KEY WORDS: outsourcing, strategic planning, IT, electronic document management system.

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1 OUTSOURCING NA ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: Implicações da terceirização dos serviços de impressão em organizações de diversos segmentos Hércules Silva*; Leandro Lopes R. Simões*; Luciano Leite Rosa*; Rogério Baga*. *Discentes em Engenharia de Produção/FEAMIG. Resumo: A partir de pesquisa de cunho exploratório, este estudo analisa os benefícios e as implicações do outsourcing de sistemas de impressão em empresas de diversos segmentos. O estudo desenvolveu-se a partir da discussão de questões como: outsourcing, estratégias de mercado, tecnologia da informação, planejamento estratégico da TI e gerenciamento eletrônico de documentos. Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se um questionário aplicado em organizações de diversos segmentos na Região Metropolitana de Belo Horizonte. Como resultados da pesquisa, apresentam-se comparações entre a percepção dos gestores das múltiplas organizações estudadas. De modo geral, o estudo revela que 70,6% dos entrevistados obtiveram redução de custos com a adoção do outsourcing, 100,0% das organizações declaram terem podido focar a TI em suas atividades fins, entretanto 21,7% dos entrevistados demonstraram preocupação com o possível aumento de custos. Todavia, apesar de 52,9% dos entrevistados citarem haver pontos negativos na adoção do serviço, 88,2% declararam-se satisfeitos com os serviços contratados. Palavras - Chave: Outsourcing. Planejamento Estratégico. Tecnologia da informação. Gerenciamento eletrônico de documentos. Terceirização Outsourcing in the IT area: Implications of the outsourcing of printing services in organizations from several segments. Abstract: Based on exploratory research, this study analyses the benefits and implications of outsourcing printing services in organizations from several segments. The study has been developed from the discussion of issues such as outsourcing, market strategies, information technology (IT), IT strategic planning and electronic document management system (EDMS). A questionnaire has been used as a data collection instrument, which was applied to different organizations from different segments in the metropolitan area of Belo Horizonte. Comparisons between the perceptions of the different institution managers are presented as the results of the research. On the whole, this study indicates that 70% of the interviewed participants observed a reduction in costs after the outsourcing; 100% of the organizations claimed to have been able to focus the IT on its final activities. Nonetheless, 21.7% of them expressed concern for a possible increase in costs. Although 52.9% of the interviewed managers mentioned negative aspects in adopting this sort of service, 88.2% expressed satisfaction with the hired services. KEY WORDS: outsourcing, strategic planning, IT, electronic document management system.

2 INTRODUÇÃO À medida que a economia digital continua crescendo e acirrando a competitividade no mercado global, as organizações percebem a importância de valorizar a tecnologia da informação (TI) como uma estratégia de mercado capaz de gerar uma vantagem competitiva. Por isso, membros da era digital que somos não podemos nos dar ao luxo de não investir atenção especial à Tecnologia da informação. Porém, entender bem o sentido da TI para as organizações parece ser o ponto principal para que seja feita a devida valorização do tema no âmbito das organizações. A TI, além de ser um conjunto de sistemas de computação usados nas organizações, é também uma das áreas que efetivamente pode oferecer recursos e ferramentas facilitadoras capazes de otimizar a tomada de decisão e a criação de soluções viáveis para a organização. A área de TI deve voltar seus esforços apenas ao negócio fim da organização, em busca de vantagens no mercado. Com isso, o outsourcing de partes relacionadas à TI que não constituem a essência do negócio da organização passa a aparecer como um meio de garantir que a TI esteja focada em sua essência, trazendo seus verdadeiros frutos para a organização, livrando os profissionais de TI da obrigação de administrar problemas irrelevantes ao negócio principal da organização. Por sua vez, o outsourcing pode se tornar algo complicado de se fazer, que dependa também de um levantamento sério, capaz de apontar a real necessidade de se adotar esta estratégia. Pode ser uma solução importante e positiva, como também pode complicar a situação. Problema de Pesquisa Quais as implicações do outsourcing na área de tecnologia da informação, particularmente o serviço de impressão em organizações de diversos segmentos de Belo Horizonte e região metropolitana? O outsourcing pode ser algo bastante polêmico e controverso. Por isso, observa-se que existem definições diversas sobre o tema, cada uma delas adequada a sua utilização, causando, assim, a falta de padronização do termo. Entretanto, é importante fazer essas distinções corretamente para que se aborde esta estratégia de forma clara. Assim, o estudo do outsourcing em uma área específica como a de reprografia pode nortear decisões que estejam relacionadas ao ato de aderir ou não ao serviço. Objetivos O objetivo deste estudo é: Analisar as implicações do outsourcing de serviços de impressão em organizações de diversos segmentos em Belo Horizonte e Região Metropolitana. Constituem objetivos específicos: Coletar dados relevantes à implantação da terceirização no que tange a: tempo médio de contratação do serviço e volume produtivo contratado; Analisar os impactos e benefícios antes e depois da implantação do serviço de impressão terceirizado; avaliar o grau de satisfação do departamento de Tecnologia de Informação e dos usuários após a implantação quanto à resposta rápida a solicitações feitas ao fornecedor; e Avaliar a prestação de serviço terceirizado de impressão quanto à confiabilidade e à qualidade.

