA DO RAMO ODONTOLÓGICO 78. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 79. TREINAMENTO DE VENDAS EM UM COMÉRCIO VAREJISTA DE BRINQUEDOS 4

5 80. COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR 81. GERENCIAMENTO DE PESSOAS - vantagem competitiva sustentável 82. QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 83. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 84. EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO EM UM HOTEL DE PEQUENO PORTE 85. GESTÃO DO CONHECIMENTO 86. GESTÃO DO CONHECIMENTO COM FOCO EM CRM APLICADO A MICROS E PEQUENAS EMPRESAS 87. LIDERANÇA E ASPECTOS PSICOLÓGICOS E CULTURAIS NO PROCESSO E NEGOCIAÇÃO 88. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 89. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: auxílio para micros e pequenas empresas 90. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS 91. GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E COMPETITIVIDADE 92. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O PERFORMANCE EMPRESARIAL 93. PLANEJAMENTO EFICAZ DE VENDAS 94. A RESPONSABILIDADE SOCIAL 95. CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS DE UMA EMPRESA 96. TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL: teoria e a prática de inovar 97. COMO SE TORNAR UM LÍDER SERVIDOR: os princípios de liderança de o monge e o executivo 98. COMO SE TORNAR UM LÍDER SERVIDOR: os princípios de liderança de o monge e o executivo 99. EMPREENDEDORISMO: transformando idéias em negócios 100. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - TEORIA GERAL E PRÁTICA EM EMPRESAS MINEIRAS 101. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E PERFOMANCE EMPRESARIAL 5

6 102. EMPRESAS FAMILIARES: cultura, poder e política 103. IMPLICAÇÃO DO AMBIENTE FÍSICO NA RETENÇÃO DE TALENTOS 104. ASSESSMENT FOCADO EM FEEDBACK - AVALIAÇÃO 360º GRAUS 105. COOPERATIVISMO DE TRABALHO: alternativa de geração de trabalho e de renda 106. LAYOUT: sob o enfoque da privacidade no trabalho 107. LAYOUT E MOTIVAÇÃO 108. TREINAMENTO COMO RESULTADO NA ORGANIZAÇÃO 109. TRANSFORMANDO SUOR EM OURO 110. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 111. LIDERANÇA SERVIDORA 112. MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS 113. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS 114. VANTAGEM COMPETITIVA NA ERA DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL HUMANO 115. GESTÃO ESTRATÉGICA DE INFORMAÇÕES DE UMA EMPRESA DE SOFTWARE 116. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS NAS EMPRESAS 117. PERFIL E A CARACTERÍSTICA DO EMPREENDEDOR 118. COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR 119. O PAPEL DO GESTOR DE RH NO DESENVOLVIMENTO DA ÉTICA 120. ADMINISTRANDO RELACIONAMENTOS - INTERPESSOAL X INTRAPESSOAL 121. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES PARA O SISTEMA ORGANIZACIONAL 122. A INFLUÊNCIA DAS CORES E DOS RUÍDOS NO AMBIENTE DE TRABALHO 123. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE DO TRABALHO 124. ESTRATÉGIAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA FRANQUEADORA 6

7 125. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS PRIVADAS COM DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 126. RETENÇÃO DE TALENTOS 127. TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS EM COMPARATIVO COM A GESTÃO DE PESSOAS 128. GERENCIAMENTO DE PESSOAS - VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL 129. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS EMPRESAS 130. FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES NA HOTELARIA E A IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 131. MARKETING COMO RECURSO PARA QUALIDADE TOTAL NAS EMPRESAS 132. A IMPORTÂNCIA DO MARKETING EMPRESARIAL NO MUNDO DOS NEGÓCIOS 133. MARKETING DE SERVIÇOS DAS OPERADORAS DE TELEFONIA MÓVEL 134. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS EMPRESAS 135. O USO DO CRÉDITO POR CONSUMIDORES DA BAIXA RENDA PARA AQUISIÇÃO DE PRODUTOS DE MARCAS QUE SÃO SINÔNIMO DE QUALIDADE 136. MARKETING DE VENDAS 137. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING 138. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA AS PEQUENAS EMPRESAS: confiabilidade e comprometimento 139. INTERAÇÃO COM OS CONSUMIDORES ATRAVÉS DO MIX PROMOCIONAL 140. MARKETING SOCIAL - ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE DIFERENCIAÇÃO 141. MARKETING MOTIVACIONAL 142. AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA APLICAÇÃO DE CONTROLES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA MUDANÇA NO LAYOUT DE UMA SIDERÚRGICA DE AÇO 143. PROCESSOS FORMAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS 7

8 144. GESTÃO DE NEGÓCIOS - MATURIDADE DE PROJETOS E ESCRITÓRIOS DE PROJETOS SOB O ENFOQUE DA FERRAMENTA BSC - BALANCED SCORECARD 145. DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS FAMILIARES 146. MELHORIA/EFICIÊNCIA NA QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES NO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO 147. RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL LIGADA A GERENCIAMENTO DE PROJETOS 148. VIABILIDADE NAS EXPORTAÇÕES DE IMPLANTES ODONTOLÓGICOS PARA O MÉXICO 149. VIABILIDADE NAS EXPORTAÇÕES DE IMPLANTES ODONTOLÓGICOS 150. O COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES UM ESTUDO EM FACE DAS NOVAS TECNOLOGIAS 151. ESTÃO ESTRATÉGICA EM INDÚSTRIAS QUÍMICAS 152. GESTÃO DE MATERIAIS E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO EFICAZ E COMPETENTE 153. RESPONSABILIDADE SOCIAL: UMA REFLEXÃO A RESPEITO DO COMPROMISSO DAS EMPRESAS COM A SOCIEDADE E O MEIO AMBIENTE 154. MUDANÇAS NA GOVERNANÇA CORPORATIVA 155. LIDERANÇA NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 156. ISO VANTAGENS E DESVANTAGENS DA IMPLANTAÇÃO 157. COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES 158. A IMPORTÂNCIA DOS CONTROLES INTERNOS NA GESTÃO EMPRESARIAL 159. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES - UMA CONTRIBUIÇÃO A GESTÃO EMPRESARIAL 160. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE TOMADA DE DECISÕES 161. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE TOMADA DE DECISÃO DO USUÁRIO INTERNO DA ORGANIZAÇÃO 8

9 162. A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE CUSTOS VARIÁVEIS PARA MELHORIAS DO RESULTADO 163. GESTÃO DE CUSTOS PARA QUALIDADE TOTAL 164. GESTÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGIA DE MERCADO 165. A PEQUENA EMPRESA E A MISTURA DE CONTAS PESSOAIS E EMPRESARIAIS 166. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE DE CUSTOS NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: a ferramenta de centros de custos 167. PLANEJAMENTO FINANCEIRO E SUAS FERRAMENTAS 168. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA NA TOMADA DE DECISÃO 169. SISTEMA ABC CUSTEIO BASEADO NAS ATIVIDADES DE IMPLANTAÇÃO AO RESULTADO 170. ORGANIZAÇÃO DE FINANÇAS 171. OS DESAFIOS DO ADMINISTRADOR NO CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA DE UMA EMPRESA FAMILIAR DE PEQUENO PORTE 172. A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL NO CONTROLE FINANCEIRO DAS ORGANIZAÇÕES 173. A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE DE CUSTOS PARA FORMAÇÃO DE PREÇO DE VENDA 174. A IMPORTÂNCIA DO FLUXO DE CAIXA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 175. A IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO PÚBLICO PARA O ADMINISTRADOR 176. FLUXO DE CAIXA 177. FLUXO DE CAIXA: ferramenta na administração financeira 178. FLUXO DE CAIXA - INSTRUMENTO DE CONTROLE CONTÁBIL 179. FLUXO DE CAIXA NA PEQUENA EMPRESA 180. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NAS EMPRESAS 181. LOGÍSTICA REVERSA: uma nova realidade no inter-relacionamento com o cliente 182. A LOGÍSTICA REVERSA DO PÓS-VENDA NO E-COMMERCE 9

10 183. TEMAS DE ADMINISTRAÇÃO - LOGÍSTICA 184. AS NOVAS TECNOLOGIAS NO GERENCIAMENTO DE ESTOQUES 185. A LOGÍSTICA COMO CHAVE DE COMPETITIVIDADE NO VAREJO DE PEQUENO PORTE 186. A GESTÃO DE ESTOQUE COMO FATOR GERADOR DE LUCROS PARA EMPRESA 187. GESTÃO E CONTROLE DE ESTOQUE NO HOSPITAL 188. LOGÍSTICA - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO 189. LOGÍSTICA E ESTOQUE DE MATERIAL 10

11 ARTIGOS PARA LEITURA, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO COMO FONTE OU REFERENCIA A ORGANIZAÇÃO DO ABASTECIMENTO DO HOSPITAL PÚBLICO A PARTIR DA CADEIA PRODUTIVA: uma abordagem logística para a área de saúde Maria Infante 1 Maria Angélica Borges dos Santos Resumo Apesar de sua relevância para a operação dos hospitais, a discussão sobre processo logístico, abastecimento e cadeia de suprimentos em organizações de saúde está notadamente ausente da literatura nacional. O presente artigo descreve uma metodologia para a organização do setor de abastecimento de materiais médico-hospitalares de hospitais públicos, desenvolvida com base em uma abordagem de pesquisa ação. A premissa que norteou as intervenções propostas para o setor foi a de que grande parte dos problemas em unidades médicoassistenciais do Sistema Único de Saúde nessa área decorria do fato de setores clínicos e administrativos não se identificarem como uma cadeia produtiva integrada o que os setores clínicos produzem não é transparente para os setores ligados ao abastecimento e vice-versa. São apresentados um histórico do desenvolvimento da metodologia, a descrição de suas principais etapas e uma discussão à luz da literatura recente e de alguns conceitos de qualidade e de gestão da cadeia de suprimentos. Palavras-chave Administração hospitalar, Administração de materiais no hospital, Gestão da cadeia de suprimentos, Gestão da Qualidade Total. Materiais e logística são, juntamente com recursos humanos e administração financeira, fatores críticos para o desenvolvimento de atividades de atenção à saúde e para a excelência operacional da organização hospitalar1. Entretanto, embora a irregularidade do abastecimento e a falta de material sejam problemas freqüentes em serviços públicos de saúde e tenham significativos impactos negativos sobre seus desempenhos e imagem junto aos profissionais e à população, a discussão sobre processo logístico, abastecimento e cadeia de suprimentos2 está notadamente ausente da literatura nacional. A tendência no setor público parece ser reduzir todos os problemas de abastecimento dos serviços de saúde à insuficiência de recursos orçamentários. É bem verdade que os efeitos deletérios dos períodos de desabastecimento 11

12 provocados por disfunções da execução orçamentária não são desprezíveis. Entretanto, também são notórios os desperdícios e a má utilização de insumos e equipamentos, a escassa qualificação dos profissionais da área de abastecimento e a pouca atenção ao planejamento logístico nas organizações públicas de saúde. Uma organização de saúde é um sistema produtivo de atenção à saúde, onde o setor de abastecimento integra-se como subsistema para atender as necessidades de insumos (materiais de consumo) e de equipamentos (materiais permanentes) daqueles que desenvolvem e disponibilizam os produtos, que são os profissionais de saúde. As atividades de atenção à saúde são atividades complexas, assentadas sobre uma cadeia produtiva que incorpora seqüências de ações definidas para a geração de seus produtos (os chamados procedimentos ). Cada procedimento demanda um mix específico de insumos (bens) e processos de trabalho (serviços), cuja composição pode variar entre diferentes organizações e até segundo os diferentes tipos de pacientes e profissionais de uma mesma organização. Não só os produtos oferecidos em organizações de saúde são complexos e pressupõem elevada qualificação profissional, mas os insumos utilizados em sua produção são cada vez mais sofisticados e numerosos. Vecina & Reinhardt 3 estimam que o sistema de materiais de um hospital comporte entre a itens regularmente adquiridos, na dependência do perfil das atividades desenvolvidas pela organização. Esses itens incluem os chamados materiais de consumo médico-hospitalares, medicamentos e reagentes para testes diagnósticos, além de materiais especiais, como órteses e próteses, e itens gerais de escritório, limpeza e alimentos. Dados sobre a participação dos materiais hospitalares (inclusive medicamentos) no orçamento dos hospitais no Reino Unido indicam que ela pode corresponder de 13 a 17% dos custos hospitalares, não diferindo substancialmente das estimativas nacionais, de 15% a 25% 3,4. Inúmeros trabalhos apontam a economia potencial e os ganhos de qualidade na assistência advindos da racionalização do sistema de abastecimento, destacando a importância de incorporar os conceitos de logística e cadeia de suprimentos para organizar o sistema produtivo do hospital1,5,6,7. Na visão ampliada da cadeia de suprimentos, uma cadeia produtiva abrange desde o desenvolvimento de um produto (que, nas atividades de atenção à saúde, 12

13 corresponderia à introdução de um novo processo de trabalho e seus insumos correspondentes), passando pelo fornecedor de insumos, até a efetiva oferta do produto ao mercado consumidor. O conceito de cadeia de suprimentos destaca a integração interna e externa dos participantes de todas as etapas desenvolvedores do produto, fornecedores de insumos, responsáveis pela logística de aquisição, armazenamento e distribuição dos insumos e responsáveis pela fabricação e distribuição final do produto, incluindo o próprio cliente final2. O presente artigo descreve uma metodologia para a otimização do setor de abastecimento hospitalar público - aqui conceituado como o de gestão de materiais médico-hospitalares - desenvolvida no Núcleo de Logística e Tecnologia em Saúde (NUTEC) da Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP), com base em técnicas de pesquisa ação. São apresentados um histórico do desenvolvimento da metodologia, a descrição de suas principais etapas e uma discussão sobre o tema e alguns conceitos de qualidade e gestão da cadeia de suprimentos à luz da literatura internacional recente. Materiais e métodos A otimização do abastecimento hospitalar a partir da visão da cadeia produtiva é uma metodologia em evolução, desenvolvida sob a égide dos princípios da melhoria contínua da qualidade e do modelo de pesquisa-ação. A pesquisa-ação é uma abordagem metodológica que implica um significativo afastamento do modelo tradicional da pesquisa acadêmica, sendo usada para estudar soluções para problemas originados na sociedade e nas organizações. Na pesquisa ação, programas de melhoria organizacional são encarados como situações de pesquisa e constituem bases para o avanço de teorias e o desenvolvimento de práticas. Os problemas escolhidos como objeto de pesquisa e as próprias pesquisas são desenvolvidos mais na perspectiva de busca de soluções, que compreendem prescrições e ações, do que com vistas à descrição e à análise, abordagem privilegiada pelo modelo acadêmico tradicional8. Em termos metodológicos, o pesquisador não atua como observador independente, mas tornase um participante na busca por soluções, atuando como facilitador da ação e reflexão e elaborando um arcabouço teórico e de intervenções que evolui à medida que os dados vão sendo colhidos e as idéias desenvolvidas. A técnica de 13

14 intervenção é adaptada à medida que vai sendo usada, e a cada aplicação aumenta a compreensão sobre seu escopo e suas limitações9,10. A presente pesquisa começou a ser esboçada no início da década de 90, a partir do interesse dos profissionais do NUTEC por questões cotidianas de operações em organizações de saúde em função de suas vivências anteriores como gestores, bem como da leitura dos manuais da série MEDEX, da Faculdade de Medicina da Universidade do Havaí11. Esses manuais apresentavam uma abordagem para aperfeiçoar sistemas gerenciais (financeiro, recursos humanos, materiais, de transporte e informações) em organizações de saúde, que destacava a importância de integrar, em oficinas ou grupos de discussão, representantes do chamado sistema produtivo (áreas fim) e dos sistemas gerenciais (áreas meio), além de responsáveis pela elaboração de políticas e pela sua implementação. Com isso, aumentariam a legitimidade e a efetividade das soluções para problemas comuns do gerenciamento de organizações de saúde. Através da aplicação dessa premissa, foi desenvolvida uma abordagem do tipo pesquisa-ação ao estudo de sistemas gerenciais de vários hospitais e secretarias municipais do estado do Rio de Janeiro, que incluíram oficinas para reestruturação dos setores administrativos de dois hospitais federais especializados, entre 1991 e 1993, e projetos de implantação de Núcleos de Qualidade em Saúde em uma secretaria municipal de saúde e em um Hospital geral no Estado do Rio de Janeiro, em A partir de 1998, o sistema de abastecimento foi sendo definido como o foco primordial de interesse do grupo. As sucessivas oficinas realizadas sobre o tema ao logo da década de 90 demonstravam que era difícil abastecer com racionalidade uma unidade de saúde na visão exclusiva das prateleiras dos almoxarifados, levando-se em conta somente alguns indicadores como estoque mínimo, estoque máximo ou estoque de risco. Era preciso desenhar uma abordagem que contemplasse as especificidades das organizações de saúde. Técnicas de problematização e outras ferramentas da gestão da qualidade foram sendo aos poucos incorporadas às oficinas de trabalho12,13 e, com o tempo, foi sendo esboçada a visão da organização como uma cadeia de atividades, em que os sucessivos elos da cadeia comportam-se como clientes e fornecedores, respectivamente, dos elos precedentes e seguintes da cadeia. Assim, uma 14

15 organização passava a ser concebida como uma cadeia de clientes e fornecedores, que precisam estabelecer relacionamentos de longo prazo para atingir um objetivo comum. Em 1998, foram realizados dois projetos (o primeiro em um hospital especializado e outro em um hospital geral) na área de organização de informações e desenvolvimento gerencial para a área de logística e abastecimento, que contribuíram para dar corpo à metodologia aqui apresentada em seu formato original. Em 1999, a metodologia para a organização do abastecimento hospitalar desenvolvida a partir desses trabalhos foi aplicada, pela primeira vez, em um hospital público federal no Rio de Janeiro. A lógica da metodologia já incorporava não apenas os princípios da qualidade, mas também, de modo incipiente, o conceito de cadeia produtiva. Desde então, trabalhos de otimização do sistema de abastecimento já foram executados em outros três hospitais públicos de vários portes e especificidades, sendo um hospital geral de grande porte (2001-2), um especializado em doenças cardíacas (2002-3) e um hospital universitário (2005-6). A demanda pela aplicação da metodologia em geral parte da própria direção dos hospitais, que entra em contato com a mesma durante cursos realizados por seu corpo clínico e gerencial na ENSP. Os resultados apresentados sintetizam as bases e a evolução da metodologia em seus diferentes locais de aplicação. Resultados As intervenções propostas para o setor de abastecimento hospitalar foram norteadas pela premissa de que grande parte dos problemas em unidades médicoassistenciais do Sistema Único de Saúde nessa área decorria do fato de setores clínicos e administrativos não se identificarem como uma cadeia produtiva integrada. Ou seja, o que o hospital produzia não era transparente para o sistema de abastecimento e vice-versa. Adicionalmente, não havia um sistema próprio de informações para o abastecimento que correlacionasse produtos e insumos, reconhecendo os processos de trabalho do sistema produtivo e valorizando as informações dos profissionais de saúde. 15

16 Na cadeia produtiva hospitalar, os produtos eram desenvolvidos e aplicados pelos profissionais de saúde e, portanto, precisavam ser racionalmente customizados aos processos de trabalho dos mesmos. Modificações de procedimentos e processos de trabalho nas organizações de saúde, com a inclusão de novos profissionais, técnicas, equipamentos insumos, bem como as alterações desencadeadas no plano logístico hospitalar por mudanças do meio externo ou do meio interno, tornavam obrigatória a participação dos médicos, enfermeiros e técnicos de saúde no planejamento do sistema de abastecimento, como fonte permanente de informações. O sistema de abastecimento era concebido como composto por quatro subsistemas: planejamento, controle, guarda e distribuição e compras. O subsistema de planejamento estaria ligado às tarefas de seleção, especificação e incorporação de novos materiais e sobre ele incidiam as primeiras intervenções preconizadas na metodologia. O subsistema de controle era o responsável por acompanhar e valorar estoques. Ao sub-sistema de guarda e distribuição cabia receber, conferir, estocar de forma organizada e distribuir internamente os materiais, enquanto o sub-sistema de compras era o responsável pela aquisição de materiais. A equipe do subsistema de compras deveria ter um bom conhecimento do mercado de materiais, cabendolhe organizar o cadastro de fornecedores, elaborar editais e implantar as formas mais eficientes disponíveis de adquirir materiais. Partindo-se dessa segmentação, a organização do sistema de abastecimento e da logística hospitalar a partir do sistema produtivo era desenvolvida em três etapas: (i) implantação ou redirecionamento do subsistema de planejamento, (ii) reorganização dos subsistemas de guarda e distribuição e de compras e (iii) estabelecimento da distribuição interna automática por entrepostagem. Primeira etapa A primeira etapa consistia em implantar ou redirecionar o subsistema de planejamento, cuja principal função passava a ser estabelecer uma ponte com o restante da cadeia produtiva, definindo uma linguagem comum. As pesquisas mostravam que, de um modo geral, esse sub-sistema atuava de modo burocrático, mantinha escassa interação com a área clínica e precisava ter sua dinâmica de funcionamento redirecionada para contemplar as especificidades da área de saúde. 16

17 O trabalho iniciava-se pela criação de círculos de qualidade ou grupos locais, estabelecendo-se um primeiro intercâmbio entre as equipes do abastecimento e dos setores clínicos. Como estratégia para definir as novas bases de relacionamento, eram utilizadas técnicas de problematização que, por se prestarem a promover uma aproximação e a troca de informações entre distintos segmentos da organização, são empregadas para implantar os princípios da qualidade em empresas14. Cada encontro entre os profissionais das distintas áreas pretendia ser um momento de esclarecimento e aprendizado, contribuindo para criar um clima de confiança mútua e de co-responsabilização. Esses grupos locais constituiriam a base para a oportuna criação de Comissão Permanente de Padronização de Material Médico-Hospitalar, que, com a consolidação da reorganização do abastecimento, passaria a ser uma instância permanente de gerenciamento técnico do abastecimento na organização. Entre as suas atribuições formais estariam incluídos gerenciar as atualizações da grade de materiais, organizar pareceres técnicos sobre materiais e construir indicadores de qualidade e produtividade, estabelecendo uma troca permanente de informações entre o abastecimento e a clínica. A primeira ferramenta utilizada para implementar o planejamento a partir da nova visão era a pesquisa de insumos médico-hospitalares, que objetivava o mapeamento de todos os procedimentos executados pelas várias equipes de profissionais de saúde em cada setor hospitalar, a especificação de todos os insumos necessários para a produção de cada procedimento, bem como a quantificação de sua produção mensal. A seleção dos insumos necessários ao funcionamento do hospital ia se constituindo a partir deste momento de identificação. A pesquisa de insumos compreendia quatro fases: a fase do levantamento; a fase do check-list (organização da denominação dos procedimentos e insumos correspondentes por setor); a fase de sistematização (em que era feita a organização dos insumos para o conjunto do hospital, com vistas a padronizar as especificações para insumos comuns a vários setores); e a fase de validação (em que a nova listagem voltava a cada setor para ser confirmada). As informações fornecidas pelos profissionais de saúde de cada setor permitiam a construção de matrizes insumo-produto, que passavam a compor um banco de 17

18 dados para organizar o abastecimento. As matrizes estabeleciam uma correlação significativa entre uso de insumos e procedimentos clínico-cirúrgicos efetuados por médicos, enfermagem e outros profissionais de saúde e uma padronização do tipo e das quantidades de insumo utilizados em cada procedimento. A informática era um auxiliar indispensável nessa etapa, pois permitia a criação dos bancos de dados de produtores, produtos e insumos, além da elaboração de programas e relatórios. Integrava também esta etapa um levantamento de insumos existentes no almoxarifado do hospital, produzido pela área de guarda e distribuição. Esses dados permitiam comparar o que se guardava e distribuía no hospital antes da realização da pesquisa e o que se passava a guardar e distribuir internamente como resultado da pesquisa, configurando-se em uma evidência dos resultados do processo de reorganização. A credibilidade do processo, principalmente junto aos médicos - que costumam relutar em investir seu tempo nesse tipo iniciativa - dependia de uma argumentação baseada em evidências e na produção de informações sólidas7,15. Uma vez detectado e confirmado o que o hospital produzia (os procedimentos ou produtos), o quanto produzia e os insumos (materiais) necessários para produzir, estabeleciam-se padrões como o consumo médio mensal e as especificações para cada item. A pesquisa de insumos também era ponto de partida para a criação de outros indicadores para acompanhar processos com relevância interdepartamental, como o nível de satisfação dos profissionais de saúde com a logística interna no dia-a-dia. Assim, era importante obter feedback dos profissionais sobre a correspondência entre produto solicitado e distribuído, por exemplo. Ficava a cargo da Comissão Permanente de Padronização de Material Médico-Hospitalar a elaboração e o acompanhamento desses indicadores. O aumento crescente da oferta de novos materiais e tecnologias em um cenário de restrição orçamentária e de grande pressão de forças de mercado vem impondo grandes desafios ao abastecimento, tanto no âmbito interno das organizações de saúde quanto no dos sistemas nacionais de saúde16. Materiais mais complexos, cuja aquisição nos Estados Unidos e no Brasil tende a ser gerenciada pelos próprios médicos, podem responder por até 40% dos gastos com materiais. Portanto, a incorporação de novos materiais e tecnologias precisava ser objeto de uma política clara de teste e validação pelo corpo clínico e gerencial, tornando importante propor, 18

19 ao longo do tempo, a criação de protocolos para validar os materiais incorporados. Diferentes materiais podem exigir critérios, tempos e protocolos de incorporação distintos, que variam segundo as definições de prioridades de cada instituição. Materiais novos poderiam, em um primeiro momento, ser fornecidos em caráter experimental, precisando ser validados para justificar uma incorporação definitiva. Em alguns hospitais, acompanhar essas incorporações podia também ser atribuição da Comissão Permanente de Padronização de Material Médico-Hospitalar7. Já existem algumas publicações que sugerem critérios e parâmetros para nortear as incorporações tecnológicas tanto em nível de organizações quanto de sistemas de saúde16,17. Segunda etapa A segunda etapa da reorganização do abastecimento compreendia um ordenamento dos processos de trabalho de guarda e distribuição de insumos médico-hospitalares, de modo a preparar esse subsistema para operar dentro do novo enfoque de gestão e logística a partir do sistema produtivo. Para efetuar esse reordenamento, eram aplicadas técnicas da qualidade para organizar o almoxarifado e a disposição dos estoques e estabeleciam-se protocolos para recebimento, conferência e classificação de materiais. O diferencial introduzido nesta etapa era a maior sensibilidade a questões clínicas da equipe da área de guarda e distribuição, propiciada pela participação nos grupos de problematização18. Esta etapa podia, eventualmente, incluir também um redesenho do subsistema de compras, com a elaboração de cadastros qualificados de fornecedores, a capacitação da equipe para a elaboração de editais e a introdução de modalidades de aquisição de materiais que propiciassem maior agilidade nas relações com fornecedores (registro de preços, pregão) ou economias de escala (compras conjuntas com outros hospitais). Terceira etapa A terceira etapa contemplava o redesenho de toda logística de distribuição interna de materiais a partir de processos automáticos de reposição, possibilitados pelo 19

20 acompanhamento e avaliação do uso desses materiais em função da produção efetivamente realizada. Idealmente, o redesenho da distribuição interna poderia estar apoiado em um sistema informatizado que permitisse a atualização on line dos estoques de materiais do almoxarifado, baseada em informações sobre procedimentos realizados lançados em prontuários eletrônicos dos pacientes. A pesquisa de insumos possibilitava a criação de um sistema de informações significativo para o cuidado do paciente (procedimentos), que poderia oportunamente ser acoplado a sistemas de informações sobre insumos. Informar a realização de um procedimento de punção venosa no paciente, por exemplo, é uma informação clinicamente relevante, cujo registro é bem mais compacto do que a descrição individual dos insumos utilizados no procedimento (um escalpe ou cateter intravenoso, uma compressa de gaze não estéril, uma bola de algodão, um equipo injetor lateral, uma luva de procedimentos, três centímetros de esparadrapo e dez mililitros de álcool iodado, por exemplo). Uma informação sobre procedimento realizado poderia - pelo estabelecimento das matrizes insumo-produto - ser traduzida em informação sobre materiais utilizados. Na prática, hospitais de portes e sofisticação tecnológica distintos podem beneficiarse de desenhos compatíveis com seu grau de informatização nesta etapa. Na média dos hospitais públicos, porém, a informatização ainda á bastante incipiente. Portanto, o desenho proposto para esse contexto foi o de distribuição automática por entrepostagem. Essa estratégia visava desonerar a enfermagem envolvida nas atividades clínicas do controle direto dos seus subestoques e da necessidade de elaboração quase cotidiana de pedidos de reposição de materiais. Era criado um entreposto de distribuição por andar ou setor, cujo responsável passava a ser um funcionário específico, de preferência originalmente ligado a atividades clínicas. Identificar esse tipo de funcionário tendia a não ser difícil, haja vista que muitos auxiliares de enfermagem, por exemplo, são readaptados para exercerem novas atividades. As funções básicas desse funcionário eram repor estoques de cada insumo até os índices definidos como ideais na etapa de pesquisa de insumos, supervisionar a compatibilidade entre produção e consumo e monitorar a freqüência e duração das descontinuidades de abastecimento por tipo de insumo. 20

21 Eventuais desvios dos padrões esperados de relação entre procedimentos efetuados e consumo de materiais seriam explorados em reuniões da Comissão Permanente de Padronização de Material Médico-Hospitalar. Outra função que também podia ser assumida pela entrepostagem seria a confecção de kits de procedimentos em invólucros com códigos de barra personalizados para os setores sob sua responsabilidade, o que agilizaria a seleção dos materiais empregados nos procedimentos pela equipe clínica e facilitaria o controle de uso dos materiais. Discussão O que a metodologia apresentada oferece como forma de contemplar as especificidades das organizações de saúde? Sua forma atual define um conjunto de propostas com escopo intra-organizacional, compatíveis com a governabilidade de atores que estejam atuando nesse plano. Alguns trabalhos referem significativos impactos dessas iniciativas internas de racionalização da cadeia de suprimentos, que podem reduzir os custos do abastecimento em até 15 %6. Fundamentalmente, a interface situada entre os profissionais da clínica e o setor de abastecimento é eleita como interface intra-organizacional crítica para a organização do abastecimento. A seleção de materiais e a gestão de estoques, em que se definem os materiais utilizados no hospital e formas de acompanhar níveis de consumo que permitem programar a aquisição e a distribuição dos mesmos, são eleitos processos críticos para a organização do sistema de abastecimento. Gerenciar a interface crítica passa a ser uma preocupação central da função de planejamento e abre o caminho para a intervenção sobre os dois processos críticos. A literatura internacional já identifica esse gerenciamento como fundamental para implantar uma abordagem estratégica da gestão de materiais, em oposição à abordagem tradicional7,14.no modelo tradicional de gestão de materiais, a liderança dos processos de abastecimento fica exclusivamente a cargo de funcionários administrativos. Gestão da interface crítica 21

22 A primeira medida proposta - a constituição de grupos interdisciplinares de qualidade, com definição de responsáveis pela condução do processo de reorganização do abastecimento na unidade - visa transpor o gap de credibilidade entre o sistema de abastecimento e a área clínica14. Esse gap de credibilidade tanto está ligado à imagem desfavorável que os setores ligados a compras têm adquirido no serviço público quanto às freqüentes irregularidades no abastecimento. Em função da dinâmica de execução orçamentária, é muito comum o sistema de abastecimento distribuir menos do que foi utilizado, o que leva o usuário a pedir mais do que precisa. Como o usuário pede a mais, o sistema distribui menos, criando-se um ciclo de desconfiança recíproca, denominado por Vecina & Reinhardt 3 de ciclo acumulativo. Adicionalmente, no modelo tradicional, o permanente trade-off entre o melhor produto e o menor custo costuma pender para o último, numa equação legitimada pelo princípio consagrado nas licitações públicas. A constituição de grupos interdisciplinares de qualidade para a gestão de materiais (com sua posterior evolução para uma Comissão Permanente de Padronização de Material Médico-Hospitalar) pretende ser um primeiro passo para transpor o gap de credibilidade, incorporando sensibilidade a questões da clínica aos funcionários do abastecimento e conhecimento da dinâmica do abastecimento ao corpo clínico. Seleção de materiais Apesar de o número de materiais usados nas organizações de saúde não ser especialmente impressionante comparativamente a alguns segmentos industriais, a quantidade de produtos diferentes que podem ser gerados a partir desses materiais transforma essa cadeia de suprimentos em uma das mais complexas conhecidas. Um mesmo insumo pode ser empregado em uma enorme diversidade de produtos, cujas demandas oscilam no tempo. A dificuldade de planejar adequadamente o abastecimento é um reflexo dessa dinâmica. A segunda preocupação central da metodologia, portanto, consiste em estabelecer uma lógica de seleção de materiais a partir de protocolos padronizados de insumos necessários para a realização de cada procedimento, que vincule os insumos aos procedimentos em que são empregados. O momento da seleção dos insumos é também o momento em que se definem os critérios de reposição de estoques, com 22

23 base no registro do tipo de procedimentos em que os insumos são utilizados e no levantamento da quantidade de procedimentos de cada tipo realizada. O estabelecimento de protocolos de materiais para cada tipo de procedimento não é uma prática estranha aos profissionais de saúde. Principalmente nas especialidades cirúrgicas, já está bem estabelecido o uso de um conjunto de materiais permanentes padronizados, contidos nas bandejas de procedimentos. A indústria de materiais médico-hospitalares vem tentando implantar a mesma lógica de padronização para materiais de consumo por procedimento, organizando kits de materiais por procedimento, aparentemente sem muito sucesso. Isso se deve ao fato de os processos de trabalho e insumos utilizados na realização de um mesmo procedimento serem diferentes entre hospitais, entre distintos setores de um mesmo hospital e, até, entre profissionais de um mesmo setor. O tipo de paciente atendido, características pessoais dos profissionais e um treinamento realizado em instituições ou épocas diferentes podem determinar formas diversas de executar um mesmo procedimento. O diferencial da metodologia proposta em relação à aquisição de kits de material disponibilizados pela indústria de materiais médicos é a customização desses kits aos distintos setores do hospital, estabelecendo-se com o corpo de profissionais de saúde uma relação de fato de cliente, em que cliente é definido como alguém com direito de escolha19. Diversos trabalhos destacam a importância da padronização de materiais, da consideração das preferências do profissional, da participação de profissionais de saúde na equipe de suprimentos e de valorização profissional da equipe ligada à gestão de materiais7,18,20.o estágio atual de desenvolvimento da metodologia incorpora claramente esses conceitos, que são estratégicos nas atividades de saúde e contribuem para abrandar a grande dicotomia entre atividades clínicas e gerenciais nas organizações hospitalares21. Gestão da programação de volume de aquisição e distribuição Os procedimentos habituais de programação da distribuição nas organizações públicas incluem: a) distribuição automática baseada em cotas pré-definidas, pactuadas periodicamente com os serviços a partir da experiência de níveis de consumo; b) reposição automática com base em levantamento do histórico de 23

