VIABILIDADE TÉCNICA DE UMA PARCERIA NO SETOR AUTOMOBILÍSTICO

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1 LEO TAKEO HONDA VIABILIDADE TÉCNICA DE UMA PARCERIA NO SETOR AUTOMOBILÍSTICO Taubaté SP 2003

2 1 LEO TAKEO HONDA VIABILIDADE TÉCNICA DE UMA PARCERIA NO SETOR AUTOMOBILÍSTICO Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de Pós Graduação MBA em Gerência Empresarial e Negócios do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado ECASE da Universidade de Taubaté, Área de Concentração: Gerência Empresarial e Negócios Orientador: Prof. Dr. José Luís Gomes da Silva Taubaté SP 2003

3 2 LEO TAKEO HONDA VIABILIDADE TÉCNICA DE UMA PARCERIA NO SETOR AUTOMOBILÍSTICO UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP Data: Resultado: COMISSÃO JULGADORA Prof. Dr. José Luís Gomes da Silva Assinatura Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo Assinatura Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves Assinatura

4 3 DEDICATÓRIA Dedico todo este trabalho à minha família, especialmente para os meus pais que tanto me deram apoio nos momentos difíceis.

5 4 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por ter me dado a oportunidade de estar aqui e podendo realizar parte do meu sonho. À minha família que sempre me apoiou e incentivou durante todo curso. Aos meus colegas de escola e de serviço que de uma maneira direta e indireta contribuíram para a conclusão do trabalho. Ao meu colega Roberto P. Pinto que pacientemente colaborou na elaboração deste trabalho. Ao Prof. Dr. José Luís Gomes da Silva pela orientação deste trabalho.

6 5 Honda, Leo Takeo. VIABILIDADE TÉCNICA DE UMA PARCERIA NO SETOR AUTOMOBILÍSTICO (MBA, Gerência Empresarial e Negócios) Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado ECASE, Universidade de Taubaté, Taubaté. Resumo: Com a globalização as empresas têm buscado reduzir ao máximo os seus custos para continuar competitiva no mercado. Essa busca constitui uma necessidade de sobrevivência. E uma das formas para reduzir esse custo está no desenvolvimento de um fornecedor, tornandoo um parceiro que atenda as expectativas do produto. As grandes empresas que, nas décadas passadas, eram detentoras de políticas e procedimentos sigilosos na obtenção de seus produtos hoje têm criado inúmeros planos estratégicos de conquista de novos mercados, em parceria com seu fornecedor. O objetivo desse trabalho é uma análise dentro de uma estrutura fabril, de um fornecedor visando a parceria tanto no processo de fabricação como na responsabilidade de um determinado produto acabado. Além disso é permitir uma reflexão sobre os resultados obtidos do custo de armazenagem e de um determinado material em estoque, considerando o fornecedor instalado fisicamente dentro da empresa. A metodologia utilizada no desenvolvimento deste trabalho baseou-se na análise das vantagens e desvantagens para a produção: quando o fornecedor esta instalado fisicamente dentro da empresa; e quando o fornecedor se localiza fora da empresa. Os dados obtidos para obtenção deste trabalho foram constituído basicamente em uma análise da situação atual (sem parceiro) com uma situação hipotética futura (com parceiro). E que, por meio desses dados, pode-se comparar as vantagens e as desvantagens, cuja conclusão servirá da análise da viabilidade ou não em formar uma parceria. Palavras-chave: Parceiro, estoque, kanban, logística e movimentação de materiais.

7 6 Abstract With the globalization, enterprises have been searching to reduce at most their costs in order to continue competitive in the market. This search constitute a survival need. One of the ways to reduce these costs is inside a furnisher development in order to get him a partner that takes care of the product expectation. The big enterprises that held policies and top secret procedures to obtain their products in the last decades nowadays have been creating countless strategic plans to conquer new markets side by side with their furnishers. The goal of this work is to analize inside a plant structure, a furnisher aiming a partnership as much in manufacturing process as in the responsability on a determined finished product. Besides, it is to permit a reflexion on the obtained results of the storing cost and of a determined material in storage, foreasmuch as a furnisher installed physically in the plant. The methodology applied in the development of this work is based on the advantages and disadvantages analisis for a production when there is a furnisher installed physically in the plant and when the furnisher is out of the enterprise. The obtained data for this work consecution were basically constitued upon a up-dated situation analisis (with no partner) with a hypotetic future situation (with partner). Through these data, it s possible comparison the advantages and disadvantages of a partnership which conclusion will serve like a reflexion to the managers in forming or not a partnership. Key-words: partner, storage, kanban, logistic and moving materials.