3 REFERENCIAL TEÓRICO Tecnologia da Informação Pode-se dizer que Tecnologia da Informação (TI) são recursos tecnológicos que ajudam as organizações nas tomadas de decisões. Ela vem transformando-se em um poderoso diferencial competitivo (FOINA, 2004). Historicamente, as organizações vêm progredindo sem o uso dos recursos de TI, entretanto é indubitável o vertiginoso aumento da agilidade dos negócios nas últimas décadas em virtude do uso mais intensivo destas tecnologias (BEAL, 2004). Bon (2005) explica que as organizações tornaram-se totalmente dependentes da TI para melhor atender a seus negócios e focar em metas, objetivos e gerenciamento de serviços no que diz respeito a investimentos e retornos futuros. A área de TI tem por objetivo participar das estratégias organizacionais, disponibilizando recursos e soluções claras, garantindo, assim, sua eficácia. Beal (2004) argumenta que muitas organizações consideravam a TI como um simples item de suporte que, em primeira instância, não agregava nenhum valor aos negócios. Esta visão ressalta que os investimentos em tecnologias de informação eram voltados, fundamentalmente, para as operações e muito pouco para o gerenciamento. Porém, as coisas caminharam rapidamente, e a TI foi galgando seu espaço, evoluindo e tendo, a cada dia, maior destaque entre as organizações. Com o passar do tempo, a tecnologia de informação modificou o mundo dos negócios e passou a ser de extrema importância para todas as organizações que queriam manter-se no mercado (BOM 2005). Para Batista (2006), TI nada mais é do que todo dispositivo que tenha capacidade para tratar dados ou informações, de forma tanto sistêmica como esporádica. Laudon e Laudon, (1999) destaca que as tecnologias da informação contemporâneas vão além do computador isolado, passando a abranger as redes de comunicações, equipamentos de fax, impressoras e copiadoras inteligentes. Contrapondo-se à visão de tecnologia de informação demonstrada pelos autores citados, CARR (2008) alerta sobre tal importância dada à TI, revelando que em certos momentos a tecnologia é sobreposta ao conhecimento humano; ou seja, valoriza-se mais a máquina do que o homem. Porém, o próprio Batista, (2006) lembra que o computador é só uma máquina e que máquinas são burras, reforçando que é o homem que a programa e a ordena, cabendo a ele limitar a sua importância. Neste ponto, CARR (2008) questiona: E quanto ao nosso cérebro? À medida que formos dependendo cada vez mais do vasto banco de dados da internet como uma extensão e até como um substituto de nossa memória, será que isso mudará nossa maneira de pensar? (CARR, 2008, p. 205). Esta visão é importante, pois se observa que a cada dia as organizações e as pessoas valorizam mais as informações que estão dispostas em bancos de dados ou de pesquisas em detrimento da memória humana. Por isso, a sociedade precisa sempre manter um equilíbrio entre TI, cultura e pessoas. Contudo, autores como Prates, Alves, Carvalho, Tamashiro e Guimarães (2008) alertam sobre os possíveis impactos que a tecnologia de informação pode causar nas organizações no que tange a aspectos da estrutura organizacional. Segundo estes autores, a TI pode gerar transformações que não se restringem somente ao modo de produzir bens e serviços, mas também direcionar a novos processos que venham a influenciar o

4 comportamento das organizações, o que, segundo os autores, pode refletir na gestão da organização. Por isso, um bom planejamento pode ser determinante para um bom uso da TI. Planejamento de TI O planejamento estratégico da tecnologia da informação (PETI) compõe-se de ferramentas e técnicas que farão o diagnóstico amplo da situação em que a empresa se encontra, estabelecendo os planos de ação de maneira clara e concisa, identificando as oportunidades que apoiarão o negócio e definindo como a organização irá gerenciar suas tecnologias visando ao futuro (FOINA, 2004). Esta ferramenta ajuda a planejar a informação e a TI coerentemente para o aumento da competitividade, por meio de técnicas que irão selecionar as melhores alternativas relacionadas aos menores custos, levando ao controle das atividades para o alcance dos resultados pretendidos (BEAL 2004). Porém, a TI não se torna uma vantagem competitiva enquanto todos os envolvidos não se conscientizem da importância que possuem no processo e aprendam a utilizar a TI a favor deles e da organização. Ainda, para que seja bem feito, o planejamento estratégico da informação deve integrar toda a filosofia da organização no plano, o qual deve estar conforme a visão e a missão da organização. Nas próprias palavras de Efraim, Rainer, Potter (2005, p. 393), o planejamento desses sistemas de TI precisa estar alinhado com o planejamento global da organização. Os autores ressaltam que todas as aplicações devem ser devidamente testadas, para que se tenha certeza de sua usabilidade e funcionalidade. Esta experimentação é necessária também para que os gestores se certifiquem de que o PETI irá proporcionar condições para que o sistema rode e mostre se os seus benefícios irão compensar seu alto custo. Esta etapa deve ser realizada internamente, ou seja, pelos próprios funcionários da organização, não sendo aconselhável delegá-la a consultores. As outras etapas, se necessário, poderiam ser feitas por serviços de outsourcing. Após a criação da arquitetura, pode-se ter uma visão de como as necessidades de informação da organização são satisfeitas pelas capacidades das aplicações específicas. Por isso, no PETI se terá o dimensionamento dessas necessidades para que se possa visualizar exatamente a demanda e a estrutura que irão atendê-las. A consequência de tudo isso é que após este dimensionamento o portfólio de aplicações poderá ser alterado. Assim, ao adotarem esta postura, os gestores do PETI poderão adiar ou reduzir as aplicações mais arriscadas (EFRAIM, RAINER, POTTER, 2005). Na sequência do PETI, após a arquitetura ser compilada e o portfólio de aplicações ser finalizado, a decisão sobre como desenvolver e melhorar as aplicações deverá ser tomada. Assim, após definir questões como integração e adequação do PETI, filosofia, necessidade, busca e tratamento da informação, passa-se a definir as questões de cunho mais operacional, como: Construir o sistema dentro da empresa. Comprar uma aplicação e instalá-la. Alugar o software de um provedor de serviços de aplicação ou alugar por meio de computação.