24 consumo, que pode estar fortemente enviesado pela freqüência de intervalos de desabastecimento; c) reposição a partir da solicitação da própria unidade produtora, baseada na experiência de consumo. Na iniciativa privada, a contabilização dos gastos individuais dos pacientes com materiais é um dos componentes da elaboração das contas hospitalares e pode nortear a reposição dos estoques. Essa modalidade de gerenciamento dos estoques de materiais tem a desvantagem de induzir substanciais margens de erro. Os erros advêm do enorme trabalho de escrituração envolvido no rastreamento dos insumos individualmente utilizados em cada paciente e, principalmente, do fato de a informação sobre insumos ter pouca relevância para o cuidado do paciente, ao contrário do que se verifica quando a unidade de registro do consumo são os procedimentos clínicos e cirúrgicos realizados pelos profissionais de saúde. A metodologia apresentada propõe-se a transformar a forma de programação dominante de aquisição e distribuição de insumos em hospitais públicos, baseada na experiência, em distribuição baseada em evidência, a partir do estabelecimento de uma correlação entre insumos e produtos. A lógica assim estabelecida, que pode ser exportada para um sistema informatizado de gestão do abastecimento, acompanha as tendências da evolução dos sistemas de informação em organizações de saúde. Desde o início deste século, vem sendo observada na saúde uma tendência a aumentos de investimento em sistemas de informações clínicas e de redução na aquisição de sistemas informatizados do tipo ERP (enterprise resource planning), centrados no gerenciamento de recursos materiais organizacionais. As matrizes insumos-produtos para programação do abastecimento permitem uma tradução desta segunda lógica para a primeira22. Outra possibilidade interessante é a de utilizar os procedimentos assim estruturados para desenhar um sistema de custos baseado em atividades, que poderia contribuir para a determinação de custos e facilitar o trabalho de auditorias de contas hospitalares. Correlações com referenciais teóricos da área A gestão de materiais em organizações de saúde é abordada na literatura segundo duas perspectivas: na perspectiva endógena do abastecimento ou segundo uma 24

25 visão mais ampla, sugerida pela filosofia da qualidade e pela gestão da cadeia de suprimentos. Na perspectiva mais endógena da função de gestão de materiais, parte-se de uma individualização relativamente estanque do abastecimento em setores que executariam as funções de seleção e padronização de insumos, guarda e distribuição de materiais, controle de estoques e compras. A prioridade nas iniciativas de organização do abastecimento recai sobre a organização dos processos internos de cada um dos setores3,5. As visões mais abrangentes encaram a função de gestão do abastecimento de materiais como uma das funções integrantes das cadeias de suprimentos e de valor da organização7. A literatura clássica que associa qualidade à gestão da cadeia de suprimentos aborda temas que tradicionalmente são separados por acadêmicos da engenharia de produção e pelos profissionais de serviços em duas áreas: (a) coordenação intra-organizacional (ou gerenciamento tradicional da qualidade), na perspectiva interna da cadeia de suprimento; (b) integração inter-organizacional, que estuda a interface entre cadeia de suprimentos e metodologias de qualidade a partir de um foco externo da cadeia de suprimentos15. Em termos conceituais, a metodologia apresentada nasce atrelada à filosofia da qualidade. Define os profissionais de saúde como clientes do sistema de abastecimento e endossa o respeito ao foco no cliente recomendado pela qualidade, tendo assim avançado para reconhecer a necessidade de envolver toda a organização no planejamento do abastecimento. Na perspectiva de gerenciamento da cadeia de suprimentos como integração interorganizacional, passa a ser relevante realizar uma análise integrada de toda a cadeia produtiva, desde o desenvolvimento do produto até as formas de aumentar a integração com fornecedores e consumidores. Os princípios da qualidade total, definidos por Juran e Deming23 - abordagem sistêmica, agregação de valor para o cliente, decisões baseadas em fatos e melhoria contínua podem ser utilizados para desenhar e operar processos que garantem o bom desempenho da cadeia de suprimentos em extensões cada vez mais amplas24. Conclusões 25

26 A metodologia proposta apresenta um sistema de organização da programação de insumos que pode importar em avanços significativos para a organização do abastecimento hospitalar. É baseada em dados pertinentes para o cuidado do paciente (procedimentos em oposição a insumos) e sustentada pela criação de vínculos institucionais entre distintos departamentos da organização22. Em que pesem as ressalvas à aplicação de ferramentas da qualidade em organizações de saúde19, os princípios da qualidade parecem ter utilidade no contexto estudado. As etapas já desenvolvidas da metodologia conformam ainda uma abordagem com um foco predominantemente intra-organizacional e centrado no produto. Entretanto, as formulações teóricas da gestão de cadeia de suprimentos absorvem premissas da gestão pela qualidade e avançam no sentido de considerar que a qualidade do produto é apenas um dos aspectos de programas de melhoria contínua filiados à qualidade24. A satisfação do cliente final só é possível se toda a cadeia de suprimentos estiver comprometida e integrada em práticas coerentes e eficazes. Com isso, as tendências mais modernas das iniciativas da qualidade na cadeia de suprimentos deixam de ter um foco exclusivamente intra-organizacional para tentar promover a interação e sincronia ao longo de toda a rede de organizações, processos e pessoas que integram uma cadeia de suprimentos. Nessa perspectiva, a metodologia apresentada caminha no sentido de se acompanhar de outros desenvolvimentos. Esses desenvolvimentos incluem tanto aprimorar processos que envolvam parceiros externos - na formação de grupos de compradores25 e nas formas de relacionamento e contrato com fornecedores15 quanto na persistência do compromisso com a melhoria contínua dos processos internos à organização5 e com uma crescente incorporação da perspectiva do paciente. No contato com os serviços de saúde, o paciente não busca o consumo de produtos (procedimentos), busca o desfecho ou resultado advindo desse consumo26. O desfecho esperado do consumo de um produto ou conjunto de produtos seria a melhora do estado de saúde do paciente. A seleção de produtos a ser oferecida ao paciente, no entanto, é definida pelo profissional de saúde. Comprometer o profissional com uma visão crítica e responsável sobre a necessidade e a melhor seleção dos produtos, na perspectiva do resultado sobre a saúde do paciente, é sempre um objetivo central de ações da qualidade em organizações de saúde. 26

27 REFERÊNCIAS Neil R The ol switcheroo. Using knowledge from other industries. Mater Manage Health Care 2004; 13 (5):14-8. Lambert DL, Cooper M. Issues in Supply Chain Management. Indust Market Manage 2000; 29: Vecina Neto G, Reinhardt Filho W. Gestão de recursos materiais e de medicamentos. Série Saúde e Cidadania, vol. 12. São Paulo: Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo; Healthcare Financial Management Organization. HFMA s 2005 Supply Chain Benchmarking Survey. [acessado 2005 Set 05]. Disponível em: org/resource/mckeeson _benchmark2005.pdf. Dacosta-Claro I, Lapierre SD. Benchmarking as a tool for the improvement of health services supply departments. Health Serv Manage Res 2003; 16: Davis RN. No more chances for supply-chain savings? Look again! Healthc Financ Manage 2004; 58(1): Ballard R. Strategic supply cost management: physician preference without deference. Healthc Financ Manage 2005; 59(4):78-80, 82, 84. Sommer R, Amick T. Pesquisa ação: Ligando pesquisa a mudança organizacional. Série Planejamento de Pesquisas nas Ciências Sociais, nº 4. Brasília: UnB/Laboratório de Psicologia Ambiental; Coughlam P, Coghlam D. Action research for operations management. Int J Oper Prod Man 2002; 22 (2): Westbrook R Action research: a new paradigm for research in production and operations management. Int J Oper Prod Man 1995; 15(12): Health Manpower Development Staff. District and National Planning and Management Workshop Manual. The MEDEX Primary Health Care Series. Honolulu, Hawaii: John A. Burns School of Medicine/University of Hawaii; Brassard M. Qualidade: ferramentas para uma melhoria contínua. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark; Nogueira RP. Perspectivas da qualidade em saúde. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark;1994. Robinson CJ, Malhotra MK. Defining the concept of supply chain quality management and its relevance to academic and industrial practice. Int J Prod Econ 2005; 96 (2005): Neumann L. Streamlining the supply chain. Healthc Financ Manage 2003; 57(7): Site:

28 Johnson-Masoti AP, Eva, K. Decision-Making Framework for the Priorization of Health Technologies. [acessado 2005 Abr 20]. Disponível em: on-masotti_paper.pdf National Institute for Clinical Excellence (NICE). Guide to the Methods of Technology Appraisal (reference N0515); DeJohn P. Politics of preference back in style at AHRMM. Hosp Mater Manage 2004; 29(9):1,10-2. Gurgel Junior GD, Vieira MMF. Qualidade total e administração hospitalar: explorando disjunções conceituais. Rev C S Col 2002; 7(2): Hesson D. Indiana system finds standardizing pays off. Hosp Mater Manag 2004; 29(8):2, Cecílio LCO. A modernização gerencial dos hospitais públicos. O difícil exercício da mudança. Rev Adm Publica 1997; 31(3): Solovy A. Health care s most wired. A wired exchange. Mater Manag Health Care 2004; 13(8): Hackman JR, Wageman R. Total quality management: empirical, conceptual and practical issues. Admin Sci Quart 1995; 40(2): Lee HL, Wang S. Higher supply chain quality with lower cost: Lessons from total quality management. Int. J. Prod Econ 2005; 96: Parker R. Purchasing and supply: Scope out the competition. Health Serv J 2003; 113 (5580): Grossman M On the concept of health capital and the demand for health. J Polit Econ 1972; 80(2):

29 UMA PROPOSTA DE REQUISITOS PARA UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO VOLTADO AO APOIO À LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS HOSPITALAR: o caso da Santa Casa de Misericórdia de Curitiba (2003) Vilmar Rodrigues Moreira A estrutura organizacional complexa, a natureza dos serviços prestados e acrescente contenção de custos dos financiadores contribuem para a dificuldade no gerenciamento dos hospitais. Além disso, uma maior conscientização do público tem gerado uma demanda crescente por serviços de qualidade, aliados a custos mais baixos. Isso tem forçado a busca por novas técnicas e metodologias que possam minimizar as complexidades inerentes à gestão hospitalar. Neste cenário, a informatização, devidamente adequada às necessidades do hospital, auxilia o planejamento, a organização, a coordenação e o controle desta organização. Particular à logística hospitalar, verifica-se também que modernas técnicas de gestão, integradas a sistemas de informação bem definidos, são ferramentas indispensáveis para o apoio à gestão e ao processo decisório dos sistemas logísticos. Dentro deste contexto, o presente trabalho objetiva verificar quais são os requisitos de um sistema de informação voltado ao apoio do processo de gestão logística e hospitalar da Santa Casa de Misericórdia de Curitiba/Aliança Saúde. A dissertação foi realizada mediante um estudo de caso, com nível de análise organizacional, contemplando um hospital. A pesquisa caracterizou-se como um estudo exploratório, de corte transversal, e o método de investigação para descrição e explicação dos fenômenos foi de ordem qualitativa, sendo que na coleta de dados a principal técnica utilizada foi a da entrevista. A população foi constituída pelos atores envolvidos nos processos em questão; a amostragem foi intencional e conduziu a 11 pessoas. No tratamento dos dados coletados utilizaram-se as técnicas de análise de conteúdo para os dados primários, e de análise documental para os dados secundários. Os resultados evidenciam dificuldades de visão administrativa dos 29

30 atores envolvidos nos processos operacionais e a baixa utilização dos recursos informacionais disponíveis. A adoção de um sistema de informação que integre e auxilie na organização de políticas de estoque, de compras, de custos, de distribuição e acompanhamento de informações clínicas, além de ser uma grande expectativa dos entrevistados, pode incentivar a adoção de técnicas administrativas condizentes com as expectativas de eficiência do sistema de saúde e, conseqüentemente, organizar e monitorar toda a cadeia de suprimentos. Nesta perspectiva, delineou-se uma proposta de requisitos, embasadas pela literatura pertinente e pelas expectativas e sugestões dos entrevistados, para um sistema de informação voltado aos processos em questão. Foram levantados requisitos referentes a controle clínico e orçamentário, padronização e fracionamento, controle de estoque e dispensação, apoio à política de compras, controle de custos e integrações e facilidades de comunicações. The complex organizational estructure, the nature of services performed and theincreasing sponsors costs contention contribute to the difficulty in hospitals management.besides, a major people s awareness has produced a crescent demand for quality services,linked to lower costs. This has motived the search to new technics and methodologiesenable to minimize the hospital management complexities. Following this idea, theinformation technology fitted to hospital needs helps planning, arranging, coordinatingand controlling its organization. Taking a closer look into hospital logistics, it s alsoverified that modern technics of management, integrated to well defined informationsystems, are indispensable tools to support the management and the decision process oflogistics systems.in this view, the present project has an objective to verify what are the informationsystem s requirements turned to support the logistics and hospital management of SantaCasa de Misericórdia de Curitiba/Aliança Saúde. The dissertation was performed througha case study in a hospital. The research is characterized as a exploratory study, withtransversal cut, and the investigation method for description and explanation of thephenomenon was of qualitative order. For the data collection, was done interviews. Thepopulation was constituted of the actors involved in the 30

31 process; the sample wasdeliberated and drove to eleven people. In the colected data handling was used thecontention analisis to the primary data, and the documental analisis to the second data.the results show dificulties in administration vision, of the actors involveds, inoperational process and the lower utilization of available informational resources. Theadoption of a information system that integrates and helps the arrangement of inventory politics, the purchase, the costs, the distribution and the set of clinical informations,besides that is a great expectation of the interviewed, could stimulate the adoption ofadministratives technics suitable with expectations of health system eficiency and toorganize and follow the whole supply chain. In this perspective, was delineated arequirement proposal, based on literature relevant and the intervieweds expectations andsugestions, to a information system routed to the process in question. Were delineatedrequirements relating to clinical and budgetary controls, standardization andfractionization, inventory control and dispensation, support to puchase politics, costscontrol e integrations and comunication facilitys. Details der Publikation Download Herausgeber Mitarbeiter Archiv Keywords Typ Sprache Biblioteca Digital da PUCPR Roberto Max Protil Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (Brazil) ADMINISTRACAO, Hospitais - Administração, Sistemas de informação gerencial, Controle de estoque, Logística, Administração de materiais Electronic Thesis or Dissertation, Tese ou Dissertacao Eletronica Portugisisch 31

32 GERENCIAMENTO DE ESTOQUES EM FARMÁCIA HOSPITALAR Naraiana Agapito Introdução Inicialmente, como os hospitais não visavam resultados econômicos as técnicas de gerenciamento de materiais foram primeiramente estudadas e desenvolvidas para o processo produtivo industrial e, além disso, as empresas são mais antigas que os hospitais. Entretanto, o consenso atual é o da busca da eficiente alocação econômica, qualquer que seja a atividade, porém as empresas, incluindo as unidades hospitalares e de saúde, ao organizarem seu processo produtivo, são levadas a estocarem insumos de forma a garantir a não interrupção do processo de produção (PAULUS JÚNIOR, 2005). A preocupação com a logística hospitalar vem crescendo bastante, pois dela depende, entre outros setores, o abastecimento de todos os pontos de distribuição de medicamentos e materiais médico-hospitalares dentro do hospital, independente do valor. A logística é vital não só para o funcionamento dos hospitais, mas para todas as organizações, principalmente aquelas que são obrigadas a trabalhar com estoques altos (YUK; KNEIPP; MAEHLER, 2007). E o gerenciamento de estoques tem como objetivo principal a redução dos custos gerados pelo mesmo através de técnicas adequadas ao invés da deterioração da qualidade do serviço de saúde. 1.1 A situação atual dos hospitais Os avanços tecnológicos são fantásticos, porém os preços cobrados pelos hospitais brasileiros são cada vez mais altos. Tecnologia é um fator determinante para o aumento dos custos da saúde. No caso dos hospitais brasileiros, no entanto, há um outro problema crucial: a administração. Somente 1% dos hospitais brasileiros possui administração profissional, que conta com administrador hospitalar graduado e que possui uma visão dinâmica e futurista (GUIMARÃES, 2005). De acordo com a CSC Consulting, a gestão de estoques em organizações de saúde "tende a ser direcionada pelo quadro de médicos - que definem os medicamentos e exigem a manutenção de elevados níveis de estoque - num ambiente de fluxo de produtos descontínuo e de fluxo de informações baseado em papel, onde a tecnologia e os sistemas de suporte à decisão adotados são incipientes, as práticas 32 Site:

33 comerciais são ineficientes e os custos de administração de contratos são elevados" (WANKE, 2004). A gestão de estoques em organizações de saúde vem passando, nos últimos anos, por profundas transformações, principalmente nos Estados Unidos da América, União Européia e Sudeste Asiático. Nessas regiões, o custo total associado à gestão de estoques de medicamentos pode representar entre 35 e 50% do custo operacional total numa organização privada de saúde e pode consumir entre 16 e 28% do orçamento anual de um hospital com mais de 50 leitos (WANKE, 2004). No Brasil, estes gastos, em relação aos custos totais do hospital, representam um valor em torno de 5% a 20% dos orçamentos dos hospitais (YUK; KNEIPP; MAEHLER, 2007). Sabe-se que a taxa básica de juros fixada pelo governo e os juros de mercado são significativos, fazendo com que os custos de manutenção dos estoques sejam mais elevados em relação aos países desenvolvidos. Observa-se também que variáveis como a quantidade de medicamentos armazenados e o tempo de permanência nos estoques estão entre as responsáveis diretas pelo aumento do custo dos produtos abrigados nas farmácias hospitalares (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). Uma pesquisa conduzida em 117 hospitais dos Estados da Geórgia, do Alabama e da Flórida (EUA) é esclarecedora sobre o estágio atual da gestão de estoques em organizações de saúde e seu potencial de evolução futura. A gestão de estoques é citada pela maioria dos gerentes, analistas ou supervisores de materiais desses 117 hospitais pesquisados como a principal função ou tarefa de seu cargo. Esses gerentes também apontaram que a gestão de estoques é a função com maior carência de informatização no âmbito das organizações de saúde. Na maior parte das vezes, o controle e a tomada de decisão são feitos sem o uso de sistemas computacionais específicos de suporte à decisão (planilhas EXCEL, softwares de administração de materiais hospitalares, etc.) (WANKE, 2004). Diante dessa realidade de gastos crescentes na área de saúde e dada à crise fiscal do Estado, países desenvolvidos começam a buscar alternativas que permitam um maior controle de custos (GUIMARÃES, 2005). 1.2 Farmácia hospitalar 33

34 A instituição hospitalar abriga a farmácia hospitalar, cujo objetivo é garantir o uso seguro e racional dos remédios prescritos pelo profissional médico, além de responder à demanda das necessidades de medicamentos dos pacientes hospitalizados. Para tanto, a farmácia hospitalar mantém sob sua guarda os estoques desses produtos que são caracterizados por ciclos de demandas e de ressuprimentos, com flutuações significativas e altos graus de incerteza, fatores críticos diante da necessidade de manter medicamentos em disponibilidade na mesma proporção da sua utilização (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). Dentro de um hospital, as questões referentes ao gerenciamento dos medicamentos e à forma como estes são distribuídos entre seus vários setores (postos de enfermagem, centro de tratamento intensivo, centro cirúrgico) nos dizem muito em relação à qualidade da prestação deste serviço pela farmácia (FREITAS, 2004). Planejar e controlar custos são mecanismos que podem garantir a sobrevivência das instituições hospitalares uma vez que, os tratamentos médicos onerosos, inviabilizam o exercício profissional da medicina. Neste contexto, surge a importância do gerenciamento dos estoques de medicamentos. Diferentes técnicas de administração da produção e da gestão dos estoques foram desenvolvidas a fim de solucionar os problemas originados no ambiente de manufatura, mostrando eficiência na gerência de operações de uma indústria. Estas técnicas podem ser adaptadas às novas necessidades presentes na gestão de serviços, tendo aplicação nas farmácias das instituições hospitalares, buscando a otimização do controle dos itens dos estoques (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). A gestão dos estoques da farmácia hospitalar A administração de materiais em qualquer empresa é uma área especializada cuja finalidade é fazer chegar o material certo para a necessidade certa no exato momento em que ela for necessária. Para fazer com isto ocorra, torna-se fundamental gerar informações adequadas. Para a obtenção destas informações é importante planejar, controlar e organizar as necessidades, pois em geral os materiais devem ficar disponíveis em níveis adequados, evitar faltas e excessos que comprometam o capital de giro e ainda resultar em medicamentos com prazos de validade vencidos. Nos casos de empresas voltadas para a área de saúde o cuidado 34

35 deverá ser ainda maior, uma vez que a falta poderá colocar em risco vidas humanas (FOGAÇA, 2006). O gerenciamento de um grande número de itens em processos de produção distintos obriga as instituições a trabalharem com estoques (PAULUS JÚNIOR, 2005). Segundo Bowersox e Closs (2001) estoque é a acumulação estocada de recursos transformados de uma operação. Os gerentes de produção usualmente têm uma atitude ambivalente em relação a estoques. Por um lado, eles são custosos e representam riscos, mas por outro lado, proporcionam certo nível de segurança em ambientes complexos e incertos. A seguir, serão discutidos as técnicas mais utilizadas pelas farmácias hospitalares no gerenciamento de estoques e o sistema de compras de emergência. 2.1 O planejamento e controle dos custos de estoque Segundo Wanke (2004), o primeiro passo a ser observado no planejamento e controle dos custos relacionados à gestão de estoques é sua identificação e quantificação. O custo total associado à gestão de estoques em organizações de saúde é o resultado da soma de diversos componentes como, por exemplo, os (as): gastos com a compra (a quantia que é efetivamente desembolsada na aquisição do medicamento); gastos com o ressuprimento (frete e colocação do pedido via telefone, fax ou internet); custos de oportunidade do capital (valor do dinheiro no tempo, aplicado ao custo unitário de aquisição do medicamento); custos de armazenagem (ou seja, o almoxarifado como centro de custos); custos da falta do medicamento (vidas em risco, ações na justiça e indenizações); perdas por perecibilidade (prazo de validade). O segundo passo é identificar quais técnicas estão sendo prioritariamente adotadas, quais as circunstâncias de sua utilização, qual a sua aderência aos serviços de saúde, quais os seus desafios e limitações e quais as reais oportunidades para melhoria futuras, tomando por base a distância entre o estágio atual e as melhores práticas (benchmarks), não apenas do setor de saúde, mas da indústria como um todo (WANKE, 2004). 35

36 Na Tabela 1 é apresentado o grau de adoção, em termos percentuais, de diferentes técnicas de gestão de estoques. Ponto de Pedido (PP), Classificação ABC e Lote Econômico de Compras (LEC) são as principais técnicas empregadas em hospitais norte-americanos, com adoção, respectivamente, em 92,9%; 61,9% e 54,8% dos casos pesquisados. As aplicações de técnicas de programação de planejamento de materiais, como o MRP (Materials Requirements Planning), e de estoque zero, como o ressuprimento JIT (Just in Time), são adotadas por pouco menos de um terço dos casos pesquisados (WANKE, 2004). Tabela 1 - Técnicas de gestão de estoques mais adotadas em hospitais norteamericanos. Fonte: (WANKE, 2004). Considerando a natureza complexa dos serviços de saúde, estes resultados apontam que não apenas diferentes técnicas de gestão de estoques podem ser aplicadas simultaneamente neste setor (segmentação por tipo de medicamento ou item), mas também que existe uma enorme oportunidade para a adoção de técnicas mais sofisticadas, seja na programação de compras, seja no desenvolvimento de novas relações comerciais com a indústria farmacêutica de modo geral (laboratórios e distribuidores) (WANKE, 2004). 2.2 Técnicas de gestão de estoques mais adotadas Existem várias formas de controlar a quantidade em inventário de modo a atender os requisitos de nível de serviço e ao mesmo tempo minimizar o custo de manutenção do estoque (BALLOU, 1993). As técnicas aqui discutidas são aquelas mais adotadas em hospitais conforme a Tabela Classificação ABC Os estoques das farmácias hospitalares abrigam uma grande diversidade de produtos, dificultando o planejamento de seu ressuprimento. Como cada grupo de medicamentos tem determinadas peculiaridades gerenciais (como giro, preço, consumo, prazos de entrega) e suas demandas incorporam alta aleatoriedade, é interessante que o gestor dos estoques separe os produtos em grupos que possuam características gerenciais semelhantes e faça a padronização dos medicamentos. A padronização de medicamentos é uma das soluções mais viáveis, pois procura 36

37 definir o quê se deve manter em estoques (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). Esta separação e padronização possibilitam ao administrador dos estoques individualizar a atenção para cada grupo de medicamentos, pois um tipo de controle eficaz para um produto pode não o ser para outro (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006) sendo que estas podem ser feitas segundo a importância econômica (classificação ABC); e classificação segundo o grau de importância (sistema XYZ) (GUIMARÃES, 2005). Contudo, deve-se lembrar que preferências por um determinado medicamento ou grupo de produtos, por parte dos médicos, e as pressões exercidas pela indústria farmacêutica sobre os responsáveis pelas aquisições de remédios, são as maiores barreiras encontradas para a padronização de medicamentos em hospitais, ocasiões em que, nem sempre, são respeitados os princípios éticos vigentes (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). Diferentes técnicas gerenciais facilitam o processo de padronização. Um desses métodos seria a classificação ABC ou Curva de Pareto que é um procedimento criado pelo economista Vilfredo Pareto que visa separar os produtos em grupos com características semelhantes, em função de seus valores e consumos, a fim de proceder a um processo de gestão apropriado a cada grupo (PAULUS JÚNIOR, 2005; NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). Segundo este procedimento, os materiais de consumo podem ser divididos em três classes: Classe A: abriga o grupo de itens mais importantes que correspondem a um pequeno número de medicamentos, cerca de 20% dos itens, que representa cerca de 80% do valor total do estoque. Classe B: representa um grupo de itens em situação e valores intermediários entre as classes A e C. Classe C: agrupa cerca de 70% dos itens, cuja importância em valor é pequena, representando cerca de 20% do valor do estoque (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). Cabe ressaltar que o estabelecimento da divisão em três classes (A, B, C) é uma questão de conveniência. É possível estabelecer tantas classes quanto necessárias 37

38 para os controles que se deseja alcançar (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). Na Figura 1, tem-se a Curva ABC. Figura 1 Curva ABC. Outra análise possível, seguindo o mesmo princípio, mas agora tendo como parâmetro a importância do item é a classificação XYZ onde: X = materiais que possuem similares, exemplo: antibióticos; Y = tem similar, mas sua falta interfere na qualidade dos serviços, exemplo: fio de sutura 3.0 e 6.0 e Z = não tem similar e sua falta será crítica, exemplo: luva cirúrgica (PAULUS JÚNIOR, 2005) Ponto de pedido (PP) Conhecido também como método do estoque mínimo, objetiva manter investimento ótimo em estoques. A Figura 2 apresenta o gráfico dente de serra que mostra a quantidade estocada do item no tempo, com consumos e ressuprimentos. Note que, quando o nível de estoque cai a um valor conhecido como ponto de pedido, um pedido de ressuprimento é expedido para o fornecedor. A quantidade solicitada é conhecida como lote econômico de reposição e é incorporada ao estoque após a colocação do pedido e de sua chegada, transcorrido o tempo de ressuprimento (BALLOU, 1993). A fórmula para calcular o ponto de pedido é: PP = Dm x Ta + Es Onde: PP= Ponto de pedido em unidades; Dm= Demanda média diária; Ta= Tempo de ressuprimento; Es= Estoque de segurança em unidades. Figura 2 Gráfico dente de serra. Fonte: (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005). Em que: tempo de ressuprimento (Ta); estoque de segurança (Es); com o lote de reposição Q); estoque máximo (Emáx); estoque médio (Em); intervalo de ressuprimento (IP); demanda(d) Lote econômico de compras (LEC) A abordagem mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa de reabastecimento é chamada de abordagem do lote econômico compras. Essencialmente, essa abordagem tenta encontrar o menor equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter estoque (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Os lotes econômicos permitem o balanceamento entre os custos de manutenção de estoques, o pedido e de faltas, associados a um nível de serviço adequado. O 38

39 objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total, porém estes custos têm comportamentos conflitantes, conforme mostra a Figura 3, pois os custos de manutenção dos estoques aumentam à medida que são estocados lotes maiores, mas isso resulta em menor número de pedidos e, portanto, em menores custos de aquisição e faltas. Por isso, é feito o somatório dos custos, que tem forma de U, visando o equilíbrio entre os mesmos (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005). A fórmula para calcular o lote econômico compras é: Onde: D= demanda anual (unidades); A= custo de aquisição por pedido; E= custo de manutenção anual do item (%); C= custo do item. Figura 3 Gráfico do lote econômico de compras. Fonte: (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005). 2.3 Tendências de gestão de estoques MRP (Materials Requirements Planning) Recentemente o North Carolina Baptist Hospital (NCBH) decidiu substituir a sistemática de Ponto de Pedido pelo MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) para os medicamentos de consumo intermitente ou irregular. São comuns os sistemas de gestão de estoque calcularem os pontos de pedido com base no consumo médio passado, o que pode causar grandes distorções se o consumo variar muito (WANKE, 2004). O MRP é um software com a finalidade de calcular as necessidades de materiais. Permite o cumprimento de prazos de entrega de pedidos com o mínimo possível de estoques. Tem também como função programar com detalhes a produção, a compra de insumos nas quantidades corretas e o momento certo (FOGAÇA, 2006). É sabido que o consumo de medicamentos num hospital varia em função do tipo e da quantidade de procedimentos, dos meses do ano, do nível de acuidade, etc. O NCBH converteu esses elementos na demanda independente do sistema MRP. A lógica do Ponto de Pedido Baseado no tempo (Time Phased Order Point - TPOP) permite que o instante de colocação do pedido não seja resultado da reação à demanda real, mas sim da antecipação aos eventos futuros que muitas vezes são conhecidos, como a programação de cirurgias e outros procedimentos marcados com antecedência (WANKE, 2004). 39

40 Pela lógica TPOP, o momento do ressuprimento de um item é baseado na projeção do seu nível de estoque para as próximas semanas. O ressuprimento deve ocorrer quando a quantidade disponível em estoque cai abaixo do nível de estoque de segurança do item. O sistema programa a liberação do pedido para trás com base no tempo de resposta do fornecedor, sendo gerada uma ordem de compra. A quantidade comprada deve ser determinada por regras específicas para a determinação de tamanho de lote - como o LEC - que podem ser facilmente incorporadas no sistema. Através de implementação em planilha MS-Excel do MRP e da lógica TPOP, o NCBH conseguiu reduzir os níveis de estoque em 27% (WANKE, 2004). Quando um item tem uma demanda reconhecidamente não constante, os modelos de Ponto de Reposição podem ser usados com a revisão dos pontos de reposição em cada período. Já o método TPOP utiliza as previsões de demanda do item para gestão de seu estoque (DIAS; CORRÊA, 1998). O TPOP permite: a utilização da informação de previsão de demanda do item; a visibilidade futura de compras ou produção; lidar com sazonalidade, tendência e variações bruscas na demanda. Entretanto, a utilização desse método exige mais recursos computacionais e os registros dificilmente poderiam ser mantidos manualmente, ao contrário dos modelos de Lote Econômico e de Reposição (DIAS; CORRÊA, 1998) Ressuprimento JIT (Just in Time) O Just-In-Time surgido na Toyota Motor Company no Japão, é considerada uma filosofia que se baseia em produzir apenas as quantidades necessárias no tempo necessário (FOGAÇA, 2006; SANTOS; MAÇADA, 1996). No setor de saúde, o ressuprimento JIT recebe popularmente a denominação de Stockless Materials Management (SMM), ou gerência de materiais sem estoque, na tradução literal do termo. A prática SMM emergiu no setor de saúde norte-americano nos anos 70, tornando-se extremamente popular nos anos 90 (WANKE, 2004). Segundo a empresa de consultoria Arthur Andersen, a definição operacional mais precisa para a prática SMM é: um programa desenvolvido entre o hospital e o fornecedor, no qual o fornecedor assume a função de distribuição central do hospital, ou seja, as atividades de compras, separação e embalagem. Para tanto, o fornecedor entrega diariamente na área de recebimento do hospital os 40

41 medicamentos necessários, pré-alocados em caixas específicas por cada unidade. Algumas pesquisas revelam que organizações de saúde que desenvolveram esses tipos de programa progressivamente foram atribuindo menos importância a critérios como listas de preços, descontos por quantidade, leilões reversos e maior importância à marca do fornecedor, aos contratos de longo prazo, à confiabilidade do produto, e ao tempo de resposta dos fornecedores em situações rotineiras e emergenciais (WANKE, 2004). Para a adoção deste tipo de programa é necessário o estabelecimento de um fluxo de informação contínuo entre os pontos de consumo no hospital (almoxarifados, unidades ou pacientes) e o fornecedor, de modo a gerar visibilidade do consumo do medicamento. Através dessa visibilidade é possível sincronizar o ressuprimento do fornecedor com o consumo do medicamento (WANKE, 2004). Na Tabela 2 são apresentadas as principais diferenças entre o ressuprimento convencional e a prática SMM. As vantagens da prática SMM estão relacionadas à redução de estoques, à racionalização das tarefas do staff de apoio e às melhorias nos níveis de serviço. Esses benefícios, entretanto, não foram obtidos de graça. Como contrapartida para participar desses programas, os distribuidores de medicamentos tendem a aumentar os preços entre 3 e 7%. Estudos mais recentes indicam que, dependendo do tipo de medicamento, o aumento de preços pode exceder o patamar de 15% (WANKE, 2004). Tabela 2 - Diferenças entre o ressuprimento convencional e a prática stockless materials management (SMM) Fonte: (WANKE, 2004). A redução de estoques é derivada de uma maior freqüência de entregas, podendo levar em alguns casos à eliminação dos almoxarifados centrais. Em adição à tabela 2, deve ser comentado o caso de dois hospitais no Reino Unido que, após a implementação da prática SMM, experimentaram redução nos níveis de estoque de mais de 70%. Numa escala equivalente, um hospital norte-americano com 427 leitos reduziu seus estoques em quase 80% ao longo de cinco anos, através de um plano gradual de implementação da prática SMM (WANKE, 2004). Deve ser comentado que, a partir de meados da década de 90, a possibilidade de estender a prática SMM para todos os tipos de hospitais e medicamentos começou a ser fortemente questionada. Alguns distribuidores questionam a prática SMM, já que 41