8 7 SUMÁRIO Resumo Abstract Lista de Tabelas Lista de Figuras Glossário e Siglas 1 Introdução Objetivos Delimitação do Tema Revisão de literatura Terceirizar Fornecedor A escolha de um fornecedor O fornecedor selecionado como parceiro Sistema de controle de Estoque Just-in-Time Kanban Movimentação de Materiais Embalagens Linha de Montagem Estudo de Caso Situação Anterior Mix de produtos Fluxo da linha de produção Embalagem Kanban na situação atual Operacionalização do sistema Kanban Dificuldades encontradas com a utilização do quadro Kanban Ferramentas para auxiliar o processo logístico Kanban Fornecedor e transporte de cargas Estoque Linha de produção Montagem do conjunto escapamento... 45

9 Situação Hipotética Kanban na situação Hipotética Local de instalação, lay-out e processo produtivo Seqüenciamento da produção Processo de seqüenciamento Movimentação de materiais Metodologia Resultados Conclusão Referência Bibliográfica... 64

10 9 Lista de Quadros Quadro 1 Posicionamento (antigo x moderno) Quadro 2 Características dos movimentos e tipos de equipamentos Quadro 3 Resumo da situação atual Quadro 4 Resumo da situação hipotética Quadro 5 Vantagens e Desvantagens da situação Atual Quadro 6 Vantagens e Desvantagens da situação Hipotética... 60

11 10 Lista de Figuras Figura 1 Relações entre atividades logísticas primárias e de apoio / nível de serviço almejado Figura 2 Componentes do conjunto traseiro do escapamento Figura 3 Componentes do conjunto primário do escapamento Figura 4 Tempo de produção no fluxo de processo de fabricação Figura 5 Descrição básica do fluxo logístico Kanban Figura 6 Quadro Kanban Figura 7 Fluxograma do processo logístico Kanban Figura 8 Fluxograma da seqüência de operação de montagem Figura 9 Lay-out básico do fornecedor dentro da área fabril da montadora Figura 10 Peças não seqüenciadas na linha de produção Figura 11 Peças seqüenciadas na linha de produção Figura 12 Sistema de funcionamento do processo hipotético... Figura 13 Gráfico comparativo de tempos... Figura 14 Movimentação de materiais no sistema hipotético

12 11 Glossário e Siglas Empilhadeirista Float Follow-up GATE IMON Inventário Lay-out Lead time Mix de produção M.R.P. Pré-montagem Rack Reabastecedor Set-up Sincronizador SINPRO Single-source RELEASE Pessoa que manobra e dirige empilhadeira. Estoque necessário para manter o fluxo do processo de produção. Checagem e/ou análise do andamento do sistema. Local onde homologa a documentação, nota fiscal do fornecedor. Instrução de montagem Levantamento físico do estoque. Desenho representativo da área física. Tempo de produção + tempo de transporte de um lote de peça. Produção de diferentes produtos em uma mesma linha de montagem. Material Requirements Planning Cálculo da Necessidade de Materiais Montagem realizada antes do conjunto de peça ser montada na linha de produção. Embalagem para ser utilizado na movimentação de materais. Pessoa responsável em reabastecer de peças à linha de produção. Configurações necessárias em uma máquina e/ou dispositivo. Conjunto de sistema eletrônico que sincroniza a seqüência do fluxo de informação no processo produtivo. Nome dado ao sincronizador. Fornecedor único para uma determinada peça. Documento oficial da empresa sobre o planejamento da entrega de peças ao longo dos meses.