5 Realizar parceria ou aliança que permita à empresa usar a aplicação de terceiros. Associar-se a um mercado eletrônico independente, como site de leilão, site de licitação ou intercâmbio eletrônico. Usar a combinação desses métodos. Observado estes aspectos, pode-se, a partir daí, falar sobre o outsourcing, já que planejando a TI é que se sabe o que será possível de terceirizar. Outsourcing Nesta pesquisa usou-se a expressão outsourcing para se referir a sua tradução da palavra em português, terceirização. A tradução literal da expressão outsourcing, que é do inglês, fornecimento externo, é utilizada pelos brasileiros no seu cotidiano empresarial quando se referem a terceirização, principalmente de serviços de TI e suas aplicações. Pode-se dizer que outsourcing é um processo de transferência, dentro da empresa (empresa de origem), de funções que podem ser executadas por outras empresas. É importante ressaltar que esta visão coaduna-se de maneira harmoniosa com diversos autores, como: Pagnoncelli (1993, p. 10), Leite (1994 p. 3), Giosa (1997, p. 14) e Batista (2006, p.162). Terceirização, ou outsourcing, para Efraim, Rainer, Potter (2005), é o uso de fornecedores ou organizações externos para adquirir serviços de TI. Semelhante a este conceito é o citado por Prado e Takaoka (2002), que dizem que outsourcing pode ser definido como o ato de entregar a terceiros o gerenciamento de ativos, recursos e/ou atividades de TI para atingir resultados requeridos. Quando as organizações começaram a observar que os clientes estavam se tornando o principal centro das atenções é que elas passaram a ter a necessidade de se concentrarem mais nos desejos e necessidades dos clientes. Esta época, depois da Segunda Guerra Mundial, é que marcou o rompimento da ideia de que o cliente é que tinha que se adaptar à produção da indústria. Para Giosa (1997, p. 12), volta - se ao cliente, conhecer realmente seu perfil, pegou em cheio as grandes organizações, acostumados a dirigir o mercado, praticamente impondo o seu produto ou serviço. Com isso, as organizações que se atentaram para esta nova realidade saíram na frente e conquistaram enormes fatias do mercado. Contudo, essas organizações passaram a acumular um número maior de atividades, tornando o seu processo complexo e caro. Foi aí que o outsourcing passou a representar uma decisão vantajosa. Para Giosa (1997), outsourcing é uma tendência moderna que consiste na concentração de esforços nas atividades essenciais, delegando a terceiros as complementares. Assim, as organizações deixariam de administrar diretamente problemas que não são ligados a sua atividade fim. Berson (2001) apud Costa e Soares (2003) explicam que há quatro principais motivos que levam as organizações a optarem pelo outsourcing: redução e o controle dos custos operacionais; incremento do foco gerencial nas atividades essenciais; libertação de recursos internos para outros propósitos; obtenção de recursos não disponíveis internamente. Para Pagnoncelli (1993), o que leva as organizações a terceirizar é a pressão do ambiente externo. Quando a necessidade de cumprimento de fatores como produtividade,

6 competitividade, qualidade, especialização, focalização e competência batem à porta, os gerentes veem o outsourcing como uma saída imediata, capaz de atender a estes fatores em determinada atividade, dando menos dor de cabeça a sua gerência. Tachizawa e Rezende (2000) afirmam que para optar pelo outsourcing o gestor deverá ter em mente que, à medida que aumenta a capacidade de interagir instalações produtivas da organização com recursos e suporte dos fornecedores aos seus processos internos, as mesmas infraestruturas passam a capacitar o repasse de processos anteriormente internos para fornecedores externos. Porém, o outsourcing não é o melhor dos mundos, pois também possui desvantagens. Para Leite (1994), uma das principais vantagens é a possibilidade que se tem de poder substituir custos fixos por custos variáveis, porque, ao transferir atividades para terceiros a empresa deixa de ter vários custos que anteriormente eram fixos e que agora poderão ser apenas esporádicos, sendo considerados variáveis. Outra vantagem apresentada por Leite (1994) é a diminuição dos custos a partir do ganho de escala. Ou seja, na maioria das vezes em que uma empresa contrata serviços de terceiros seu custo passa a ser menor do que quando feito por ela. Leite (1994), ainda, ressalta que há uma espécie de agilidade resultante de uma estrutura mais leve, porque, ao adotar o outsourcing a empresa estará mais focada, obtendo com isso uma estrutura muito mais enxuta, com menos áreas funcionais, ficando melhor administrável, resultando, provavelmente, em um número menor de hierarquias. Porém, há desvantagens. Segundo Leite (1994), a principal delas seria a dificuldade de fazer com que os prestadores de serviços ou fornecedores se adequem à cultura da organização. O resultado deste problema é a falta de padrões de qualidade. Para o autor, são seis os principais problemas enfrentados pelas organizações no que tange a outsourcing, em ordem crescente: dificuldade de estabelecer sistemas e controles internos; perda do controle sobre informação do preço e da qualidade; fornecedor não empreendedor; resistência interna a mudança; fornecedor sem padrão de qualidade; e fornecedor não se adapta a cultura e procedimentos da empresa. Giosa (1997) também cita pontos positivos de se adotar o outsourcing: Porque pode ser algo saudável para organização; ou seja, pode, a partir da renovação, retirar as pessoas do estado de inércia, exigindo delas maior dedicação e criatividade. Porque é mais negócio; ou seja, a empresa estará reduzindo custos ao se dedicar somente a sua atividade fim. Porque agiliza; ou seja, a empresa estará mais pronta e disponível para seus clientes e suas próprias metas de produção e vendas. Porque é estratégico; ou seja, a empresa terá que rever sua missão e sua filosofia de atuação, pois passará a ter novos clientes, e eles enxergam o processo de forma condensada. Ainda segundo Giosa (1997), para evitar problemas, as organizações devem respeitar alguns fatores. O autor nomeia estes fatores de condicionantes do outsourcing e os cita como sendo: o ambiente estratégico, o ambiente organizacional, econômico, social, jurídico/ legal, tecnológico, e o ambiente político. Quando ignora algum desses condicionantes, a organização planeja mal seu outsourcing.