42 o enfoque é unicamente a redução do custo de oportunidade de manter estoques e não a redução dos custos totais relacionados à gestão de estoques. De acordo com alguns distribuidores, aumentos nos níveis de estoque podem resultar em menores custos totais. Os casos de insucesso na aplicação da prática SMM estão relacionados aos hospitais localizados em zonas rurais ou distantes mais de 450 km do fornecedor. Outro elemento crítico é o envolvimento do fabricante de medicamentos, já que a prática SMM é limitada ao elo distribuidor-hospital. Uma limitação brasileira à adoção da prática SMM por hospitais públicos é a compra por licitação, que implica longos tempos de resposta e grande incerteza (WANKE, 2004). Um exemplo da aplicação do Ressuprimento JIT em farmácias hospitalares é o Sistema de Distribuição de Medicamentos por Dose Unitária (SDMDU) que contribui para a definição de produto na administração da prescrição médica, através da padronização de medicamentos (SANTOS; MAÇADA, 1998). O SDMDU vem sendo aplicado com êxito nos países da América do Norte e Europa e visa melhorar a administração de medicamentos aos pacientes, evitando erros e desperdícios através da simplificação e maior controle do processo. Neste sistema a dose do medicamento a ser administrada é preparada, embalada, identificada e dispensada pronta para ser utilizada no paciente. Outra característica desse sistema é que na unidade de enfermagem ficam somente as quantidades unitárias necessárias para 24 horas de tratamento do paciente, sendo renovadas ao fim deste período seguindo as orientações médicas. O SDMDU pode ser informatizado, tornando os dados inerentes ao processo disponíveis para serem utilizados em um sistema de informação (SANTOS; MAÇADA, 1998). Portanto, os sistemas JIT podem ser transportados para as instituições de saúde e podem integrar-se a sistemas de informação gerando dados para serem compartilhados por outros processos ou organismos gerenciais (SANTOS; MAÇADA, 1998). 2.4 Sistema de compras de emergência Um aspecto importante da gestão de estoques em organizações de saúde é o consumo em situações de emergência ou situações de choque de consumo (WANKE, 2004). 42

43 Quando ocorre a ruptura de estoque por aumento de consumo, falha na entrega ou mesmo equívocos de dimensionamento é comum cada supervisor de unidade tender a criar seu próprio estoque de segurança, fora dos controles institucionais. Estes subestoques, pela falta de controle, nem sempre serão usados nas finalidades da unidade. Por isso, a existência de um profissional de compras com a especial tarefa de cuidar das rupturas de estoques e de outras compras de urgência poderá eliminar parte dos subestoques podendo até influir para a redução dos estoques de segurança do sistema oficial (PAULUS JÚNIOR, 2005). O gerente de materiais de um hospital deve não apenas estabelecer políticas de estoque para condições normais de operação, mas também assegurar a capacidade do mesmo em atender a demanda emergencial. Diversos estudos mostram que algumas premissas relacionadas à gestão de estoque em situações emergenciais podem se mostrar equivocadas, sobretudo se o choque de consumo implicar aumento de mais de 300% do consumo médio em condições normais (WANKE, 2004). São três as principais armadilhas: Supor que elevados níveis de estoque, dimensionados para condições normais de operação, aumentam a capacidade de atender o consumo em situações de choque; Achar que reduções nos níveis de estoque do almoxarifado central aumentam necessariamente a probabilidade de falta no ponto de uso (paciente/unidade); Considerar que aumentos na freqüência de revisão dos estoques no ponto de uso reduzem a quantidade de faltas (WANKE, 2004). Quando essas premissas não valem em situações de choque de consumo, o desenvolvimento de novas relações comerciais com fornecedores, como a prática SMM, parece ser mais efetivo do ponto de vista do custo total que o aumento dos níveis de estoque e/ou sua pulverização pelos almoxarifados centrais e pelos pontos de uso. Estudos adicionais ainda serão necessários para refinar o conhecimento atual sobre como lidar com choques de consumo em organizações de saúde (WANKE, 2004). Conclusões De maneira geral, as farmácias hospitalares são obrigadas a trabalhar com estoques altos que abrigam uma grande diversidade de produtos que dificultam o planejamento de seu ressuprimento. Por conseqüência, o custo total associado aos 43

44 medicamentos ainda pode representar um valor significativo nos orçamentos dos hospitais. E aliado a isso, tem-se os seguintes problemas: a maioria dos profissionais responsáveis por gerenciar estes estoques não possui qualificação adequada e muitas vezes o controle e a tomada de decisão são feitos sem o uso de sistemas computacionais específicos de suporte à decisão. No entanto, a gestão de estoques em farmácias hospitalares vem passando, nos últimos anos, por profundas transformações. Sabe-se que, planejar e controlar custos são mecanismos que podem garantir a sobrevivência das instituições hospitalares. Para isso, existem diferentes técnicas de planejamento e controle de estoques que podem ser adaptadas às novas necessidades presentes na gestão de serviços, tendo aplicação nas farmácias das instituições hospitalares, buscando a otimização do controle dos itens dos estoques. E ainda, a informatização traz consigo o benefício de organizar e disciplinar o sistema de materiais. REFERÊNCIAS BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, p. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, p DIAS, George Paulus Pereira; CORRÊA, Henrique Luiz. De volta a gestão de estoques: as técnicas estão sendo usadas pelas empresas? SIMPOI 1998 FGVSP. São Paulo, GUIMARÃES, André Luiz Freitas. Gestão e racionalização na Distribuição de medicamentos e materiais clínicos: um estudo de caso no Hospital Escola da Universidade de Taubaté. Dissertação de Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional. São Paulo, p. FOGAÇA, Moacir. Administração de logística: ênfase nos processos hospitalares. Apostila do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu da Escola de Saúde Pública. Santa Catarina, Disponível em: lica/materiais/prof_moacir%c2%ad_fogaca/apostila%20texto%20sa%c3%9 ADE.doc. Acesso em: 03 de maio de FREITAS, Alessandra Russo de. Vigilância sanitária na farmácia hospitalar: o sistema de distribuição de medicamentos por dose unitária (SDMDU) em foco. Monografia de Especialista em Vigilância Sanitária de Serviços de Saúde. Rio de Janeiro, p. 44

45 NOVAES, Mario Lucio de Oliveira; GONÇALVES, Antonio Augusto; SIMONETTI, Vera Maria Medina. Gestão das farmácias hospitalares através da padronização de medicamentos e utilização da curva ABC. XIII SIMPEP. São Paulo, p.3-8. PAULUS JÚNIOR, Aylton. Gerenciamento de recursos materiais em unidades de saúde. Revista Espaço para a Saúde. Paraná, v.7, n.1, p , SANTOS, André Moraes dos; MAÇADA, Antônio Carlos Gastaud. Just-in-time na distribuição de suprimentos no ambiente Hospitalar: o caso de um hospital privado. In: V Simpósio de Engenharia de Produção, p SANTOS, André Moraes dos; MAÇADA, Antônio Carlos Gastaud. Métodos de gestão da produção aplicados a área de serviços hospitalares. 16º ENEGEP/ABEPRO. São Paulo, p. SILVA, Christiane de Lima Correa; HEDLER, Francielly; ANDRADE, Marcella Pontara de. Apostila de Logística Empresarial. Grupo de Estudos Logísticos GELOG/UFSC. Santa Catarina, p. WANKE, Peter. Tendências da Gestão de Estoques em Organizações de Saúde. Centro de Estudos de Logística COPPEAD/UFRJ. Rio de Janeiro, Disponível em: Acesso em: 25 de março de YUK, Caroline Silva; KNEIPP, Jordana Marques; MAEHLER, Alisson Eduard. Sistemática de distribuição de medicamentos em organizações hospitalares. XV Congresso de Iniciação Científica. Universidade Federal de Pelotas. Disponível em: Acesso em: 30 de março de

46 AUTOR: PAULO ROBERTO LEITE REVISTA TECNOLOGÍSTICA MAIO / SÃO PAULO, EDIT. PUBLICARE LOGÍSTICA REVERSA: nova área da logística empresarial Introdução: Conceitos, Definições e Áreas de atuação A Logística Reversa tem sido citada com freqüência e de forma crescente em livros modernos de Logística Empresarial, em artigos internacionais e nacionais, demonstrando sua aplicabilidade e interesse em diversos setores empresariais e apresentando novas oportunidades de negócios no Supply Chain Reverso, criado por esta nova área da Logística Empresarial. No Brasil, mais recentemente, seu interesse empresarial tem sido demonstrado por inúmeras palestras, seminários e consultas que temos realizado em associações, empresas e universidades e o interesse acadêmico pela sua inclusão como disciplina curricular em cursos de especialização em Logística Empresarial. Após uma série de artigos nesta revista sobre o Canais de Distribuição Reversos1 é oportuno, portanto, considerar o escopo da Logística Reversa, suas áreas de atuação nestes canais reversos, os objetivos estratégicos empresariais em sua implementação, o seu relacionamentos com outras áreas das empresas e com outras áreas de conhecimento, bem como e principalmente, mostrar o seu estado de arte atual no nível internacional e nacional, que pretendemos com esta nova série de artigos. Inicialmente para posicionar o leitor destacamos de fuma forma sintética a evolução de definições da Logística Reversa: Em C.L.M. ( 1993:323): Logística reversa é um amplo termo relacionado às habilidades e atividades envolvidos no gerenciamento de redução, movimentação e disposição de resíduos de produtos e embalagens.... Em Stock(1998:20) encontra-se a definição: Logística Reversa: em uma perspectiva de logística de negócios, o termo refere-se ao papel da logística no retorno de produtos, redução na fonte, reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura... 2 Em Rogers e Tibben-Lembke(1999:2) a Logística Reversa é definida como: Processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, do custo efetivo do fluxo de matérias-primas, estoques de processo, produtos acabados e as 46

47 respectivas informações, desde o ponto de consumo até o ponto de origem, com o propósito de recapturar valor ou adequar o seu destino 3 A definição de Logística apresentada pelos autores Dornier et al (2000:39) abrange áreas de atuação novas incluindo o gerenciamento dos fluxos reversos: Logística é a gestão de fluxos entre funções de negócio. A definição atual de logística engloba maior amplitude de fluxos que no passado. Tradicionalmente as companhias incluíam a simples entrada de matérias-primas ou o fluxo de saída de produtos acabados em sua definição de logística. Hoje, no entanto, essa definição expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de produtos e informações.... Bowersox e Closs ( 2001: 51,52) apresentam, por sua vez, a idéia de Apoio ao Ciclo de Vida como um dos objetivos operacionais da Logística moderna referindo-se ao prolongamento da Logística além do fluxo direto dos materiais e a necessidade de considerar os fluxos reversos de produtos em geral. As diversas definições e citações de Logística Reversa até então revelam que o conceito ainda está em evolução face às novas possibilidades de negócios relacionados ao crescente interesse empresarial e o interesse de pesquisas nesta área na última década. 1 Ver artigos do autor: LEITE, Paulo Roberto. Canais de Distribuição Reversos. Revista Tecnologística, São Paulo, Edições de Março/98; Abril/98; Agosto /98 ; Novembro /98 ; Janeiro/99; Maio/99; Setembro /99; Dezembro/ Tradução livre do autor Tradução livre do autor Entendemos a Logística Reversa como a área da Logística Empresarial que planeja, opera e controla o fluxo, e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós - consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, através dos Canais de Distribuição Reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros. Sendo a literatura ainda escassa e dispersa nesta área, o foco principal desta série de artigos é o de apresentar uma sistematização e estruturação dos principais conceitos, resumindo não só a literatura existente como os exemplos, casos e 47

48 aplicações da Logística Reversa em empresas internacionais e nacionais, fruto de um intenso trabalho de pesquisa que temos realizado nos últimos anos. Para este fim elaboramos o esquema da Figura 1 onde reunimos duas grandes áreas de atuação da Logística Reversa, que têm sido tratadas independentemente até então pela literatura, diferenciadas pelo estágio ou fase do ciclo de vida útil do produto retornado. Esta distinção se faz necessária, embora existam inúmeras interdependências que serão examinadas a seguir, pois o produto logístico e os Canais de Distribuição Reversos pelos quais fluem, bem como os objetivos estratégicos e técnicas operacionais utilizadas em cada área de atuação são, via de regra, distintos. Figura 1: Logística Reversa Área de Atuação e Etapas Reversas LOGÍSTICA REVERSA DE PÓS CONSUMO RECICLAGEM IDUSTRIAL DESMANCHE INDUSTRIAL REUSO CONSOLIDAÇÃO COLETAS LOGÍSTICA REVERSA DE PÓS VENDA SELEÇÃO/DESTINO CONSOLIDAÇÃO COLETAS Bens de Pós- Consumo Bens de Pós Venda Consumidor Cadeia de Distribuição Direta Denominaremos de Logística Reversa de Pós Venda a específica área de atuação que se ocupa do equacionamento e operacionalização do fluxo físico e das informações logísticas correspondentes de bens de pós venda, sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuição direta, que se constituem de uma parte dos Canais Reversos pelo qual fluem estes produtos. Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto logístico que é devolvido por razões comerciais, erros no processamento dos pedidos, garantia dada pelo fabricante, defeitos ou falhas de funcionamento no produto, avarias no transporte, entre outros motivos. Este fluxo de retorno se 48

49 estabelecerá entre os diversos elos da cadeia de distribuição direta dependendo do objetivo estratégico ou motivo de seu retorno. Denominaremos de Logística Reserva de Pós Consumo à área de atuação da Logística Reversa que igualmente equaciona e operacionaliza o fluxo físico e as informações correspondentes de bens de pós consumo descartados pela sociedade em geral que retornam ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo através de canais de distribuição reversos específicos. Constituem-se bens de pós-consumo os produtos em fim de vida útil ou usados com possibilidade de utilização e os resíduos industriais em geral. Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto logístico constituído por bens inservíveis ao proprietário original, ou que ainda possuam condições de utilização, por produtos descartados por terem atingido o fim de vida útil e por resíduos industriais. Estes produtos de pós-consumo poderão se originar de bens duráveis ou descartáveis e fluírem por canais reversos de Reuso, Desmanche, Reciclagem até a destinação final. Na Figura 2 resumimos, tanto quanto possível para o entendimento e sem a pretensão de exaurir todas as possibilidades, o campo de atuação da Logística Reversa através das principais etapas dos fluxos reversos nas duas áreas de atuação citadas, observando-se a sua interdependência. A Logística Reversa de Pós Venda deve portanto planejar, operar e controlar o fluxo de retorno dos produtos de pós-venda por motivos agrupados nas classificações: Garantia / Qualidade, Comerciais e de Substituição de Componentes. Figura 2 Foco de Atuação da Logística Reversa Bens de Pós Consumo Comerciais Disposição Final Reciclagem Conserto Reforma Mercado Secundário de Bens Fim de Vida Útil Em Condições de Uso Desmanche Componentes Mercado Secundário de Componentes Mercado de 2ª Mão Mercado Secundário de Matérias Primas 49

50 Comercio Indústria Retorno ao Ciclo de Negócios Bens de Pós Venda Resíduos Industriais Remanufatura Retorno ao Ciclo Produtivo Substituição de Componentes Reuso Qualidade Classificam-se como devoluções por Garantia/Qualidade, aquelas nas quais os produtos apresentam defeitos de fabricação ou de funcionamento (verdadeiros ou não), avarias no produto ou na embalagem, etc. Estes produtos poderão ser submetidos a consertos ou reformas que permitam retornar ao mercado primário, ou a mercados diferenciados que denominamos secundários agregando-lhes valor comercial novamente. Classificam-se como devoluções por Garantia/Qualidade, aquelas nas quais os produtos apresentam defeitos de fabricação ou de funcionamento (verdadeiros ou não), avarias no produto ou na embalagem, etc. Estes produtos poderão ser submetidos a consertos ou reformas que permitam retornar ao mercado primário, ou a mercados diferenciados que denominamos secundários agregando-lhes valor comercial novamente. Na classificação Comerciais são destacadas a categoria de Estoques, caracterizada pelo retorno devido a erros de expedição, excesso de estoques no canal de distribuição, mercadorias em consignação, liquidação de estação de vendas, pontas de estoques, etc., que serão retornados ao ciclo de negócios através de redistribuição em outros canais de vendas. Devido ao término de validade de produtos ou a problemas observados após a venda, o denominado recall de produtos, os produtos serão devolvidos por motivos legais ou por diferenciação de serviço ao cliente e se constituirão na classificação Validade em nosso esquema. A classificação Substituição de Componentes decorre da substituição de componentes de bens duráveis e semi duráveis em manutenções e consertos ao longo de sua vida útil e que são remanufaturados, quando tecnicamente possível, e retornam ao mercado primário ou secundário, ou são enviados à reciclagem ou para um destino final, na impossibilidade de reaproveitamento. 50

51 A Logística Reversa de Pós- Consumo deverá planejar, operar e controlar o fluxo de retorno dos produtos de pós consumo ou de seus materiais constituintes classificados em função de seu estado de vida e origem: Em condições de uso, Fim de vida útil, e Resíduos Industriais. A classificação Em condições de uso refere-se às atividades em que o bem durável e semi - durável apresenta interesse de reutilização sendo sua vida útil estendida adentrando no canal reverso de Reuso em mercado de 2ª mão até ser atingir o fim de vida útil, constituindo o looping apresentado na Figura 2. Nas atividades da classificação Fim de vida útil a Logística Reversa poderá atuar em duas áreas não destacadas no esquema: dos bens duráveis ou descartáveis. Na área de atuação de duráveis ou semi duráveis estes entrarão no canal reverso de Desmontagem e Reciclagem Industrial, sendo desmontados na etapa de desmanche, seus componentes poderão ser aproveitados ou remanufaturados, retornando ao mercado secundário ou à própria industria que o reutilizará, sendo uma parcela destinada ao canal reverso de Reciclagem. No caso de bens de pós - consumo descartáveis, havendo condições logísticas, tecnológicas e econômicas, os produtos de pós - consumo são retornados através do canal reverso de Reciclagem Industrial, onde os materiais constituintes são reaproveitados e se constituirão em matérias-primas secundárias, que retornam ao ciclo produtivo através do mercado correspondente, ou no caso de não haver as condições acima mencionadas, serão destinadas ao Destino Final, os aterros sanitários, lixões e incineração com recuperação energética. O Ciclo de Vida Útil dos Produtos e a Logística Reversa Seria infindável a lista de autores analisando o acelerado ritmo de redução do ciclo de vida dos produtos nas últimas décadas, como forma e busca de diferenciação mercadológica, motivada por evoluções técnicas de performance em processo ou na aplicação, motivada pela redução de custos em geral e em particular os logísticos, além de outras razões. Em 1970 foram lançados novos produtos nos Estados Unidos, em 1986 este número foi de novos produtos, em 1991 este número cresceu para e em 1994 alcançou a marca de novos produtos lançados de acordo com dados de New Products News 1 51

52 Exemplos clássicos de bens com ciclo de vida rapidamente decrescentes são o dos computadores e seus periféricos, que se revelam expressivos na visão da Logística Reversa quando observamos alguns dados do Instituto Gardner Group estimando em 680 milhões as vendas de computadores no ano de 2005 e de 150 milhões o número deles que serão descartados somente nos Estados Unidos. O nível de obsolescência atual nos Estados Unidos é de 2:3, ou seja, a cada três computadores produzidos dois tornam-se obsoletos, com tendência de que esta razão de obsolescência se torne 1:1 nos próximos anos. Em 1960 a produção mundial de plásticos era de 6 milhões de toneladas por ano e em 1994 passou a 110 milhões de toneladas. No Brasil a produção de plásticos teve um aumento de cerca de 50% entre os anos de 1993 e 1998, valores altos quando comparados com o crescimento dos metais mais comuns. Ainda no Brasil, o consumo de garrafas descartáveis de PET( denominação da resina constituinte Polietileno Tereftalato) usadas como embalagem de refrigerantes e outras bebidas, iniciou-se em 1989 e alcança níveis de produção de 6 bilhões de garrafas por ano em 1998, o que corresponde a mais de 70% da embalagem do setor de refrigerantes. Este expressivo crescimento é devido principalmente às suas características de transparência e de suas vantagens logísticas na distribuição direta, substituindo a embalagem de garrafas de vidro retornável. Um dos indicadores do crescimento desta descartabilidade é o aumento do lixo urbano em diversas partes do mundo, conforme comprovam os dados da Prefeitura Municipal de São Paulo, através de seu departamento de limpeza pública, Limpurb (Departamento de Limpeza Pública Urbana da cidade de São Paulo), o lixo urbano cresceu de 4.450t por dia em 1985 para t por dia em 2.000, na cidade de São Paulo, decrescendo as quantidades de lixo orgânicos e aumentando a de produtos descartáveis. O esquema da Figura 3 sintetiza a idéia de como a crescente descartabilidade dos produtos tende a tornar mais expressiva a atuação da Logística Reversa, tanto no setor de pós-venda como no de pós - consumo. Tecnologia, Marketing, Logística e outras áreas empresariais, através de redução de ciclo de vida de produtos, geram necessidades de aumento de velocidade operacional de um lado e provocam exaustão acelerada dos meios tradicionais de destinos dos produtos de pós consumo. 52

53 1 in Martins e Blecher ( 1996) Figura 3 - O Impacto da Redução do Ciclo de Vida Útil dos Produtos na Logística Reversa TECNOLOGIA MARKETING LOGISTICA AUMENTO DE VELOCIDADE LOGÍSTICA LOGÍSTICA REVERSA RECICLAGEM REUSO RETORNO EXAUSTÃO DOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE DISPOSIÇÃO FINAL REDUÇÃO DO CICLO DE VIDA ÚTIL DOS PRODUTOS A obsolescência e a descartabilidade crescentes dos produtos observados nesta última década têm-se refletido em alterações estratégicas empresariais, dentro da própria organização e principalmente em todos os elos de sua rede operacional. Estas alterações se traduzem por aumento de velocidade de resposta em suas operações desde a concepção do projeto do produto até sua colocação no mercado, pela adoção de sistemas operacionais de alta flexibilidade operacional que permitam, além da velocidade do fluxo logística, a capacidade de adaptação constante às exigências do cliente e pela adoção de responsabilidade ambiental em relação aos seus produtos após serem vendidos e consumidos, o que costuma ser identificado como EPR ( Extend Product Responsability) a chamada Extensão de Responsabilidade ao Produto. Explica-se desta forma a crescente implementação da Logística Reversa em empresas líderes do mercado em diversos setores, constituindo-se parte integrante de suas estratégias empresariais. Na seqüência apresentamos uma análise dos diversos objetivos estratégicos que têm orientado algumas estratégias empresariais. PAULO ROBERTO LEITE 53

54 LOGÍSTICA REVERSA Patrícia Beaumord Gomes Liva Administradora de Empresas, Pós Graduada em Gestão da Logística pelo IETEC. Viviane Santos Lacerda Pontelo Administradora de Empresas, Pós Graduada em Gestão da Logística pelo IETEC. Wedson Souza Oliveira Engenheiro Químico, Pós Graduado em Gestão da Logística pelo IETEC. 1.INTRODUÇÃO A vida de um produto, do ponto de vista logístico, não termina com sua entrega ao cliente. Produtos se tornam obsoletos, danificados, ou não funcionam e devem retornar ao seu ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados. Outra questão refere-se a produtos adquiridos pela internet, em que o consumidor tem o direito de arrepender-se da compra em até sete dias a contar da data de recebimento do produto. Temos também o caso de retorno de embalagens, em que acontece basicamente em função da sua reutilização - fator econômico ou devido a restrições legais fator ambiental. 2. LOGÍSTICA REVERSA A logística reversa é a área da logística empresarial que tem a preocupação com os aspectos logísticos do retorno ao ciclo de negócios ou produtivo de embalagens, bens de pós venda e de pós consumo, agregando-lhes valores de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros LOGÍSTICA REVERSA DE PÓS VENDA Se ocupa da operacionalização do fluxo físico e das informações logísticas correspondentes de bens de pós venda, sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuição direta. Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto logístico que é devolvido por razões comerciais ou legais (legislação ambiental), erros nos processamentos 54

55 dos pedidos, garantia dada pelo fabricante, defeitos ou falhas de funcionamento no produto, avarias no transporte, entre outros motivos. Classificam-se como devoluções por garantia/qualidade, aquelas nas quais os produtos apresentam defeitos de fabricação ou de funcionamento, avarias no produto ou na embalagem, etc. Estes produtos poderão ser submetidos a consertos ou reformas que os permitam retornar ao mercado primário, ou a mercados diferenciados que denominamos secundários, agregando-lhes valor comercial novamente. Na classificação comerciais, são destacadas a categoria de estoques, caracterizada pelo retorno devido a erros de expedição, excesso de estoques no canal de distribuição, mercadorias em consignação, liquidação de estação de vendas, pontas de estoques, etc., que serão retornados ao ciclo de negócios pela redistribuição em outros canais de venda. Com relação à razões legais, incluem-se os retornos oriundos as obrigações ambientais atuais relativas à disposição final de materiais de risco ao meio ambiente, como baterias de celulares, pneus, refratários cromo-magnesianos, pilhas diversas, etc. A classificação substituição de componentes decorre da substituição de componentes de bens duráveis e semiduráveis em manutenções e consertos ao longo de sua vida útil e que são remanufaturados, quando tecnicamente possível, e retornam ao mercado primário ou secundário, ou são enviados à reciclagem ou para um destino final, na impossibilidade de reaproveitamento LOGÍSTICA REVERSA DE PÓS CONSUMO Igualmente operacionaliza o fluxo físico e as informações correspondentes de bens de consumo descartados pela sociedade, em fim de vida útil ou usados com possibilidade de utilização e resíduos industriais, que retornam ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo pelos canais de distribuição reversos específicos. Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto logístico constituído por bens inservíveis ao proprietário original, ou que ainda possuam condições de utilização, por produtos descartados por terem atingido o fim de vida útil e por resíduos industriais. Estes produtos de pós consumo poderão se originar de bens 55

56 duráveis ou descartáveis por canais reversos de reuso, desmanche e reciclagem até a destinação final. A classificação em condições de uso refere-se as atividades em que o bem durável e semi durável apresenta interesse de reutilização, sendo sua vida útil estendida adentrando no canal reverso de reutilização em mercado de segunda mão até atingir o fim de vida útil. Nas atividades da classificação de fim de vida útil, a logística reversa poderá atuar em duas áreas: dos bens duráveis ou descartáveis. Na área de atuação de duráveis, estes entrarão no canal reverso de desmontagem e reciclagem industrial; sendo desmontados na área de desmanche, seus componentes poderão ser aproveitados ou remanufaturados, retornando ao mercado secundário ou à própria indústria que o reutilizará, sendo uma parcela destinada ao canal reverso de reciclagem. No caso de bens de consumo descartáveis, havendo condições logísticas, tecnológicas e econômicas, os produtos são retornados por meio do canal reverso de reciclagem industrial, onde os materiais constituintes são reaproveitados e se constituirão em matérias-primas secundárias, que retornam ao ciclo produtivo pelo mercado correspondente, ou no caso de não haver as condições acima mencionadas, serão destinadas ao destino final os aterros sanitários, lixões e incineração com recuperação energética LOGÍSTICA REVERSA DE EMBALAGEM Apesar de se enquadrar na logística reversa de pós venda ou pós consumo, queremos subdividir o conceito de logística reversa de embalagem pela sua importância. Com a concentração da produção, verifica-se o atendimento de distribuição a mercados cada vez mais afastados. Consequentemente há um aumento da distância média de transporte e o retorno dos caminhões vazios (unicamente com as embalagens de transporte) que implica em um incremento dos gastos e repercute no custo final do produto. Com a finalidade de reduzir o impacto negativo das embalagens, alguns medidas poderão ser adotadas para a redução de resíduos deste material: (Diretiva 94/62 adotada pela Comunidade Européia) -reduzir os resíduos na origem dos mesmos; 56

57 -utilizar materiais recicláveis; -reutilizar os materiais, maximizando o nível de rotação; -implantar sistemas de recuperação; -reciclar. Existe uma tendência mundial em utilizar embalagens retornáveis, reutilizáveis ou de múltiplas viagens, tendo em vista que o total de resíduos aumenta a cada ano, causando impacto negativo ao meio ambiente. 3. IMPACTOS DA LOGÍSTICA REVERSA NA GESTÃO DA LOGÍSTICA O processo de logística reversa gera impactos na gestão da logística; pois muitos materiais são reaproveitados e retornam ao processo tradicional de suprimento, produção e distribuição. Este processo geralmente é composto por um conjunto de atividades que uma empresa realiza para coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou obsoletos dos pontos de consumo até os locais de reprocessamento, revenda ou descarte. Vários são os tipos de reprocessamento que os materiais podem ter, dependendo das condições que estes entram no sistema de logística reversa. Os materiais retornam ao fornecedor quando houver este acordo. Podem ser revendidos se ainda estiverem em condições adequadas de comercialização. Podem ser reciclados se não houver possibilidade de recuperação. Todas estas alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de novo no sistema logístico direto. Em último caso, o destino pode ser a seu descarte final. Alguns dos processos de descarte final, como por exemplo, incineração de madeira, exige o serviço de empresa credenciada. Isto, além de demandar tempo na contratação de tal empresa, gera custo adicional no processo. Existe uma complexidade a verificar no que diz respeito a estoque de material. As empresas não têm a previsão da demanda, não sabem como o consumidor vai se comportar. E um evento externo, interfere no processo de armazenagem e distribuição em uma área limitada de estocagem. Significando, então, ocupação de área que não estava prevista e assim elevando o custo de estoque. É necessário monitorar diariamente o comportamento da coleta, para dar maior agilidade as operações e assim diminuir custos. 57

58 O frete, também é um item importante e deve ser otimizado. Deve-se estudar uma maneira para que um mesmo transporte passe em diferentes lugares para coleta. 4. A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA REVERSA PARA A EMPRESA Cada vez mais a logística reversa tem se tornado importante para empresa, uma vez que as mercadorias devolvidas oferecem oportunidades para recuperação do valor, bem como economias de custo em potencial. Certamente o objetivo estratégico econômico, ou de agregação de valor monetário é o mais evidente na implementação da logística reversa nas empresas e varia entre os setores empresariais e em seus diversos segmentos de negócios tendo sempre como fator dominante a competitividade e o ecológico. Observando a Logística de pós-venda e pós-consumo notamos com relação aos custos envolvidos, toma-se a prática de: 1. Reutilização de embalagens, que geralmente agrega alguns custos adicionais decorrentes da classificação, administração e transporte de retorno, mas que, por outro lado, pode implicar a redução dos custos de aquisição de embalagens; 2. Utilização da reciclagem que reduz o custo de coleta e processamento, permitindo um avanço no mercado de produtos reciclados. O valor econômico movimentado pela logística reversa na cadeia do ferro/aço, por exemplo, é de mais de 30% do valor de venda do produto do setor ( mais de US$2 bilhões por ano), cerca de 20% na indústria de alumínio e plástico. 3. Produtos refabricados, ou de outra forma, convertidos em novos, mais uma vez o valor irá ser menor do que os dos produzidos pela primeira vez, entretanto, seu valor será substancialmente maior do que o dos produtos que são vendidos para refugo ou reciclagem. Ex.; computadores cujas peças são caras vão para desmanche e são reaproveitadas em outros computadores voltando ao mercado como novos. Contudo não podemos deixar de mencionar os problemas gerados pelos retornos: A quantidade de produtos que retorna é maior que a produzida na indústria; Os produtos retornáveis ocupam espaço nos armazéns, o que gera custos, principalmente se a quantidade for grande; Retornos não identificados ou desautorizados ou seja, embalagens de plástico, por exemplo, quando retornam, são acompanhadas de outros materiais como 58

59 pregos, pedaços de madeira, que precisam ser separados, no caso de uma reciclagem; O custo total do fluxo reverso é desconhecido, de difícil avaliação. (LIMA) Custos de transporte e armazenagem de produtos tóxicos; O custo de transporte a tarifa é a mesma para entregar e para buscar o produto; Os custos da operação de troca são elevados. Apesar dos problemas citados acima, se as empresas se estruturarem para as práticas reversas na cadeia de suprimentos e buscarem parceiros, a relação custo benefício será vantajosa. A estruturação das empresas no sentido de melhorar o atendimento aos clientes é de grande importância. A implantação de tecnologias de informação na logística reversa, centros de distribuição, faz com que as empresas obtenham enormes economias pela redução de perdas e pela possibilidade de redistribuição. A redução crescente da diferenciação entre produtos concorrentes faz com que a decisão de compra por parte do cliente fique influenciada não só pela relação entre o valor percebido do produto e seu preço, mas também pela comparação entre o valor do serviço oferecido e seu custo ao cliente. A satisfação que um produto proporciona não é relacionada apenas ao produto em si, mas também ao pacote de serviços que o acompanha e manter um bom relacionamento com os clientes é, hoje em dia, um fundamento básico no mundo dos negócios. 5. A LOGÍSTICA REVERSA ESTA RELACIONADA SOMENTE COM MEIO AMBIENTE? Em todo o mundo, os elos entre desempenho ambiental, competitividade e resultados financeiros finais estão crescendo a cada dia. Empresas de ponta estão transformando o desempenho ambiental superior numa poderosa arma competitiva. O aumento da preocupação social está levando ao desenvolvimento de produtos ecologicamente corretos e à certificação nas normas internacionais, como ISO Exigências de certificação estão transformando a relações entre ambiente e negócio. Constata-se que funcionários e acionistas sentem-se melhor por estarem associados a uma empresa ambientalmente responsável, e essa satisfação pode até mesmo resultar em aumento de produtividade da empresa. Tal postura implica reduções de 59

60 custos, uma vez que a poluição representa materiais mal aproveitados devolvidos ao meio ambiente, ou seja, a maior parte da poluição resulta de processos ineficientes, que não aproveitam completamente os materiais. Bancos e principalmente agencias de fomento ( BNDES, BID, etc.) oferecem linhas de crédito específicas, maior prazo de carência e menores taxas de juros a empresas com projetos ligados ao meio ambiente. Resumidamente, a Logística Reversa relaciona-se com os seguintes aspectos do negócio: 1. Proteção ao meio ambiente - uma vez que há aumento de reciclagem e reutilização de produtos há uma diminuição de resíduos; 2. Diminuição dos custos retorno de materiais ao ciclo produtivo; 3. Melhora da imagem da empresa perante o mercado empresas ambientalmente responsável, representa uma forte publicidade positiva; 4. Relação custo/benefício vantajosa apesar dos custos com a estruturação de uma logística reversa os benefícios ( ambientais, boa imagem no mercado, etc.) são positivos; 5. Aumento significativo nos lucros da empresa uma vez bem estruturada a prática de reutilização de materiais ( alumínio, aço, computadores, etc.) acarreta na redução de custos de compra de matéria-prima. 6. COMO PROJETAR UM SISTEMA DE LOGÍSTICA REVERSA A Logística Reversa não é nenhum fenômeno novo e exemplos como o do uso de sucata na produção e reciclagem de vidro tem sido praticados há bastante tempo. Entretanto, observa-se que a complexidade dos projetos de Logística Reversa tem aumentado consideravelmente pelos aspectos ambientais envolvidos. O processo de logística reversa gera materiais reaproveitáveis ou não que retornam ao processo tradicional de suprimento, produção e distribuição, e geralmente é composto por um conjunto de atividades que uma empresa realiza para coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou obsoletos ou descartes, dos pontos de consumo até os locais de reprocessamento, revenda, consumo ou destino final. 60