13 12 1 Introdução A composição do custo do produto não é mais uma soma de impostos, matéria-prima e mão-de-obra, mas atualmente compõe-se do custo de atividades que agregam ou não valor. Atividades estas que podem ser melhoradas, minimizando-se gastos que são desnecessários, criando benefícios que se tornam um diferencial. Todos, cliente e fornecedor, são responsáveis pela composição do custo do produto numa cadeia de valor e fornecimento. Por isso há uma necessidade que todos, (fornecedor/cliente), participem do objetivo de reduzir os custos, mantendo-se sempre a qualidade do produto. Existem diversas formas de se reduzir os custos de cada atividade, e uma delas é a formação de parceria entre o fornecedor e o cliente. O trabalho aqui apresentado abordará especificamente o tema que envolve fornecedor e cliente, visando aumentar o laço de relacionamento e a flexibilidade de ambos os lados. O principal ponto neste relacionamento a ser analisado será a eliminação do estoque por parte do cliente (montadora de veículos), com a total colaboração do parceiro (fornecedor de peças). Eliminando-se o estoque, a montadora tenderá a utilizar esse recurso em outros investimentos, conforme a política de investimentos da empresa. Será estudado também a movimentação de materiais: como ganhar espaço físico de armazenagem seqüenciando os produtos desde a fabricação até dispor estes na linha de montagem. O processo envolverá sistemas eletrônicos para criar uma sincronização (seqüenciamento) e filosofias japonesas para controlar o fluxo do estoque como o quadro Kanban. Entretanto para que toda essa estrutura funcione será necessário realizar algumas mudanças. Essas mudanças estariam relacionadas com o processo logístico de movimentação de materiais e controle de estoque, e com a modificação do local de produção do parceiro, (a empresa parceira se instala fisicamente na montadora e aloca recursos humanos próprios no processo de fabricação).

14 Objetivos O trabalho tem por objetivo analisar a perspectiva da formação de parceria entre o cliente e fornecedor, o qual este (fornecedor) estará localizado fisicamente dentro da empresa/cliente objetivando a redução de custos tanto na movimentação de materiais como no estoque físico. Será feita uma comparação das vantagens e desvantagens de uma situação atual e outra hipotética, onde será relatado as possíveis mudanças sob o ponto de vista logístico (situação hipotética). Como objetivos específicos do trabalho pode-se destacar: Redução do preço final do produto por meio de redução do custo de fabricação. Garantir a sobrevivência no mercado com a formação de parceria, com os ambos lados obtendo vantagens competitivas. Uma sinergia maior com o fornecedor localizado fisicamente dentro da área fábril da montadora. Aumentar a flexibilidade em atender alterações na programação original do mix. 1.2 Justificativas Como a globalização é inevitável, as empresas procuram na sua estratégia tornaram-se cada vez mais competitivas. Um dos passos para tornar-se competitivo está na diminuição do custo de um produto. Entre algumas formas de redução de custos destacam-se: a) redução de inventário; b) redução no tempo de reposição da matéria-prima do fornecedor ( Lead Time ) e; c) redução de custos no armazenamento. Dessa forma, procurando-se uma reflexão sobre a competitividade e baseando-se nas premissas para a redução de custo de um produto, estes convergem a um fator determinante, a utilização de um parceiro como fornecedor. Existem outros fatores que contribuem positivamente em criar uma parceria. Um dos principais fatores esta relacionado com a sobrevivência no mercado e a obtenção de vantagens de ambos os lados: tanto na empresa contratadora quanto na empresa contratada. Enquanto uma barganha o preço para tornar o seu custo menor a outra se garante como um fornecedor exclusivo a montadora. Quando uma montadora resolve criar uma parceria, ela esta buscando reduções consideráveis no seu custo, pois será necessário um investimento inicial (preparar a área fábril

