SERVICES NEWS. // Outsourcing ou Insourcing? Leia sobre como as empresas estão tomando essa decisão.

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1 HARED SERVICES NEWS // Outsourcing ou Insourcing? Leia sobre como as empresas estão tomando essa decisão. Outsourcing or Insourcing? Read about how the companies are making this decision. // Entrevista Entenda o sucesso do CSC da Embraer, uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo. Interview Understand the success of Embraer s SSC, one of the largest aerospace companies in the world. // BPO Veja as vantagens e desvantagens do Business Process Outsourcing (BPO). BPO See the advantages and disadvantages of Business Process Outsourcing (BPO). Edição // Edition 32 Março - Abril // March - April Ano // Year 2013 Realização Apoio 1

2 2 SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013

3 Edition 31 // Year

4 SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013 Sumário // Summary Matérias // Features E Como e quando o CSC deve adotar o BPO Veja o que as empresas do Grupo de Estudos em 6 Serviços Compartilhados dizem a respeito da adoção do BPO no CSC. How and when the SSC should use BPO See what the Study Group in Shared Services s companies say about the adoption of BPO in SSC. Vantagens e Desvantagens do Business 19 Process Outsourcing Saiba mais sobre o BPO como opção para as organizações que buscam otimizar seus processos de negócios e aumentar a produtividade e o lucro. 11 Conheça mais sobre o CSC da Embraer e descubra Entrevista: Alfredo Zina como o time do Centro de Serviços consegue obter resultados significativos. Interview: Alfredo Zina Know more about Embraer s SSC and discover how the Service Center s team achieves significant results. Advantages and Disadvantages of Business Process Outsourcing Know more about BPO as an option for organizations looking to streamline business processes and increase productivity and profit. Notícias // News China oferece maiores incentivos para Centros de Serviços Compartilhados China offers more carrots for Shared Service Centres Randstad Sourceright implanta Centro de Serviços Compartilhados para suportar o crescimento global da demanda de RPO na região EMEA Randstad Sourceright launches Shared Services Center to support growing global RPO demand in EMEA 4

5 Edition 32 // Year 2013 ditorial Caros leitores, A edição número 32 da Shared Services News levanta o debate sobre as diversas facetas da utilização do Outsourcing em Centro de Serviços Compartilhados. O artigo Como e quando o CSC deve adotar o BPO, redigido pela equipe da Shared Service News, traz para você leitor um pouco da reflexão existente nas empresas que formam o GESC, o grupo de estudos em Centro de Serviços Compartilhados mais maduro do país. Em recente encontro, empresas como BRF e Ambev afirmaram estar em processo de Insourcing. Isso se dá, sobretudo, pela maior maturidade para a gestão de atividades internas e ao acesso mais fácil a ferramentas de automação de processos. Existe, no entanto, muitas outras empresas que ainda entendem o Outsourcing como uma forma muito eficaz de melhorar qualidade e reduzir custos. Outro artigo que aborda o tema é o Vantagens e desvantagens do Business Process Outsourcing, que, de maneira muito prática, traz uma listagem de possíveis vantagens e falhas neste modelo. Mas, acima de tudo, o artigo instiga o leitor a ver o outsourcing como uma decisão estratégica capaz de aumentar a produtividade nas empresas. Na nossa seção de notícias, separamos duas notas que apontam alternativas diferentes de locais para a implantação de CSCs. Em China oferece mais incentivos para Centros de Serviços Compartilhados contamos como o país vem se preparando para brigar de frente com a Índia como melhor destino para Centros de Serviços. Em contraponto, a notícia Randstad Sourceright implanta Centro de Serviços Compartilhados para suportar o crescimento global da demanda de RPO na região EMEA anuncia a abertura de um centro na Hungria. Ainda nesta edição, a Shared Services News traz para você uma entrevista exclusiva com o diretor do CSC da Embraer, Alfredo Zina. O executivo nos conta sobre os desafios do CSC de uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo. A Embraer é benchmark em processos de Recursos Humanos, com destaque para quesitos como Satisfação e Custo por Transação. Boa Leitura! Dear readers, The 32th edition of the Shared Services News discusses the various facets of the use of Outsourcing in Shared Services Center. The article How and when the SSC should use BPO, written by the Shared Services News s team, brings for you, reader, a little reflection of the companies that form the GESC, the most mature study group in Shared Services in the country. In a recent meeting, companies such as BRF and AmBev said they were in the process of Insourcing. This is mainly achieved due to a greater maturity to manage internal activities and an easier access to process automation tools. There are, however, many other companies which still understand Outsourcing as a very effective way to improve quality and reduce costs. Another article that discusses this topic is the Advantages and Disadvantages of Business Process Outsourcing, which provides a list of possible advantages and faults in this model, in a much practical way. But, above all, the article encourages the reader to see Outsourcing as a strategic decision which can increase productivity in companies. In our news section, we selected two pieces of news that indicate different alternatives of places for the implementation of SSCs. China offers more carrots for Shared Service Centres tells us how the country has been preparing itself to fight head on with India as the best destination for Service Centers. In contrast, the news Randstad Sourceright launches Shared Services Center to support growing Global RPO demand in EMEA announces the opening of a center in Hungary. In this edition, the Shared Services News brings you an exclusive interview with the vice president of Embraer s SSC, Alfredo Zina. The executive talks about the SSC s challenges of one of the largest aerospace companies in the world. Embraer is the benchmark in HR processes, especially on categories as Satisfaction and Transaction Cost. Good reading! 5