7 Depois de revisar os conceitos pertinentes ao outsourcing, a pesquisa irá abordar conceitos referentes ao gerenciamento eletrônico de documentos, no intuito de elucidar o conhecimento sobre o assunto e embasar a pesquisa no seu foco específico, que é outsourcing de impressoras multifuncionais em organizações de diversos seguimentos. Gerenciamento eletrônico de documentos Para tratar de sistemas de impressão digitalizados, é necessário lembrar, mesmo que brevemente, o histórico da arquivologia relacionada ao desenvolvimento da informática. Segundo Fishbein (1984) apud, Rondinelli (2007, p. 25), o tema arquivologia e informática, foi abordado pela primeira vez pelo Conselho Internacional de Arquivos (CIA), em 1964, durante o congresso Internacional de Arquivos realizado em Paris. O autor ressalta que nesta ocasião houve pouco interesse sobre assunto, pois os arquivistas viam o computador apenas como um instrumento de uso de ferramentas estatísticas e fiscais. Tal situação se modificou quando o Arquivo Nacional dos EUA (National Archives and Records Administration) salientou que utilizava o computador em recuperação de informação. Para Fishebein (1984) apud, Rondinelli (2007, p. 25), o desinteresse por parte dos arquivistas sobre tal tecnologia se dava, também, pela falta de recursos para investimentos em tais novidades. Seis anos mais tarde, ocorreu um novo congresso, em Bonn, Alemanha, quando Butier (da CIA, responsável pelo relatório da situação dos arquivos em relação à situação da automação) mostrou que houve um grande crescimento do uso das técnicas informáticas por parte dos arquivistas. Rondinelli (2007) afirma que o relatório de Bautier foi um marco e causou grande impacto nos arquivistas e que a partir daí eles foram capazes de se organizar para melhor utilizar os novos recursos tecnológicos (informática) para a arquivologia. O próximo momento marcante a ser lembrado verifica-se meados da década de 1990, em que a terminologia utilizada se consolida como sendo documentos eletrônicos, terminologia utilizada até hoje. Dada a terminologia atual em face das novas tecnologias, surge a necessidade de promover um melhor gerenciamento dos documentos eletrônico. É neste momento que entra em cena o gerenciamento eletrônico de documentos (GED), ferramenta que tem a capacidade de transformar documentos que estão fisicamente no papel em documentos virtuais, ou seja, digitalizados. Sprague Jr. (1991) explica que o GED é uma tecnologia moderna e uma grande tendência para o mercado mundial. Ressalta, ainda, que o GED é vantajoso quando comparado a outras formas de gerenciamento de documentos. Sprague Jr. (1991) distingue a definição de gerenciamento eletrônico daquela de documentos da seguinte forma: gerenciamento = criação, armazenamento, organização e transmissão; eletrônico = uso de TI; documentos = conjunto de informações pertinentes a um tópico, estruturado para a compreensão humana, representado por uma variedade de símbolos, armazenado e manuseado como uma unidade (Sprague Jr., 1991, p. 198). Para Sprague Jr. (1991), os principais componentes do GED são: estação de trabalho, mídias para armazenamentos, redes de computadores, captura/criação, workflow, impressão/visualização.

8 Ressalta-se que no escopo desta pesquisa os componentes citados compõem o que denominamos reprografia da TI. Metodologia A proposta principal desta pesquisa consiste em ter um caráter exploratório, já que fará proposições e levantará ideias para pesquisas futuras, assim como poderá esclarecer conceitos sobre o tema, ao demonstrar impactos e benefícios causados pelo outsourcing de locação de impressoras multifuncionais em organizações de diversos segmentos. Para Gil (2006), pesquisas exploratórias desenvolvem, esclarecem e modificam conceitos e ideias, focando a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Proporcionam visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. A população, ou o universo, desta pesquisa é representada por um conjunto de quinze empresas de ramos de atividades variados em diversos segmentos que possuem uma área específica da TI sobre serviço de outsourcing de locação de impressoras multifuncionais. Ou seja, a terceirização da reprografia é que as coloca dentro da mesma população. As empresas não serão identificadas, por questão de ética da pesquisa. TABELA 1: Identificações das empresas EMPRESA RAMO DE ATIVIDADE QUANTIDADE DE FINCIONÁRIOS CARGO DO ENTREVISTADO LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA 1 Escritório de advocacia 130 GERENTE BH ADMINISTRATIVO 2 Projetos Industriais 250 ANALISTA DE TI BH 3 Plano de Saúde 80 SUPORTE DE INFORMÁTICA BH 4 Educação 120 GERENTE DE TI BH 5 Escritório de contabilidade 30 PROPRIETÁRIA BH 6 Financeira 25 DIRETOR BH 7 Empreendimentos Imobiliários 300 GERENTE ADMINISTRATIVO BH 8 Indústria Alimentícia 2500 ANALISTA DE TI BH 9 Escritório de advocacia 50 ADMIISTRADOR BH 10 Mineração 400 COORDENADOR ADMINISTRATIVO BH 11 Seguradora 200 PROPRIETÁRIO BH 12 Lan -House 15 PROPRIETÁRIO RMBH 13 Financeira 20 PROPRIETÁRIO BH 14 Logística 33 PROPRIETÁRIO RMBH 15 Turismo 25 PROPRIETÁRIO BH