61 Existem variantes com relação ao tipo de reutilização que os materiais podem ter retorno ao fornecedor, revenda, recondicionamento ou reciclagem, dependendo das condições em que estes entram no sistema de logística reversa. Todas estas alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de novo no sistema logístico direto, posteriormente. Em último caso, o destino pode ser a seu descarte final. O projeto de Logística Reversa deve seguir as mesmas etapas de qualquer projeto de Logística tais como: Objetivos a serem atingidos; Definição do escopo; Seqüência das atividades; Orçamento; Planejamento dos recursos; Planejamento das etapas; Cronograma; Mapeamento dos riscos. Com as particularidades da coleta dos materiais, riscos ambientais e de saúde e higiene. No planejamento do projeto é necessário caracterizar corretamente as atividades que serão realizadas em função do tipo de material e do motivo pelo qual estes entram no sistema de logística reversa. Fatores críticos que influenciam o projeto de logística reversa O sucesso do projeto depende de como o processo de logística reversa foi projetado e os controles disponíveis. Alguns dos fatores identificados como sendo críticos e que contribuem positivamente para o desempenho do sistema de logística reversa são comentados abaixo: a) Bons controles de entrada É necessário identificar corretamente o estado dos materiais que serão reciclados e as causas dos retornos para planejar o fluxo reverso correto ou mesmo impedir que materiais que não devam entrar no fluxo o façam. Por exemplo, identificando produtos que poderão ser revendidos, produtos que poderão ser recondicionados ou que terão que ser totalmente reciclados. Treinamento de pessoal é questão chave para obtenção de bons controles de entrada. 61

62 b)tempo de Ciclo reduzidos Tempo de ciclo se refere ao tempo entre a identificação da necessidade de reciclagem, disposição ou retorno de produtos e seu efetivo processamento. Tempos de ciclos longos adicionam custos desnecessários porque atrasam a geração de caixa (pela venda de sucata, por exemplo) e ocupam espaço, dentre outros aspectos. A consideração correta deste item é fator de redução de custos e melhoria do nível de serviço. Fatores que levam a altos tempos de ciclo são controles de entrada ineficientes, falta de estrutura (equipamentos, pessoas) dedicada ao fluxo reverso e falta de procedimentos claros para tratar as "exceções" que são, na verdade, bastante freqüentes. c) Processos padronizados e mapeados Um das maiores dificuldades na logística reversa é que ela é tratada como um processo esporádico, contingencial e não como um processo regular. Efetuar corretamente o mapeamento do processo e o estabelecimento de procedimentos formalizados são condições fundamentais para se obter controle e a melhor performance do projeto. d) Sistemas de informação A capacidade de rastreamento de retornos, medição dos tempos de ciclo, medição do desempenho de fornecedores (avarias nos produtos, por exemplo) permite obter informação crucial para negociação, melhoria de desempenho e identificação de abusos no retorno de produtos. Projetar estes sistemas de informação é um grande desafio, devido a inexistência no mercado de sistemas capazes de lidar com o nível de variações e flexibilidade exigida pelo processo de logística reversa. e) Rede Logística Planejada Ao contrário da Logística normal, cuja filosofia é consolidar os centros de distribuição, a logística reversa tem de ampliar a rede de coleta e ter capilaridade, porque essa é a essência da logística reversa. A implementação de processos logísticos reversos requer a definição de uma infraestrutura logística adequada para lidar com os fluxos de entrada de materiais usados e fluxos de saída de materiais processados. Instalações de processamento e armazenagem e sistemas de transporte devem ser desenvolvidos para ligar de 62

63 forma eficiente os pontos de fornecimento, onde os materiais a serem reciclados devem ser coletados, até as instalações onde serão processados. Questões de escala de movimentação e até mesmo falta de correto planejamento devem ser enfocadas na fase do projeto. Instalações centralizadas dedicadas ao recebimento, separação, armazenagem, processamento, embalagem e expedição de materiais retornados podem ser uma boa solução, desde que haja escala suficiente. Deverão ser aplicados também os mesmos conceitos de planejamento utilizados no fluxo logístico direto, tais como estudos de localização de instalações e aplicações de sistemas de apoio à decisão (roteirização, programação de entregas etc.) f) Relações Colaborativas Um tópico a ser explorado na fase de projeto de logística reversa é a utilização de prestadores de serviço e de estabelecimento de parcerias ou alianças com outras organizações envolvidas em programas ambientais e/ou de logística reversa. Como esta é uma atividade onde a economia de escala é fator relevante e onde os volumes do fluxo reverso são normalmente menores, uma opção viável dar-se-á através da terceirização e alianças. Deste modo, a concepção de um projeto eficiente de Logística Reversa deve levar em consideração os seguintes pontos: Viabilidade Linhas de crédito específicas para projetos ligados ao meio ambiente; Análises dos fatores Competitividade e Ecologia; Identificação de possíveis parceiros ou alianças; Coleta A localizações atuais e alternativas dos postos de recepção, das centrais de reciclagem, incineradores e recicladores; Quantidade de produtos que retorna; Identificação e quantificação de retornos de materiais não identificados ou desautorizados; Rede consistente de coleta; Otimização de fretes. Processamento Sistema de gerenciamento Ambiental; 63

64 Processamento do material coletado; Aspectos de Saúde e Higiene no manuseio e transporte dos materiais; Automação do processo de separação dos materiais (secundários e de descarte) Programas educacionais para os membros da cadeia de abastecimento e para as comunidades envolvidas; Levantamento do ciclo de vida dos produtos ou embalagens envolvidos no projeto; Nível de reciclagem desejado no projeto; Legislação Ambiental (classificação do material reciclado, disposição de materiais perigosos). Reutilização Destino a ser dado aos materiais gerados no reprocessamento; Identificação do mercado consumidor e dos canais de comercialização; Divisão de responsabilidade quanto ao destino entre governo, consumidores e a cadeia produtiva. 7. LOGÍSTICA REVERSA COMO ELEMENTO DE ELEVAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE Incentivados pela Norma ISO para uma gestão ambiental mais eficiente e pelo aumento da simpatia dos consumidores para aquisição de produtos verdes, aumentando assim, a missão da Logística Empresarial para dispor a mercadoria ou serviço certo, no tempo certo, no lugar certo e nas condições desejadas, garantindo o controle sobre o ciclo de vida. (TRIGUEIRO) Existe uma clara tendência de que a legislação ambiental caminhe no sentido de tornar as empresas cada vez mais responsáveis por todo ciclo de vida de seus produtos. Isto significa ser legalmente responsável pelo seu destino após a entrega dos produtos aos clientes e do impacto que estes produzem no meio ambiente. Um segundo aspecto diz respeito ao aumento de consciência ecológica dos consumidores que esperam que as empresas reduzam os impactos negativos de sua atividade ao meio ambiente. Isto tem gerado ações por parte de algumas empresas que visam comunicar ao público uma imagem institucional "ecologicamente correta". (LACERDA) A Logística, além de criar valor ao marketing de produto de modo direto, eleva a qualidade do produto em termos gerais, como parte do serviço de atendimento ao 64

65 cliente. Em todo mundo, os elos entre desempenho ambiental, competitividade e resultados financeiros finais estão crescendo a cada dia. Empresas de ponta estão transformando o desempenho ambiental numa poderosa arma competitiva. (MOURA) Os projetos de Logística Reversa tem gerado um grande impacto junto à população em relação à imagem das empresas, pela redução do impacto ao meio ambiente. O objetivo ecológico ou de imagem corporativa na Logística Reversa constituem se de ações empresariais que visam contribuir com a comunidade pelo incentivo à reciclagem de materiais, à alterações de projeto para reduzir impactos ao meio ambiente. O objetivo de competitividade por diferenciação de nível de serviço ao cliente, evidencia-se pelos vários exemplos e pela revalorização dos ativos das empresas preocupadas em reduzir o impacto ao meio ambiente, as empresas têm de fazer mais do que simplesmente falar sobre proteção ao meio ambiente. (MOURA) 8. CONCLUSÃO Usualmente pensamos em logística como o gerenciamento do fluxo de materiais do seu ponto de aquisição até o seu ponto de consumo. No entanto, existe também um fluxo logístico reverso, do ponto de consumo até o ponto de origem, que precisa ser gerenciado. Por outro lado, observa-se que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e embalagens têm aumentado consideravelmente nos últimos anos pela importância crescente das questões ambientais, da concorrência - diferenciação de serviço e a busca pela redução contínua de custo. As iniciativas relacionadas à logística reversa têm trazido consideráveis retornos para as empresas. Além disto, os esforços em desenvolvimento e melhorias nos processos de logística reversa podem produzir também retornos financeiros, de imagem corporativa e de nível de serviço consideráveis que justificam os investimentos realizados. No tocante ao projeto de logística Reversa, os pontos de maior concentração de esforços e particulares neste caso são os estudos de Viabilidade (parcerias e alianças, financiamento, aspectos ambientais), processo de Coleta de materiais, Processamento do material e canais de Reutilização. 65

66 9. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA LIMA, L. M. e CAIXETA FILHO, J. V. Conceitos e Práticas de Logística Reversa. Revista Tecnologística. Maio/2001. MALINVERNI, Cláudia. Controles Reduzem Custos da Logística Reversa na Amercicanas.com. Revista Tecnologística. Setembro/2002. MALINVERNI, Cláudia. Tomra Latasa: A Logística da Reciclagem. Revista Tecnologística. Julho/2002. Artigo Desenvolvimento e Implementação de Programas de Logística Reversa. Publicação Log. Jan.fev/99. SLIJKHUIS, Chris. Logística Reversa: Reciclagem de Embalagens de Transporte. Publicação Log. Jan.fev/99. Artigo Embalagem. Publicação Distribuição. LEITE, Paulo Roberto. Logística Reversa: Nova Área da Logística Empresarial - 1ª parte. Revista Tecnologística. Maio/2002. LEITE, Paulo Roberto. Logística Reversa: Nova Área da Logística Empresarial - 2ª parte. Revista Tecnologística. Junho/2002. MOURA, Reinaldo A. Reduzir, Reutilizar, Reciclar e Substituir. Publicação Banas Ambiental. Agosto/2000. LACERDA, Leonardo. Logística Reversa Uma visão sobre os conceitos básicos e as práticas operacionais. Disponível em Acesso em: 21/08/02. TRIGUEIRO, Felipe G. R. Logística Disponível em Acesso em: 02/10/2002. SAYON, Melissa. O reverso da logística. Disponível em Acesso em: 02/10/2002. VIEIRA, Darli Rodrigues. Implantar e gerenciar a logística reversa. Disponível em Acesso em: 02/10/

67 RESPONSABILIDADE SOCIAL NA CADEIA LOGÍSTICA: uma visão integrada para o incremento da competitividade Lilian Aligleri Resumo O desequilíbrio imposto pela globalização exige novas configurações e habilidades organizacionais. A capacidade de interagir de forma cooperativa com outras empresas e com a sociedade é fundamental para a sobrevivência, a legitimidade e a competitividade no mercado. Neste sentido, o presente artigo objetiva discutir a necessidade de se pensar a empresa como parte de um sistema mais amplo, onde a responsabilidade social é uma vantagem competitiva dinâmica porque protege insumos básicos na produção, o meio ambiente produtivo e humano no longo prazo. Para tanto, é abordado a responsabilidade social em uma visão de cadeia, enfocando a logística empresarial no contexto da produção de bens de consumo. Discute-se a busca pela vantagem competitividade empresarial, o conceito de responsabilidade social de forma sistêmica e multidimensional, a gestão socialmente responsável numa visão de cadeia. Apresenta-se a indústria automobilística como um exemplo de interação empresarial e suas possíveis políticas de envolvimento com o social. Finalmente, destaca-se consideráveis transformações nas práticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos consumidores que este novo paradigma de gestão traz consigo, sugerindo novos campos de pesquisa ainda não explorados. Introdução A economia mundial está sofrendo grandes transformações com a globalização. Diversos reflexos estão sendo sentidos em vários segmentos industriais que vão desde o aumento da competitividade, o acesso a novas tecnologias gerenciais até a mudança comportamental do mercado consumidor, que se mostra cada vez mais exigente e informado (Ching, 1999). As novas características do mercado fazem com que as empresas passem a buscar particularidades que diferenciem os seus produtos dos concorrentes, de modo a criar maior valor percebido a seus clientes (Milagres et al, 1999). 67

68 Todavia, as vantagens competitivas adquiridas, resultantes de novos métodos de gestão operacional, que a curto prazo tem proporcionado aumento de competitividade, não são sustentáveis no longo prazo. Mais do que isso, o conhecimento acerca destes métodos já está amplamente difundido de maneira que perde a inimitabilidade, uma das mais importantes características que distingue um recurso, de uma vantagem competitiva. (Milagres et al, 1999). Algumas empresas têm percebido que ações de responsabilidade social podem representar reais vantagens competitivas, mas para que se legitime como tal é imprescindível o envolvimento de toda a cadeia logística uma vez quem um bem socialmente responsável somente será produzido com a integração dos vários processos de diferentes empresas da cadeia. Neste sentido, o presente artigo tem como objetivo discutir a responsabilidade social em uma visão de cadeia, tomando como foco a logística empresarial na produção de bens de consumo. Para tanto, o texto está estruturado em quatro seções, além desta introdução. A primeira seção trata do pano de fundo da discussão: a busca pela competitividade. É construído um quadro referencial ressaltando algumas características do ambiente empresarial passado e atual, analisando, particularmente, as novas variáveis que permeiam os ganhos de competitividade das empresas. A seção seguinte introduz o conceito de responsabilidade social, apontando uma mudança de significado na medida em que está delineada a partir de uma visão de redes de relacionamento, resultantes da gestão da empresa. A próxima seção discute a importância das políticas de responsabilidade social estarem inseridas na cadeia logística, integrando os vários elos do sistema. Posteriormente é apresentada a cadeia logística automobilística como um exemplo de tal interação, delineando políticas específicas para cada um dos agentes da cadeia. E, finalmente, na conclusão, é enfatizada a importância de estudos pontuais, que analisem as transformações que este novo paradigma ocasiona nas práticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos consumidores, sugerindo novos campos de pesquisa ainda não explorados. A Competitividade no Contexto Atual Desde o surgimento das primeiras organizações empresariais, um dos principais objetivos dos gestores, para manter e conquistar parcelas de mercado e clientes- 68

69 alvo é manter uma empresa competitiva. Entretanto, a administração não tem conseguido dimensionar os elementos responsáveis pelo êxito organizacional, até porque os fatores que determinam a competitividade sofrem modificações no tempo. A história da administração nas organizações fordistas revela que as empresas que alcançaram seus objetivos de rentabilidade e crescimento padronizavam seus produtos e processos e ampliavam sua produção de bens (Martins e Laugeni, 1998). A produtividade era sinônimo de competitividade. Nesta ocasião, o foco da competitividade estava relacionado às exigências internas dos gestores organizacionais, visto que a definição dos produtos ficava em poder de projetistas que, via de regra, não consultavam o mercado quanto às suas necessidades. Nesse sentido, o fator de competitividade estava definido no foco de produção intensiva pelas empresas, um determinante do meio interno da organização. Após a 2ª Guerra Mundial com a crescente inserção japonesa no mercado ocidental houve a ampliação da concorrência; nos anos 70 e 80, à medida que se reduzia a incorporação de inovações tecnológica - vantagens via diferenciação, segundo Porter (1989) as empresas em alguns setores buscaram conquistar vantagens competitivas, via redução de custo. Houve a eliminação de fronteiras verticais, via reengenharia, caracterizada pelo achatamento da pirâmide organizacional com a supressão de níveis hierárquicos e funções, e também pela exigência imposta pelo mercado consumidor com relação à qualidade dos bens produzidos. Pela primeira vez, a coletividade externa a empresa era apontada como fator de influência e poder na definição dos padrões de atuação organizacional e de vantagens competitivas (Ferreira et al, 1997). Hoje, com o permanente desequilíbrio imposto pela globalização, é fundamental a capacidade de interagir associativamente com outros agentes econômicos por meio de coordenação e cooperação entre organizações. Novamente, exige-se uma adaptação organizacional, através da eliminação de novas barreiras organizacionais, agora impostas pelo ambiente externo. No entanto, conforme destaca Wood Jr e Zuffo (1997), esse ajustamento é de âmbito muito mais amplo, necessitando uma desfronteirização organizacional em três aspectos: 1. horizontal que leva ao enfraquecimento dos silos departamentais; 2. externo através de parcerias e alianças com fornecedores, clientes e concorrentes e; 3. 69

70 geográfico com a construção de alianças estratégicas para a exploração de novos mercados. A habilidade de compartilhar atividades na cadeia de valor é a base para a competitividade empresarial, porque a partilha realça a vantagem competitiva por aumentar a diferenciação (Porter, 2001). Nesse sentido, a produtividade, a qualidade e a redução de custos, embora não devam ser ignorados pelos gestores, não são mais geradores de vantagem competitiva, pois tornaram-se o mínimo requerido para a sobrevivência da empresa. É importante observar que o processo de globalização que acarretou a abertura de mercado e o aumento da concorrência externa, além de gerar profundas transformações tecnológicas, econômicas, financeiras e sociais, também fez com que novas variáveis macroeconômicas permeassem de forma ainda mais intensa a competitividade das empresas. É fato que condições sociais precárias existentes em determinados países (baixo padrão educacional, precária condição de saúde, elevado nível de pobreza, alto grau de desigualdade, etc.) contribuem para restringir o crescimento econômico e ganho de produtividade e competitividade das empresas ali instaladas. Macedo (1999) destaca três níveis de fatores econômicos-sociais, todos relacionados ao macro-ambiente organizacional, que interferem na competitividade empresarial: Fatores do nível meta, que contemplam as estruturas básicas de organização jurídica, política e econômica; a capacidade social de organização e a capacidade dos atores organizacionais para a coesão social e interação estratégica; Fatores do nível macro, geralmente determinado pelo Estado, exercem pressão sobre a eficácia das empresas através das políticas orçamentárias, monetárias, fiscais, cambiais e comerciais, entre outros; Fatores do nível meso, correspondem ao Estado e diversos outros atores sociais que desenvolvem políticas de apoio específicas com vista a formação de um entorno capaz de fomentar e multiplicar os esforços das empresas com políticas de infraestrutura física, educacional, tecnológica, ambiental, de saúde e previdência, entre outros. Desta forma, é possível afirmar que o empenho pela competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do ótimo sistêmico além das fronteiras da empresa, isto é, a agentes externos sobre os quais a empresa possui uma menor capacidade de 70

71 atuação (Wood Jr e Zuffo, 1997; Milagres et al, 1999). Logo, não é mais suficiente apenas dispor de recursos, pois a competitividade depende da aplicação e do relacionamento a ser construído com eles. As empresas mais competitivas não são as que possuem acesso aos insumos de baixo custo, mas aquelas que empregam tecnologias e métodos mais avançados em sua gestão. Os melhores resultados vem sendo alcançados por empresas que possuem habilidade organizacional em adquirir novas competências e coordenar as já existentes, levando-as a particularidades intangíveis que diferenciam seus produtos e serviços em relação aos concorrentes. E, conseqüentemente, criando uma vantagem competitiva de ordem superior (Porter e Millar, 1999). Um estudo realizado por Garvin (apud Teece et al, 1997) vem corroborar com essa discussão ao revelar que a performance organizacional não está relacionada somente com o capital investido ou com o grau de automação dos recursos, mas com algumas rotinas organizacionais estabelecidas. É nesse sentido que se aponta à necessidade das empresas articularem-se melhor com seus stakeholders, criando novas interfaces dentro e fora da empresa e entre diferentes funções e atividades, de forma que seus objetivos estratégicos sejam compartilhados para serem alcançados. Dessa forma, no atual contexto, as empresas não podem ignorar o ambiente externo na sua gestão sob o risco de aumentar os custos, perder sua legitimidade, além de minimizar suas oportunidades de mercado. A Nova Visão sobre Responsabilidade Social das Empresas As novas exigências para a manutenção da competitividade das empresas vêm trazendo para a gestão, implicações de cunho mais amplo e sistêmico de forma que as oportunidades de negócio oferecidas pelas atuais condições econômicas geram consigo, uma forte demanda por um novo contrato social global (Kreitlon e Quintella, 2001). O conceito de responsabilidade social das empresas vem se consolidando de forma multidimensional e sistêmico, buscando interdependência e interconectividade entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa (Ashley et al, 2000; Ashley, 2001). Portanto, ele perde a relação com ações e projetos, filantrópicos e assistenciais, direcionados à comunidade, sendo substituído por uma visão de redes de relacionamento desenvolvida a partir de padrões de 71

72 conduta aplicáveis à totalidade das atividades da empresa, ou seja, do planejamento e da implementação das atividades existentes inerentes ao negócio. Neste novo contexto, a responsabilidade social associa-se a um conjunto de políticas, práticas, rotinas e programas gerenciais que perpassam por todos os níveis e operações do negócio e que facilitam e estimulam o diálogo e a participação permanentes com os stakeholders, de modo a corresponder com as expectativas dos mesmos. Há interação entre os diversos agentes sociais, abarcando os aspectos econômicos, como vêm acontecendo classicamente na administração e também relações de confiança e normas éticas (Ashley, 2001). Kreitlon e Quintella (2001:06) ressaltam que... cada grupo de interesse tem direito a não ser tratado como um simples meio, mas deve, ao contrário, participar ou pelo menos ser levado em conta por ocasião das decisões relativas aos rumos da firma na qual ele tem um interesse. O comprometimento da empresa com o comportamento ético e o desenvolvimento econômico que melhore a qualidade de vida dos empregados, da comunidade e da sociedade como um todo, sem comprometer as gerações futuras, fundamenta-se em políticas e diretrizes para os mais diversos stakeholders (Figura 1) que requer um compromisso de toda a organização, envolvendo todos os níveis hierárquicos, da alta administração ao nível operacional, afetando toda a estrutura organizacional, uma vez que pressupõe novos conceitos, valores e técnicas gerenciais. Portanto, necessita ser incorporada à estratégia da empresa, refletida em desafios éticos nas dimensões econômica, ambiental e social para otimizar as oportunidades de negócio (Zadek, 1998). FIGURA 1 - Stakeholders das Empresas Fonte: ASHLEY, P. Ética e Responsabilidade Social no Negócios. São Paulo: Saraiva, Desta forma, a incorporação da questão social no âmbito empresarial não é tarefa simples, pois os problemas não se limitam a reações de causa e efeito, envolvendo a participação apenas da empresa. Entretanto, quando associada à estratégia global de negócio, políticas e diretrizes de responsabilidade social são capazes de desencadear inovações que reduzem os custos totais de produção e aumentam o valor agregado perante o mercado. 72

73 A redução dos custos de produção ocorre na medida em que as ineficiências diretas dos recursos utilizados e as falhas no processo produtivo começam a ser identificadas e corrigidas devido a um posicionamento mais socialmente responsável, como por exemplo, a redução no consumo de energia, papéis e água, a diminuição do absenteísmo no trabalho devido a acidente ocasionado pela melhoria da segurança no trabalho e o reaproveitamento e reciclagem de materiais e embalagens anteriormente descartados, entre outros. Nesse sentido, Porter e Linde (1999) chegam a afirmar que sob a abordagem da produtividade dos recursos, a melhoria da questão social e da competitividade andam juntas. Embora muitos dos novos posicionamentos socialmente responsáveis adotados pelas empresas tenham sido provocados por novas leis e regulamentos de âmbito federal, como é o caso da lei 9.605/98 que se refere aos crimes ambientais, a lei 8.078/89 conhecida como o Código de Defesa do Consumidor, o Estatuto da Criança e do Adolescente e a lei que regula a segurança e saúde de trabalhador, é evidente que também os clientes estão atribuindo maior valor às empresas mais eficientes na adoção de políticas de responsabilidade social. Devido à grande quantidade de informações que os consumidores dispõem, fica cada vez mais criteriosa a análise de qual opção de compra mais lhe convém, haja vista, a pesquisa sobre a Percepção e Tendências do Consumidor Brasileiro, realizada pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, em que 51% dos entrevistados avaliam as empresas como boas ou ruins de acordo com o tratamento dispensado aos funcionários e a ética nos negócios, ultrapassando até mesmo a porcentagem de respondentes que avaliam as empresas por sua qualidade, imagem, prestígio, nome e reputação da marca (34%) (Zulzke, 2000). Essas considerações fazem com que o dilema responsabilidade social versus economia e competitividade deva ser revisto uma vez que a visão predominante situa, de um lado do dilema, os benefícios sociais decorrentes do posicionamento social adotado, e do outro, os custos econômicos privados adicionados ao processo produtivo para a adoção de tais posicionamento, que representa um forte risco empresarial. Nesse sentido, a responsabilidade social é entendida como uma idéia subversiva e os seus defensores como inimigos do desenvolvimento das organizações capitalistas. 73

74 Todavia, é possível perceber que o debate sobre essa relação tem sido conduzido de forma incorreta. Na grande maioria das vezes, tem se focalizado na progressão dos custos decorrentes da adoção de um posicionamento socialmente responsável, ignorando os efeitos compensadores mais importantes que impulsionam a competitividade, resultantes da inovação (Porter e Linde, 1999). O novo paradigma que vem se impondo, entrelaça a melhoria social e a competitividade, uma adequação às novas realidades em conformidade à ordem social que se configura. Um exemplo é o Dow Jones Sustainability Group Index, criado em setembro de 1999, que disponibiliza um indicador geral das empresas que criam valor a longo prazo para os acionistas, considerando o desenvolvimento econômico, ambiental e social nas decisões sobre novas oportunidades de negócio e no gerenciamento das empresas. O índice vem revelando a existência de um grande mercado em ascendência formado principalmente por fundos públicos e privados dispostos a investir em empresas com elevada conduta social. Segundo estudos do Social Investment Forum - entidade que representa o setor de investimento socialmente responsável nos EUA - estima-se que, em fins de 1999, um em cada oito dólares de ativos administrados nos EUA era investido com algum critério de responsabilidade social (Seabra, 2001; Stivaletti, 2002). Dessa forma, o desempenho social inadequado e a falta de políticas bem elaboradas de cunho social podem ter sérias implicações organizacionais, acarretando prejuízos materiais e morais de modo a aumentar os custos e perder oportunidades de mercado (Borger e Aspertedt, 1999). Não há como ignorar a responsabilidade social na gestão da empresa, pois a questão não é parte apenas de uma sensibilização social e ética, mas, principalmente, de uma sensibilização econômica, institucional e mercadológica (Layrargues, 2000). A necessidade das empresas tornarem-se mais pró-ativas na definição de relacionamentos simbióticos com os stakeholders institui um complicado xadrez organizacional que exige o desenvolvimento do processo em cadeia, já que cada agente depende do perfeito funcionamento do outro para atingir seus objetivos. Aí esta a importância da integração das políticas e ações de responsabilidade social com a cadeia logística (Ching, 1999; Wood Jr e Zuffo,1997). A Gestão Socialmente Responsável numa Visão Integrada a Cadeia 74

75 Embora o conceito de responsabilidade social empresarial venha sendo discutido e pesquisado exaustivamente na administração, pouca interação tem tido tais estudos com o campo da logística. Ambos, apesar de serem áreas de conhecimento recentes, vêm trilhando caminhos de pesquisa autônomos, um voltado para o gerenciamento interno e outro para o gerenciamento externo (Carter e Jennings, 2000). Entretanto, o atual arranjo sistêmico que vem sendo exigido das empresas, requer também uma nova compreensão de responsabilidade social, que não mais poderá estar centrada unicamente no fabricante e em suas políticas sociais para os diversos stakeholders. A designação de empresa e de produto socialmente responsável passa a ser incumbência não apenas de uma organização isolada, mas de toda a cadeia produtiva da qual ela faz parte (Figura 2). FIGURA 2: Modelo de Cadeia de Relacionamento Fonte: WOOD JR., T., ZUFFO, P. K. Supply chain management: uma abordagem estratégica para a logística. Anais do 21o ENANPAD. Rio das Pedras, Brasil, Não há como nominar uma empresa de socialmente responsável se o seu fornecedor atua de forma ambientalmente agressiva ou utiliza padrões de conduta antiéticos, bem como se o seu distribuidor pratica discriminação racial ou não apresenta condições mínimas de segurança no trabalho. Haja vista as campanhas de boicote que vem sofrendo a Nike, por diversas organizações não-governamentais de todo o mundo, em protesto pelas condições de trabalho apregoadas pelos fornecedoresiii. Wood Jr e Zuffo (1997: 03) afirmam que as organizações estão deixando de ser sistemas relativamente fechados para tornarem-se sistemas cada vez mais abertos. Suas fronteiras estão se tornando mais permeáveis e, em muitos casos, difíceis de identificar. FONTES FABRICANTE VAREJISTAS DISTRIBUIDORES CONSUMIDORES FORNECEDORES FLUXO DE PRODUTOS E/OU SERVIÇOS 75

76 FLUXO DE INFORMAÇÃO A responsabilidade social deve ter uma abordagem baseada no entendimento de que as atividades logísticas são altamente interdependentes e operam segundo a teoria de sistemas, onde a otimização das partes não significa necessariamente a otimização do todo. O produto só será legitimado como socialmente responsável pelo consumidor final, devendo, portanto, todo o ciclo produtivo ser construído de forma sustentável para que atinja tal objetivo. Figueiredo e Zambom (1998:31) destacam que: Todos os elementos ou níveis de uma cadeia executam funções importantes, cujos respectivos desempenhos determinam de forma interdependente o desempenho do sistema como um todo. Portanto, trata-se de uma situação constituída por um conjunto de agentes decisores em que o resultado tanto geral quanto para cada um dos particulares, depende das decisões tomadas por todos. Não basta o fabricante almejar e implementar políticas e diretrizes internas, para conseguir excelência em responsabilidade social. A prática deve se estender aos fornecedores, distribuidores e varejistas, evitando ações precárias e muitas vezes predatórias em questões ligadas ao social. Caso contrário, devido ao contexto sistêmico, a empresa produtora corre o risco de ser penalizada com a perda de uma boa imagem corporativa e de competitividade devido à ineficiência da cadeia produtiva em que está inserida, por mais socialmente correta que ela seja. Qualquer ponto fraco da cadeia prejudica a imagem responsável do produto, desde o processo utilizado na extração de matéria-prima até as práticas de venda utilizadas pelos varejistas. Desta forma, a consistência de uma cadeia em questões ligadas ao social é igual à resistência de seu elo mais fraco, pois se uma dessas funções falha ou é interrompida, provoca desequilíbrio nos outros elos diminuindo o desempenho de cada um e comprometendo a cadeia como um todo. Apenas um único elo pode provocar oscilações internas que se propagam e amplificam através de todos os outros elos promovendo distúrbios prejudiciais a todos (Ferreira, 2001; Figueiredo e Zambom, 1998). A responsabilidade social transforma-se em um sistema de gestão interorganizacional que envolve a integração de diversos processos de negócios, desde as fontes de suprimentos até o consumidor final, tal interação significa uma 76

77 profunda alteração de valores, já que há necessidade de alinhamento de processoschaves, extrapolando os limites da empresa (Venanzi, 2000). É evidente que o envolvimento das várias empresas da cadeia com a questão social não será uniforme, apresentando particularidades segundo determinantes sociais, tecnológicos, geográficos e econômicos e variando conforme a pressão social sofrida pela empresa (Aligleri e Borinelli, 2001). Entretanto é imprescindível, para o início do processo de gestão em cadeia da responsabilidade social, que o fabricante ou o distribuidor aquele cuja legitimidade precisa ser mais claramente defendida e demonstrada ou que se caracterizam por pertencentes a setores altamente competitivos além de maior poder político sobre a cadeia delineie políticas de atuação em conjunto com os outros stakeholders para cada uma das fases do processo produtivo. Antes da fabricação, envolvendo todo o sistema de suprimentos, isto é, o processo produtivo dos fornecedores primários (agrícola ou extrativista) e secundário (transformador), deve-se observar todas as atividades que impactam negativamente na imagem do produto. Salienta-se que os fornecedores que competem com uma estratégia de alta qualidade são, com freqüência, mais sensíveis aos insumos que adquirem, monitorando com maior intensidade os fatores que lhes transferem prestígio para reforçar sua estratégia de qualidade. Alguns aspectos a serem observados com relação à responsabilidade social dos fornecedores são a conservação dos recursos naturais, a utilização de tecnologia de menor impacto social e a produção sustentada. Políticas sociais inovadoras no que diz respeito ao relacionamento com os fornecedores pode ser observada tanto na Van den Bergh Alimentos, uma divisão da Gessy Lever, quanto na Natura. A Van den Bergh busca junto aos produtores de tomate soluções para minimizar o impacto ambiental da produção, implantando a irrigação por gotejo nas plantações que, além de provocar uma diminuição do consumo de água e energia na ordem de 25%, também reduz pela metade o uso de agrotóxicos utilizados na produção. Já a Natura, incluiu em seus contratos com os fornecedores, uma cláusula que estabelece a possibilidade de rompimento de relações comerciais caso haja desrespeito ao Estatuto da Criança e do Adolescente (Rittner, 2000). 77

78 No processo produtivo, ou sistema de fabricação, a empresa transformadora deverá gerir seus processos internos aproximando as fronteiras funcionais com questões ligadas a responsabilidade social, de forma a exigir dos stakeholders uma continuidade das políticas delineadas. Nesse sentido, as áreas de vendas, marketing e manufatura devem estar atentas as imposições dos clientes quanto a variáveis éticas, sociais e ambientais do produto, reivindicando aos distribuidores e varejistas tal postura de atuação. As áreas de compra, pesquisa e desenvolvimento e distribuição/despacho devem atuar na integração de suas políticas com as atividades e processos dos fornecedores. Após a fabricação, no sistema de distribuição que envolve atacadistas e varejistas, bem como clientes finais, é importante que tais agentes compreendam o processo, para trás, que envolve a fabricação do produto de forma a criar políticas e processos que venham a sustentar o posicionamento anteriormente adotado pelos outros stakeholders. É importante enfatizar que a responsabilidade social da cadeia produtiva não se encerra com a venda do produto ao consumidor final. A cadeia deve assumir para si a preocupação com a vida útil do produto e o seu destino após o consumo, abarcando inclusive as embalagens que o compõem, caso existam. Só assim a cadeia conseguirá atingir níveis elevados de responsabilidade social e contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. Todavia, para que a cadeia seja percebida como socialmente responsável é fundamental salientar a importância do consumidor nesse processo. É ele que, através do seu poder de compra, irá legitima-la como tal. Dessa forma, é imprescindível que todas as funções e processos de negócio tenham visibilidade corrente acima. Dar visibilidade às informações ajuda todos os participantes a gerenciar os pontos falhos da cadeia de forma mais precisa, reduzindo substancialmente os riscos de perda de credibilidade no plano político e competitividade, no econômico (Dowbor, 1999). Segue abaixo uma figura-resumo com os principais assuntos abordados. A partir do topo, encontram-se os seguintes elementos: Primeiro, o novo contexto empresarial, marcado pela globalização e pelo incremento da competitividade ocasionando impacto direto sobre a onda de coordenação, cooperação e parceria. Tal condição exige do gestor uma visão mais 78