6 SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013 Como e quando o CSC deve adotar o BPO O crescente número de empresas com Centro de Serviços Compartilhados (CSC) no Brasil vem permitindo a criação de grupos de discussão com foco na troca de experiências e boas práticas no mercado de CSC. Como os processos de backoffice representam a maior parte do escopo dos centros, é possível que empresas que atuam em diferentes segmentos de mercado possam trocar informações e dicas de melhorias umas com as outras. >> How and when the SSC should use BPO The growing number of companies with Shared Services Center (SSC) in Brazil has allowed the creation of discussion groups focused on the exchange of experiences and good practices in the SSC market. Since the back office processes represent the largest part of the centers scope, it is possible that companies which operate in different market segments exchange information and improvement tips. >> Autor/Author: IEG/GESC 6

7 Edition 32 // Year 2013 Google Images Quando os executivos dessas empresas se encontram nos grupos de discussão ou nos eventos sobre o tema, alguns assuntos como Melhoria Contínua, Governança, Retenção de Pessoas e utilização de Business Process Outsourcing (BPO) costumam ser bastante comentados e questionados. A utilização de BPO foi um dos temas abordados em um recente encontro de um dos grupos de discussão sobre CSC no Brasil, o Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados (GESC). Entretanto, antes de mencionar o que as empresas deste Grupo pensam sobre o assunto, é importante conhecer o conceito do Outsourcing. Outsourcing é o uso estratégico de recursos externos para a realização de atividades tradicionalmente realizadas pelos recursos e equipes internos. Trata-se da contratação de recursos externos para a realização de atividades especializadas dentro de um processo. Este conceito é importante, pois, hoje em dia, muitas empresas utilizam a terceirização de serviços e não o Outsourcing. Diferente deste, na terceirização de pessoal, o trabalho contratado requer pouco uso de tecnologia e quase nunca demanda conhecimentos técnicos específicos. Ex.: trabalhos como faxina, portaria e segurança são comumente conhecidos como serviços terceirizados. When executives from these companies meet in discussion groups or related events, some issues such as Continuous Improvement, Governance, Staff Retention and the utilization of Business Process Outsourcing (BPO) are often commented and questioned. The use of BPO was among the covered topics in a recent meeting of one of the SSC discussion groups in Brazil, the Study Group in Shared Services (GESC). However, before mentioning what the companies in this group think about the subject, it is important to know the concept of Outsourcing. Outsourcing is the strategic use of external resources to perform activities traditionally carried out by internal resources and teams. It is the hiring of external resources in order to perform specialized activities within a process. This concept is really relevant, since nowadays a high number of companies subcontract their services, instead of outsourcing them. Unlike the latter, the subcontracting of people requires little use of technology, as well as hardly any specific technical knowledge. For example, jobs such as cleaning, concierge and security are commonly known as subcontracted services. 7