9 Segundo Appolinário (2006), existem dois tipos de amostragem: probabilística e não probabilística. Esta pesquisa irá abordar a amostragem não probabilística, no âmbito da qual será abordada a amostragem por conveniência. Um pesquisador do grupo está diretamente envolvido com as empresas a serem pesquisadas, na condição de prestador de serviços. Por este motivo, pode obter acesso às pessoas-chave no que tange à área de Tecnologia de Informação. Para o desenvolvimento da pesquisa, foi construído um questionário para ser aplicado nas empresas da amostra, o qual contou com quatorze questões, compreendendo perguntas abertas e perguntas fechadas, construídas para responder aos quatro itens propostos nos objetivos específicos. Apesar de tratar-se de pesquisa de caráter exploratório, uma de suas maiores limitações consistiu no fato de não ser universal. Ou seja, ela trará peculiaridades de cada organização estudada, não servindo, assim, de uma verdade indubitável. Apesar de as empresas pertencerem a segmentos distintos, ressalta-se que elas têm em comum a mesma empresa prestadora de serviços quanto ao outsourcing. Ainda, a pesquisa limita-se pelo fato de estar centrada em empresas de determinada região; no caso, a Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH). Para efeito de contextualização, a empresa contratada também tem sede na Região Metropolitana de Belo Horizonte, sendo considerada uma pequena empresa, com nove anos de atuação no mercado e atendimento a uma variedade de segmentos produtivos. Discussão dos Resultados Para justificar os objetivos propostos, utilizou-se um questionário em uma pesquisa de campo, na qual se distribuíram dezessete questionários em quinze empresas. As respostas dos entrevistados estarão relacionadas a seguir, na ordem que corresponde aos objetivos específicos da pesquisa. Em relação ao primeiro objetivo específico, propôs-se a coletar dados relevantes à implantação da terceirização no que tange a: tempo médio de contratação do serviço e volume produtivo contratado, demonstrado e discutido pelas seguintes questões: 1) Tempo médio de contratação do serviço de terceirização Das empresas pesquisadas, 64,7% terceirizaram seus serviços de reprografia no período de 1 a 3 anos; 17,6% já terceirizaram seus serviços de reprografia há mais de 6 anos; e 17,6%, há menos de um ano. Pode-se concluir que a terceirização dos serviços de reprografia está sólida na maioria das empresas pesquisadas, pois 82,3% terceirizaram suas atividades de reprografia há mais de 1 ano. Quanto ao volume contratado, as seguintes questões revelam a situação sintética das

10 organizações pesquisadas: 2) Número de cópias mês Das empresas pesquisadas, 70,6% apresentam um consumo médio de cópias inferior a unidades/mês. O interesssante a ser observado é que nos intervalos de a cópias/mês apenas 5,9% das empresas pesquisadas apresentam consumo de cópias nesta faixa. O restante, ou seja 23,5% das empresas pesquisadas consomem uma quantidade superior a unidades de cópias/mês. Outro fato que justifica este resultado é que o tamanho e a atividade das empresas são variados, o que dificilmente permitiria um resultado padrão. Ao demonstrar o volume de cópias/mês, o estudo coletou dados sobre o número de máquinas contratadas pelas empresas: 3) Números de equipamentos contratados Ao pesquisar-se a quantidade de equipamentos contratados, observou-se uma concentração maior no que se refere a duas unidades de máquinas contratadas. Ou seja: 41,2% das empresas pequisadas locaram e julgaram suficientes que apenas duas máquinas são o bastante para a realização dos serviços de repografia da organização; 29,4% locam quatro máquinas ou mais; 17,6%, três máquinas; e 11,8%, apenas uma máquina. Ao observar-se que estas máquinas são muitifuncionais, fez-se se necessário saber quais eram os tipos de serviços contratados.