15 14 para receber o parceiro) e terá um retorno ao longo do prazo. Em suma, a montadora estará investindo para depois obter um resultado na redução do custo: não estará simplesmente cortando os seu gastos como uma redução maciça na mão-de-obra (um ato mais rápido e não benéfica a empresa). 1.3 Delimitação do tema: O assunto será abordado sob aspecto logístico. Será analisada a situação atual e hipotética do processo de obtenção de um produto, englobando todos os passos que o produto percorre do fornecedor até a empresa em estudo. Será feita uma análise da movimentação dos materiais do fornecedor localizado fora e dentro da empresa (parceiro). Os dados obtidos serão analisados com intuito de verificar as desvantagens e vantagens de se ter um fornecedor localizado fisicamente dentro da empresa. O trabalho também abordará tema logístico como a ferramenta Kanban ( Sistema de ressuprimento por meio de um cartão) que corresponde ao sistema que a empresa utiliza para controlar o nível do estoque. Essa ferramenta terá um papel importante em otimizar ao máximo o nível de peças no estoque. O trabalho demonstrará como será o feito o cálculo dimensional do quadro conforme a necessidade da montadora em estudo. Serão abordados os aspectos que podem influenciar em desvantagens em se utilizar o quadro Kanban com o parceiro situado fora da montadora. Além disso, será abordado sobre o mix e da sua complexibilidade na linha de produção: o fato de acarretar negativamente a montadora quando se altera a programação do mix original. E por último será analisado como funciona o seqüênciamento do produto no processo de fabricação (situação hipotética) e a vantagem da montadora em adotar esse processo.

16 15 2 Revisão da literatura 2.01 Terceirizar A necessidade de terceirizar surgiu desde a época da segunda guerra mundial, por volta de 1940, quando os EUA precisou combater forças nazistas e posteriormente o Japão (QUEIROZ, 1998, p. 59). Como as empresas bélicas precisavam se concentrar mais em produção, as atividades que davam suporte podiam ser realizadas por outras empresas que prestassem serviços mediante um contrato firmado entre os dois. Mesmo após a guerra, esse tipo de atividade continuou, pois mostrou-se uma técnica administrativa eficiente e eficaz. Se a empresa contratadora souber utilizar corretamente esse tipo de técnica ela poderá obter forte resultados com a criação de terceirizadores. No mundo globalizado atual, há uma necessidade das empresas se enxugarem ao máximo em seus custos e deixá-las competitivas. Muitas empresas que querem expandir os seus produtos para o mercado exterior deverão seguir essa regra para se concentrar melhor no seu objetivo principal. Para seguir essas tendências, será necessário contratar serviços/produtos de terceiros, focalizando melhor assim o produto da empresa como um negócio principal. Por conseqüência, as empresas terão mais recursos (humanos, financeiros e técnicos) disponíveis para investir em sua expansão. Terceirizando, cria-se novas empresas prestadoras de serviços ou de produtos gerando novos empregos. Como conseqüência a empresa contratadora poderá (QUEIROZ, 1998, p. 59) : reduzir seus custos; preocupar-se mais com a qualidade; melhorar a competitividade agilizando o seu processo de decisão; aumentar a sua eficiência e eficácia; simplificar e aliviar a estrutura organizacional; economizar os recursos: humanos, materiais, equipamentos, financeiros. Toda essas melhorias visam driblar a concorrência e conquistar novos clientes para a sobrevivência da empresa no mercado. Terceirizar atualmente não constitui uma moda, é uma necessidade da empresa de reduzir custos e deixá-las competitivas. Muitas empresas que querem expandir os seus

17 16 produtos para o mercado exterior deverão seguir essa regra para se concentrar melhor no seu objetivo principal. Uma das empresas famosas que pode ser destacada no uso de terceiros para fabricação do seu produto é a NIKE. A NIKE é uma empresa norte-americana com uma marca de calçados atléticos tipicamente dos Estados Unidos, mas toda a fabricação é feita em países estrangeiros e exportada para os Estados Unidos. (KOTABE; HELSEN; 2000, p. 26). Essa forma de terceirizar seria a criação de um contrato com o fornecedor. Este terceiro estaria responsável no fornecimento de serviços/produtos para empresa cliente Fornecedor Os fornecedores são empresas que suprem a necessidade de outras empresas nos seguintes casos: matéria-prima, serviços e mão-de-obra. Dependendo de como o fornecedor atua na empresa contratante poderá ser classificado em uma das seguintes formas (DIAS, 1993, p. 297): Fornecedor monopolista: são aqueles exclusivos dentro do mercado. Como são monopolizadores não se preocupam com seus clientes, pois sabem que detém o domínio do produto/serviço no mercado. Por isso o interesse tem que partir do comprador e não do fornecedor; Fornecedor habitual: são fornecedores tradicionais que possuem uma linha de produto já padronizado e bastante comercial. Prestam um melhor atendimento e dispõem de uma melhor qualidade possível, pois existe uma concorrência muito grande entre estes fornecedores; Fornecedores especiais: podem prestar serviços, mão-de-obra ou até mesmo fabricação de um determinado produto, no qual se exigem equipamentos e processos específicos. Por isso são considerados especiais, pois não encontram-se equivalentes aos habituais. Independente da forma com que eles atuam, na maioria das vezes, é necessário manter-se contrato com mais de um fornecedor. Essa regra é para evitar os seguintes problemas: falta de segurança no ciclo de reposição, menor liberdade de negociação e pouca oportunidade de familiarização das peças com apenas um único fornecedor (DIAS, 1993, p. 298). Existem casos em que manter relações com um único fornecedor é vantagem. Um desses casos é quando se cria uma parceria com um fornecedor. Este fornecedor seria exclusivo para fornecer um determinado tipo de peça. Tanto a empresa como o fornecedor