8 SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013 O BPO é muito utilizado para reduzir custos de atividades que não fazem parte do core business de uma organização. Essa prática é vista como muito vantajosa por muitas empresas, uma vez que a contratação de serviços periféricos visa à redução dos custos internos aproveitando o know how e a especialização de empresas externas que, em áreas específicas, permitem maiores rentabilidades. Os CSCs representam uma porta de entrada para o BPO nas empresas, pois concentram justamente as atividades de backoffice, ou seja, aquelas que não fazem parte do core business da organização. No entanto, o que os executivos querem mesmo saber é em que processos torna-se- vantajoso utilizar um BPO e em que momento o CSC deve adotar esta prática. No encontro do GESC, foram levantados os principais processos em que as empresas utilizam serviços de BPO ou terceirização. Observando a Figura 1, percebe-se que a maioria desses processos está relacionada às áreas de RH, TI, Fiscal e Serviços administrativos. BPO is widely used to reduce costs of activities which are not part of the core business of an organization. This practice is considered a great advantage by many companies, since the hiring of peripheral services aims at reducing internal costs, leveraging the knowhow and expertise from external companies that, in certain specific areas, allow higher returns. The SSCs represent an entrance for BPO in the companies, once they concentrate exactly the back office activities, which represent the ones that are not part of the organization s core business. However, what executives really want to know is in which processes it becomes advantageous to use a BPO, and when must the SSC adopt this practice. During the GESC meeting, there were highlighted the main processes in which companies subcontract services or use BPO services. As seen in Picture 1, it is observed that the majority of these processes relates to the areas of Human Resources, Information Technology, Fiscal and Administrative Services. Help Desk RH Help Desk TI Facilities (Ex.: transporte, alimentação, limpeza, correio interno,cópias e impressões, central de documentação, segurança integrada) Recrutamento e Seleção Advocacia trabalhista e tributária Obtenção de certidões negativas Administração de benefícios Help Desk HR Help Desk IT Facilities (Ex.: transportation, restaurant, cleaning, internal mail, copies and prints, central documentation, integrated security) Recruitment and Selection Labor and tax law Obtaining clearances Benefits Administration Figura 1 // Picture 1 8

9 Edition 32 // Year 2013 Porém, como saber quando utilizar o BPO? Foram citados dois fatores principais como base para esta decisão: redução de custos e aumento de nível de serviço. Por um lado, empresas já maduras, mas que não possuem uma grande escala, optam pelo Outsoucing como forma de redução de custos. Por outro lado, algumas empresas optam por terceirizar um processo por um custo até um pouco maior, mas tendo garantido um nível de serviço melhor. Entretanto, antes de tomar a decisão de utilizar o BPO ou não, o CSC deve alinhar com seus clientes internos a real necessidade de aumentar o nível de serviço, pois pode ser que o nível de serviço praticado pelo CSC já esteja atendendo à necessidade de seus clientes. No entanto, atualmente tem sido observado um movimento contrário à utilização de BPO. Algumas empresas estão trazendo as atividades de volta para o CSC, ou seja, as mesmas têm buscado o Insourcing. Analisando esse quadro, no 71º Encontro do GESC, foi levantada a questão de o Insourcing ser ou não uma tendência dos Centros de Serviços Compartilhados e os motivos que levaram as empresas a tal posição. As empresas que acreditam que o Insourcing seja uma tendência afirmaram que, atualmente, os CSCs estão mais maduros para gerir suas próprias atividades e estão com mais acesso às ferramentas de automação de processos. A BRF e a AmBev são exemplos de empresas que afirmaram que estão fazendo o Insourcing de algumas atividades do CSC. Já a CCR, por exemplo, não utiliza BPO no processamento de Folha de Pagamento, uma vez que não encontrou nenhuma empresa de BPO que oferecesse um custo mais baixo do que o dela para realizar esta atividade. But how to know when to use BPO? Two main factors were mentioned as the key for this decision: cost reduction and increased service level. On one hand, mature companies which lack a large scale choose the Outsourcing as a way to reduce costs. On the other hand, some companies prefer to subcontract a process at an even higher cost, but with the guarantee of a better service level. However, before de ciding whether to use BPO or not, the SSC must align with its internal customers a real need to increase the service level, once the service level performed by the SSC may have already met the need of its clients. However, it has been currently noticed a movement against the utilization of BPO. Some companies are bringing their activities back to the SSC, i.e. pursuing the Insourcing. Analyzing this scenario, during the 71st GESC Meeting, the question of whether Insourcing is or not a SSC trend and the reasons that led the companies to choose so has been raised. Companies that believe Insourcing is a tendency stated that, currently, the SSCs are more mature to manage their own activities and have more access to the tools of process automation. BRF and AmBev are examples of companies which said that are insourcing some of their SSC activities. Yet CCR, for example, does not use BPO in the processing of payroll, once the organization has not found any BPO company which offered a lower cost than its to perform this activity. Moreover, companies that do not believe in Insourcing as a trend claim that this process works only for correcting errors from Outsourcing and that it is interesting to be implemented only when 9