79 ampla e sistêmica uma vez que aparecem novos valores organizacionais e novas maneiras de pensar a cadeia produtiva; Em seguida, a gestão logística sob o enfoque estratégico, desde o fornecedor de insumos ao cliente final, integrados por um sistema de informação e uma política de responsabilidade social única, tendo como foco o meio ambiente, a ética e o público interno. O papel desta integração é a formação de uma cadeia de gestão socialmente responsável que permitirá ganhos de competitividade. FIGURA 4: Novo contexto empresarial na cadeia socialmente responsável GLOBALIZAÇÃO DESFRONTEIRIZAÇÃO ORGANIZACIONAL COORDENAÇÃO, COOPERAÇÃO E PARCERIA GESTÃO ESTRATÉGICA Meio ambiente Ética Público interno Insumos Fornecedores Fabricante Distribuidor Varejista Consumidores CADEIA SOCIALMENTE RESPONSÁVEL INCREMENTO DA COMPETITIVIDADE NOVOS VALORES ORGANIZACIONAIS NOVA CADEIA DE PRODUÇÃO Um Exemplo Discutir a responsabilidade social na cadeia logística é algo extremamente complexo devido à amplitude e ao encadeamento das relações estabelecidas entre os diversos stakeholders. Além disto, as cadeias produtivas diferem-se intrinsecamente, 79

80 possuindo uma especialização única, principalmente no que se refere aos agentes participantes e àquele com maior poder de coerção sobre a cadeia (Ching, 1999). Desta forma, estabelecer tecnicamente um modelo de responsabilidade social a ser apropriado por qualquer cadeia poderia resultar em pouca eficiência. Há necessidade de analisar separadamente cada processo produtivo e delinear políticas específicas para as atividades desenvolvidas. Isto não significa que uma mesma política de responsabilidade social não possa ser delineada para outras cadeias produtivas, entretanto, há uma grande diferenciação no conjunto global das diretrizes sociais traçadas pelos stakeholders. Nesse sentido, para exemplificar a responsabilidade social no processo logístico, tomou-se como base uma cadeia produtiva específica: a indústria automobilística (Figura 3). Optou-se pelo setor automobilístico já que é um dos objetos de estudo mais presente no cenário industrial e, com freqüência, apresenta inovações que posteriormente se convertem em paradigmas para outros setores produtivos (Venanzi, 2000). Também porque a indústria automobilística é uma das mais ricas da economia, geradora de grande impacto social, que se deve principalmente à complexidade do bem produzido (Pinheiro e Motta, 2001). No mundo, o setor automobilístico passa por uma forte transformação decorrente do processo de globalização associado à revolução tecnológica, que vem alterando as relações e processos nas várias partes da cadeia produtiva montadoras, fornecedores, autopeças e concessionárias. Toda essa transformação mudou profundamente o comportamento dentro da cadeia, fazendo com que ocorressem mudanças nos papéis e na postura dos vários participantes (Silva e Souza, 2002). A Ford Motor Companyiv, por exemplo, implementa políticas inovadoras na integração de stakeholders de forma socialmente responsável devido à a sua visão e atuação participativa na sociedade mundial (2000 Annual Report Building Relationship; 2000 Corporate Citizenship Report Connecting with Society). FIGURA 3 Cadeia Logística da Indústria Automobilística Fontes de Insumos Fornecedores Fabricante/Transformador Distribuidor/Varejista 80

81 Consumidor Final Ind. De Extração INSUMOS Concessionária Ind. Automobilíst. Ind. Sider./Metalurgica P. Física P. Jurídica BENEFICIADORA SERVIÇOS MONTADORA É importante observar que embora o conceito de responsabilidade social venha sendo definido de forma a abarcar um número crescente de stakeholders, os indicadores sociais para suportar tal envolvimento ainda não se encontram consolidados. Com esta indefinição dos elementos analíticos que permitem a visualização das dimensões e relacionamento de uma empresa socialmente responsável, muitos pesquisadores e organizações têm criado seus próprios indicadores sociais, diversificando muito os temas referentes à responsabilidade social (Duarte e Dias, 1986; Instituto Ethos, 2000; Carter e Jennings, 2000; Hopkins, 1997). Desta forma, no presente artigo são consideradas três áreas fundamentais de envolvimento das cadeias produtivas para que obtenham crescente legitimidade em sua atuação social políticas para o meio ambiente, políticas éticas e políticas para o público interno. Considerando a responsabilidade social em cadeia, cada um dos agentes envolvidos na produção e comercialização dos bens deverá desenvolver práticas sustentáveis nas três áreas, o que não significa que outros indicadores não possam ser acrescentados na análise da dimensão social. A cadeia automotiva tem como principal agente dominante a montadora que assume enorme poder de barganha, estabelecendo muitas das diretrizes e políticas a serem seguidas pelos demais stakeholders da cadeia. O poder de coerção das montadoras sobre os demais agentes se dá devido à crescente pressão competitiva pela qual passa o setor e também pela busca de legitimidade social frente a outras 81

82 organizações e aos clientes (Pinheiro e Motta, 2001). É ela quem deve ser a agente impulsionadora das ações de responsabilidade social nesta cadeia. Nesse sentido, a Ford Motor Company promoveu em agosto de 2000 o Thought Leader Forum, com o objetivo de ajudar a empresa a identificar, juntamente com seus stakeholders, as questões críticas para torná-la líder em responsabilidade social. Além disto, conforme descrito nos relatórios da empresa: Systematic stakeholder engagement is an essential component of Ford s corporate citizenship strategy. Dialogue with internal and external stakeholders helps a company understand the consequences of its decisions, before they are taken, and take steps to make the outcomes of those decisions highly valuable to the company, society and the environment. (Corporate Citizenship Strategy, 2000:20)v No setor das indústrias de insumos para a cadeia automotiva, os cuidados com a gestão social devem respeitar a legislação, reduzindo principalmente os impactos negativos ao meio ambiente de forma a proporcionar sustentabilidade produtiva a longo prazo. As empresas de extração de minerais e metais, principais matériasprimas do setor automotivo, deverão possuir políticas ambientais dirigidas à redução do descarte de produtos tóxicos e utilização de poluentes, redução do lixo tóxico produzido, reutilização dos resíduos do processo produtivo, além de minimizar os danos ao solo. Com relação às políticas éticas, é imprescindível o cumprimento dos deveres legais, a prática de preços honestos e a adoção de posicionamentos internos que venham a restringir práticas antiéticas ou ilegais, como suborno ou contrato de terceirização discutível. Nesta abordagem a posição de liderança da Ford entre os demais stakeholders propiciou o desenvolvimento do Supplier Environmental Requirements Guide que oferece métodos e processos na reciclagem e utilização de materiais. Suppliers share out our community vision as well as our customer goals. Suppliers worldwide are adopting the ISO international environmental certification standard and, like Ford, have found that doing so has helped them eliminate both waste and costs. (2000 Annual Report Building Relationship, p.15)vi As indústrias metalúrgicas e siderúrgicas que são os fornecedores diretos das montadoras também devem ser exigidas ética, ambiental e socialmente. É interessante observar que a cadeia automobilística possui um grande número de fornecedores entre mil e 2,5 mil para a fabricação do um carro completo (Venanzi, 82

83 2000), o que acarreta um árduo esforço da montadora para gerenciar questões que interferem diretamente na percepção do produto como socialmente responsável. As principais preocupações deveriam estar focadas na redução dos resíduos, minimização da utilização de poluentes, combate à espionagem industrial e inibição ao uso de técnicas comerciais desleais. Destarte, evidenciam-se na indústria exemplificada, programas inovadores desenvolvidos junto aos seus fornecedores para minimizar o impacto ambiental como: utilização de pintura baseada em água, tecnologia de redução de CO2, eliminação do cromo e do mercúrio no processo produtivo, investimento em pesquisa para substituição do combustível fóssil, entre outros. A montadora também tem um importante papel a ser desempenhado com a criação de inúmeras políticas de responsabilidade social. Enquanto agente dominante, é ela quem deverá institucionalizar os mais altos padrões de atuação da cadeia. Nesse sentido, a indústria automotiva deve definir a maior gama possível de políticas de impacto ambiental, uso dos recursos naturais, educação ambiental e questões éticas. A distribuição/varejo, representada pela concessionária, que tem como principal objetivo à prestação de serviços, pode possuir uma menor preocupação com questões ambientais, devido à natureza da atividade realizada, tendo como principal foco, as questões éticas. Essencialmente, no que se refere a práticas de preços, cumprimento de contratos, oferecimento de subornos, prática de dumping e evasão fiscal. Todavia, é importante destacar que é através das concessionárias que o cliente terá acesso ao produto sendo crucial este momento para a criação de sua imagem sobre a empresa. Para a Ford: Our dealers are the primary medium through which we live out our goal of keeping the customer Job 1 ( ) We must never forget that as better earnings come to Ford Motor Company, they come first through the doors of our dealerships. (2000 Annual Report Building Relationship, p.15)vii Pode se perceber que embora anunciado o público interno como uma das três áreas fundamentais de envolvimento social das cadeias, ela não aparece nas descrições seccionadas da cadeia. Isto se deve ao fato de questões como contratação de mulheres, minorias étnicas e deficientes, cumprimento das leis de trabalho infantil, segurança e higiene no trabalho, compromisso com o desenvolvimento profissional, 83

84 entre outros, devam ser tratadas com igual importância por todos os agentes, devendo ser contemplada em toda a cadeia, pois é a partir da responsabilidade social interna e do reconhecimento do próprio funcionário que a empresa alcançará reconhecimento junto à comunidade. Nesse sentido Carlos Mazzonin, vice-presidente da Ford do México, ressalta que: The Human Rights Code of Conduct that we will be developing with our leading supplier partners will have a tremendous impact on the long-term sustainability of Ford s business. In this growing global economy, human rights are fundamental and need to be a critical element in running any enterprise. (2000 Corporate Citizenship Report, p.22)viii Segue um quadro resumo com as principais políticas de responsabilidade social que podem ser implementadas na cadeia produtiva automobilística, bem como os stakeholders da cadeia que poderão articular as diretrizes sociais (Quadro 1). Ressalta-se que o quadro não tem a pretensão de exaurir os temas ligados à questão, mas poderá servir como exemplo de políticas a serem desenvolvidas nesta cadeia. É interessante observar com o quadro que a grande maioria das políticas de responsabilidade social, para proporcionar sustentabilidade social ao produto e legitimidade às empresas, deve ser realizada associativamente por mais de um stakeholder. Conforme apresentado, fica evidente a necessidade de coordenação entre as ações de cada um dos agentes de modo a formar um ótimo sistêmico, para que a cadeia seja reconhecida como socialmente responsável, conseguindo assim ganhar competitividade frente aos concorrentes. QUADRO 1 Políticas de Responsabilidade Social para a Cadeia Automotivaix POLÍTICAS Ind. Ind. Metalur/Ind. Serviços/Extrativa Siderúrgica Automotiva Concession. MEIO AMBIENTE Impacto Ambiental Redução da produção de lixo tóxico 84

85 Controle de poluição em veículos próprios/terceiros Certificado ISO ou outra norma ambiental Destinação dos produtos pós-consumo Fornecimento ao consumidor de inform. detalhadas Manutenção da qualidade do ar elevada Descarte de produtos tóxicos Fabricação e utilização de poluentes Uso de Recursos Design para reutilização e reciclagem dos produtos Reutilização de materiais e estoque obsoleto Coleta seletiva dos materiais consumidos Reutilização dos resíduos Redução do consumo de água e energia Redução de danos ao solo Redução de poluição sonora Redução de poluição visual Educação Ambiental Participação em projetos de conservação ambiental Participação em campanhas de educação ambiental ÉTICA Cumprimento de contratos (durabilidade, segur., garantia) Prática de preços honestos Restrição à prática de lobbys políticos em benefício próprio Restrição ao oferecimento de suborno Inibição ao uso de práticas anti-monopolistas Proibição do uso de técnicas comerciais desleais Criação de um código de ética Combate a fraude em licitações Combate a espionagem empresarial Restrição a prática de dumping e cartéis Divulgação dos valores culturais da empresa Cumprimento dos deveres legais PÚBLICO INTERNO 85

86 Impacto sobre o Emprego Contratação de mulheres, minorias étnicas e deficientes Comportamento frente a redução do quadro e demissão Participação nos resultados da empresa Cumprimento as leis de trabalho infantil Condições de crescimento profissionais iguais H/M Qualidade de Vida no Trabalho Segurança e higiene no trabalho Compromisso com o desenv. profissional e a empregabilidade Estimulo a prática esportiva, cultural e humanitária Auxilio familiar (plano de saúde, educ. p/ os filhos, financ., etc.) Prevenção e tratamento de dependentes químicos Particip./desenvolvim.de campanhas de conscientização Considerações Finais É fato que o acirramento da crise social, bem como a maior conscientização dos indivíduos num contexto mundial, vêm envolvendo novos agentes sociais no processo de busca por soluções dos problemas sociais. Deste modo, as empresas estão passando, nos últimos 50 anos, de pouca ou nenhuma exigência social, para níveis cada vez mais elevados de inserção social, tornando-se tomadoras de decisões econômicas e não-econômicas, responsáveis por equilibrar os interesses de diversos grupos impactados por suas atividades. Paralelamente a este novo papel, é possível perceber no contexto atual que as atividades interorganizacionais tornam-se cada vez mais freqüentes e intensas de modo que fica cada vez mais difícil compreender de quem é a responsabilidade sobre determinada ação ou processo. A idéia de unidade de negócio isolada não é mais facilmente visualizada e a competição dos mercados começa a acontecer mais freqüentemente entre as cadeias produtivas. Neste sentido, há necessidade de que as empresas assumam também um novo comportamento organizacional, a nível macro, no que se refere ao seu papel social. A responsabilidade social deve, de forma análoga, partir para uma abordagem baseada na teoria de sistemas, de modo que as políticas e ações estejam integradas à cadeia produtiva. 86

87 Este novo paradigma de responsabilidade social traz consigo a vantagem da diferenciação do produto que ocorre na medida em que a cadeia como um todo assume condutas singulares com o intuito de alcançar uma melhoria social, ampliando o grau de sustentabilidade das empresas e a competitividade em caráter dinâmico. Caminhando, desta forma, de uma vantagem estática, conseguida com a redução de custos, para outra dinâmica que se amplia juntamente com as pressões sociais. É evidente que este novo modelo de gestão traz consigo consideráveis transformações nas práticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos consumidores, bem como necessita de uma nova visão de mundo, sugerindo novos campos de pesquisa ainda não explorados. Com relação às práticas produtivas é importante ressaltar três aspectos instigantes: 1º Nem todos os stakeholders do processo produtivo estarão preparados para assumir este novo posicionamento social, de forma que muitos deles serão desqualificados pelo agente mais forte da cadeia. 2º Há uma grande dificuldade em quantificar monetariamente os resultados alcançados com as políticas de responsabilidade social delineadas pelas empresas. Não existe um modelo amplamente aceito que consiga mensurar os ganhos embora, acredita-se que seja possível dimensiona-los dentro de projetos específicos realizados em cadeias singulares. Todavia, é importante ressaltar outras vantagens, que não do plano econômico, estão implícitas as empresas da cadeia como o incremento da credibilidade frente à sociedade, o reforço positivo da imagem organizacional e a diminuição substancial do custo social da cadeia. 3º Nem sempre a inserção das cadeias em políticas de responsabilidade social envolve o aporte de investimentos, variando de cadeia para cadeia. Em alguns casos, como na cadeia química, pode haver necessidade de tecnologias e insumos mais caros, já em outros, como na cadeia agroalimentar orgânica, a tendência é reduzir os custos ligados à questão ambiental e o impacto na qualidade de vida dos empregados. O comportamento dos gestores também é abalado uma vez que a reestruturação que se propõe deve começar no nível micro, isto é, com o administrador da organização. É ele quem deverá assumir a postura de empreendedor social, estando no início ou no fim da cadeia, tornando-se o principal agente responsável pela transformação. Desta forma, abordar e implementar políticas de responsabilidade 87

88 social, conforme apresentado não significa apenas uma mudança no comportamento ético, mas no âmbito cultural, de maneira que a decisão de enfocar o bem estar coletivo, só pode resultar de uma reflexão madura, bem como de valores, crenças e plano de negócio que suportem a atuação. Mas é o consumidor, com o seu poder de compra, quem tem o principal papel neste ambiente sistêmico. È ele quem puxa a conduta a ser adotada pelas empresas, impulsionando, ou não, novos patamares de responsabilidade social às cadeias produtivas. O comportamento do consumidor não é homogêneo uma vez que reflete identidades culturais, sociais e ligadas a renda, de modo que os atributos considerados na concretização da compra, sejam eles tangíveis ou intangíveis, modificam-se de produto para produto e sociedade para sociedade. Desta forma, um mesmo consumidor, em alguns mercados, pode ter uma avaliação voltada para o preço e em outros, onde o custo social de produção é mais evidente, pode estar disposto a sacrificar-se monetariamente para priorizar o comportamento empresarial socialmente responsável. Com relação à renda é importante destacar, principalmente no Brasil, que o consumidor pode até ter uma consciência da necessidade do consumo responsável, entretanto o seu poder aquisitivo para compra não acompanha tal desejo. Logo, nem todas as cadeias produtivas que se organizarem estrategicamente do ponto de vista social, serão bem sucedidas na sua intenção de fomentar a competitividade com a atração dos consumidores. Haja vista que, em muitas cadeias, a adoção de políticas sistêmicas de responsabilidade social implica em um incremento no custo final do produto. Portanto, é fundamental a educação do consumidor e do gestor para que novos patamares de responsabilidade social comecem a ser engendrados nas cadeias produtivas. Educação esta que deverá estar inserida, além da célula familiar, nas disciplinas e conteúdos do ensino básico e médio. E, principalmente, no ensino universitário, formador da elite decisora das empresas, moldando um gestor mais sensível quanto aos impactos das atividades da empresa na sociedade e seu papel como solucionador destes problemas. Desta forma, há necessidade de uma reestruturação, não apenas profissional, mas também cidadã, fazendo com que a responsabilidade social venha a ser parte dos valores básicos dos indivíduos. A sugestão de um novo paradigma, entretanto, em momento algum intencionou eliminar o padrão de atuação social vigente na grande maioria das empresas. As 88

89 diversas formas de inserção e de comprometimento das organizações com questões sociais continuarão a existir já que o processo de superação de um paradigma pelo outro é um processo lento por envolver transformação humana e empresarial, todavia a transformação estrutural para as cadeias socialmente responsáveis já está em gestação, conforme revelou a experiência da Ford mundial. Entretanto, por ser um processo de mudança cultural de todos os agentes, não basta a colaboração e o compartilhamento de informações entre as empresas, por meio de parcerias, esquemas de incentivos e treinamentos técnicos. É imprescindível o desenvolvimento moral das organizações, isto é, alcançar competitividade com políticas de responsabilidade social, requer um novo conceito de empresa assim como um novo modelo mental quanto as relações sociais, econômicas e políticas que se estabelecem entre as empresas e a sociedade. Urge então, realizar estudos específicos, em cada cadeia produtiva, para proporcionar informações mais detalhadas com relação a atitudes, políticas e ações de modo a identificar as facilidades e as limitações do envolvimento social e a existência de sintonia na filosofia de trabalho permitindo a sustentação para a atuação focada e coordenada entre os agentes parceiros. O propósito deste artigo foi discutir a responsabilidade social, em uma visão de cadeia, tendo como foco à logística organizacional na produção de bens de consumo. A partir da contextualização histórica do conceito de competitividade, foi possível perceber a empresa cada vez mais envolvida com uma cadeia complexa de agentes tomando decisões em processos interdependentes, o que acarreta em novos posicionamentos e habilidades organizacionais. Em seguida, discutiu-se a inserção de uma nova sensibilidade social, de cunho cada vez mais sistêmico e ampliado, que impulsiona uma maior complexidade na gestão organizacional, deslocando o conceito de responsabilidade social para uma visão de redes de relacionamentos, que perpassa por todos os níveis e operações do negócio. E finalmente, evidenciou-se que, devido ao contexto sistêmico, a nova compreensão de responsabilidade social extrapola os limites da empresa, permeando toda a cadeia produtiva, uma vez que o produto final só será legitimado como socialmente responsável pelo consumidor final. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO 89

90 ALIGLERI, L.; BORINELLI, B. Responsabilidade social nas grande empresas da região de Londrina. In: Encontro da ANPAD, 25, 2001, Campinas, Anais, Rio de Janeiro: Associação nacional dos programas de pós-graduação em administração, set ASHLEY, P. A.; COUTINHO, R. B. G.; TOMEI, P. A.. Responsabilidade social corporativa e cidadania empresarial: uma análise conceitual comparativa. In: Encontro da ANPAD, 24, Florianópolis. Anais..., Florianópolis: Associação nacional dos programas de pós-graduação em administração, set ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, BORGER, F. G.; ASPERSTEDT, C. A questão ambiental e o impacto na gestão empresarial: um estudo de caso em uma empresa do setor de higiene e limpeza. In: Seminários em Administração, 4, 1999, São Paulo, Anais, São Paulo: Programa de pós-graduação em administração e contabilidade FEA/USP, out CARTER, C. R.; JENNINGS, M. M. Purchasing s contribution to the socially responsible management of the supply chain. Center for advanced perchasing studies, Disponível em: < >. Acesso em: nov CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia logística integrada. São Paulo: Atlas, DOWBOR, L. Capitalismo: novas dinâmicas, outros conceitos. Junho Disponível em: < >. Acesso em: abril DUARTE, G. D.; DIAS, J. M. Responsabilidade social: a empresa hoje. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, FERREIRA, B. S. Supply chain management: fundamentos e soluções de software. Disponível em: < >. Acesso em: dez FERREIRA, A. A.; REIS, A. C.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira, FIGUEIREDO, R. S.; ZAMBOM, A. C. A empresa vista como um elo da cadeia de produção e distribuição. Revista de Administração, São Paulo, v.33, n. 3, p , julho/ setembro, FORD MOTOR COMPANY Annual report: building relationship. New York, NY: Avanti/Case-Hoyt Corporation of Rochester, FORD MOTOR COMPANY. Corporate governance group Corporate citizenship report: connecting with society. Dearbon, MI: Graphic Enterprises, 2000; HOPKINS, M. Defining indicators to assess socially responsible enterprise. Futures. Kidlington, v. 9, n.7, sept p Site:

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93 v Livre tradução da autora: O compromisso sistemático do stakeholder é um componente essencial da estratégia de cidadania da Ford. O diálogo com os stakeholders internos e externos ajudam a empresa a compreender as conseqüências de suas decisões, antes de serem tomadas, e ganhar conhecimento para fazer os resultados dessas decisões altamente valiosos para a empresa, a sociedade e o meio ambiente. vi Livre tradução da autora: Os fornecedores compartilham nossa visão de comunidade assim como nossas metas junto aos clientes. Os fornecedores mundiais estão adotando o ISO padrão ambiental internacional e, como a Ford, tem encontrado formas para ajuda-los a eliminar ambos, desperdício e custo. vii Livre tradução da autora: Nossos distribuidores são o primeiro meio, através do qual, nós vivemos nossas metas de manter o cliente como primeira prioridade (...) Nós nunca devemos esquecer que quanto melhores ganhos chegam a Ford Motor Company, eles vêm pelas portas dos nossos distribuidores. viii Livre tradução da autora: O Código de Conduta para Direitos Humanos que nós estaremos desenvolvimento com nossos principais fornecedores-parceiros terá um impacto tremendo a longo prazo na sustentabilidade da Ford. Neste crescer da economia global, direitos humanos será um elemento crítico, fundamental e necessário na gestão de qualquer empresa. ix Para compor o quadro foram utilizadas como fonte básica de informação os Indicadores Ethos (2000), bem como os trabalhos desenvolvidos por Duarte e Dias (1986), Srour (2000), Hophin (1997) e Carter e Jennings (2000). 93

94 ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE A GESTÃO DE CUSTOS E A GESTÃO DO PREÇO DE VENDA: um estudo das práticas adotadas por empresas industriais conserveiras estabelecidas no RS Débora Gomes Machado (Universidade do Vale do Rio dos Sinos - Brasil) Marcos Antônio de Souza (Universidade do Vale do Rio dos Sinos - Brasil) Resumo Este artigo tem como objetivo identificar quais práticas gerenciais estão sendo adotadas pelas empresas de forma a lhes possibilitar, sob um enfoque sistêmico, a eficaz gestão do preço de venda e dos custos demandados pelas suas operações. O estudo foi desenvolvido no contexto da reconhecida limitação das empresas em impor um preço de venda ao mercado, uma decorrência da crescente influência do mercado comprador em estabelecer o preço que está disposto a pagar pela aquisição de bens e serviços. Os dados da pesquisa, caracterizada como exploratória e descritiva, foram obtidos por meio de entrevistas presenciais realizadas com executivos de nove das onze empresas industriais conserveiras de médio e grande porte, localizadas no RS, selecionadas a partir do cadastro da FIERGS. Constatou-se que as indústrias desse segmento utilizam como fonte de informações a contabilidade tradicional, destacando-se o uso do método de custeio por absorção e o sistema de pré-determinação de custo-padrão, enquanto que as práticas gerenciais mais contemporâneas pesquisadas não encontram aderência prática, com exceção da pequena representatividade da utilização do custo-meta. O estabelecimento e a gestão do preço de venda são práticas majoritariamente amparadas na sistemática de custo mais margem. Palavras-chave: Contabilidade Gerencial, Gestão de Custos, Gestão do Preço de Venda. Área Temática: Gestão Estratégica de Custos 1 Introdução As organizações, inseridas num ambiente econômico de mercado caracterizado por acirrada concorrência, necessitam direcionar maiores esforços ao planejamento e controle dos seus fatores de produção, geradores de custos e receitas. Nesse 94

95 ambiente, o recurso informação adquire conotações de cunho estratégico e operacional. No conjunto de tais informações incluem-se, entre outras, aquelas referentes a preços e custos. As questões que tratam do atual ambiente de atuação das empresas têm sido fartamente abordadas pela literatura. Berliner e Brimson (1992), Shank & Govindarajan (1997), Iudícibus (1998), Kaplan e Cooper (1998), Atkinson et al. (2000), entre outros autores que tratam da gestão empresarial, expõem uma série de fatores que caracterizam esse ambiente. Dos diversos aspectos tratados, a crescente influência do mercado comprador em estabelecer o preço pelo qual está disposto a pagar pela aquisição de bens e serviços e a conseqüente perda de poder das empresas em estabelecer o preço pelo qual desejam vender tem sido uma constante. Trata-se, portanto, da Gestão do Preço de Venda. Além disso, também é reconhecido que a limitação das empresas em impor um preço de venda ao mercado as têm obrigado a voltar-se mais acentuadamente à gestão da sua eficiência operacional, no que se refere ao planejamento e controle do consumo dos recursos demandados pela realização de suas operações. Trata-se, portanto, da Gestão de Custos. Partindo-se da premissa de que estes focos da gestão empresarial, a Gestão do Preço de Venda e a Gestão de Custos, não podem ser tratados isoladamente, tendo em vista as relações existentes entre eles, este procura responder a seguinte questão: Quais práticas gerenciais, dentre as recomendadas pela literatura, estão sendo adotadas pelas empresas de forma a possibilitar, sob um enfoque sistêmico, a eficaz gestão do preço de venda e dos custos demandados pelas suas operações? Procura-se identificar a adoção, ou não, das práticas gerenciais mais difundidas pela literatura. O objetivo de diagnosticar a atuação das empresas com referência a tais práticas é uma forma de verificar a aderência delas em relação à prática empresarial. As práticas de gestão de custos estudadas foram os métodos de custeio, o custo-meta, o custo-padrão, custeio por ciclo de vida, análise de custo da logística integrada, análise da cadeia de valor, gestão baseada em atividades e formação do preço de venda, entre outros. 2 Referencial teórico 2.1 Gestão de custos 95

96 Na última década, fruto do acirramento da concorrência de um mercado globalizado, profundas mudanças têm ocorrido no modus operandi, nas estratégias e nas práticas gerenciais das organizações, com reflexos na gestão de custos. Nesse contexto, o eficaz processo de gestão de custos, passa, necessariamente, pela eficiência e eficácia das atividades de planejamento, execução e controle. As empresas estão buscando a redução de custos e aumento da produtividade de diversas formas. Porter (1989) coloca a liderança em custos como uma das alternativas estratégicas, ou ainda, a diferenciação de produto. O papel que a informação contábil exerce dentro de uma empresa é o de facilitar o desenvolvimento e a implementação das estratégias competitivas Métodos de custeio O custeio de produtos/serviços tem sido referenciado como a função básica da contabilidade de custos (MARTINS, 2003). Além do aspecto puramente contábil, os métodos adotados para o custeio também são utilizados como fonte geradora de informações para a gestão. De fato, é a utilização de tais métodos que disponibiliza informações específicas que contribuem no controle dos custos, auxiliando na tomada de decisão. A seguir apresenta-se, no Quadro 1, a caracterização básica dos métodos de custeio tratados nesse artigo. Alguns métodos de custeio são mais indicados como instrumentos gerenciais, outros para relatórios externos, outros são mais conservadores, outros mais abrangentes, com visão de curto ou longo prazo, etc. Deve-se ter em conta que não há um método considerado o melhor para ser utilizado de maneira indiscriminada e para todas as finalidades pelas empresas. Dependendo do objetivo e uso da informação desejada, deve-se escolher um ou até mais de um método para serem usados concomitantemente, permitindo, assim, a obtenção das informações consideradas relevantes para o embasamento de decisões e utilidades específicas. Alguns objetivos alcançados pelos métodos de custeio são descritos a seguir. 1) se o anseio é conhecer a margem de contribuição dos produtos, então o método de custeio variável atende a esse objetivo; 96

97 2) o método de custeio pleno, por evidenciar os gastos totais, se caracteriza como um bom instrumento gerencial para cálculo do preço de venda referencial, pois indica o resultado livre de todos os custos e despesas; 3) se o foco de análise recai sobre a eficiência dos trabalhos desenvolvidos pela empresa, então o ABC é o mais específico para atender a esse objetivo e, ainda, se a alocação dos custos indiretos de fabricação precisam de uma informação mais acurada, o ABC também poderá contribuir; 4) se o objetivo for atender a legislação contábil, tributária-fiscal e às publicações dirigidas aos usuários externos, então o custeio por absorção é o mais indicado. Método Características do método Custeio por absorção Atribui todos os gastos relativos ao esforço de fabricação aos produtos, total, ou parcialmente, prontos. Os custos de produção fixos são alocados aos produtos por meio de rateio e os custos variáveis são alocados diretamente aos produtos e as despesas são levadas diretamente ao DRE. Custeio pleno Também conhecido como RKW, atribui aos produtos todos os gastos da empresa, não só os custos, mas também as despesas operacionais, inclusive as financeiras e ainda os juros do capital próprio (custo de oportunidade), objetivando fornecer o montante gasto pela empresa no esforço de obter receitas, evidencia o valor adicionado. Custeio variável Atribui apenas os custos e despesas variáveis em nível de unidade do produto, evitando as distorções causadas por rateios arbitrários de alocação dos custos fixos aos produtos; evidencia a margem de contribuição; e trata os custos variáveis como relevantes para decisões de curto prazo. Os custos e as despesas fixas são considerados integral e diretamente no resultado do período. Custeio direto Os custos indiretos de fabricação e as despesas operacionais, ambos fixos específicos são apropriados aos respectivos objetos de custeio e não aos produtos como um todo. 97

98 Dessa forma têm-se a margem direta, (MD=MC CDFE) margem de contribuição menos custos e despesas fixas específicas, enquanto que a margem de contribuição é igual a preço de venda menos custos e despesas variáveis (MC=PV CDV). Custeio baseado em atividades (Activity Based Costing - ABC) Atribui os custos de acordo com o consumo de recursos pelas atividades e destas pelos produtos. O ABC utiliza-se da relação dos custos com as atividades desempenhadas, através do rastreamento dessas, alocando de forma mais racional os custos indiretos. Quadro 1 Características sumarizadas dos métodos de custeio Sistemas de predeterminação de custos Como formas de predeterminar e antecipar a informação de custos dos produtos, para controle e tomada de decisões, tem-se o custo-padrão e o custo-meta. Conforme Atkinson et al. (2000), custos-padrão são parâmetros projetados para as unidades de produtos, correspondendo aos custos dos recursos das atividades produtivas planejadas para o período estabelecido. O custo-padrão é elaborado por um conjunto de setores que envolvem desde o planejamento até a fabricação propriamente dita e tem como base as informações de consumo de matérias-primas, mão-de-obra, materiais secundários e outros custos, por cada produto elaborado. Representa, para fins da gestão organizacional, as opções e políticas adotadas pela empresa quanto aos meios e formas de realizar suas operações de produção. Já o custo-meta é um processo de planejamento de lucros, preços e custos, que parte do preço de venda para chegar ao custo. Para Sakurai (1997), o custo-meta é um processo estratégico de gerenciamento de custos para reduzir os custos totais ainda no estágio de desenvolvimento do produto. Tem como objetivo central a redução de custos em face do planejamento estratégico de lucro e das condições mercadológicas, principalmente quanto a preço e qualidade. O custo-meta e o custo-padrão aplicam-se em diferentes estágios do ciclo de vida do produto. Conforme Sakurai (1997), o custo-meta é aplicado quando do planejamento e desenho do produto; já o custo-padrão é aplicado quando da produção efetiva. Sakurai destaca que o custo-meta é uma prática voltada para o mercado e no contexto do desenvolvimento do produto, enquanto que o custopadrão tem um foco interno e é voltado principalmente para controle dos recursos 98