18 17 estariam se beneficiando dessa parceria. Basicamente o fornecedor sempre terá a garantia da renovação do contrato enquanto que a empresa cliente poderá diminuir seu estoque através do seu inventário A escolha de um fornecedor Basicamente para selecionar fornecedores deve-se reunir num maior grupo possível todos os possíveis fornecedores. Verificam-se os requisitos básicos e suficientes, dentro de normas e padrões, quais atendam o mínimo necessário da empresa que irá se contratar. O objetivo desta seleção será encontrar fornecedor(es) que tenham a capacidade de suprir os materiais necessários dentro das quantidades, qualidades no tempo necessário de reposição das peças (DIAS, 1993, p. 300). Além desses pré-requisitos, é necessário que o fornecedor tenha um preço competitivo, e não levem alguns problemas tais como: choque cultural entre a empresa e o fornecedor pode ser originado devido a filosofia diferente adotada por cada um; Perder a identidade e autonomia para manter a boa integração; Não ter independência completa. Em empresas de grande porte realiza-se um levantamento de dados mais precisos junto com a engenharia de desenvolvimento. Coleta-se inúmeros dados e informações cadastrais, visita-se as instalações e recebe-se a amostra do produto a ser fornecido. Todos esses procedimentos são para avaliar os fornecedores nos seguintes quesitos: preço, qualidade, condições de pagamento, condições de embalagem e transporte. Quando o fornecedor for aprovado será realizado uma análise inicial das entregas. Serão avaliados os cumprimentos dos prazos, as manutenções da qualidade estabelecida, política de preços e assistência técnica (DIAS, 1993, p. 300). As empresas consideram bons fornecedores quando são: honestos, justos com seus clientes, possui uma estrutura sólida em seu know-how, satisfazem o comprador em suas especificações, são flexíveis nas quantidades e prazos de atendimento, têm condições financeiras de suportar situações críticas, têm um preço competitivo e sempre buscam melhoria junto a empresa contratadora (DIAS, 1993, p. 301).

19 O fornecedor selecionado como parceiro Estabelece-se um fornecedor parceiro quando existe uma confiança mútua muito grande com seu terceiro, pois os recursos são usados em conjunto com os dados confidenciais. Além disso a atividade participativa deverá ser constante na relação entre a montadora e o terceiro. Essa participação deixará de ser apenas o contrato formal e sim uma integração e interação por parte de ambos. Isso só é possível quando existe uma essência da terceirização e uma evolução da situação tradicional de relacionamento com terceiros (QUEIROZ, 1998, p. 113). Quadro 1: Posicionamento (antigo x moderno) Posicionamento conservador Posicionamento de parceria antigo moderno Custos são repassados Custos são administrados Riscos Segurança Política do ganha-perde Política do ganha-ganha Ganhos de curto prazo Economia de escala Postura defensiva Postura pró-ativa Acomodado Empreendedor Fonte: Adaptado de QUEIROZ, Carlos A.R.S. Manual de terceirização, 1998, p Sistema de controle de Estoque A principal finalidade de se ter um estoque na empresa é evitar que haja uma descontinuidade no processo produtivo por falta de matéria-prima. Basicamente poderá ser solucionado estocando-se o máximo possível de materiais. Porém, isso constitui uma solução totalmente impraticável econômica e fisicamente. Por isso uma das preocupações atuais das empresas é dimensionar o estoque, constituindo um desafio à logística em reduzir os estoques sem afetar o processo produtivo e no aumento do custo do estoque (DIAS, 1993, p. 114). Em épocas anteriores para amenizar estes problemas utilizavam-se fórmulas clássicas: cálculo do lote econômico. Se baseavam em 2 perguntas básicas: quanto e quando? Para os dias atuais esse conceito não é adequado pois considera-se os recursos das empresas ilimitado e abundante. Um caminho totalmente oposto à globalização.