10 Notícia SHARED // News Service News Edição 32 // Ano 2013 Em contrapartida, as empresas que não acreditam no Insourcing como tendência afirmam que esse processo serve apenas para corrigir erros do Outsourcing e só é interessante implementá-lo quando a empresa se distancia do que está sendo feito pelo BPO. O ideal é que a gestão das atividades terceirizadas continue no CSC, de forma que não se perca o controle do que e como está sendo feito. De modo geral, ainda é cedo para afirmar que o Insourcing é uma tendência, porém está claro que cada dia mais os Centros de Serviços Compartilhados estão evoluindo e amadurecendo de forma que sejam capazes de prestar serviços internamente a um custo baixo e atendendo ao nível de serviço esperado pelos clientes internos. // the company becomes distant from the activities carried out by the BPO. Ideally, the management of subcontracted activities would continue in the SSC, in order not to lose control of what and how is being done. In general, it is still too early to state that Insourcing is a trend, but it is clear that the SSCs are increasingly evolving and maturing, so that they are able to provide internal services at a low cost and meet the service level expectation of internal clients. // E 10

11 Entrevista // Interview Edition Edição 32 // // Year Ano 2013 ntrevista // Interview Alfredo Zina Embraer 11 Crédito de imagem // Image Credit: Embraer

12 Entrevista SHARED // Service Interview News Edição 32 // Ano 2013 Como uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, a Embraer tem o grande desafio de desenvolver com precisão e perfeição diversos processos bastante complexos. Mas para que cada um dos mais de aviões já fabricados pela companhia possa voar, existe um time em terra que trabalha com seriedade e focado em melhoria contínua. A equipe do Centro de Serviços Compartilhados da Embraer é parte deste time que vem alcançando resultados significativos. Na última Pesquisa Benchmark em CSC, do Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), a empresa ficou em quarto lugar geral e é benchmark em processos de Recursos Humanos, principalmente nos quesitos Satisfação e Custo por Transação. Alfredo Zina, diretor do CSC da Embraer, vem levando desde 2011 o Centro de Serviços a patamares cada vez mais maduros. Durante a entrevista, Zina fala sobre a implantação do Centro, os desafios enfrentados, as metas a serem alcançadas, além de ressaltar alguns pontos estratégicos de Relacionamento com o Cliente e Recursos Humanos. Destacou ainda o Programa Embraer de Excelência Empresarial (P3E), no qual é utilizado o modelo Lean Manufacturing de divisão de células. O CSC adotou o programa, já usado na organização, como parte de seu projeto estratégico de melhoria contínua. Melhoria contínua. É esse o foco que tem ajudado o Centro de Serviços Compartilhados da Embraer a voar cada vez mais longe. As one of the largest aerospace companies in the world, Embraer has the great challenge of developing very complex projects accurately and perfectly. However, in order to each one of more than airplanes already manufactured by the company be able to fly, there is a group on the ground which works focused and seriously in continuous improvement. The team of the Embraer s Shared Services Center is part of that group, which has been achieving considerable results. In the last Benchmark Research in SSC made by Management Engineering Institute (Instituto de Engenharia de Gestão - IEG), the company was in the fourth place in general classification and is the benchmark in Human Resources processes, especially in the Satisfaction and Transition Cost categories. Alfredo Zina, vice president of Embraer s SSC, has been increasing the maturity of the Shared Services Center. During the interview, Zina talks about the establishment of the Center, faced challenges, goals to be achieved and also highlights some strategic points of Customer Relationship and Human Resources. Moreover, he emphasizes the Embraer s Business Excellence Program (P3E Program), in which the Lean Manufacturing model is used in cell division. SSC embraced the program, already used in the company, as part of its strategic project of continuous improvement. Continuous improvement. This is the focus that had been helping Embraer s SSC to fly higher and higher. 12