11 4) Tipos de serviços contratados 100,0% 80,0% 60,0% 88,2% TIPOS DE SERVIÇOS - EM PERCENTUAIS 100,0% 82,4% 58,8% 40,0% 20,0% 0,0% 23,5% 23,5% CÓPIA IMPRESSÃO SCANNER FAX SOFTWARE TODOS Perguntou-se às empresas pesquisadas sobre os tipos de serviços prestados pela empresa de outsourcing dos serviços de repografia. As respostas não necessariamente seriam únicas, pois já se imaginava que as empresas contratassem mais de um tipo de serviço de repografia no outsourcing. Observou-se que 23,52% das empresas pesquisadas contrataram todos os serviços possíveis na área de repografia (cópias, impressão, scanner, fax e software); 58,82%, somente o serviço de fax; 76,47%, o serviço de scanner; e 88,23%, serviços de cópias. A maior concentração percentual dos serviços contratados pelas empresas apontada no resultado da pesquisa, 100%, refere-se aos serviços de impressão, o que demonstra que este serviço independe do tamanho e do ramo de atividade da empresa, já que todas elas utilizam este serviço. Estas máquinas requerem algum tipo de manutenção. Assim, buscou-se coletar dados sobre as ocorrências de manutenção por parte do contratado, com suas máquinas. 5) Ocorrências de manutenção As ocorrências de manutenção após a terceirização nas empresas pesquisadas têm seu foco maior na manutenção preventiva, com 76,5%. Isso significa pró-ação, evitando-se paradas, principalmente nos momentos em que a empresa poderá mais precisar dos equipamentos. No entanto, era de se esperar que 100,00% das empresas fossem atendidas com manutenções preventivas, o que não acontece, como demonstrado na resposta dos entrevistados. Com certeza, esse seria um ponto a ser observado pelos contratantes que não usufruem deste benefício. O próximo objetivo específico proposto foi o de analisar os impactos e benefícios

12 antes e depois da implantação do serviço de impressão terceirizado. Iniciou-se esta avaliação questionando primeiramente o que teria motivado a organização a adotar o outsourcing da reprografia. 6) Motivação para o outsorcing dos serviços de repografia Mediante pergunta aberta, indagou-se a respeito do motivo de a empresa ter optado pelo outsourcing dos serviços de reprografia. O resultado encontrado convergiu para as cinco possibilidades demonstradas no gráfico acima. O que fica evidenciado é que a maioria das empresas tem uma preocupação maior com os custos, na medida em que 52,9% focam-se a redução de custos com equipamentos e manutenções. Entretanto, a literatura que embasa esta pesquisa em seu referencial teórico mostra que nem sempre a redução de custos é possível ou, mesmo, é o maior benefício gerado pelo outsourcing. Em segundo lugar, obsevou-se que 23,5% dos entrevistados responderam que a possibilidade de focar as atividades fins, ganhando tempo e qualidade, seria o seu principal motivador. Já 11,8% têm opinião parecida, apontando como motivação o fato de a empresa não querer se peocupar com algo que não está diretamente ligado a sua atividade fim, como a reprografia. Por fim, 5,9% evidenciaram a possibilidade de contratar mão de obra especilalizada. Tendo em vista estes itens de motivação, percebeu-se a necessidade de saber se houve economia com a adoção do outsourcing e em quais percentuais esta redução de custos teria acontecido. 7) Economia obtida com o outsourcing Das empresas pesquisadas, 88,2% declararam ter obtido redução nos custos com a terceirização dos serviços de repografia. Os 11,8% restantes não conseguiram mesurar a economia obtida com a terceirização. Nenhuma empresa declarou ter deixado de haver redução de custos a partir do outsourcing.

13 Encontrou-se alta concentração de economia das empresas contratantes dos serviços 70,6% que garantem ter obtido de 5% a 10% de economia. Este resultado confirma as intenções demonstradas no gráfico anterior por 59,2% dos entrevistados, que disseram que pretendiam reduzir custos com o outsourcing e demonstraram que, de fato, houve redução. Continuando esta análise, percebe-se que o segundo ponto de interesse dos entrevistados, 23,5%, estava em manter a TI focada nas atividades fim da empresa. Este foi o questionamento feito na sequência: 8) Foco da empresa na atividade fim, após o outsourcing Todas as empresas pesquisadas apontaram que puderam focar mais suas atividades fins após a terceirização dos serviços de repografia. Isso confirma a intenção demonstrada por 23,5% dos entrevistados que responderam à questão sobre motivação para o outsourcing e supera as expectativas dos demais, que atribuíram outras motivaçãoes para a adoção do serviço. Este resultado ratifica, ainda, a visão de vários autores, demonstrada no referncial teórico desta pesquisa, que garantem que o principal ganho em se adotar esta estratégia seria a possibilidade de não mais gerir problemas que não estivessem no foco da organização. Após avaliar estes ganhos almejados pelos entrevistados, buscou-se explicitar a relação de pontos de melhorias gerados pela contratação do serviço. 9) Melhorias ocorridas após o outsourcing Apurou-se que 29,4% das empresas pesquisadas citaram que o controle dos custos com impressão foi o que melhor aconteceu após o outsourcing dos serviços de repografia; 17,6%, que a resposta mais rápida às solicitações de manutenções, foi o que mais se destacou nas melhorias; 14,7%, que a qualidade dos serviços prende-se à possibilidade de focar o negócio final da empresa; 8,8% que a melhoria prende-se às manutenções periódicas; 5,9%, ao controle no quantitativo de impressões; e 8,8%, à qualidade dos equipamentos. Este resultado demonstra alguns fatores que justificam a redução de custos apresentadas