99 utilizados na fase de produção. O custo-meta é uma parte do planejamento estratégico do lucro, pois considera a concorrência e as necessidades do cliente. Em contrapartida, o custo-padrão é um instrumento de controle no nível operacional interno. Além do custeio ABC e do custeio-meta a literatura tem dado destaque a algumas outras práticas que dão sustentação à gestão de custos, expostas a seguir Análise dos determinantes de custos Os determinantes de custos são considerados como um dos pontos centrais da gestão de custos. Para Shank e Govindarajan (1997), representam a causa raiz de ocorrência dos custos. No contexto da gestão estratégica de custos a principal causa de ocorrência dos custos precede a efetiva fabricação dos produtos, trata-se da opção pela estrutura de produção e da sua forma de operacionalização. São os chamados determinantes de custos, subdivididos em determinantes estruturais, que representam as opções estratégicas primárias da empresa, e os determinantes operacionais ou de execução, relativos à capacidade de execução e desempenho da produção. A literatura pesquisada sobre o assunto (PORTER, 1989; SHANK e GOVINDARAJAN, 1997; ROCHA, 1999 e SOUZA, 2001), demonstra que se torna mais útil, no sentido estratégico, explicar a posição dos custos em termos de escolhas estruturais e de execução que moldem a posição competitiva da empresa Custeio por ciclo de vida Assumindo a premissa de que os produtos têm existência útil cada vez mais reduzida, Kotler (1998) destaca que o ciclo de vida do produto divide-se em quatro estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Quando o produto é lançado ou introduzido em um determinado mercado, há um crescimento lento das vendas em que o lucro é inexistente ou inexpressivo; na fase de crescimento ou aceitação do produto pelo mercado, o lucro já começa a existir de forma mais significativa; no estágio de maturidade há uma redução do crescimento das vendas, o lucro estabiliza ou entra em declínio; no último estágio, o de declínio, as vendas caem e o lucro fica reduzido, época em que o produto deixa ou começa a deixar de ser atrativo para os objetivos da empresa. A gestão do ciclo de vida, segundo 99

100 Hansen e Mowen (2001, p. 439), consiste de ações tomadas que provocam projeção, desenvolvimento, produção, comercialização, distribuição, operação, manutenção, atendimento e descarte de um produto para que os lucros do ciclo de vida sejam maximizados. O impacto do ciclo de vida do produto sobre a gestão dos custos é muito importante e é necessário conhecer esse impacto Análise de custo da logística integrada A logística integrada disponibiliza as possibilidades do gerenciamento de custos através de técnicas e recursos específicos. A logística não é mais considerada simplesmente uma atividade de apoio às operações empresariais, mas sim como um dos principais elementos na estratégia competitiva das empresas. Segundo Ballou (l993), é de responsabilidade do sistema logístico definir a estrutura interna da empresa, com o objetivo de controlar o fluxo de bens e serviços e planejar as atividades logísticas. O autor expõe que a organização e o controle são atividades chaves em logística. A organização trata da estruturação dos relacionamentos entre as áreas de forma a viabilizar as atividades logísticas de maneira eficaz. Quanto ao controle, abarca a definição de quem tem autoridade e responsabilidade pelo planejamento e controle dos custos e do nível de serviço logístico. Conforme Novaes (2001), a logística empresarial envolve elementos materiais, humanos, tecnológicos e de informação, otimizando o uso de recursos, buscando a eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, sempre objetivando a redução de custos, eliminando do processo tudo que não agrega valor para o cliente. Na atualidade, a logística procura eliminar do processo tudo que não tenha valor reconhecido pelo cliente, buscando agregar valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva Análise da cadeia de valor A análise da cadeia de valor é um forte elemento para uma eficaz gestão de custos. Se uma empresa pode ou não desenvolver e manter uma diferenciação ou vantagem, depende de como a mesma gerencia sua cadeia de valor em relação às cadeias de valor das demais empresas concorrentes. É arriscado ignorar as ligações da cadeia de valor, pois ganhar e sustentar vantagem competitiva requer que uma empresa compreenda todo sistema e não apenas a parte da cadeia de valor que a 100

101 empresa participa. Tem-se, então, que a análise da cadeia de valor é o reconhecimento de que isoladamente a empresa tem menos chances de sobreviver no mercado. Porter (1989) explica que toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso da cadeia de valor. O autor acrescenta que a cadeia de valor representa a história da empresa, e o modo como ela executa suas atividades é um reflexo de sua estratégia empresarial Gestão baseada em atividades - Activity Based Management (ABM) A gestão baseada em atividades, na visão de Atkinson et al. (2000), é um processo administrativo que usa a informação fornecida por uma análise de custos baseada em atividades para melhorar a lucratividade da empresa. O ABM inclui a execução racional das atividades, elimina as que não agregam valor ao produto, abrange esforços de reengenharia, melhoria nos processos e redução de custos. Conforme Kaplan e Cooper (1998), o gerenciamento baseado em atividades referese a todo o conjunto de ações que podem ser tomadas com base nas informações sobre o custeio baseado em atividades e possui duas aplicações complementares denominadas: ABM operacional e ABM estratégico. O ABM operacional propicia oportunidades de transformação, reengenharia e melhorias contínuas no processo produtivo. O ABM estratégico propicia várias opções de medidas por meio das quais podem modificar suas curvas de vendas e lucratividade, tratando, portanto, da alteração do mix de produtos. 2.2 Gestão do preço de venda Pesquisas têm buscado a identificação de como as empresas estão precificando os seus produtos. Fishman (2003) investigou como as empresas norte-americanas definem os preços e descobriu que a maioria das empresas o faz sem estudos prévios. Simplesmente somam os custos, imitam os concorrentes ou ainda estabelecem uma margem suportável pelo mercado. A formação do preço de venda, ou seja, atribuir preço aos bens e serviços oferecidos ao mercado, envolve, conforme Bernardi (1998), uma série de fatores. Além das considerações e objetivos mercadológicos, deve orientar-se 101

102 economicamente e do ponto de vista interno, por três caminhos, que são: a maximização dos lucros, o retorno do investimento e os preços baseados nos custos. Acrescenta-se à exposição do autor que também há o preço-meta, pois o preço baseado nos custos pode não ser aceito pelo mercado e, nesse contexto, se insere o preço de venda-alvo. Formar preços com base no custo torna necessário ter-se um parâmetro inicial ou padrão de referência para análise comparativa com o preço praticado pelo mercado, a fim de evitar que o preço calculado sobre os custos possa ser invalidado por tal mercado. Lunkes (2003) afirma que a formação do preço de venda através da apuração dos custos é a forma mais utilizada, pois o preço deve refletir o valor econômico que o cliente percebe nele, relativos a custo, escassez, investimento em propaganda etc. Obviamente, se tal custo for excessivo a recusa pelo cliente será automática. Na atualidade há uma crescente necessidade de utilização do custo-meta para estabelecimento do preço-meta, ou seja, partindo do preço que o consumidor está disposto a pagar pelo produto ou serviço, projeta-se o custo que deverá ocorrer com a produção efetiva do mesmo. Cogan (1999) pressupõe uma quebra de paradigma quanto aos custos como fator condicionante para a fixação do preço de venda, pois os custos eram direcionados pela engenharia e, atualmente, são direcionados pelo mercado. A necessidade de análise das relações de ambas as gestões, de custos e do preço de venda, são evidenciadas, mais intensamente, em decorrência das dificuldades da prática empresarial, tais como: dificuldade de impor seu preço de venda ao mercado; redução de capital de giro para suprir as necessidades de caixa e mercados caracterizados por concorrência imperfeita. O custo-meta explica parte dessas relações, pois pertence à gestão de custos e direciona ações que objetivam conquistar determinado mercado com estratégias que incluem a gestão do preço de venda. Sendo assim, a gestão de custos e a gestão de preço de venda não podem ser efetuadas isoladamente e sim sistemicamente, pois as relações existentes entre ambas envolvem muitos fatores, alguns deles tratados neste estudo. Percebe-se que a utilização isolada de informações sobre os custos de nada ou pouco adiantam, pois os impactos são recíprocos. A interdisciplinaridade da gestão abarca uma 102

103 gama de informações e é necessário que os gestores se mantenham informados desse grande conjunto de fatores para que possam gerir racionalmente as atividades empresariais. 3. Metodologia e limitações da pesquisa Nesta pesquisa foi empregado o método indutivo de pesquisa, ou seja, parte-se de constatações empíricas para redundar na elaboração de uma teoria ou para referendá-la. Este estudo, dado o seu escopo, enquadra-se na segunda opção. Abdel-khalik e Ajinkya (1979), enfatizam que as teorias que se originam de um conjunto específico de observações são chamadas indutivas. Os autores acrescentam que a maioria das teorias descritivas é indutiva. As teorias indutivas que se derivam de observações empíricas efetivas são descritivas, pois descrevem como acontecem os fenômenos na realidade. Esta pesquisa classifica-se como exploratória, descritiva e pesquisa de campo. O universo desta pesquisa é composto pelas indústrias de transformação conserveiras de médio e grande porte localizadas no Estado do Rio Grande do Sul. Quanto ao porte das empresas considerou-se a classificação do SEBRAE e da Lei Federal n /2000. As indústrias foram localizadas por meio da 6ª edição do cadastro industrial da FIERGS. A Tabela 1 apresenta as empresas de médio e grande porte relacionadas à atividade de produção de conservas, segundo o referido cadastro, de acordo com a classificação de porte do SEBRAE. A presente pesquisa limita-se quanto à extrapolação dos resultados, os quais são válidos somente para as indústrias produtoras de conservas gaúchas de médio e grande porte participantes do estudo. É relevante o baixo número de empresas que compõem o estudo, apesar de terem sido pesquisadas praticamente todas as empresas de médio e grande porte deste segmento no Estado. Apesar dessa limitação, é fundamental ressaltar a importância do estudo tanto para o contexto da região como para o segmento pesquisado. Apesar dos cuidados com a seleção do perfil dos entrevistados, esta pesquisa está baseada unicamente nas informações prestadas pelos mesmos não se utilizando qualquer outro instrumento ou procedimento que possibilitasse verificar a exatidão das mesmas. O fato de a maioria das empresas serem constituídas sob a forma de sociedade por cotas de responsabilidade limitada e, portanto, estarem desobrigadas da publicação 103

104 de demonstrações contábeis, impediu que algumas das informações recebidas fossem confirmadas. Razão Social Município Nº Empregados Albino Neumann & Cia Ltda Morro Redondo 259 Ângelo Auricchio & Cia Ltda Pelotas 150 Conservas Oderich S/A São Sebastião do Caí 769 Conservas Ritter S/A Indl e Coml Cachoeirinha 150 Enfripeter Com Armaz.Ind.Prod.Alim.Ltda Pelotas 130 Ind Conservas Alimentícias Leon Ltda Pelotas 150 Ind de Conservas Minuano S/A Morro Redondo 103 Ind de Conservas Schramm Ltda Pelotas 117 Oderich Irmãos Ind. Alimentos Ltda Pelotas

105 Schiller Ind Com Alimentos Ltda Pelotas 400 Vega Indl. e Mercantil Prod. Alim. Ltda Pelotas 400 Fonte: Cadastro da FIERGS (2001). Tabela 1 Indústrias gaúchas da atividade de produção de conservas As empresas classificadas como micro e pequenas foram excluídas da amostra por não possuírem a estrutura básica necessária ao atendimento dos questionamentos realizados. O entrevistado foi o responsável ou o profissional diretamente envolvido na gestão de custos e na gestão do preço de venda das empresas. A técnica empregada foi a entrevista pessoal, padronizada com perguntas fechadas, abertas e semi-abertas, que nortearam o rumo da entrevista para coletar dados que permitissem agrupar os resultados para tratamento e análise dos mesmos, permitindo evidenciar os aspectos revelados pela pesquisa de campo. Para confirmação, ou não, por meio da pesquisa de campo realizada, foram construídas três suposições, descritas a seguir: S1 = O modelo de formação do preço de venda ou a forma de cálculo que mais se aproxima deste, adotado na prática pelas empresas pesquisadas, é orientado pelo mercado. S2 = Na prática não existe uma gestão integrada entre preço de venda e custos e, por conseqüência, resultado. S3 = Não há uma efetiva utilização das práticas gerenciais recomendadas pela literatura, por parte das empresas pesquisadas, o que poderia contribuir para que as mesmas viabilizem de maneira mais efetiva o atingimento do lucro-alvo. 4 Análise e discussão dos resultados Dentre as onze empresas, uma não participou da pesquisa e outra encerrou as suas atividades há mais de dois anos, restando nove empresas, localizadas em quatro municípios gaúchos: Pelotas, Morro Redondo, Cachoeirinha e São Sebastião do Caí, todas com capital 100% nacional. a) Análise das Características das Empresas 105

106 Objetivando agrupar o perfil da amostra, com vistas a identificar o porte das empresas pelos critérios de faturamento e número de funcionários, bem como o tempo de existência das mesmas, assim se descrevem os resultados: Faturamento R$: 33% = de 1,2 a 12 milhões - MP 67% = acima de 12 milhões GP Exportadoras: 33% = média de 15% mercado externo 67% = 100% mercado interno Nº Funcionários: 33% possuem de 100 a MP 67% possuem acima de 500 GP Tempo de atividade das empresas: 1 a 20 anos = 22% 21 a 40 anos = 56% 81 a 100 anos = 22% Das empresas pesquisadas, 33% são de médio porte e 67% são de grande porte, de acordo com a classificação dada pela Lei Federal /2000, que trata em seu artigo 17, da classificação do porte das empresas pelo faturamento. Pelo número de funcionários as empresas mantiveram a mesma classificação de porte encontrada com base no faturamento. O número mínimo encontrado foi de 150 funcionários e o máximo foi de 900, sendo que as empresas somadas possuem atualmente funcionários na atividade industrial. De acordo com as entrevistas 33% da amostra fatura também para o mercado externo, para até 34 países, sendo e Uruguai e a Argentina os mais citados. As demais (67%) faturam somente para o mercado interno, abrangendo vários estados brasileiros. Devido a forte concorrência, mencionada pelos entrevistados, há uma busca constante para manter o nicho de participação de cada empresa no mercado, buscando o atendimento às necessidades dos consumidores brasileiros e estrangeiros. O tempo de atividade das empresas pesquisadas evidencia que elas possuem considerável experiência. A empresa que possui menos tempo, tem 7 anos e a que tem mais tempo, 96 anos, ambas de grande porte. 106

107 b) Análise das Características dos Entrevistados Identificou-se o perfil dos entrevistados, descritos a seguir: Formação contábeis 56% administração 22% outros 22% Função contadores 55% demais gestores 45% Figura 1 Formação dos entrevistados Figura 2 Função dos entrevistados Nota-se (Figura 1) que os entrevistados possuem, em 56% dos casos, graduação em contabilidade, evidenciando que, em princípio, devem estar qualificados ou ter conhecimento sobre gestão de custos e preço de venda. Se considerados também os que tem formação em administração o percentual chega a 78%. Também fica evidente que as funções desempenhadas pelos entrevistados estão vinculadas ao assunto pesquisado. Eles atuam em áreas afins à gestão de custos e preço de venda e, portanto, adequados para atender aos objetivos da pesquisa. Cursos relacionados a GC e GPV possui 44% não possui 56% Experiência na função até 5 anos 22% acima de 5 anos 78% Figura 3 Cursos realizados pelos entrevistados Figura 4 Experiência dos entrevistados Quanto aos entrevistados terem participado de cursos especificamente relacionados a Gestão de Custos e Gestão do Preço de Venda, 56% responderam negativamente. Isso demonstra a ausência de busca por uma maior qualificação profissional na área. Constatou-se que a maioria dos entrevistados atua a mais de 5 anos na função, evidenciando que são profissionais experientes. A maioria possui 107

108 mais de 5 anos na empresa, o que evidencia que os mesmos conhecem a empresa e o seu funcionamento. c) Análise das Características da Gestão do Preço de Venda e da Gestão de Custos. A seguir algumas questões que objetivaram identificar as características dos procedimentos aplicados na formação de preços, com vistas a verificar se as práticas gerenciais inerentes a gestão de custos e gestão do preço de venda, difundidas pela literatura, estão sendo adotadas nas empresas pesquisadas. Questão 1 : Qual o método de custeio utilizado na empresa? Objetivo: Identificar os métodos de custeio utilizados pelas empresas e suas respectivas aplicações. Método de custeio utilizado ABC Absorção Pleno Variável Total Para finalidades fiscais Para finalidades gerenciais Para apuração de custos p/formação de preço de venda Tabela 2 Método de custeio utilizado pelas empresas 108

109 Para finalidades fiscais 100% das empresas utilizam o custeio por absorção, pois a legislação do Imposto de Renda é respeitada por elas de forma a evitar penalidades fiscais. Para finalidades gerenciais, ou seja, para suprir os usuários internos com informações que visam a subsidiar a tomada de decisões, inclusive quanto a preços, oito empresas utilizam o mesmo método de custeio, e somente uma utiliza o método de custeio variável de forma ampla e formal. Essa preferência pela adoção do método de custeio por absorção também foi identificada por outras pesquisas consultadas. Souza (2001) ao pesquisar 49 subsidiárias brasileiras de empresas multinacionais, também constatou a preferência pelo método de custeio por absorção, utilizado por 73,5% das empresas pesquisadas; em segundo lugar se encontra o custeio variável, utilizado por 14,3% das empresas. Na pesquisa efetuada por Miranda e Nascimento Neto (2003), com 81 indústrias brasileiras, ficou constatado que 35,5% das empresas pesquisadas utilizam somente o custeio por absorção e 32,8% o utilizam combinado com outros métodos, de forma a suprir as informações gerenciais e atender a legislação. Segundo os autores, a referida pesquisa verificou que fatores como a estrutura de custos da empresa, tais como: maiores ou menores custos fixos, o fato de serem, ou não multinacionais, assim como fatores externos, tais como a origem da empresa, número de concorrentes, exportação de produtos etc, não influenciam na escolha do método de custeio. Isso corrobora a pesquisa de Souza (2001). Também, nos Estados Unidos em pesquisa realizada por Govindarajan e Anthony (1983), nas 505 maiores empresas, das 1000 divulgadas na Revista Fortune, foi comprovado que 82% dos preços de seus produtos são baseados no custeio por absorção, e que apenas 17% delas confiam no custeio variável para decisões de preço. Outra pesquisa realizada no mesmo país em 1994, por Shim e Sudit, revisando a pesquisa de 11 anos antes com 141 empresas, concluiu que 70% das empresas continuavam a utilizar o custeio por absorção, 12% no custeio variável e 18% basearam-se apenas no mercado, apontando uma mudança em direção ao custo-meta. Ott (1997) também constatou que o método de custeio por absorção é o mais utilizado, embasado em sua pesquisa com empresas industriais de médio e grande porte estabelecidas no Brasil, assim como em empresas industriais estabelecidas na 109

110 Comunidade Autônoma do país Vasco. A conclusão de Ott ratifica aquela apresentada por Miranda e Nascimento Neto (2003). Verifica-se, portanto, que o método de custeio por absorção, apesar das falhas e limitações para fins gerenciais, destacadas na literatura, é o mais utilizado até o presente momento. Questão 2: Que sistema de planejamento e controle de custos é utilizado? Objetivo: Identificar a efetiva utilização de sistemas de planejamento e controle de custos, como práticas de gestão. Sistema Qde % custo-padrão 5 56 custo-meta 0 0 custo-meta + custo-padrão 3 33 Nenhum 1 11 Total Tabela 3 Sistema utilizado para planejamento e controle de custos Constatou-se que 56% das empresas utilizam o custo-padrão. Em 33% utiliza-se o custo-padrão em conjunto com o custo-meta, sendo este utilizado principalmente para produtos novos e processos de reengenharia do produto. Em 11% das empresas não é utilizado nenhum tipo de sistema de pré-determinação dos custos. As empresas que utilizam o custo-padrão realizam análise das variações, algumas constantemente, outras com menos freqüência. Tais análises servem, 110

111 principalmente, para o controle dos insumos consumidos na produção e para cálculo do preço de venda. A exemplo do verificado quanto ao método de custeio, esse resultado também é referendado por outras pesquisas. A pesquisa de Souza (2001) constatou que o custo-padrão é o mais utilizado na prática empresarial. Dentre as 49 subsidiárias brasileiras de empresas multinacionais pesquisadas, 95,9% utilizam esse sistema de pré-determinação de custos. Ott (1997) também constatou que o custo-padrão é o mais utilizado pelas 154 indústrias do RS e pelas 57 indústrias da Comunidade Autônoma do País Vasco. Dado que as indústrias conserveiras, em sua maioria, mantém o mesmo mix de produção há bastante tempo, não tendo muita freqüência no lançamento de novos produtos, a utilização do custo-padrão vem mais ao encontro das necessidades informacionais, ou seja planejamento e controle dos custos no âmbito operacional. Daí decorre o motivo da não tão expressiva utilização do custo-meta. Questão 3: Na empresa utiliza-se orçamento de despesas e custos? Objetivo: Identificar a efetiva utilização dos orçamentos como prática gerencial de controle. Utilização de orçamento Qde % sim 2 22 não 7 78 Total Tabela 4 Utilização de orçamento geral na empresa Observou-se que somente duas empresas possuem orçamento de despesas e custos formalmente. Nas demais empresas há uma simples previsão dos custos de acordo com o volume de frutos recebidos dos pomares; se a safra foi muito 111

112 produtiva, a quantidade a ser beneficiada também será maior e conseqüentemente os custos também o serão. A utilização de orçamento, aqui tratada, refere-se ao orçamento em termos amplos, e não somente no âmbito dos custos. Questão 4: Na empresa procede-se a análise periódica entre custo orçado e custo realizado, detalhado com variações por elemento de custo? Objetivo: Identificar o uso efetivo das análises entre custo orçado e realizado. De um modo geral as empresas fazem análises periódicas, até diariamente, das variações do consumo de itens não financeiros, entre orçado/previsto e realizado por elemento de custo. Nas duas empresas que possuem orçamento formal, a análise é feita para os setores de produção, comercialização, administração. Em tais empresas, qualquer diferença entre o orçado e realizado é bem analisado, de modo a evitar que ocorram futuras distorções. Nas empresas que não possuem um sistema formal de orçamento (78%), também é feito um controle sobre o consumo físico de matériasprimas e outros elementos, mesmo que embasados na experiência dos gestores do que com a formalidade de um processo orçamentário. Tendo em vista a identificação de que as empresas pesquisadas estavam totalmente distantes da adoção efetiva das práticas de gestão consideradas como essenciais pela literatura para o atual ambiente operacional em que elas atuam, foi apresentada uma questão de ordem geral (Questão 5), visando identificar o potencial de aplicação das práticas citadas. Questão 5: Quais práticas ou técnicas gerenciais estão sendo planejadas implantar no curto ou médio prazo? Objetivo: Identificar se a empresa pretende utilizar gerencialmente práticas ou técnicas mais modernas. Foram citadas para os entrevistados as seguintes práticas: o custeio ABC, a análise dos determinantes de custos, a análise do custeio por ciclo de vida, a análise dos custos logísticos, a análise da cadeia-de-valor e da gestão baseada em atividades. A totalidade dos entrevistados respondeu que não tem planos de implantar no curto ou médio prazo nenhuma das práticas citadas. Identificou-se, também que somente dois dos entrevistados conheciam essas práticas gerenciais. Questão 6: Base utilizada para formação do preço de venda: Objetivo: Identificar com base em qual custo a empresa forma o preço de venda. 112

113 Nas entrevistas constatou-se que o custo de reposição é utilizado por 100% das empresas. Alguns entrevistados afirmaram que as empresas adquirem boa parte da matériaprima e embalagem na entressafra, período no qual diminui a procura e, conseqüentemente, o preço de compra desses componentes. Todos entrevistados manifestaram a necessidade de atualizar os seus custos para não incorrerem em erros na formação do preço de venda. Percebe-se que as empresas utilizam o custo orçado, ou o custo-padrão, mesmo sem conhecê-lo formalmente, visto que o custo de reposição se constitui num tipo de orçamento. Pelas respostas obtidas fica evidente que as empresas utilizam-se, para formação do preço, a tradicional metodologia de custo mais margem. Questão 7: O preço de venda praticado é o mesmo calculado originalmente? Objetivo: Identificar a efetiva aplicabilidade do preço original. Prática do preço calculado Qde % sim 3 33 não 6 67 Total Tabela 5 Prática do preço calculado As respostas demonstraram que 33% das empresas praticam o preço originalmente calculado, justificando-se essa prática por: 1) não depender do preço dos concorrentes, 2) pela fidelização de seus clientes, 3) pela qualidade de seus produtos e, 4) pelo prazo de pagamento oferecido aos clientes. Nas demais empresas (67%) prevalece a negociação, o que normalmente conduz a uma redução de preço. Sendo assim, o preço calculado originalmente é considerado mais como uma referência ou ponto de partida, para a negociação. 113

114 Nota-se que a adoção de custo mais margem para formar preço de venda acaba por ser corrigido, na expressiva maioria dos casos, pelo preço praticado pelo mercado. Ou seja, confirma-se que a maioria das empresas tem grande dificuldade em impor um preço ao mercado. Questão 8: Na hipótese de o preço de venda em sua empresa ser superior ao preço de mercado, qual o procedimento adotado? Objetivo: Identificar, quando da adoção do preço de venda, qual a política adotada pela empresa para equalizar seu preço em relação ao mercado. Procedimento curto prazo Qde % reduz a margem de lucro 8 89 revisa os custos 0 0 revisa o processo produtivo 0 0 outros 1 11 Total Tabela 6 Procedimento adotado no curto prazo No caso do preço de venda da empresa ser superior ao do concorrente principal ou da média do mercado, 89% das empresas afirmaram reduzir a margem de lucro no momento da negociação, ou seja, de imediato. Somente 11% das empresas afirmaram manter o seu preço de venda, mesmo sendo maior, oferecendo um prazo maior para pagamento que os concorrentes. Nota-se, portanto, que a adoção final 114

115 do preço de mercado (via preço do concorrente), que a princípio poderia induzir ao entendimento de que a empresa utiliza-se de conceitos do custo-meta, é, na realidade, uma ação reativa via sacrifício da margem de lucro. Ou seja, não há um efetivo e formal planejamento do custo permitido. Isso não significa, entretanto, que as empresas não tomam ações, mesmo que isoladas, de forma a viabilizar reduzir seus custos. Algumas dessas ações constam da Tabela 7. Técnicas, instrumentos e procedimentos utilizados Qde % Manutenção preventiva de máquinas e equipamentos, prevenindo falhas e dispêndios com substituição das mesmas 7 78 Otimização da produção pela produtividade/fruta, procurando reduzir as perdas no processo Recálculo do padrão na tentativa de achar um valor mais baixo 5 56 Terceirização de transporte, alimentação, recrutamento, seleção, treinamento de pessoal, serviços de manutenção 3 33 Utilização do custeio-meta, revisando a engenharia do produto 3 33 Tabela 7 Técnicas, instrumentos e procedimentos utilizados na redução de custos Constata-se, assim, que essas práticas não são aplicadas de forma sistêmica pelas empresas. Cada uma é tratada como foco específico para esse processo de redução de custos. Questão 9: Na empresa utiliza-se cálculo de custo marginal para preços mínimos de venda? 115

116 Objetivo: Identificar como a empresa decide aceitar pedidos a preços diferenciados. Utiliza calcular o custo marginal Qde % sim 4 44 não 5 56 Total Tabela 8 Utilização do custo marginal As empresas que utilizam o cálculo do custo marginal, ou seja, o cálculo de custo decorrente da produção de uma unidade adicional, para preços mínimos de venda, contribuindo favoravelmente para maior diluição dos custos fixos, representa 44% do total. Havendo capacidade ociosa, esta é uma prática fundamental para a tomada de decisão. A utilização pelas empresas do cálculo do custo marginal não tem relação com a adoção do método de custeio variável, são apenas cálculos isolados que contribuem nas decisões de vendas. Os 56% restantes, correspondendo a cinco empresas, não utilizam o cálculo do custo marginal, justificando não receberem encomendas adicionais a preço diferenciado do preço normal de venda. 5 Conclusão Constatou-se que na maioria das empresas pesquisadas são utilizadas práticas de contabilidade societária como fonte de informações, não havendo a adoção das práticas contemporâneas recomendadas na literatura, foi identificada a utilização do custo-meta, de forma parcial e em pequena proporção, dentre as práticas pesquisadas. Quanto às suposições assumidas preliminarmente como possíveis respostas à questão de pesquisa, constatou-se o seguinte: 116

117 A suposição S1 não se confirmou, pois as empresas, na realidade, formam o seu preço de venda baseado em custos mais margem, apesar de tentar validá-lo posteriormente no mercado. Quando o mercado não aceita o preço calculado, elas reduzem o preço de venda, sem maiores preocupações. A suposição S2 foi confirmada, pois as empresas pesquisadas não estão amparadas com procedimentos que permitam uma análise prévia sobre a interação entre esses três elementos (custos-preços-resultado); quando não conseguem impor o seu preço de venda no mercado, de imediato o reduzem com efeito direto no resultado. A suposição S3 foi confirmada, pois as empresas não utilizam as práticas gerenciais contemporâneas na gestão de seus custos e preços de vendas. Foi identificado, apenas, o uso de práticas de gestão tradicional, como o método de custeio por absorção para mensuração de custos, e o sistema de controle e prédeterminação de custo-padrão. Dada a constante preferência pela metodologia do custo mais margem, o custo-meta, consequentemente, teve uma pequena representatividade. O resultado da pesquisa permite concluir que as empresas pesquisadas não reconhecem, no momento, a validade e utilidade prática dos mais recentes desenvolvimentos teóricos quanto à gestão de custos e gestão de preço de venda. Por outro lado, também se confirma que as empresas não estão buscando profissionalização por parte dos seus gestores, de modo a obtenção de conhecimento por parte dos mesmos para a adoção das práticas gerenciais recomendadas pela literatura, para assim contribuir no alcance da eficiência e eficácia na gestão de custos e preços de venda. Por meio da pesquisa de campo foi possível conhecer a realidade da prática adotada na gestão dos custos e gestão do preço de venda, bem como a interação entre essas práticas. De forma geral as conclusões desta pesquisa ratificam os resultados verificados em diversas pesquisas consultadas, apesar de desenvolvidas com amostras diferentes. 117

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120 PRESSUPOSTOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: evidências de estudos sobre a indústria automobilística Alceu Gomes Alves Filho Aline Lamon Cerra Jonas Lucio Maia Mario Sacomano Neto Patricia Viera Grizola Bonadio Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos, Resumo O desenvolvimento de abordagens para estudo de cadeias de suprimentos é relativamente recente e vem sendo tratado em periódicos científicos, de modo sistemático, apenas a partir do final dos anos 80. Neste artigo, são apresentados, inicialmente, os principais pressupostos da abordagem que ficou conhecida como Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS). Em seguida, procura-se ilustrar, a partir de uma revisão parcial de trabalhos realizados sobre a indústria automobilística, em que medida tais pressupostos podem, ou não, ser verificados. Constatando que apenas em alguns casos o conjunto de pressupostos tende a se tornar realidade, sugere-se que seja desenvolvida uma etapa metodológica inicial para a verificação de tais pressupostos ou para a avaliação das características estruturais e relacionais da cadeia de suprimentos a ser estudada. Procurando contribuir para o desenvolvimento dessa primeira etapa metodológica, faz-se uma breve síntese de algumas correntes teóricas que podem oferecer subsídios para a análise das características estruturais e relacionais principais da cadeia de suprimentos. Tal análise auxilia a avaliar o contexto em que princípios e técnicas da GCS poderão ser propostos e implementados e, também, pelo menos parcialmente, os resultados que poderão ser alcançados. Palavras-chave: cadeias de suprimentos, pressupostos da gestão da cadeia de suprimentos, indústria automobilística. v.11, n.3, p , set.-dez Introdução São relativamente recentes os esforços para desenvolvimento de abordagens para o estudo de cadeias de suprimentos. Apenas no final da década de 80, lastreado pelo amplo desenvolvimento da logística, o assunto começa a ser sistematicamente tratado em periódicos científicos nas áreas de Administração e Engenharia de 120

121 Produção no ocidente, concomitantemente à difusão do novo padrão de relacionamento entre empresas, oriundo da indústria automobilística japonesa. A partir de então, cresceram exponencialmente tanto a literatura mais prescritiva quanto aquela que analisa as situações e as práticas implementadas para a coordenação ou gestão de cadeias de suprimentos, tendo sido abordada uma variedade de temas cuja amplitude vai além dos limites definidos pelos fluxos de bens e pelos correspondentes fluxos de informações. É também evidente a difusão acelerada do conjunto de ferramentas e a multiplicação de aplicações, em diversos setores da economia, do que se convencionou denominar Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), um corpo de conhecimentos ainda em construção que pode ser aplicado com a finalidade de coordenar as ações/atividades das diversas empresas ou unidades produtivas que constituem os elos e a cadeia de elos para a produção de um conjunto de bens e serviços. Em função dessa variedade de temas e desse desenvolvimento recente e dada, ainda, a variedade de tipos das cadeias analisadas, de setores em que estão inseridas, de localização de seus elos, de extensão das parcelas das cadeias (subconjunto de elos) que são examinadas nos trabalhos e, principalmente, de objetos de análise escolhidos, a literatura contempla propostas metodológicas heterogêneas, ou ainda não consolidadas, mesmo quando estes objetos estão bem delimitados. Na raiz da heterogeneidade metodológica, situam-se os pressupostos principais sobre o objeto de estudo: as cadeias de suprimentos. Especialmente a literatura de cunho mais prescritivo, e mesmo a literatura empírica, assume um conjunto de pressupostos e não propõe uma etapa metodológica inicial que poderia contemplar a avaliação (verificação ou não) de tais pressupostos ou a identificação das características estruturais e relacionais principais das cadeias de suprimentos examinadas. Em muitos casos, esses pressupostos não são explicitados ou, então, são enunciados como princípios norteadores de práticas de gestão mais eficazes, como se o conjunto destes pudesse ser adotado e ser o mais eficaz e eficiente em quaisquer circunstâncias. Admite-se que os pressupostos fornecem uma base sólida para um conjunto de princípios. Admite-se que, seja qual for a situação da cadeia de suprimentos, a implementação do modelo de produção enxuta ou de cadeia enxuta (lean supply) irá tornar a cadeia mais eficaz/eficiente e, portanto, pode-se passar, 121