13 Entrevista // Interview Edition 32 // Year 2013 Implantação e estrutura do CSC O estudo do business case do Centro de Serviços da Embraer começou em 2009 e um ano depois já havia um comunicado geral da empresa oficializando a criação do CSC. Em seis meses foram discutidos e definidos os serviços e processos como Financeiro, Contabilidade, Custos, Fiscal, Folha de Pagamento, (serviços usados pela empresa como restaurante, transporte, limpeza, bombeiros, etc.), Contas a Pagar e Receber e Suprimentos Indiretos, que seriam realizados pelo Centro. No início das atividades, um grupo mais sênior de especialistas foi segregado pela empresa em um lugar longe da operação do dia a dia, para analisar como estavam os processos e como estes iriam continuar funcionando. Além desses, foram definidos os SLAs, os KPIs, os procedimentos para os colaboradores do CSC e ainda foi criada a Central de Relacionamento com o Cliente. Mais uma vez a Embraer superou as expectativas e todo esse processo terminou no prazo de seis meses. Com todos os processos decididos, os gestores tiveram de enfrentar o grande desafio da Gestão da Mudança. Afinal, além da resistência inicial pela crença de que o CSC só é composto de atividades transacionais, ainda houve a mudança de cidade, pois o Centro de Serviços foi implantado em Taubaté, cidade a 40 km de São José dos Campos, onde a Embraer está localizada. Na época, 70% dos colaboradores não eram da cidade escolhida para o Centro, o que gerou uma maior resistência por parte da equipe e acarretou em um maior empenho e esforço dos gestores, contou Zina. Hoje, o Centro de Serviços conta com 350 funcionários, sendo que 220 ficam em Taubaté e os demais alocados nas plantas de São José dos Campos, Gavião Peixoto e Botucatu. Establishment and structure of the SSC The study of the business case of Embraer s Shared Services Center started in 2009 and one year later it already had a general announcement formalizing the SSC s creation. In six months, were discussed and defined the services and processes that would be performed by the Center, such as Finance, Accounting, Costs, Tax, Payroll, Facilities (services used by the company such as restaurant, transport, cleaning, fire department, ), Accounts Payable and Receivable and Indirect Supplies. In the beginning of the activities, a senior group of specialists was segregated by the company in a place far from the daily operations, in order to analyze how the processes were and how they would continue to work. Besides, SLAs and KPIs were defined, as well as the procedures for the SSC s collaborators. It was also created a Customer Relationship Center. Once more, Embraer overcame expectations and this whole process was finished in six months. With all the processes decided, the managers had to face the great challenge of Change Management. After all, besides the initial resistance of the belief that SSC is only about transitional activities, there was the changing of city too, because the Shared Services Center was implanted in Taubaté, a city 40 km away from São José dos Campos, where Embraer is placed. At the time, 70% of collaborators were not from the chosen city for the Center, which generated a higher resistance of the team and resulted in a higher effort and work from the managers, told Zina. Currently, the Services Center has 350 employees, of which 220 are in Taubaté and the others are placed in São José dos Campos, Gavião Peixoto e Botucatu. 13

14 Entrevista SHARED // Service Interview News Edição 32 // Ano 2013 O CSC da Embraer atende somente às unidades do Brasil, mas há iniciativas de começar a atender também fora do país. Na França, a empresa atua com um escritório de venda de peças e de representação e pretende levar para o CSC brasileiro as atividades Contábeis e de Contas a Pagar e Receber. Nos EUA, além do escritório de representação e venda de peças, a Embraer possui uma área produtiva ao Norte da Flórida, onde é feita a montagem da aviação executiva. Há indícios de que o CSC do Brasil atenda também às atividades de Contas a Pagar e Receber dos EUA. O grande diferencial do Centro Para Alfredo Zina, um dos pilares básicos do sucesso do Centro de Serviços Compartilhados é o programa P3E Programa Embraer de Excelência Empresarial. Criado pelo presidente da Embraer em 2008, ele especifica que a empresa deve ser dividida em células de trabalho (Lean Manufacturing) e dentro de cada uma destas ter uma torre de controle e indicadores. A partir disso, cada célula passaria por um processo de certificação e seria classificada como qualificada, bronze, prata e ouro. O CSC se apoiou nesse modelo usado no corporativo e já está vendo resultados na área produtiva, explicou Zina. O programa é uma estratégia corporativa de melhoria contínua e visa especificar os processos, mostrar a cadeia de valor e definir os indicadores e procedimentos. A ferramenta possibilitou maiores ganhos de governança ao padronizar regras, políticas e procedimentos iguais para todos os sites. Sem o P3E a implantação do CSC seria bem mais lenta. Sem dúvida o programa acelerou o processo e facilitou a padronização. Ele está totalmente adequado ao que rege um Centro de Serviços: fazer o gerenciamento de desempenho e ter indicadores fortes, SLAs e processos definidos. Além disso, é uma ferramenta que já está na cultura da empresa, contou Zina. Relacionamento com o cliente Os clientes internos são mais exigentes. Pedem alta qualidade e custo baixo. A Embraer é muito perfeccionista, o que garante um bom trabalho, disse Zina. Com a migração de atividades da empresa para o CSC, é comum que os gestores e diretores percam parte da autonomia das tarefas de seu escopo para o Centro, o que acaba resultando em uma Embraer s SSC attends only to Brazil units, but there are initiatives to start to attend offshore too. In France, the company acts with sales office and intends to bring to the Brazilian SSC activities such as Accounting, Accounts Payable and Receivable. In USA, besides the sales office, Embraer has a production area in North Florida, where the business aviation assembly takes place. There are evidences that the Brazilian SSC will attend also American Accounts Payable and Receivable activities. T he Center s differential To Alfredo Zina, one of the basic pillars of the Shared Services Center s success is the P3E program. Created by Embraer s president in 2008, he specifies that a company must be divided into work cells (Lean Manufacturing) and inside each one there must be a control tower and indicators. From that, each cell would pass through a certification process and would be classified as qualified, bronze, silver and gold. SSC leant on this model used in the corporate area and is already seeing results in the production area, explained Zina. The program is a corporate strategy of continuous improve- 14