20 19 Existem vários sistemas de controle de estoque, alguns deles são simples e outros mais sofisticados. Mas, basicamente são divididas nos seguintes modelos (DIAS, 1993, p. 115): Sistema de 2 gavetas: é mais simples, utilizado para controlar estoque em comércios varejistas de pequeno porte. Possui a vantagem de diminuir o processo burocrático de reposição de material; Sistemas dos máximos e mínimos: é baseado em reposições de quantidades fixas. Para isso são determinados consumos previstos, o ponto de pedido e o tamanho do pedido. A vantagem é poder automatizar uma parte do processo; Sistemas de revisões periódicas: o material é reposto periodicamente em ciclos de tempo iguais chamados períodos de revisão. A maior dificuldade seria determinar esse período de revisão; Sistema de planejamento das necessidades de materiais: é um sistema mais complexo, pois envolve planejamento das necessidades dos materiais. Integram funções de planejamento empresarial, previsões de vendas, planejamento de recursos produtivos, programa mestre de produção, entre outros tipos de planejamento. Esse sistema é denominado de M.R.P. (Material Requirements Planning Tradução: Cálculo da Necessidade de Materiais.) Apesar de existirem esses sistemas, a empresa ainda não se livrou das desvantagens de ter um estoque. As principais desvantagens são descritas a seguir: Qualquer erro na gestão de estoque gera prejuízos por isso há uma importância grande em ter controle severo de estoque; O estoque em uma empresa esconde vários problemas: previsões imprecisas, fornecedores não confiáveis, problemas da qualidade e problemas de relações industriais (CHRISTOPHER, 1999, p.167). Pode ser comparado como um navio que navega em superfícies de pedras pontiagudas no fundo do mar. Não será problema ao comandante do navio pois, enquanto o nível do mar for alto, ou seja, estoque for alto, os problemas de ineficiência e administração (pedras pontiagudas) nunca aparecerão; O estoque influencia na rentabilidade de uma empresa pois, absorve todo o capital que poderia estar sendo investido de uma outra forma. Em suma o capital de giro é afetado. Este último item tem um peso grande na montadora tornando um dos fatores principais para a empresa terceirizar o processo. Além disso para manter um estoque existe um sistema

21 20 de atividade de apoio. Esse sistema não é simples, tem um custo e envolve algumas áreas. Essas atividades suportam as atividades primárias do controle de estoque como um todo (BALLOU, 1993, p. 26). Isso tudo sem mencionar na utilização do espaço na estocagem que varia enormemente tanto em tamanho do lote quanto na modalidade de estocagem. As perdas geográficas ainda são influenciadas pelas: interferências de construção, corredores de tráfego e de estocagem (KIND, 1998, p. 8). Manuseio de Materiais Transportes Embalagens de Proteção Programação do Produto Manut. de Estoque Manut. de informações Nível de Serviço Proc. de Pedidos Armazenagem Obtenção Figura 1 Relações entre atividades logísticas primárias e de apoio/nível de serviço almejado. Fonte: Ballou R.H. Logística Empresarial, 1993, p. 26 Para haver um controle melhor do estoque, as empresas realizam o inventário. Tem como finalidade atender as necessidades da administração quando se pressupõe que algo não inspira confiança no controle dentro da organização da empresa. Existem basicamente 3 tipos de inventários (GURGEL, 1996, p.55). São eles: Determinação de Consumo: comparação do estoque inicial com o levantamento dos materiais existentes em estoque. Isso determina o consumo da empresa neste período; Confirmação: uma espécie de auditoria para haver um confronto entre os números do controle de consumo histórico com o valor das requisições;