14 anteriormente, já que itens como controle dos custos de impressão, controle quantitativo de impressão, e manutenções periódicas geram redução de custos.após observar as melhorias trazidas por este serviço, pretendeu-se identificar quais seriam os pontos críticos a serem observados pelos contratantes na adoção de tal estratégia. O gráfico a seguir sintetiza as opiniões expostas pelos entrevistados. 10) Pontos críticos observados quanto ao outsourcing em uma visão genérica do tema. Também se elaborou esta questão de forma aberta. Os resultados encontrados para os pontos críticos observados para o pós-terceirização concentraram-se em dez situações possíveis. Ao ler as respostas dadas pelos entrevistados, observou-se que ele entenderam esta pergunta de forma semelhante. Focaram os pontos críticos, com a visão de quem pretende adotar o outsourcing, ou seja, como pontos a serem observados antes mesmo de assinarem o contrato. Assim, os entrevistados citaram estes itens como sendo pontos de atenção para o contratante para que o contrato possa ser vantajoso a ambas as partes. Esta visão é pertinente, já que diversos autores citados nesta pesquisa alertam sobre pontos a serem vistos com maior atenção. No item falta de visão empreendedora, os entrevistados se remetem ao contratado que porventura não tenha como acompanhar o crescimento da contratante, o que pode gerar o não cumprimento do serviço caso a empresa não se adeque. Segundo Leite (1994), um dos mais graves pontos críticos ocorre quando as empresas têm dificuldades para acompanhar a cultura organizacional da contratante. Esta visão do autor confirmou-se nas respostas dos entrevistados. Pode-se entender ainda que falta de visão, valores e ética estão neste contexto. Muitos entrevistados alertaram, ainda, sobre a possibilidade de não haver real diminuição dos custos, conforme apontado por 21,7% deles. Este fator deve ser calmamente analisado. Não implica necessariamente fracasso, mas pode surpreender a contratante. Por isso, a organização deveria avaliar previamente suas intenções e certificar-se de que o contratado pode mesmo dispor de tais vantagens. Conclui-se com isso que nem sempre os custos caem com a terceirização. Outro ponto muito lembrado foi a dependência que a terceirização causa em relação ao fornecedor. Este ponto deve ser previsto em contrato, segundo alguns entrevistados. O conhecimento prévio da empresa é fundamental neste momento, pois pode evitar situações críticas, já que podem tornar-se previsíveis as possíveis situações. Por fim, observa-se que

15 muitos entrevistados reclamaram da demora no atendimento de manutenções em caráter de urgência, ponto a ser observado pelas organizações contratadas, cabendo a elas promover melhorias na prestação do serviço. A relação de terceirização consiste em uma troca entre contratado e contratante. Segundo os autores citados no referencial, pode-se dizer que é uma relação de parceria. Por isso, as melhorias nesta relação podem e devem ser feitas mutuamente. A pesquisa demonstrou até aqui: o motivo de se contratar este serviço por parte dos entrevistados, o que eles mais contratam no que tange à reprografia, as melhorias e os pontos críticos produtos desta estratégia,. Agora, é hora de se avaliar o terceiro objetivo específico desta pesquisa: Avaliar o grau de satisfação do departamento de Tecnologia da Informação e dos usuários após a implantação, quanto à resposta rápida a solicitações feitas ao fornecedor. 11) Satisfação com o fornecedor Das empresas pesquisadas, 88,2% estão satisfeitas ou muito satisfeitas com os serviços prestados pela empresa de terceirização no que tange à resposta rápida as solicitações. A concentração maior, 52,9%, está nos clientes muito satisfeitos com os serviços prestados pelas empresas especializadas nos serviços de repografia. O último objetivo específico é: avaliar a prestação de serviço terceirizado de impressão quanto à confialbilidade e qualidade. Iniciou-se esta avaliação buscando identificar se as contratantes confiam nos serviços prestados pelas contratadas. O gráfico a seguir demonstra uma unanimidade: 12) Confiança na empresa que presta o serviço de terceirização Todas as empresas pesquisadas demonstram estar extremamente confiantes na empresa que presta os serviços de repografia. Nenhuma delas sequer afirmou que as contratadas podiam melhorar a qualidade dos serviços. Porém, como se verá a seguir, as organizações encontraram pontos falhos ocorridos após a terceirização, o que não serviu de

16 estímulo para que elas desacreditassem de seus fornecedores. 13) Detecção de pontos falhos ou críticos ocorridos após a terceirização Houve um equílibrio na detecção dos pontos falhos e dos pontos críticos após a terceirização. Percebe-se uma tendência à detetecção de falhas e pontos críticos nas empresas pesquisadas que terceirizaram seus serviços de repografia. Por exemplo, 52,9% das empresas pesquisadas apontaram falhas e pontos que podem melhorar. Este resultado ratifica os outros já vistos, apesar de as empresas se declararem satisfeitas. Já que as empresas apontaram que haviam pontos falhos, questionou-se sobre estes pontos. 14) Pontos falhos ou críticos citados pelas empresas que terceirizaram seus serviços de repografia Apurou-se que 52,9% das empresas pesquisadas citaram detectar falhas e pontos críticos nos processos de terceirização ; 33,3% apontaram como maior preocupação ficar na mão de seus fornecedores ; e 22,2%, que o objetivo de reduzir custos (economia) prometido antes da terceirização não aconteceu. Esta resposta foi surpreendente, tendo em vista que no item economia gerado pelo outsourcing as organizações declararam ter obtido alguma redução de custos. Talvez elas tenham considerado que essa redução tenha sido irrelevante. Porém, a pesquisa não pode afirmar que seria este o motivo da contradição. Foi citado, ainda, que softwares, ou programas de controle, qualidade dos equipamentos, foco equivocado na terceirização e atraso nas manutenções corretivas são também pontos falhos e críticos na terceirização, equilibrando-se no mesmo percentual, 11,1%. O que justifica a visão demonstrada no gráfico 10 da pesquisa é a visão de Giosa (1994), que diz que problemas devem ser evitados antes mesmo da assinatura do contrato. Mas para isso ele alerta que as contratantes devem observar alguns fatores, como os ambientes: estratégico, organizacional, econômico, social, jurídico/legal, tecnológico e político. Quando ignora algum desses condicionantes, a organização planeja mal seu outsourcing.