15 Entrevista // Interview Edition 32 // Year 2013 demanda maior e mais exigente. Para alinhar as demandas e as atividades do CSC, em 2013, dois anos após o término da implantação, o Centro de Serviços está rediscutindo os SLAs a fim de melhorar a satisfação interna. Hoje, a empresa realiza pesquisas de satisfação e já obteve bons níveis de aprovação, em torno de 80%, em relação aos serviços como restaurante, transporte, bancos e correio interno. Isso mostra que, mesmo com pouco tempo de Centro de Serviços Compartilhados, diversas atividades do CSC já estão sendo bem executadas e agradam a maior parte dos colaboradores. Para atender de forma apropriada o cliente interno, primeiro é preciso conhecê-lo e saber suas necessidades. Com essa visão, a Embraer possui uma estrutura de Governança Corporativa que facilita reuniões e debates dos colaboradores de forma que todos possam opinar sobre os diferentes serviços que a empresa oferece. Tanto a alta diretoria quanto os funcionários se dividem em comitês para discutir os serviços, como: Comitê Estratégico (vice-presidentes das áreas de financeiro, serviços, operações, relações públicas) define grandes projetos; Comitê de Clientes (diretores da Embraer) define e ment and aims to specify processes, show the value chain and define indicators and procedures. The tool allowed larger earnings in governance with the standardization of rules, equal policies and procedures to all the units. Without the P3E, the SSC s establishment would be way slower. There is no doubt that the program has accelerated the process and facilitated the standardization. It is totally adequate to the Services Center s purpose: to do a performance management and have strong indicators, SLA s and defined processes. Furthermore, it is a tool which is already in the culture of the company, told Zina. Customer Relationship The internal clients are the most demanding. They ask for high quality and low price. Embraer is very perfectionist, which guarantees a good job, said Zina. With the migration of the company s activities to the SSC, it is common for managers and directors to lose part of their autonomy of their scope s tasks for the Center, which results in a higher and more severe demand. In order to align the demands and activities of the SSC, in 2013, two years after the end of the establishment, the SSC is discussing the SLA s again so as to improve internal satisfaction. Currently, the company conducts satisfaction researches and has already achieved good acceptance levels, around 80%, in services such as restaurant, transport, banks, and internal mail. This shows that, even with little life time, various SSC s activities are already well-executed and please the most part of collaborators. In order to attend appropriately the internal clients, firstly it is needed to know them and their needs. With this view, Embraer has a Corporate Governance structure that facilitates meetings and debates of collaborators, in a way that everyone can opine about the different services offered by the company. Both high direction and employees are divided into committees to discuss services, such as: Strategic Committee (vice-presidents of the financial, services, operations and public relations areas) defines big projects; Customer Committee (Embraer s directors) defines and structures the business focus and validates SLAs; Users Committee (secretaries) evaluates the services as portal, fax and travels; Restaurant Committee (people from many areas who use the service); Fiscal Committee (administrative professionals); Humans Resources Subcommittee and Supplies Subcommittee. This 15