122 rapidamente, à avaliação de quão eficiente ou eficaz cada cadeia é, conforme são adotados os elementos que constituiriam a cadeia enxuta e a correspondente gestão da cadeia enxuta ou GCS. Como uma avaliação do conjunto de pressupostos da GCS não foi até o momento sugerida pela literatura, embora tenha sido iniciada por alguns poucos autores (New, 1996, por exemplo), retoma-se aqui uma discussão sobre os pressupostos principais e freqüentemente mencionados. Essa discussão justifica a proposição de uma etapa metodológica inicial para os estudos sobre cadeias de suprimentos e sobre GCS. Partindo desse objetivo, este texto está organizado da seguinte forma. Inicialmente, são apresentados os principais pressupostos da GCS encontrados na literatura, e é proposto um determinado agrupamento, de acordo com características comuns que estes contemplem. Indicações de características de algumas cadeias de suprimentos do setor automobilístico e de autopeças, a partir de uma revisão da literatura, são apresentadas na seção seguinte e constituem evidências de que os pressupostos podem ser verificados em certos casos, mas não em outros. Apresentam-se, então, três correntes de pensamento que também focalizam cadeias de suprimentos e relações entre empresas: a Análise de Redes, a Dependência de Recursos e a Economia de Custos de Transação, procurando-se destacar como estas podem contribuir para a verificação e discussão dos pressupostos previamente apresentados. Na última seção, considerações finais são traçadas, propondo-se que as pesquisas sobre cadeias de suprimentos incluam uma etapa metodológica inicial de identificação e avaliação das características estruturais e relacionais das cadeias a serem analisadas ou, em outras palavras, de identificação e avaliação das configurações das cadeias de suprimentos. 2. A gestão da cadeia de suprimentos e seus pressupostos O termo Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) é relativamente novo, tendo sido proposto pela primeira vez na literatura na década de 80 (Cooper, Lambert e Pagh, 1997). Apesar disto, apenas nos anos 90 aparecem os primeiros relatos de empresas que envidaram esforços, já consoantes com essa abordagem, superando a visão tradicional, orientada excessivamente para os problemas internos, e focalizando a gestão de suas relações com as demais empresas que compõem as cadeias de suprimentos. 122

123 Segundo Pires (1998), essa nova abordagem (ou novo conjunto de práticas) tem trazido contribuições para empresas de diversos setores, sobretudo para a automobilística que neste estudo é utilizada para constituir o conjunto das ilustrações. A indústria automobilística tem servido como setor paradigmático nas questões relacionadas à Administração da Produção e à Gestão da Cadeia de Suprimentos, especialmente com o advento da Produção Enxuta (ou Produção Flexível, ou Toyotismo). Despertado o interesse nos campos empresarial e acadêmico ao longo da década de 90, observa-se, então, significativa expansão da literatura a respeito da abordagem de Gestão da Cadeia de Suprimentos e do conjunto de técnicas que apóiam sua implementação. Nesta literatura, pode-se verificar que o sistema de gestão (da Cadeia de Suprimentos) proposto implica uma série de pressupostos, mas raramente os próprios pressupostos são discutidos. Estes teriam de ser verificados ou assumidos pelas organizações na prática, para que se pudesse afirmar que as práticas de gestão, derivadas destes pressupostos, seriam aplicáveis e produziriam os resultados esperados. A seguir, encontram-se descritos os principais pressupostos de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos mencionados na literatura. Opta-se aqui por agrupá-los em quatro subconjuntos, relacionados, respectivamente, (1) ao ambiente competitivo, (2) ao alinhamento estratégico das organizações e à repartição de ganhos, (3) à estrutura da cadeia e (4) às relações entre as empresas na cadeia. Grande parte da literatura sobre GCS propõe, de acordo com esses pressupostos, que uma GCS eficaz irá propiciar que atividades, processos, fluxos de materiais e informações estejam alinhados e integrados de modo a atender às necessidades de mercado, agregando valor aos produtos e serviços oferecidos. Segundo Cooper, Lambert e Pagh (1997), o Supply Chain Management (ou a GCS) é a integração dos processos de negócio desde o usuário final até os fornecedores originais, que proporcionam produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente. Desse modo, admite-se que as características das cadeias podem ser transformadas pela prática da GCS, com benefícios para as empresas que compõem a cadeia de suprimentos. O primeiro subconjunto de pressupostos refere-se a como empresas e pesquisadores percebem o ambiente competitivo. Os demais subconjuntos referem- 123

124 se a como empresas e pesquisadores percebem os comportamentos das empresas nas cadeias de suprimentos, incluindo elementos de suas estratégias, da divisão de trabalho entre os elos e do padrão de relacionamento existente entre estes. 2.1 Ambiente competitivo O primeiro dos pressupostos, e o mais importante, embasa todos os outros aqui apresentados. De acordo com Christopher (1997), tem ocorrido uma reconfiguração do ambiente competitivo, de forma que a competição passou a ocorrer entre cadeias inteiras, e não mais entre empresas isoladamente. Deste modo, tem-se o seguinte pressuposto: A competição deve ocorrer entre cadeias e não mais entre empresas isoladas. 2.2 Alinhamento estratégico e repartição de ganhos Um segundo grupo de pressupostos decorre imediatamente do primeiro. Se a competição agora ocorre entre cadeias de suprimentos, segue que as empresas devem ter suas estratégias alinhadas, de modo que as ações individuais produzam ganhos para toda a cadeia. A contrapartida do alinhamento estratégico seria, então, uma repartição dos ganhos equânime entre as empresas, conforme o esforço e o investimento de cada uma. Internamente à cadeia, haveria então um jogo de soma positiva e não um jogo de soma zero, em que uma empresa ganha apenas quando a outra perde. A teoria sobre GCS propõe, então, que as empresas integrantes da cadeia devem repartir os ganhos de modo equilibrado e equânime, sem assimetrias (Cooper, 1997 apud Trienekens, 1999): Os benefícios devem ser distribuídos a todos os integrantes da cadeia. Não deve haver, na cadeia, empresas vencedoras e empresas perdedoras. Baum e Dutton (1996) discutem o enredamento (embeddedness) das estratégias no contexto das relações entre firmas. Mencionam a possibilidade de alinhamento e o condicionamento das estratégias competitivas, pelo fato das empresas fazerem parte de cadeias de suprimentos. Deste modo, o próximo pressuposto pode ser enunciado como: As estratégias competitivas das empresas participantes da cadeia devem estar alinhadas. 124

125 2.3 Estrutura da cadeia Na mesma linha de argumentação e ainda sustentado pelo primeiro pressuposto, um terceiro grupo pode ser divisado, focalizando aspectos importantes das estruturas das cadeias. Neste terceiro grupo, podem-se incluir aspectos relacionados a como os papéis das empresas ou unidades produtivas estão distribuídos nas cadeias, ou, em outras palavras, como o trabalho está dividido entre as empresas ou unidades produtivas, entre os elos da cadeia de suprimentos, e como atividades e processos são realizados. A literatura propõe inicialmente que haja uma organização hierárquica, com papéis bem definidos, em que os fornecedores estão organizados em níveis, estabelecendo relações cooperativas com fornecedores no mesmo nível e com fornecedores nos demais níveis, e são coordenados (em parte pelo menos) pelos fornecedores nos níveis superiores (mais próximos dos clientes ou mais importantes, na definição dos negócios na cadeia). Com a introdução das modernas práticas de gerenciamento, como o Just In Time e o TQM Total Quality Management, passou a ser fundamental o estabelecimento de relações mais estreitas com os fornecedores, para que os produtos pudessem ser entregues com qualidade assegurada e nas quantidades e prazos corretos. Para permitir tais relações, a perspectiva da GCS promove a redução do número de fornecedores (Lummus,Vokurka e Alber, 1998). Tal redução deve permitir e estimular uma cooperação que, segundo Mchug, Humphreys e Mclvor (2003), será tão mais intensa quanto maior for a participação do custo do produto fornecido no produto final. Deste modo o próximo pressuposto é: Os fornecedores devem estar organizados hierarquicamente, com um número relativamente pequeno de fornecedores em cada nível da cadeia. Cooper, Lambert e Pagh (1997) e Trienekens (1999) afirmam que o Supply Chain Management lida com a integração dos processos de negócios através de toda a cadeia de suprimento, envolvendo a integração de funções e processos no interior de cada empresa e entre as empresas. Assim: As atividades e os processos, mesmo aqueles distribuídos por várias empresas, devem estar integrados na cadeia de suprimentos. Internamente a cada firma, Wild (1995) comenta que a integração funcional visa diminuir ou remover as divisões entre funções pela união de atividades, sendo o 125

126 mesmo conceito passível de ser aplicado nas relações inter-firmas. Desta forma, a Gestão da Cadeia de Suprimentos visa maximizar a sinergia existente entre todas as partes da cadeia, de forma a atender o cliente final da maneira mais eficaz e eficiente possível. A idéia de integração no contexto intra e inter-empresarial é reforçada por Tan (2002), na medida em que o autor afirma que a filosofia subjacente à GCS focaliza a maneira pela qual as firmas implementam os seus processos de fornecimento, a tecnologia, a capacidade de aumentar a vantagem competitiva e a coordenação das funções de produção, logística e materiais, tanto dentro de cada firma como entre as firmas (intra-firma como inter-firmas). Como decorrência da integração das várias áreas funcionais dentro e fora da empresa, tem-se o pressuposto de que as empresas devem estar todas dispostas a cooperar, para que haja um fluxo de produtos e de informações eficiente (Pires, 2004; Cooper, Lambert e Pagh, 1997). Para Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996), deve haver um fluxo bidirecional de produtos (materiais e serviços) e de informação, entre todas as empresas constituintes da cadeia. Assim, o pressuposto é: Os fluxos de materiais, serviços e informações devem ser bidirecionais, ocorrendo entre todas as empresas pertencentes à cadeia. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), a eficiência operacional se relaciona aos esforços que cada operação na cadeia pode fazer, para reduzir sua própria complexidade. Deve-se ressaltar o efeito cumulativo destas atividades individuais, as quais simplificam as operações de toda a cadeia. Deste modo, tem-se: Cada empresa, em cada elo da cadeia, deve buscar eficiência operacional, tendo em vista a otimização das atividades da cadeia como um todo. 2.4 Relações entre empresas Por fim, e como já indicado, para que haja alinhamento estratégico, integração de processos e funções é necessário haver relações cooperativas entre as empresas que constituem as cadeias de suprimentos. Com as mudanças no ambiente competitivo global, verifica-se o crescimento do interesse pelos vários tipos de alianças ou parcerias estratégicas entre as empresas. Segundo Pires (1998); Bowersox e Closs (1996), as empresas devem abandonar a forma tradicional de relacionamento em que havia a simples relação de compra e 126

127 venda, sem qualquer caráter colaborativo e passar a adotar relacionamentos mais estáveis e cooperativos com seus fornecedores. Segundo Ballou (2001); Eulália apud Abdala (2002); Bowersox e Closs (1996); Mchug, Humphreys e Mclvor (2003) e Ellran apud Miranda (2002), a busca por relacionamentos mais estáveis tem ocorrido em função da impossibilidade de uma única empresa exercer controle sobre o fluxo produtivo, desde a fonte de matériaprima até o ponto de consumo final. Desta forma, é necessário que tais relacionamentos de longo prazo sejam pautados pela cooperação e pela parceria, e não pela competição ou por relacionamentos conflituosos, para que todas as empresas pertencentes à cadeia possam alcançar vantagens competitivas. Para exemplificar um tipo de relacionamento cooperativo, pode-se citar a realização de investimentos conjuntos em P&D e o envolvimento dos fornecedores nos processos de desenvolvimento e fabricação dos produtos. Deste modo, tem-se: As relações entre empresas devem ser cooperativas e de longo prazo. A Figura 1 mostra o conjunto dos principais pressupostos associados à teoria de Gestão da Cadeia de Suprimentos. Como indicado, as características das cadeias referentes aos grupos de pressupostos condicionam-se mutuamente e, ainda, condicionam e são condicionadas pelas práticas da GCS. Quando as características da cadeia corresponderem ao estipulado nos pressupostos, as práticas da GCS serão mais facilmente implementadas, reforçando as características indicadas nos pressupostos. Quando não corresponderem, será provavelmente mais difícil e demorada a implementação da GCS. Em conjunto, como já mencionado, os pressupostos sustentam os princípios que orientam a GCS, e esta, por sua vez, propõe a utilização de diversas técnicas que visam promover o alinhamento, a integração e a gestão eficaz dos processos de negócios que atravessam as fronteiras das organizações constituintes de cada cadeia de suprimentos. Esses pressupostos, os princípios e as práticas da GCS constituem o que se poderia denominar a abordagem única de GCS. Dois conjuntos de questões são então cruciais: (1) A gestão individual em cada empresa e a gestão coletiva na cadeia são contingentes das características contempladas nos pressupostos mencionados e, eventualmente, de outras características aqui não consideradas? Seria necessário, então, abandonar a lógica da abordagem única para que alternativas de GCS 127

128 pudessem ser desenvolvidas conforme fossem as características das cadeias? e (2) O alinhamento, a integração, a cooperação e a gestão individual, conforme as necessidades do conjunto das empresas, constituirão sempre a melhor alternativa para todas as empresas (e para cada uma das empresas) na cadeia? Os problemas principais identificados em uma parte da literatura sobre GCS são: (1) a proposição da abordagem única de GCS, bastante apoiada nos pressupostos apresentados, o que pode ser verificado especialmente na literatura de cunho prescritivo; e (2) a apresentação de casos de cadeias de suprimentos, em que o modelo é apresentado como referência única de avaliação. Desse modo, quando os pressupostos, princípios e práticas são adotados, à cadeia é atribuída uma avaliação positiva; quando não são adotados, a avaliação é negativa. 3. Evidências empíricas na indústria automobilística Esta seção visa ilustrar, partindo de evidências empíricas, em que medida os pressupostos da GCS podem ser verificados na prática. Para tal, procurou-se identificar na literatura estudos que apresentassem casos sobre cadeias de suprimentos das indústrias automobilísticas européia, americana e brasileira. Preferiu-se abordar a indústria japonesa apenas quando houvesse artigos comparando características desta indústria com as da indústria ocidental. Tal opção foi feita de modo a respeitar o espaço delimitado para este artigo e porque, com maior probabilidade, pesquisadores brasileiros irão analisar casos de cadeias comandadas por empresas automobilísticas instaladas no ocidente. Os artigos aqui analisados relatam pesquisas empíricas que podem ilustrar características de cadeias de suprimentos relacionadas aos pressupostos da GCS previamente abordados. Esta breve revisão mostra, conforme apresentado a seguir, que os pressupostos da GCS podem ser confirmados empiricamente apenas parcialmente nas cadeias de suprimentos. 3.1 Indústria européia Zirpoli e Caputo (2002) apresentam o processo de reestruturação de fornecedores da FIAT Italiana, que decorreu de uma política de outsourcing praticada pela montadora durante a década de 90. Diferentemente do pressuposto de que deve haver somente competição entre cadeias e não mais entre empresas isoladas, o 128

129 referido artigo apresenta a necessidade da FIAT estimular certa competição entre fornecedores, de forma a evitar possíveis riscos e ineficiências que poderiam advir de relacionamentos estritamente cooperativos. O estudo empírico de Zirpoli e Caputo (2002) indica que uma configuração de relacionamento cooperativo entre empresas ocorre de modo limitado na cadeia. A ocorrência de benefícios para todos os integrantes da rede também não pôde ser verificada, pois, segundo os autores, a falta de técnicas de compartilhamento de lucros consistentes com os riscos assumidos pelos fornecedores ameaça sua motivação, sua atitude cooperativa e sua vontade de continuar a investir e assumir riscos. Pérez e Sánchez (2001) desenvolveram uma pesquisa abrangendo 28 fornecedores na região de Aragão Espanha, com a finalidade de verificar, qualitativamente, o nível de difusão das características que marcam as parcerias estratégicas. Os resultados apontam que apenas uma minoria das empresas estudadas envolveu-se no desenvolvimento de componentes de seus clientes e nenhuma envolveu seus fornecedores no desenvolvimento de produtos. Segundo os autores, isto denota um grau limitado de integração tecnológica, pois em países como EUA e Japão cerca de 25 a 50% das empresas estariam envolvidas no desenvolvimento de componentes. Towill, Childerhouse e Disney (2002) analisaram 20 cadeias automotivas européias e concluíram que 11 dessas cadeias teriam atingido um estágio de integração funcional e, portanto, poderiam ser consideradas como cadeias que possuem processos enxutos, que serviriam como base para sua evolução ao estágio mais avançado de integração interna. Cerca de 20% estariam exibindo um conjunto de boas práticas, mas cerca de 70% estariam em estágios de transição, ainda distantes do que os autores construíram como modelo de referência. Relações Ganhos e Alinhamento Alinhamento Estratégico Benefícios Distribuídos Competição entre cadeias 129

130 Cooperação e Parceria Relações de Longo Prazo Estrutura Número Reduzido de Fornecedores Hierarquizados Atividades e Processos Integrados Fluxo Bidirecional de Materiais e Informações Eficiência Cumulativa Gestão da Cadeia de Suprimentos Figura 01 Figura 1. A GCS e seus pressupostos (elaborada pelos autores). Doran (2001) analisou o caso do fornecimento sincrônico de bancos por um fornecedor de assentos a uma montadora, ambos instalados no Reino Unido. Conclui que o sucesso de tal prática depende da existência de relações estreitas entre fornecedor e montadora, mas que, dadas as dificuldades envolvidas em tal desenvolvimento, este sistema de fornecimento teria de estar restrito a um pequeno número de componentes chave. Estudos empíricos na indústria automobilística da Suécia indicam que altos ou satisfatórios níveis de confiança, entre compradores e fornecedores, resultam em cadeias de suprimentos lean (enxutas), responsive (que atendem rapidamente novas necessidades) e agile (ágeis) (Svensson, 2001). O survey envolveu 229 empresas e 458 executivos foram entrevistados. Doran (2004) ainda acrescenta que a modularização fortalece a tendência de organização em níveis (camadas) e de diminuição do número de fornecedores em cada cadeia. 3.2 Indústria americana O trabalho de Brunnermeier e Martin (2002) analisa os custos originados por problemas e incompatibilidades no fluxo de dados relativos a produtos, chamados custos de interoperabilidade. Como reflexo do fluxo ineficiente de dados na cadeia, 130

131 estima-se que os custos de interoperabilidade na automobilística americana sejam de 1 bilhão de dólares ao ano, dos quais 90% são para corrigir problemas, e não para evitá-los. Os autores ressaltam ainda os diferentes impactos que estes custos podem ter ao longo da cadeia, dado que para fornecedores menores, em níveis mais afastados da cadeia, tais custos podem representar 12% da receita anual. A existência de benefícios para todas as empresas da rede parece não haver sido verificada em Lauer (2000). Em seu artigo, o autor analisou os efeitos colaterais da adoção forçada de EDI, que as Big 3 americanas (Chrysler, Ford e GM) impuseram sobre seus fornecedores. Segundo o autor, a adoção obrigatória do EDI refletiu a enorme diferença de poder existente entre os elos da cadeia, e que a lógica adotada foi a de o que é bom para a cadeia de suprimentos é bom para o setor industrial, e isso significa bom para as Big 3. Dyer, Cho e Chu (1998) mostram que as empresas podem utilizar simultaneamente dois modelos de gestão de suprimentos, arms-lenght (modelo tradicional) e parcerias, em uma pesquisa empírica comparando as relações entre montadora e fornecedores da indústria automobilística dos Estados Unidos, Japão e Coréia. Nos EUA as relações estão se aproximando dos modelos de parcerias. Na Coréia, predominam as relações do modelo tradicional. Já no Japão observam-se os benefícios de ambos, com fornecedores segmentados em dois grupos: 1) fornecedores de inputs estratégicos (gerenciados por parcerias); e 2) fornecedores de inputs não estratégicos (arms-lenght). Bensaou (1999), como resultado de sua pesquisa empírica envolvendo gerentes das três empresas americanas e onze japonesas, observou que as parcerias estratégicas são menos evidentes entre firmas japonesas do que entre as americanas. Na indústria automobilística japonesa predominam os casos dos fornecedores cativos, em que os fornecedores fazem investimentos em ativos específicos (para a relação com cada montadora) maiores do que os investimentos correspondentes realizados pelas montadoras. Tan (2002) investigou nos EUA a viabilidade das práticas de GCS por meio de um survey. Os resultados indicam que dois terços das empresas praticam alguma forma de GCS. A conclusão é a de que a GCS tem impacto positivo no desempenho empresarial. 131

132 3.3 Indústria brasileira Lima (2004) ressalta que a T.I. (Tecnologia de Informação) é uma ferramenta importante para o aumento e para a melhoria do fluxo de informações e materiais. Seu artigo procura embasar um dos pressupostos contidos neste trabalho: a existência de fluxo bidirecional de produtos (materiais e serviços) e de informação entre todas as empresas pertencentes à cadeia. Em relação à existência de fluxo bidirecional de produtos (materiais e serviços) e de informação entre todas as empresas nas cadeias, a pesquisa de Salerno et al. (2001) constata que esta prática é difundida no setor, viabilizada pela comunicação por meio eletrônico. Mostra também que o fornecimento de módulos, sistemas e sub-conjuntos é uma realidade no setor, pois cerca de 39% das empresas pesquisadas adotam tais práticas. Quanto aos compromissos de longo prazo, a pesquisa aponta que as empresas mantêm compromissos por períodos relativamente longos, apoiados por contratos formais estabelecidos por prazo maior do que 1 ano. Cerca de 69% das empresas da amostra adotam tais práticas. A pesquisa de Salerno et al. (2001) mostra que as estruturas das cadeias e as relações entre empresas evoluíram no sentido propugnado pela GCS. Alves Filho et al. (2001) e Sacomano Neto (2004) fornecem indícios de que as estruturas das cadeias condicionam as relações entre empresas e de que estruturas e relações condicionam as práticas na cadeia. Os estudos também indicam que as relações entre montadoras e fornecedores variam e dependem das características diferenciadas dos fornecedores. O estudo de Sacomano Neto (2004), envolvendo duas montadoras de caminhões e ônibus e dois fornecedores de autopeças, mostra que o sistema modular estimulou a redução e a hierarquização dos fornecedores de auto-peças participantes da cadeia. Revela que as trocas de informações, de produtos, e as interações para coordenação e controle estimularam a difusão de conhecimento na montadora e nos fornecedores envolvidos no sistema modular. A pesquisa mostra, ainda, que nos casos estudados nem sempre os benefícios são compartilhados entre os atores participantes, em função da assimetria de poder entre as montadoras e as autopeças. A assimetria de poder é mitigada no caso das relações entre montadoras e fornecedores de sistemas e módulos, que ocupam posições privilegiadas na estrutura da rede e que assim ampliam sua capacidade de negociação. Mas os 132

133 modulistas também estão sujeitos a diversas formas de controle altamente institucionalizadas. No arranjo modular estudado, a montadora estabeleceu com precisão os papéis dos modulistas quanto às atividades manufatureiras, quanto ao aperfeiçoamento dessas atividades e das atividades de design dos componentes, e quanto às atividades de acompanhamento das entregas e da qualidade dos fornecedores do nível 2,0. A montadora mantém a administração das compras de componentes provenientes do nível 2,0 (Alves Filho et al., 2003). O caso da cadeia de motores (Alves Filho et al., 2003) evidencia que os papéis dos fornecedores e as relações que mantêm com a montadora de motores são muito diferentes em função de características tais como porte, origem do capital, capacidade tecnológica, dentre outros. O caso mostrou, também, que iniciativas de desenvolvimento e apoio tecnológico e de qualidade por parte da montadora podem estar perfeitamente de acordo com seus interesses estratégicos (de terceirização e de controle da cadeia) ao visar retornos maiores e maior poder de barganha. Do ponto de vista dos fornecedores de pequeno porte e controlados pela montadora, a alternativa de fornecimento subordinado à montadora pode significar, eventualmente, a melhor alternativa de posicionamento estratégico no setor automobilístico e abrir oportunidades de fornecimento a outras montadoras no futuro. Resumindo, os estudos empíricos na Europa, EUA e Brasil indicam que as possibilidades de alinhamento estratégico e de propensão a posturas de repartição equânime dos ganhos (que caracterizariam relações simétricas de poder) são limitadas, mesmo nos casos dos fornecedores principais (multinacionais), pois estes, em geral, atendem, simultaneamente, vários clientes-montadoras e, exceto no caso das unidades dedicadas (na manufatura celular ou nos condomínios industriais) e dos relacionamentos de mais longo prazo, não possuem as motivações que às vezes são deduzidas na literatura sobre GCS. Já os fornecedores nacionais e de menor porte ficam, em geral, sob controle das montadoras, mas não se pode afirmar que as relações aí sejam cooperativas e simétricas. A assimetria de poder é o que marca essas relações. Pode-se afirmar que as montadoras procuram exercer um papel de coordenação na cadeia e o mesmo pode ser dito sobre alguns de seus principais fornecedores 133

134 multinacionais e isso tende a ser para elas vantajoso. A coordenação direta da montadora sobre sua cadeia, embora se estenda em alguns casos até os fornecedores no nível 2,0 e seja reforçada por mecanismos de coordenação indireta como no caso da certificação de normas de qualidade, é limitada em razão de três fatores. Primeiro, pela estrutura da cadeia, pois logo no nível 1,0 estarão fornecedores fortes (multinacionais proprietárias de tecnologia) que atendem diversas montadoras e exercem certo controle sobre seus próprios fornecedores. Além disso, em estruturas com fornecedores no primeiro nível não exclusivos, o compartilhamento de atividades tecnológicas é também (estrategicamente) limitado. Segundo, porque muitos dos fornecedores no segundo nível produzem componentes para outros setores econômicos, em que pese a importância econômica do setor automobilístico. Terceiro, porque nos níveis 3,0 ou 4,0 estão posicionadas empresas multinacionais fornecedoras de matérias-primas em setores oligopolizados, com grande poder de barganha a jusante e menos propensas à adoção de práticas orientadas pelo modelo da produção enxuta. Na seção a seguir, são apresentadas algumas correntes teóricas que podem contribuir para o desenvolvimento e sistematização de uma etapa metodológica inicial, para a análise das cadeias de suprimentos. 4. Outras correntes de pensamento sobre cadeias de suprimento Diversos aspectos incluídos nos pressupostos apresentados são abordados por outras correntes de pensamento e linhas de pesquisa nas áreas de Organização Industrial, Economia Institucional e Sociologia Econômica. Sem pretender considerar todas as alternativas, três dessas correntes foram escolhidas para ilustrar como poderiam subsidiar a discussão e eventual verificação dos pressupostos apresentados. São elas: a Análise das Redes, a Dependência de Recursos e a Economia dos Custos de Transação. Estas perspectivas teóricas, segundo Trienekens (1999), pertencem à linha institucional. 4.1 Análise das redes A perspectiva das redes vem influenciando muitos estudos no âmbito da estratégia e da teoria das organizações, e particularmente a GCS. A Análise das Redes pode 134

135 contribuir de diversas formas à Gestão da Cadeia de Suprimentos, principalmente quanto aos aspectos morfológicos e ao posicionamento estrutural e relacional que um ator pode ocupar em uma determinada rede. Como mencionado por Lambert, Cooper e Pagh (1997), uma das questões chave para a GCS é o entendimento de como a estrutura da rede é configurada. Para isto, os autores definem três aspectos chave: 1) mapear quem são os membros da cadeia; 2) as dimensões estruturais da rede; e 3) os diferentes tipos de processo que atravessam a cadeia. A análise das redes auxilia a compreensão da força relativa de cada membro, ou de um conjunto de membros, em uma estrutura de relações de troca. Como mencionado por Pires (2004: 52), a lógica da rede remetenos a uma estrutura mais complexa em que, raramente, existe uma linearidade na execução dos processos e/ou atividades. A rede, como instrumento de análise, apóia-se na estrutura das relações para compreender uma ampla gama de aspectos. Nessa perspectiva, o ambiente social pode ser expresso como estruturas ou relações regulares entre as unidades (Wasserman e Faust, 1994). Conforme mencionado por Britto (2002), existem quatro elementos morfológicos que constituem a estrutura das redes: nós, posições, ligações e fluxos. Os nós podem ser descritos como um conjunto de agentes, objetos ou eventos presentes na rede em questão. Existem duas perspectivas para o estabelecimento dos nós da rede: a primeira tem as empresas como unidade básica de análise e a segunda considera as atividades como os pontos focais do arranjo. As posições definem as localizações das empresas ou atividades (os nós) no interior da estrutura. Segundo Granovetter (1985), existem dois tipos de posicionamentos na rede (embeddedness): o estrutural e o relacional. O primeiro enfatiza como a posição estrutural de um ator na rede afeta o seu comportamento, e o segundo enfatiza a dependência do comportamento dos atores com a estrutura de mútuas expectativas. Na estrutura estão presentes a relação de poder, a confiança, o oportunismo, o controle social, os sistemas de alinhamento de interesses, as formas de negociação e as formas de seleção de fornecedores, dentre outros aspectos. 135

136 As ligações, conexões ou linkages, determinam o grau de interconexão dos atores de uma rede. Britto (2002) destaca que é necessário um detalhamento dos relacionamentos organizacionais, produtivos e tecnológicos entre os membros da rede. Para o entendimento da estrutura de uma rede, ainda é necessária a análise dos fluxos tangíveis (insumos e produtos) e dos intangíveis (informações). A estrutura contém canais por meio dos quais os atores trocam bens e serviços, transferem recursos e informações. Essas trocas qualificam a relação entre os atores. A morfologia das redes ajuda a ampliar a compreensão a respeito da estrutura e das relações, entre os atores produtivos participantes de uma determinada cadeia. A compreensão de como as empresas se posicionam na estrutura da rede e como estabelecem os diversos vínculos são aspectos essenciais para o entendimento da dinâmica da Gestão da Cadeia de Suprimentos. Pressupostos da GCS podem ganhar novas interpretações com a Análise das Redes. Tanto a morfologia como os diversos posicionamentos na estrutura auxiliam a explicar as vantagens competitivas de membros que ocupam posições privilegiadas na estrutura de uma rede. Posições privilegiadas na estrutura da rede podem implicar em acesso a recursos, informações, matérias-primas, entre outros aspectos. Nesse sentido, a análise das redes ajuda a explicar como a competição configura-se entre cadeias e não mais entre empresas isoladas. A competição entre cadeias pode levar a uma concentração ou, até mesmo, a uma hierarquização dos fornecedores, como vem ocorrendo na indústria de autopeças no Brasil. Outros pressupostos da GCS, como a coordenação e o planejamento das atividades e processos, a configuração de relacionamentos cooperativos e a existência de compromissos de longo prazo são aspectos que estão no centro das preocupações da Análise das Redes, pois são fundamentais para qualificar uma relação colaborativa. Este nível de análise está relacionado à presença de confiança, reputação e reciprocidade, os quais interferem nos mecanismos da GCS. 4.2 Dependência de recursos A Dependência de Recursos considera que o ambiente exerce uma forte influência nas organizações e concentra a análise no fluxo de recursos críticos e escassos. 136

137 Possui fortes laços com a economia política das organizações (Hall, 1990) e com a sociologia (Nohria e Gulati, 1994), tendo em sua raiz o trabalho de Pfeffer e Salancik (1982). Nesse trabalho, os autores destacam que a Dependência de Recursos tem recebido maior atenção desde que se percebeu que as organizações controlam e alteram as atividades umas das outras e que podem desenvolver mecanismos para minimizar sua vulnerabilidade e dependência ambiental. A Dependência de Recursos considera ativo o processo de interação com o ambiente (Hall, 1990). As organizações tentam manipular o ambiente em que atuam em seu próprio beneficio, tomando decisões estratégicas para melhor se adaptarem a ele. Sendo variados os tipos de recursos novas tecnologias, matérias-primas, recursos financeiros, políticos, entre outros é complexo o processo de tomada de decisão sobre as ações que visam ampliar o controle ou sobre aquelas, de caráter preventivo, que antecipam decisões ligadas aos recursos escassos, denominadas, por Hatch (1997), como ações de contra-dependência. A contribuição dessa perspectiva é relevante no que diz respeito às relações interorganizacionais (Hall, 1990) e, também, para a compreensão das forças de poder e dependência existentes na rede de relações inter-organizacionais (Hatch, 1997). As organizações usam a interação ambiental como um recurso capaz de minimizar os problemas ligados à interdependência e às incertezas do ambiente (Pfeffer, 1972). Tentam absorver a interdependência e as incertezas, seja por meio de fusões e aquisições, seja por meio da cooperação entre organizações e da troca de recursos ou, até mesmo, pela troca entre profissionais da organização. As unidades organizacionais que têm capacidade para interagir com as restrições, incertezas e contingências do ambiente também obtêm maior poder dentro das organizações (Hall, 1990). A dependência entre organizações reflete a diferença de poder entre elas, pois uma organização tem mais ou menos poder, em relação às outras, à medida que controla os recursos necessários pelas outras ou reduz sua própria dependência, por meio do controle dos recursos (Nohria e Gulati, 1994). A Dependência de Recursos pode ser, assim, útil para compreender como as organizações tentam minimizar sua dependência em relação a outras organizações, na cadeia de fornecimento. Uma organização pode alterar ou se adaptar aos 137

138 relacionamentos interdependentes ao adotar estratégias de recursos (Daft, 1999) que podem resultar na aquisição da propriedade dos fornecedores, na elaboração de contratos e parcerias para assegurar recursos, etc. As associações de negócios, acordos, fusões, cooperação, ações políticas e lobbies são formas de ações para lidar com as diversas dependências de recursos a que os atores produtivos estão sujeitos. A Dependência de Recursos também ajuda a compreender as assimetrias de poder presentes nas cadeias de suprimento. Quando uma empresa tem poder sobre outra, pode exigir dos fornecedores a absorção de mais custos, a expedição de suprimentos com maior eficiência e o fornecimento de mais serviços do que antes, muitas vezes sem aumentar os preços (Daft, 1999). Isto não é o mesmo que admitir que as relações são simétricas, como pressupõe a GCS. Diversos estudos no âmbito da Análise das Redes e da Dependência de Recursos tratam das questões relativas ao poder. As relações assimétricas de poder podem levar um ator mais poderoso a determinar diversas condições a outros atores desfavorecidos na estrutura de uma cadeia. Por esse fato, Amato Neto (2000) denomina o setor automobilístico de uma rede vertical de produção. A ocorrência de número reduzido de fornecedores, hierarquizados de acordo com o nível que ocupam na cadeia, entendido como pressuposto da GCS, pode ser compreendida com mais profundidade a partir da perspectiva da Dependência de Recursos, pois quanto maior a interdependência dos atores, maiores serão suas dependências e troca de recursos. Os mecanismos de coordenação da Cadeia de Suprimentos são influenciados pelos recursos de poder que podem ser econômicos, tecnológicos, conhecimento, confiança e reciprocidade (Trienekens, 1999). A perspectiva da dependência de recursos também possibilita melhor compreensão sobre as formas e alternativas, para o alinhamento de estratégias competitivas das empresas participantes da cadeia e a existência, ou não, de compromissos de longo prazo entre fornecedores e clientes, constituindo uma abordagem que pode complementar a análise de cadeias de suprimentos. 4.3 Economia dos custos de transação A ECT, uma ramificação da Economia Institucional, considera as transações como a unidade básica de análise (Trienekens, 1999) e estuda, em linhas gerais, como 138