17 Conclusão O objetivo deste trabalho foi realizar uma pesquisa que analisasse as implicações do outsourcing de serviços de impressão em organizações de diversos segmentos em Belo Horizonte e Região Metropolitana. Para isso, buscou-se responder aos objetivos específicos propostos, que visavam coletar respostas sobre dados relevantes à implantação da terceirização no que tange a tempo médio de contratação do serviço e volume produtivo. Neste caso, detectou-se que das quinze empresas pesquisadas 82,3% terceirizaram suas atividades de reprografia há mais de um ano; 70,6% apresentaram um consumo médio de cópias inferior a unidades mês; e 41,2% disseram que apenas duas máquinas são o bastante para a realização dos serviços de repografia. A maior concentração percentual dos serviços contratados refere-se aos serviços de impressão: 100%. As ocorrências de manutenção após a terceirização têm um foco maior na manutenção preventiva, com 76,5%. No que tange aos impactos e benefícios antes e depois da implantação do serviço de impressão terceirizado, encontrou-se que quanto à motivação para a terceirização 52,9% das respostas focam a redução de custos com equipamentos e manutenções e 88,2% declararam ter realmente obtido redução nos custos, ao passo que 88,2% estão satisfeitas ou muito satisfeitas com os serviços prestados pelas empresas de terceirização quanto a resposta rápida às solicitações feitas ao fornecedor. A avaliação da prestação de serviço terceirizado de impressão quanto à confiabilidade e qualidade demonstrou, principalmente, que 100,0% das empresas confiam em seus fornecedores, apesar de 52,9% apontarem falhas e pontos que podem melhorar. Neste aspecto, a maior ocorrência foi daqueles que citaram como maior preocupação estarem na mão de seus fornecedores, com 33,3%. Com isso, pode-se dizer que esta pesquisa cumpriu seu caráter exploratório, na medida em que contemplou a todos os objetivos propostos e pôde contribuir para aumentar o conhecimento sobre o oustsourcing da TI, sem a pretensão de testar ou comprovar hipoteses. Novos estudos sobre o tema, porém utilizando amostra probabilística, que proporciona maior capacidade de generalização, devem aumentar o conhecimento sobre a terceirização da reprografia. Recomendam-se, ainda, novos estudos que abordem fatores culturais e políticos das organizações, de modo a permitir que as questões sobre terceirização de serviços de TI possas ser mais bem mapeadas e analisadas. Referências Bibliográficas APPOLINÁRIO, Fabio, Metodologia da Ciência: Filosofia e Prática da Pesquisa; São Paulo, Thonsosn Pioneira, BATISTA, O. de Emerson, Sistemas de Informação: O Uso Consciente da Tecnologia para o Gerenciamento. São Paulo: Saraiva, BEAL, Adriana. Gestão estratégica da informação: Como Transformar a Informação e a Tecnologia da Informação em Fatores de Crescimento e de Alto Desempenho nas Organizações. Rio de Janeiro: Atlas, BON, V. Jan, Fundamentos do Gerenciamento de Serviços em TI. Baseado em ITIL. Van Haren Publishing 1ª Ed

18 CARR, Nicholas, A Grande Mudança: Reconectando o Mundo, de THOMAS EDISON ao GOOGLE. São Paulo: Landscape COSTA, Fabio; SOARES, T. Diana. Outsourcing estratégico: uma nova perspectiva. Rio de Janeiro, RAP. 2003, 128 páginas. EFRAIM, Turban, RAINER, R. Kelly, POTTER, E.Richard. Administração de tecnologia da informação: Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Campus FOINA, R. Paulo. Tecnologia da informação. 2. Ed. Rio de Janeiro: Atlas, GIL, A. Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, GIOSA, L. Antonio. Terceirização: Uma Abordagem Estratégica. São Paulo: Pioneira, LAUDON, C. Kenneth, LAUDON, P. Jane, Sistemas de Informação: Com Internet. Rio de Janeiro: LTC, LEITE, J. Correia. Terceirização em Informática: a ótica do prestador de serviço. São Paulo: Makron Books, PAGNOCELLI, Dernizo, Terceirização & Parceirização: Estratégia para o Sucesso Empresarial. Rio de Janeiro. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, PRATES, A. Glaucia; ALVES, M. Emelise; CARVALHO, S. Vinicius; TAMASHIRO, R. Helenita; GUIMARÃES, E. Gil. Analisando a Tecnologia de Informação em Pequenas Empresas do Interior Paulista. XV SIMPEP, PRADO, P. V. Edmir; TAKAOKA, Hiroo, Os Fatores que Motivam a Adoção da Terceirização da Tecnologia de Informação: Uma Analise do Setor Industrial de São Paulo. SEMEAD, 5., 2001, São Paulo, FEA/USP, RONDINELLI, C. Rosely, Gerenciamento Arquivístico de Documentos Eletrônicos, Uma Abordagem Teórica Arquivística Contemporânea. Rio de Janeiro: FGV, SPRAGUE Jr - Os Componentes de uma Arquitetura para DSS: Sistema de apoio à decisão. São Paulo: Campus, TACHIZAWA, Takeshey; REZENDE, Wilson. Estratégia Empresarial: Tendências e Desafio. Pearson, São Paulo 2000.