16 Entrevista SHARED // Service Interview News Edição 32 // Ano 2013 estrutura o foco de atuação e validam os SLAs; Comitê de Usuários (secretárias) avalia os serviços como o portal, fax e viagens; Comitê de Restaurante (composto por pessoas de diversas áreas que usam o estabelecimento); Comitê Fiscal (profissionais administrativos); Sub Comitê de Recursos Humanos e Sub Comitê de Suprimentos. Essa estrutura permite que os colaboradores de diferentes níveis hierárquicos mostrem suas percepções sobre os serviços da empresa. Além disso, as reuniões possibilitam o relacionamento e a comunicação com todos os clientes, explicou Zina. Para atender a demanda externa, a Embraer adotou a Central de Relacionamento com o Cliente. Hoje, a Central chega a atender mais de 10 mil ligações por mês, o que acelerou os processos e aumentou o ganho de produtividade de outras áreas internas da empresa. Antes, as ligações interferiam nas atividades de todos os colaboradores, nas suas respectivas áreas da área de Relacionamento, o que prejudicava o rendimento e atrasava serviços, contou Zina. Recursos Humanos Na área de Recursos Humanos, a Embraer é benchmark em processos no quesito Satisfação e Custo por Transação. Para Zina, o Mapeamento de Competências e a construção de Trilha de Carreira são fundamentais para o desenvolvimento dos colaboradores dentro do CSC e da empresa. Para todos os funcionários entenderem sua posição e saberem os cargos que podem ocupar, todas as áreas e carreiras do Centro e do corporativo estão expostas no portal com uma matriz de competências e habilidades necessárias para todos os colaboradores saberem o gap de melhoria que precisam para concorrer ao cargo desejado. Para esse ano, um dos objetivos do CSC é ser porta de entrada para bons profissionais. Em 2012, foram contratados 20 estagiários e, destes, 10 já foram efetivados. Metas e desafios Inconformismo para melhorar!. Essa é a frase usada por Alfredo Zina para estar sempre em busca de novas metas e desafios, pois, segundo ele, é isso que garante o crescimento do CSC. Hoje, o Centro da Embraer está em quarto lugar na pesquisa do IEG no Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados (GESC). Para os próximos anos, o diretor structure allows collaborators from different hierarchical levels show their perceptions about the company s services. Moreover, the meetings enable the relationship and communication with all clients, explained Zina. As to attend the external demand, Embraer adopted the Customer Relationship Center. Currently, the Center answers over 10 thousand calls per month, which has accelerated the processes and increased the productivity gain in other internal areas. Before, the calls interfered in the activities of all collaborators, in their respective area, which harmed the income and delayed the services, told Zina. Human Resources In the Human Resources area, Embraer is benchmark in Satisfaction and Transition Cost categories. For Zina, the Competency Mapping and the creation of Career Path are essential to the collaborators development in the SSC and in the company. In order for all workers to understand their position and know the position they can occupy, every area and career of the Center and the corporate are exposed in the portal together with a matrix of competencies and abilities 16

17 Entrevista // Interview Edition Edição 32 // // Year Ano 2013 tem como metas permanecer entre as cinco primeiras melhores empresas da pesquisa e ser benchmark entre as empresas do Grupo. Para isso, o CSC tem como desafio reduzir em 50% o gap de custo/transação nos processos de cada gerente. Pensando no futuro, Zina já está investindo em projetos de autosserviço para a área de Recursos Humanos e está trabalhando no portal para facilitar o acesso do fornecedor. A ideia é que as novas empresas da Embraer já nasçam com o CSC atendendo em alguns processos, explicou. Tendências Alfredo Zina defende que o Centro de Serviços não executa apenas atividades transacionais. Para ele, a seleção dos processos-candidatos a fazerem parte de um CSC devem ser aqueles não core da empresa e que possam ser replicados em diversas áreas, permitindo, assim, ganho de sinergia. O diretor ressalta também que é preciso ver os processos do CSC como uma área de apoio para a empresa, que os líderes cada vez mais devem ser desafiados em mostrar os paybacks e que é fundamental investir em automação para ganhar produtividade. which are needed for workers to know the improvement gap they need to run for the desired position. One of the SSC s objectives for this year is to be a gateway for good professionals. In 2012, 20 trainees arrived in the company and 10 have been already hired. Goals and challenges Discontent to improve!. This is the expression used by Alfredo Zina so as to always be in search of new goals and challenges. In his opinion, this is what guarantees the SSC s development. Currently, Embraer s Center is in fourth in the IEG s research within the ranking of the Study Group in Shared Services (GESC). To the next years, the vice-president wants to remain among the five best companies of the research and to be benchmark among the companies of the Group. So that, the SSC has a challenge of reduce in 50% the cost per transaction gap in the processes of each manager. Thinking about the future, Zina is already investing in self-service projects to Human Resources and is working in the portal to facilitate the provider s access. The idea is that Embraer s new companies arise having the SSC attending them in some processes, explained. Trends Alfredo Zina defends that the Services Center does not execute only transitional activities. According to him, the selection of SSC s candidate processes must be the ones which are not core of the company and can be replicated in various areas, thus, allowing gains in synergy. The vice-president emphasizes that the SSC s processes need to be treated as a support area to the company, and that the leaders need to be more and more challenged to show paybacks, as well as it is important to invest in automation in order to gain productivity. 17