139 parceiros em uma transação protegem-se dos riscos associados às relações de trocas. Fatores ambientais (especificidade dos ativos, incerteza e a freqüência com que as transações ocorrem) e comportamentais (racionalidade limitada e oportunismo) afetam os custos de transação (Williamson, 1985). Mais especificamente: a) ativos específicos: são ativos que não são reempregáveis a não ser com perdas de valor; b) incerteza: o papel que a incerteza representa é o de revelar os limites da racionalidade, sendo resultante da assimetria informacional; c) freqüência das relações: a repetição de uma mesma espécie de transação possibilita que as partes envolvidas adquiram conhecimento umas das outras (reduzindo incerteza); d) racionalidade limitada: considera-se que os indivíduos agem racionalmente, mas de modo limitado; e e) oportunismo: considera-se que não há restrições ao comportamento egoísta dos agentes econômicos, o que implica dizer que as partes podem se aproveitar de uma negociação, impondo perdas à(s) sua(s) contraparte(s) na transação. A ECT explora os custos econômicos associados às estruturas de governança requeridas para completar a transação, prevendo que a forma organizacional que minimiza custos de transação será escolhida (Mcnally, 2002). Uma estrutura de governança consiste em um mecanismo usado pelas firmas com a finalidade de atenuar a ameaça de oportunismo. Economistas vêm conceituando estruturas de governança considerando três tipos principais, sendo que o método para determinar a eficiência de cada uma delas consiste em examinar os custos de transação envolvidos (Barney, 1999): a) mercado: transações nas quais ocorre uma instantânea transferência de produtos ou serviços e que os preços são determinados pelo mercado; b) integração vertical (hierarquia): mecanismo utilizado para gerenciar trocas econômicas dentro das próprias fronteiras da firma; e c) híbrida: franchises e alianças estratégicas são exemplos que combinam aspectos de transações de mercado e integração vertical. Assim, a principal hipótese que a ECT trabalha, segundo Williamson (1994), é o alinhamento de transações (diferentes em seus atributos) com estruturas de governança (diferentes em seus custos e competências). Considera-se, por exemplo, que, conforme a especificidade dos ativos aumenta, mais complexas são as estruturas de governança, ou seja, contratos mais complexos são requeridos para 139

140 atenuar barganhas sobre lucros de ativos específicos (Williamson, 1985) e, portanto, maiores são os custos de transação. A ECT tem como ponto de partida, segundo Stern apud Trienekens (1999), a análise de decisões do tipo make or buy, ou seja, a decisão entre produzir internamente ou terceirizar. A extensão em que se realiza a terceirização (outsourcing) depende dos custos de transação envolvidos. A peculiaridade da análise de Williamson (1996) está em promover a centralidade dos custos de transação em lugar dos custos de produção. Como ressaltado por Scott apud Hall (1990), a perspectiva do custo de transação assume que o que é crítico não é a produção, mas, sim, o intercâmbio de bens e serviços e as estruturas que governam estes intercâmbios. A abordagem da ECT pode ser utilizada para avaliar a qualidade e a riqueza das relações entre compradores e vendedores e o valor do desenvolvimento de parcerias e confiança entre eles. A ECT considera as implicações das escolhas organizacionais em desenvolver uma transação ou atividade internamente ou no mercado e auxilia a avaliar como vários tipos de investimentos com outras firmas podem contribuir para a formação de capacidades de longo prazo. Assim, a ECT, enquanto perspectiva teórica que pode auxiliar pesquisas em cadeias de suprimentos, considera que economias de custos de transação podem ser alcançadas nas relações entre empresas, comparando os custos de se manter relacionamentos contínuos com aqueles custos relacionados ao procurement, avaliação, seleção e desenvolvimento de habilidades de novos fornecedores. A configuração de relacionamento cooperativo ou de colaboração entre as empresas, sugerida pela teoria de GCS, pode ser estudada sob a ótica dos elementos de ECT: quando os parceiros envolvidos em uma transação investem em ativos específicos, e o relacionamento passa a se basear em uma dependência mútua, reduzem-se os incentivos de cada parte ao oportunismo e tem-se a eficiência em custos de transação como motivação para a cooperação (Ojode, 2000). Grant e Baden-Fuller (2000) sugerem outro benefício da cooperação, além da minimização dos custos de transação, como a criação de um contexto organizacional capaz de suportar mecanismos de integração de conhecimento. Outro pressuposto da GCS, como já mencionado, é a existência de compromisso de longo prazo entre fornecedores e clientes. Os estudos de ECT indicam que a 140

141 repetição de uma mesma espécie de transação leva à construção de reputação por parte dos agentes envolvidos, possibilitando que as partes adquiram conhecimento umas das outras, reduzindo as incertezas envolvidas (Farina, Azevedo e Saes, 1999). Os benefícios das relações de longo prazo surgem, segundo Swaminathan, Hoetcker e Mitchel (2002), de três fatores relacionados: o desenvolvimento do conhecimento de cada parceiro, o desenvolvimento de confiança e relações baseadas em rotinas específicas. Estabelecimento de contratos formais entre empresas da cadeia, outro pressuposto de GCS, é um tema bastante explorado em ECT. Pela racionalidade limitada dos tomadores de decisão, a distribuição assimétrica de informação e a inabilidade de especificar completamente o comportamento dos agentes na presença de múltiplas contingências, a ECT considera que todos os contratos são incompletos e, portanto, sujeitos a renegociações e a ocorrência eventual de comportamento oportunista (Leiblein e Miller, 2003). Quando duas partes ou mais realizam investimentos específicos e surge uma situação de dependência mútua, haverá incentivos para que o contrato não seja rompido e continue indefinidamente ou por um tempo pré-determinado (Scramin, 2003). Ao abordar as relações entre empresas, a ECT enfatiza a importância da confiança nos relacionamentos, tema que não tem sido tratado pela GCS. Confiança em relações entre comprador e fornecedor pode ser importante fonte de vantagem competitiva porque (Grover e Malhotra, 2003): a) proporciona menores custos de transação; b) facilita investimentos em relações que envolvem ativos específicos; e c) leva a rotinas de troca de informações. Confiança pode substituir controles formais e contratos. A Tabela 1 resume as correntes alternativas de pensamento citadas nesta seção, apresentando o nível de análise, as principais variáveis e as contribuições de cada uma à GCS. As perspectivas apresentadas sugerem a necessidade de observar aspectos críticos da cadeia de suprimentos, como a estrutura e as relações entre os atores, a dependência e o fluxo de recursos críticos e as transações estabelecidas entre os atores. Essas perspectivas, combinadas à GCS, podem contribuir para melhor 141

142 compreensão dos comportamentos existentes e dos resultados obtidos por empresas e unidades produtivas envolvidas em cadeias de suprimentos. 5. Considerações finais Em nossa percepção, é extremamente importante a continuidade da discussão sobre o conjunto de pressupostos da GCS, pois estes interferem diretamente na natureza do conhecimento que pode ser adquirido e acumulado, seja pela via teórico-dedutiva, seja pela empírico-indutiva nas pesquisas nessa área. A literatura empírica, apreciada neste trabalho, mostra que a GCS vem sendo amplamente difundida e que há uma tendência das organizações e das cadeias de organizações a adotarem diversas das práticas da GCS, explorando os espaços de aumento da eficácia e eficiência das cadeias de suprimentos. Indica, entretanto, que os pressupostos, quanto às cadeias, podem ser apenas parcialmente verificados, ou verificados em apenas alguns segmentos das cadeias no setor automobilístico. Faz-se necessário, então, que novas pesquisas venham a fornecer subsídios que possam elucidar as questões aqui mencionadas. Nossa discussão nos leva a sugerir que as abordagens de GCS devem incluir uma etapa inicial de verificação dos pressupostos, ou de identificação da configuração da cadeia de suprimentos, pois, por meio desta, poderiam ser desvendados os tipos de contextos em que as relações entre as empresas e a GCS poderiam se desenvolver. Seria evitada, assim, a armadilha da aceitação incondicional dos pressupostos e das decorrentes práticas de GCS, refutando-se, conseqüentemente, a existência de uma abordagem única, adequada a qualquer situação. O conjunto dos pressupostos, segundo nossa análise, pode ser subdividido em quatro categorias: (1) competição entre cadeias (2) alinhamento estratégico e repartição de ganhos, (3) estrutura hierarquizada e integrada, e (4) relações cooperativas e de longo prazo. Quanto à competição entre cadeias, a literatura mostra que no setor automobilístico tal lógica não pode ser integralmente utilizada, embora as montadoras exerçam um papel (limitado) de coordenação e procurem obter vantagens competitivas de suas cadeias de suprimentos. Quanto ao alinhamento estratégico, nossa revisão indica que uma empresa pode fazer parte simultaneamente de diferentes cadeias, atendendo clientes situados em 142

143 diferentes setores ou, até mesmo, clientes concorrentes de um mesmo setor. Os ganhos serão distribuídos conforme forem a distribuição do poder entre os participantes, a estrutura da cadeia e as relações estabelecidas entre as empresas. A possibilidade de alinhamento dos negócios das empresas envolvidas em uma cadeia e o exercício de seus papéis na cadeia, tanto para a produção e distribuição de bens e serviços quanto para a coordenação e distribuição dos ganhos, depende da estrutura da cadeia e da avaliação dos possíveis benefícios e das dificuldades de sua modificação. Os papéis nas cadeias poderão, ou não, ser melhor distribuídos e exercidos, dependendo também do poder de coordenação dos participantes, especialmente daqueles que comandam o projeto e a produção dos produtos finais, e das relações entre os atores com maior poder. Estritamente vinculada às condições acima, a estrutura da cadeia contempla os papéis, portes, capacidades de produção, produtos e serviços fornecidos, direcionamento setorial e empresarial desses produtos e serviços, competência tecnológica, etc., abarcando alguns dos fatores que condicionam (e também são condicionados por) o alinhamento das estratégias, a coordenação das ações e as relações entre as organizações. Finalmente, poderá haver maior ou menor integração funcional (entre organizações) e integração dos processos na cadeia e, ainda, maior ou menor possibilidade de coordenação (centralizada ou não) conforme se caracterizarem as relações entre empresas na cadeia. Estas poderão ser cooperativas e de longo prazo, ou conflituosas e de curto prazo, com maior ou menor compartilhamento de informações e com uma gestão mais ou menos transparente e integrada. Tabela 1. Síntese das correntes alternativas de pensamento apresentadas. Foco Principais variáveis Contribuições a GCS Análise das redes Estrutura e relações dos atores da rede Posição estrutural e relacional na rede, natureza das relações, nós, fluxo de recursos e relações de poder. 143

144 Identificar posições privilegiadas dos atores na estrutura da cadeia produtiva; posições privilegiadas podem repercutir em acesso a recursos, informações, matérias primas; configuração ou não de relacionamentos cooperativos (qualificar uma relação cooperativa); a existência de compromissos de longo prazo e dinâmica ou estabilidade da cadeia produtiva. Dependência de recursos Dependência de recursos entre organizações Fluxo de recursos críticos e escassos, interdependência, estratégias de recursos e relações de poder. Estratégias de recursos podem gerar colaboração e/ou competição entre os atores; compreensão de assimetrias de poder na cadeia produtiva; grau de interdependência dos atores na cadeia, alinhamento de estratégias e recursos entre os atores. Economia dos custos de transação Transações Racionalidade limitada e comportamento oportunista para explicar a existência de custos de transação. De acordo com a importância de cada elemento, um mecanismo é escolhido dentre as formas de coordenar uma transação mercado spot, hierarquia ou formas híbridas. Avaliar a Qualidade e riqueza das relações entre comprador e vendedor considerando a freqüência das relações, as incertezas envolvidas, especificidade dos ativos e assimetria de informações; Escolhas organizacionais em desenvolver uma transação (ou atividade) internamente, por meio de alianças ou no mercado; Auxilia a avaliar como vários tipos de investimentos com outras firmas podem contribuir para a formação de capacidades de longo prazo. Estas considerações sobre os pressupostos da GCS são ainda preliminares, mas nos levam a sugerir que os estudos empíricos sobre cadeias de suprimentos passem a implementar uma etapa metodológica inicial que contemple a identificação das características principais estruturais e relacionais da cadeia e que constituem o contexto em que os princípios e as técnicas da GCS poderão ser implementados, adequando-se às finalidades, características e 144

145 modos de repartição de ganhos de cada cadeia. A consecução de tal etapa metodológica pode ser atingida com a utilização de proposições de outras correntes de pensamento que vêm focalizando o mesmo objeto. Como ilustrado aqui, a Teoria das Redes, a Teoria sobre Dependência de Recursos e a Economia de Custos de Transação adotam uma perspectiva institucional na análise das cadeias, ao focalizarem as possibilidades de conexão, as formas de coordenação das cadeias e também o ambiente institucional (Trienekens, 1999). Desta forma, oferecem elementos que auxiliam a compreensão das características estruturais e relacionais das cadeias de suprimentos e de como essas características podem evoluir. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABDALA, E. C. Investigação e análise estratégica do processo de seleção de fornecedores quanto ao estabelecimento de relações de parceria Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, ALVES FILHO, A. G. et al. O consórcio modular e seus impactos na cadeia de suprimentos da fábrica de motores VW-São Carlos. São Carlos, Processo FAPESP 97/ , ALVES FILHO, A. G. et al. Estratégias de produção em cadeias de suprimentos: dois casos na indústria automobilística. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Ouro Preto, Anais... Ouro Preto: ENEGEP, AMATO NETO, J. Redes de cooperação e clusters competitivos. São Paulo: Atlas, p. BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Planejamento, Organização e Logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Ed. Bookman, BARNEY, J. B. How a firm s capabilities affect boundary decisions. Sloan Management Review. v. 40, n. 3, p , Spring, BAUM, J. A. C.; DUTTON, J. E. (Org.) Advances in strategic management: the embeddedness of strategy. New York: Elsevier Science, p. BENSAOU, M. Portfolios of buyer-supplier relationships. Sloan Management Review, v. 41, n. 4, p , Summer,

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150 VANTAGEM COMPETITIVA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL BASEADA EM TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO Aluisio Monteiro,M.Sc. Professor do Departamento de Engenharia de Produção ICT / UVA, Universidade Veiga de Almeida André Luiz Batista Bezerra Graduando em Administração de Empresas ICHS / UVA RESUMO A logística empresarial está cada vez mais evoluída quando se trata de Tecnologia de Informação. Para isso são utilizados sistemas integrados de gestão, desenvolvidos para integrar, controlar e gerenciar a cadeia de suprimentos com o objetivo final de atender melhor o cliente. O artigo discute questões como; o processo de integração de uma solução de TI, a escolha adequada de um sistema integrado de gestão, ferramentas disponíveis para aplicação logística, e o benefício trazido pela decisão de aquisição dessa ferramenta bem como, benefícios de operacionalização e o que eles trazem de vantagem competitiva para a empresa e para todos os elos da cadeia de suprimentos. Palavras-chave Vantagem competitiva, Logística, ERP, integração, EDI, WMS, ECR. 1 Introdução O conceito de Logística segundo o Council of Logistic Management (1996) pode ser definido como sendo o processo de planejar, implementar e controlar a eficiência, o fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações correlatas, do ponto de origem ao ponto de consumo, com o objetivo de atender às exigências dos clientes. A logística é tudo aquilo que envolve o transporte de produtos (entre clientes, fornecedores e fabricantes), estoque (em armazéns, galpões, lojas pequenas ou grandes) e a localização de cada participante da cadeia logística ou cadeia de suprimentos. Para BALLOU (1993), um dos objetivos da logística é melhorar o nível de serviço oferecido ao cliente, onde o nível de serviço logístico é a qualidade do fluxo de 150

151 produtos e serviços e gerenciado. A logística, portanto, é um fator que pode ser utilizado como estratégia para uma organização. Sua aplicação se dá da escolha adequada de fornecedores,passando pela organização e chegando ao cliente. Atualmente a Logística Empresarial está associada diretamente ao fato de uma organização relacionar-se com o cliente interagindo de forma eficiente com a cadeia produtiva para conquistar o objetivo final estar competitivamente atuando no mercado. Para obter essa vantagem competitiva, as empresas estão recorrendo aos sistemas integrados de informação, buscando automatizar seu processo produtivo utilizando algumas tecnologias do tipo: Electronic Data Interchange (EDI), o Warehouse Management System (WMS), tecnologia de código de barras e o Vendor Managed Inventor (VMI). Figura 1: Adaptação do livro de Ballou, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial 4ª ed., A logística no Brasil é um tema relativamente recente se compararmos ao surgimento e fábricas e indústrias no país. Ela vem sendo falada e discutida com mais propriedade desde meados da década de 90, com a conscientização política do custo Brasil e pela percepção da vantagem competitiva percebida pelos empresários, desde então o conceito de logística foi pouco difundido. A evolução, desde então, se deu pelo crescente interesse de obtenção de lucro como conseqüência da redução de custos de transporte, localização e estocagem de produtos. Existem basicamente cinco modalidades de transporte de cargas mais convencionais e cada um tem sua característica definida: Dutoviário tem pontos e rotas fixas, produtos específicos, poucas empresas participando no mercado e são difíceis as implantações de novos pontos; Ferroviário tem terminais e rotas fixas, poucas empresas atuam no mercado e também existem poucas rotas (isso devido à falta de incentivos governamentais); Aeroviário tem terminais e rotas determinadas, poucas empresas atuando, modalidade muito regulamentada sendo difícil a entrada de novos concorrentes; Aquaviário tem portos e rotas fixas, poucas empresas atuam neste ramo; 151

152 Rodovias muitos operadores, muitas rotas, muito utilizado para transporte de cargas por ser o mais viável na situação em que estamos hoje. O mercado de existente dentre da cadeia de suprimento no Brasil movimenta algo em torno de 50 milhões de dólares anuais no que diz respeito a tecnologia de informação, segundo a International Data Corporation (IDC). O Brasil representa, hoje, 45% do mercado de tecnologia da América Latina que movimenta aproximadamente 125 milhões de dólares. Sendo um número pouco expressivo perto do que os EUA representou no mesmo período 3,5 bilhões de dólares. Fábrica Transporte Armazenamento Consumidor Fornecedor Transporte Armazenamento Transporte Transporte Informação Apesar disso, ainda há algumas barreiras a serem superadas para o maior crescimento do mercado de Supply Chain Management (SCM). Entre elas estão a falta de confiança nos fornecedores desse tipo de solução, os altos custos de implementação e a falta de um claro entendimento sobre os benefícios dessa ferramenta. Além do medo por parte dos clientes desse tipo de solução de implantar o sistema pois ele compartilha as informações internas com clientes, fornecedores e com os parceiros. Evidenciando um problema cultural a ser superado. 2 Sistemas de Informação Os Sistemas de Informação são os sistemas ou práticas utilizadas pelas empresas para melhorar o seu desempenho incluindo ter um custo operacional adequado, processos logísticos inteligentes e integração com fornecedores e clientes através de ferramentas que serão discutidas ao longo deste artigo. Um dos fatores mais relevantes ao desenvolvimento dos processos administrativos é a aplicação de tecnologia de informação, proporcionando um grande aumento de 152

153 eficiência. Tais sistemas abrangem todas as ferramentas que a tecnologia disponibiliza para o controle e gerenciamento do fluxo de informação de uma organização (BALLOU, 1993). Existem, no mercado, alguns tipos de ferramentas que facilitam e tornam a informação mais acurada para aplicação na cedeia de suprimentos, alguns exemplos destes sistemas são: o código de barras, o EDI (Electronic Data Interchange), o ECR (Efficient Consumer Response) e os ERPs que integram todos os outros. 2.1 Sistemas Integrados de Gestão / ERP Enterprise Resource Planning Os ERP (Enterprise Resource Planning) ou sistemas de gerenciamento empresarial são sistemas complexos onde integram, de forma eficaz, todos os sistemas operacionais da empresa. Por ser um sistema que abrange toda a parte gerencial da empresa, a implantação dele não é simples exigindo da empresa uma série de modificações prévias. Podemos também defini-los em termos de sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes de software comercial, com a finalidade de dar suporte a maioria das operações de uma empresa (SOUZA,1999). Considerando a definição acima, podemos dizer que um ERP consiste basicamente na integração de todas as atividades do negócio, entre elas, finanças, marketing, produção, recursos humanos, compras logística, etc. Com o benefício direto de facilitar, tornar mais rápido e preciso o fluxo de informação permitindo assim o controle dos processos de negócios. Portanto, o processo de tomada de decisão empresarial. Esses sistemas integrados de gestão Segundo SOUZA (1999),existem características dos sistemas integrados de gestão que os tornam diferentes de outros sistemas existentes, permitindo-nos fazer uma análise de custo-benefício de suas aquisição, são elas: Os ERPs são pacotes comerciais; São desenvolvidos através de modelos padrões de processos; Integram sistemas de várias áreas das empresas; Utilizam um banco de dados centralizado; Possuem grande abrangência funcional. 153

154 Antes mesmo da empresa fazer as pesquisas de fornecedores ERPs para aquisição dos pacotes comerciais, é recomendável que a mesma faça o levantamento da real necessidade da implantação do ERP, quais são as metas da empresa e o que ela espera do sistema. O próximo passo é consultar fornecedores que satisfaçam as necessidades previamente definidas. Existem alguns forncedores de sistemas que geram solução na área logística e em outros segmentos que exigem tecnologia de informação. O mercado brasileira de fornecedores de sistemas, podemos citar dentre outros: SAP Brasil, Datasul, Manugustics, Promática, Scala e JDEdwards Sistemas de Informações Logísticas Atualmente observa-se, uma significativa inclinação do desenvolvimento de sistemas integrados de gestão para aplicação na cadeia de suprimentos, visto que todos os processos de negócios internos já foram integrados, restando apenas obter vantagem competitiva da integração da cadeia de suprimentos 9fornecedores, compradores etc). Com isso, passa a ser possível a integração com as demais unidades de um grupo empresarial por meio de EDI, com compartilhamento (parcial) da base de dados. Para tal os maiores desafios encontrados são: sistemas geograficamente distantes e distintos, com hardwares diversos, necessidade intensiva de sistemas de telecomunicações, bases de dados diversas, operando em estruturas organizacionais e culturas empresariais diversas. A seguir comentaremos sobre algumas ferramentas integradas de gestão aplicadas a cadeia de suprimentos WMS (Warehouse Management System) O Sistema de Gerenciamento de Armazéns, chamado de WMS, é uma tecnologia utilizada em armazéns onde ele integra e processa as informações de localização de material, controle e utilização da capacidade produtiva de mão-de-obra, além de emitir relatórios para os mais diversos tipos de acompanhamento e gerenciamento. O sistema prioriza uma determinada tarefa em função da disponibilidade de um funcionário informando a sua localização no armazém. Com este recurso ocorre um aumento na produtividade quando diferentes tipos de tarefas são intercaladas. 154

155 Este sistema tem capacidade de controlar o dispositivo de movimentação de material feito por Veículos Guiados Automaticamente (AGVs) e fazer interface com um Sistema de Controle Automatizado do Armazém (WACS) que tem a função de controlar equipamentos automatizados como as esteiras e os sistemas de separação por luzes e carrosséis. Com uma ferramenta desse porte a empresa passa a ter um ganho na produtividade com a economia de tempo nas operações de embarque e desembarque, transporte e estocagem de mercadoria e ainda controlar o estoque de produtos no seu armazém. Podendo ainda permitir que o gerente de logística controle as operações de armazém apenas de longe observando apenas se o funcionamento do sistema está adequado às operações logísticas. Em paralelo ao WMS existe o WCS que é um Sistema de Controle de Armazém e não um gerenciador se diferenciando assim do WMS em alguns aspectos. O WCS não oferece uma variedade de relatórios para auxiliar no gerenciamento das atividades; não tem flexibilidade de hardware; a customização é limitada a mudança de campos e nomes, e a instalação deste sistema não pode ser feita de forma modular, somente integral. A contrapartida de todos esses aspectos negativos é que ele oferece um ótimo acompanhamento e controle das atividades (se limitando a controle) e existe um custo reduzido de software e hardware requerido para a implementação dessa solução RFID Radio Frequency Identification Identificação via Radio Freqüência é, relativamente, uma das mais novas tecnologias de coleta automática de dados. Inicialmente surgiu como solução para sistemas de rastreamento e controle de acesso na década de 80. Uma das maiores vantagens dos sistemas baseados em RFID é o fato de permitir a codificação em ambientes não favoráveis e em produtos onde o uso de código de barras, por exemplo, não é eficiente. Este sistema funciona com uma antena, um transmissor e um decodificador. Esses componentes interagem através de ondas eletromagnéticas transformando-as em informações capazes de ser processadas por um computador A principal vantagem do uso de sistemas RFID é realizar a leitura sem o contato como no código de barras. Você poderia, por exemplo, colocar o transmissor dentro de um produto e 155

156 realizar a leitura sem ter que desempacotá-lo, ou por exemplo aplicá-lo em uma superfície que será posteriormente coberta de tinta ou graxa. Esse sistema pode ser usado para controle de acesso, controle de tráfego de veículos, controle de bagagens em aeroportos, controle de containers e ainda em identificação de pallets. O tempo de resposta é baixíssimo, tornando-se uma boa solução para processo produtivos onde se deseja capturar as informações com o transmissor em movimento Rastreamento de Frotas com Tecnologia GPS Global Positioning System Rastreamento é o processo de monitorar um objeto enquanto ele se move. Hoje em dia é possível monitorar a posição ou movimento de qualquer objeto, utilizando-se de equipamentos de GPS aliados a links de comunicação. O casamento GPS + comunicação é necessário pois o receptor GPS localiza sua própria posição; esta deve ser transmitida via canal de comunicação para uma central que fará efetivamente o monitoramento. Esta tecnologia é comumente conhecida como AVL (Automatic Vehicle Location). GPS é um sistema de posicionamento mundial formado por uma constelação de 24 satélites que apontam a localização de qualquer corpo sobre a superfície terrestre. Um aparelho receptor GPS recebe sinais desses satélites determinando sua posição exata na Terra, com precisão que pode chegar à casa dos centímetros. A tecnologia GPS é bem conhecida hoje, e comercialmente viável, tendo inclusive fornecedores de equipamentos consolidados e preços formados. As variáveis que efetivamente determinam o custo e o modo de operação do rastreamento de veículos são canal de comunicação entre o veículo e a central de monitoramento e o pacote de serviços oferecidos por esta central. A ligação feita entre a central de comunicação e o ponto rastreado pode ser feita via telefonia celular que tem seus aparelhos baratos para a solução que oferece, e tem restrições como qualquer outra solução que é estar acessível apenas onde tem cobertura de telefonia celular e o custo da comunicação ainda é alto. Outra opção é a comunicação via rádio. Esta modalidade é muito simples de implantar, tem um custo de implantação baixo, onde não há custo de comunicação, tendo que fazer a regulamentação com a ANATEL (no Brasil). 156

157 Com a possibilidade de rastrear veículos a empresa pode saber onde se encontra o veículo que está fazendo determinada entrega e fazendo um link com o sistema via web a empresa pode colocar a disposição do cliente a localização da entrega Código de Barras O sistema surgiu da idéia de se criar um mecanismo de entrada de dados mais rápida e eficiente, vendo que com o passar do tempo mais microcomputadores estavam sendo fabricados com um grande potencial em armazenamento e processamento de dados. A leitura de código de barras exige que sejam utilizados alguns aparelhos específicos e que são adotados conforme a necessidade da empresa. Alguns desses aparelhos são os leitores (caneta ótica, slot reader, leitor CCD, pistola laser, scanner omnidirecional e o leitor automático de documentos), os decodificadores (decodificador para teclado, decodificador para interface serial e decodificador para joystick) e impressoras especiais (software para impressão e impressoras profissionais). As impressoras matriciais não têm funcionalidade para esse fim. As impressoras jato de tinta e laser não estão adaptadas para comportar rolos de etiquetas e papel contínuo. Por isso é que foram desenvolvidas impressoras profissionais para impressão de código de barras. Existe uma padronização mundial para a leitura de código de barras. Para cada produto ou objetivo da identificação existe um tipo de código. Por exemplo: O EAN 13, EAN 8 e UPC são utilizados na unidade de consumo, ou seja, na embalagem do produto que o consumidor final esta comprando. Exemplo: 1 litro de leite em caixa; O EAN/DUN 14 (SCC - 14) / UCC/EAN 128 são utilizados nas caixas que embalam as várias unidades desses produtos unitários. Exemplo: um engradado contendo 12 litros de leite em caixa; O UCC/EAN são usados nos pallets dentro dos galpões de supermercados ou distribuidores. Estes levam no código de barras Identificadores de Aplicação (AI). O código de barras, comprovadamente, tem uma margem de erro menor que a coleta de dados feita manualmente, sendo assim a maneira mais eficaz de coletar dados em termos velocidade da informação, facilidade de migração para o sistema 157

158 de controle de estoque e facilidade da adoção da prática do VMI (citado na seção 3.10) EDI (Electronic Data Interchange) O EDI, ou Intercâmbio Eletrônico de Dados é um sistema que auxilia diretamente, principalmente, a rotina dos vendedores agilizando o processo de comunicação com a empresa na transmissão de dados. Todas as informações que um vendedor precisa coletar e transferir para a empresa em um segundo momento, ele faz de forma on line evitando assim a demora no in put do pedido e ele ainda tem a possibilidade de consultar o estoque da empresa e informar ao cliente a possibilidade de disponibilizar a mercadoria. Com a implantação desse sistema com sucesso podemos detectar imensuráveis benefícios trazidos por ele à sua empresa. Consegue-se com ele reduzir custos administrativos, reduzir o estoque (considerando que estoque parado é capital improdutivo, então temos ainda uma economia significativa para investimentos dependendo da área comercial da empresa), reduzir custos e desgastes com o cliente com os itens faltantes, pois se a tecnologia permite transmissão de dados online temos a informação acurada e instantânea da posição de estoque. Outros benefícios é que o sistema ainda faz com que o índice de divergências na entrega e no recebimento de mercadorias seja próximo de zero, e permite o melhor gerenciamento de rotas de transporte. Toda essa tecnologia a disposição do profissional de vendas faz com que ele se sinta mais valorizado e aumente sua produtividade se dedicando a área fim da empresa as vendas. E tão importante quanto aumentar as vendas para a empresa é o fato de que, tanto pela tecnologia de software e hardware envolvida quanto pelo corpo funcional há um ganho no valor agregado da empresa VMI Vendor Managed Inventory O VMI ou Estoque Administrado pelo Fornecedor, é uma ferramenta muito importante principalmente para a cadeia de suprimentos que pretende ou já trabalha com o JIT (Just-in - Time). O principal objetivo desta técnica é fazer com que o seu fornecedor, através de um sistema de EDI, verifique a sua real necessidade de produto, no momento certo e na quantidade certa. 158

159 Este recurso tem uma maior funcionalidade para as empresas que um grande número de fornecedores e possui um amplo mix de produtos. A integração permite que se faça, de acordo com o forecast uma mudança de planejamento de reabastecimento, pois a informação chega ao seu fornecedor em tempo real. O nível de detalhamento é tanto que, detectada a demanda de produto acabado, o software se encarrega de traçar planos para a produção, planejamento de abastecimento e distribuição para os depósitos ECR (Efficient Consumer Response) O ECR, Resposta Eficiente ao Cliente, não é um sistema e nem é uma técnica, é um conjunto de práticas desenvolvidas em conjunto com fabricantes, distribuidores e varejistas com o objetivo de obter ganhos por eficiência nas atividades comerciais e operacionais entre as empresas prestando assim um serviço de qualidade ao consumidor final. As grandes redes de varejistas como Wall Mart, por exemplo, tem centenas de fornecedores, outra infinidade de produtos diferentes e precisa de uma cadeia de suprimentos totalmente integrada para poder oferecer aos seus clientes o produto na prateleira. Para isso acontecer é necessário que a rede adote algumas práticas de reengenharia de processos e Benchmarking,inclusive utilizado-se da tecnologia de informação. Sendo as mesmas, premissas para começar a pensar em integração e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Os requisitos para se por em prática a filosofia do ECR e fazer os check outs nas saídas das mercadorias das lojas (PVs) e ter o controle do estoque no fornecedor. Como o volume de produtos é muito grande, tanto o fornecedor quanto o varejista, precisa utilizar uma coleta de informação que seja acurada e rápida tendo a sua disposição o código de barras. E o controle do estoque do ponto de venda feita pelo fornecedor é usada a ferramenta de VMI co transmissão de dados via EDI, onde temos precisão e rapidez na operação. A cadeia produtiva ideal passa por alguns sistemas de informação em uma ordem lógica: Resposta Eficiente ao Cliente Intercâmbio Eletrônico de Dados Entrada de Dados 159

160 3 Conclusão A vantagem competitiva baseada em sistemas integrados de gestão logística, ocorre com o entendimento da necessidade de aquisição de tecnologia de informação para integração da cadeia produtiva, a fim de atender o cliente final é atualmente a fonte de vantagem competitiva mais cobiçada no mercado, porém devem ser repensados os processos organizacionais,bem como e seu redesenho. Toda a tecnologia que hoje está à disposição da solução da logística empresarial é capaz de gerar soluções que satisfaçam qualquer necessidade de mercado. Podemos linkar através de um sistema integrado, ERP, o aplicativo de código de barras que migra informações para um sistema de estoque onde tem informações atualizadas a qualquer tempo por meio de um outro aplicativo de EDI. Isso tudo pode estar disponível na intranet e extranet para toda a cadeia de produção afim de otimizar o processo em termos de eficiência de resposta ao cliente. Em face todo o exposto devemos ter consciência do enfoque sempre nos negócios e não na tecnologia, servindo a mesma apenas como suporte a tomada de decisões de forma mais rápida e eficiente. Para isso é necessário aliar o sistema de informações logísticas ao sistema de informações gerenciais, sendo fundamental para a definição e operacionalização do conceito de supply chain management. De um modo geral, o sucesso da implantação de sistemas logísticos nas empresas e as vantagens advindas de sua aplicação, depende do processo de amadurecimento empresarial. Dessa forma, todo o processo logístico pode ser otimizado, permitindo a maior eficácia nos processos internos e de comunicação com a cadeia de suprimentos. LEE e WHANG (2002) indica que o segredo está em utilizar as informações e alavancar os recursos disponíveis para coordenar ações, priorizando os fluxos de informações. A palavra chave passa a ser a integração empresarial para obtenção de vantagem competitiva. 1. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ÂNGELO, C. F.; SIQUEIRA, J. P. Avaliação das condições logísticas para adoção do ECR nos supermercados brasileiros. 2002, Anais eletrônicos... Disponível em: <http://www.provar.org/imagens/ecr%20em%20supermercados.pdf> Acesso em: 15 Dez 2002 BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizações e logística empresarial. São Paulo: BOOKMAN, pp 26,

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