22 21 Rotativo: serviço permanente para almoxarifados de grande valor com uma rotação muito grande. Realiza-se a confirmação e controle de existências físicas e é útil quando se deseja controlar melhor a execução de um programa de produção. Para realizar um inventário, a empresa deverá se planejar bem pois essa tarefa constitui uma complexidade alta tanto na execução como no seu próprio planejamento. E não poderá ser subestimado sobre a sua importância na organização. São esquematizados métodos para que os inventariantes sejam treinados para executar de uma melhor forma possível o levantamento. Alguns pontos deverão ser levados em conta para serem providenciados na execução do inventário (GURGEL, 1996, p.56). Esses itens são: Condições dos almoxarifados, se serão ou não fechados; Data de início e término do inventário; Divisões de áreas por categoria de produtos; Determinações de sistemas de contagens; Ficha de inventário; Designação de chefe de inventário e chefe de área; Nomeação dos controladores da contagem ; Disposição de técnicos para auxiliar na identificação dos itens em estoque; Indicação do responsável pelo fechamento e sua conferência; Com a posse do documento realizado pelo inventário, a administração irá tomar as suas respectivas providências corretivas para evitar que a situação de estoque excessivo volte a prejudicar a empresa, principalmente pelo fato que isso imobiliza importantes recursos do caixa. As principais causas que podem levar esse acúmulo de materiais sem utilização podem ser (GURGEL, 1996, p.57): Especulação: compras especulativas, gerando o acúmulo de estoque por falha de controle e no momento da percepção deste problema o material poderá estar inutilizado; Descontinuidade: quando a área comercial descontinua um item produzido sem realizar o balanço de materiais, podendo o almoxarife estar repleto desse material específico sem utilidade; Reposição: armazenamento em alto volume com alegação que serão necessários materiais para o atendimento do serviço de assistência técnica. Esse volume poderá ter chance de nunca ser utilizado.

23 Just-in-Time Com a necessidade de melhoria no aspecto do estoque dentro da empresa surgiu a filosofia do Just-in-Time (JIT). Essa filosofia foi desenvolvida no Japão (década de 70), especificamente na empresa Toyota Motor Company, e consiste em administrar o processo produtivo otimizando ao máximo o controle do estoque (CORRÊA, 1996, p. 56). O JIT em termos gerais representa um conjunto de técnicas de administração da produção na qual inclui os seguintes aspectos: administração de materiais, gestão de qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização no trabalho e gestão de recursos humanos. É um sistema ativo pois questiona e incentiva melhorias das características do processo, não aceitando passivamente os problemas que um processo possa apresentar. Esta filosofia tem por objetivo a melhoria contínua de um processo produtivo. Como conseqüência, há uma redução de estoques, os quais tendem a camuflar problemas citados anteriormente. A redução basicamente será nos lotes de produção e compra (CORRÊA, 1996, p. 61). Há uma necessidade de ter estoque na empresa mesmo se utilizando dessa filosofia, mas com certeza absoluta o estoque será mínimo se comparado ao sistema tradicional. O JIT apresenta algumas limitações e estão ligadas à flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que se refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado e as variações de demanda de curto prazo. É necessário uma demanda estável para conseguir um balanceamento ideal de recursos tornando o fluxo de materiais contínuos e suave. Caso a empresa não tenha uma demanda estável, poderá ser necessário a existência de estoque dentro da empresa (CORRÊA, 1996, p. 99) Kanban Enquanto a filosofia do JIT envolve a melhoria em todo o processo produtivo, o Kanban apenas constitui uma das ferramentas para auxiliar no controle de estoque. É considerado como um dos elementos da filosofia japonesa e uma das ações que deve ser implantada para iniciar o processo do JIT (MOURA, 1999, p.15). O nome Kanban significa na língua japonesa um tipo de cartão usado nos sistemas antigos, para dar sinal a um ponto de fornecimento que deverá liberar certa quantidade de material (CHRISTOPHER, 1999, p.-168).

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