18 Entrevista Interview SHARED // Service News Edição 32 // Ano 2013 Equipe do CSC da Embraer. Crédito: Embraer // Embraer s SSC team. Credit: Embraer. Curriculum Vitae ALFREDO ZINA Alfredo Zina tem o começo da carreira profissional voltada para Engenharia de Materiais. Em 1992, ingressou na Embraer na área de Engenharia da Qualidade e, dois anos depois, trabalhou na área de Engenharia Industrial. Em 1997, assumiu como Gerente de Projetos na VDO Mannesmann. Em 1998, retornou para a Embraer como Gerente Alfredo Zina started his professional career turned to Material Engineering. In 1992, he joined Embraer in the Quality Engineering area and, two years later, worked in the Industrial Sênior da Qualidade até 2005, ano em que assumiu Engineering area. In 1997, he took on as Project a Diretoria da área. Três anos depois, foi Diretor de Manager in VDO Mannesmann. In 1998, he Supply Chain e, em três anos, assumiu a Diretoria returned to Embraer as Senior Quality Manager. do Centro de Serviços Compartilhados, cargo em He remained in this position until 2005, when que permanece até hoje. // he became vice-president in the area. Three years later, he was Supply Chain Vice-president and, in three years, he became Shared Services Center Vice-President, position that he currently occupies. // 18

19 Edition 32 // Year 2013 Vantagens e desvantagens do Business Process Outsourcing Advantages and Disadvantages of Business Process Outsourcing Fonte/Source: process-outsourcing.ezinemark.com Data de Acesso/ Access Date: 19/04/2013 Google Images 19

20 SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013 Business Process Outsourcing (BPO) O caminho para a promoção de negócios Business Process Outsourcing é uma ótima opção para as organizações que buscam otimizar seus processos de negócios e aumentar a produtividade e o lucro. No BPO, agências terceirizadas gerenciam o back office da empresa, bem como tarefas de entrada de dados no front office, de forma eficaz e em tempos rápidos de resposta. Essa parceria oferece às empresas alguns benefícios, como redução de custos de overhead, aumento de produtividade e melhor qualidade. No entanto, há também algumas limitações, caso as tarefas não sejam terceirizadas para o prestador de serviço de BPO apropriado. Portanto, antes da terceirização, é necessário entender as vantagens e desvantagens do BPO. Entenda as vantagens do Business Process Outsourcing Apesar de existirem vários prós e contras relacionados aos serviços de BPO, em muitos casos as vantagens superam as desvantagens. Os diferenciais dos serviços de BPO são: Redução de riscos do negócio é uma das principais vantagens dos serviços de BPO. Alguns riscos e responsabilidades das entidades empresariais são compartilhados com fornecedores de BPO. Já que os fornecedores terceirizados são especialistas na área, eles conseguem analisar os riscos envolvidos e planejar procedimentos para reduzi-los. O outsourcing ajuda as empresas a fugirem do processo de contratação de empregados e de manutenção da infraestrutura necessária para tal. Assim, os custos operacionais e de recrutamento são reduzidos ao máximo. Além disso, empresas de BPO garantem excelente experiência no suporte de Business Process Outsourcing The Way Ahead to Promote Business Business process outsourcing is a great option for organizations looking to streamline business processes and increase productivity and profit. In this, third party agencies perform your back office as well as front office data entry tasks effectively in quick turnaround times. This partnership provides enterprises the benefits of overhead cost reduction, improved productivity and better quality. But there are also some limitations if the tasks are not outsourced to the appropriate BPO service provider. Therefore, prior to outsourcing it is necessary to understand the advantages and disadvantages of business process outsourcing. Realize the Advantages of Business Process Outsourcing Even though there are many pros and cons related to BPO services, often advantages surpass the disadvantages. Plus points of business process outsourcing services are: Business risks alleviation is one of the key advantages of BPO services. Certain risks and responsibilities of business entities are shared with BPO providers. Since the third party vendors are specialized in the field, they can analyze the risks involved and plan procedures to lessen these. Outsourcing helps corporates get away from the process of hiring employees and maintaining the required infrastructure. Thus operational and recruitment costs are reduced to maximum. Moreover, business process outsourcing companies ensure excellent expertise to support technical problems and to provide desirable guidance. 20