UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ VALÉRIA DE TOLEDO BARROS

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ VALÉRIA DE TOLEDO BARROS UM JEITO NOVO DE TRABALHAR E GERIR PESSOAS: Estudo de caso de outsourcing em ambiente de TI na PragMotion Balneário Camboriú 2010

2 2 VALÉRIA DE TOLEDO BARROS UM JEITO NOVO DE TRABALHAR E GERIR PESSOAS: Estudo de caso de outsourcing em ambiente de TI na PragMotion Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Profª. Msc Lorena Schröder Balneário Camboriú 2010

3 3 VALÉRIA DE TOLEDO BARROS UM JEITO NOVO DE TRABALHAR E GERIR PESSOAS: Estudo de caso de outsourcing em ambiente de TI na PragMotion Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada pelo Curso de Administração Recursos Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú. Área de Concentração: Administração de Recursos Humanos Balneário Camboriú, 30 de novembro de Profª. Msc Lorena Schröder Orientadora Prof. Msc. Ligia Ghisi Avaliador(a) Prof. Msc. Luzia Frölic Avaliador(a)

4 4 EQUIPE TÉCNICA Estagiária: Valéria de Toledo Barros Área de Estágio: Recursos Humanos Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder Supervisor da Empresa: Paulo Henrique Michels Professora orientadora: Lorena Schröder

5 5 DADOS DA EMPRESA Razão Social: PRAGMOTION DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE LTDA. ME Endereço: Av. Desembargador Vitor Lima, 260 Sala 508. Florianópolis SC. Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos Duração do Estágio: 240 horas Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Paulo Henrique Michels Carimbo do CNPJ da Empresa:

6 6 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA Balneário Camboriú, 20 de novembro de A Empresa PRAGMOTION DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE LTDA. ME, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela acadêmica VALÉRIA DE TOLEDO BARROS. Paulo Henrique Michels Sócio - Administrador

7 7 Tudo vale a pena quando a alma não é pequena. (Fernando Pessoa)

8 8 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, que me deu forças nos momentos de fraqueza e segurou as minhas mãos quando mais precisei. A Ele, todo o meu respeito. Agradeço a minha mãe, pelas palavras de apoio e expressões sinceras de que vai dar tudo certo. A ela devo minha vida, meu caráter e minha imensa vontade de vencer e ser seu orgulho. Ao melhor amigo que já tive Paulo Henrique Michels, pelo apoio incondicional, carinho, por estender sua mão em todos os momentos. Serei grata eternamente pela contribuição que trouxe à minha vida, mas principalmente na minha vida acadêmica. Com certeza, a principal razão para eu chegar até aqui. A minha segunda família lá de Joinville, pelo apoio, carinho e por serem responsáveis de alguma forma, pelas minhas conquistas. Aos meus amigos, que me auxiliaram muitas vezes com palavras de carinho e força. A minha orientadora Lorena Schröder por tentar extrair o melhor de mim, por entender minhas limitações, dedicação e pela contribuição ao meu trabalho, mas principalmente, contribuição à minha vida. Agradeço também os gestores da PragMotion e da ArcTouch, bem como os funcionários, que disponibilizaram parte do seu tempo e contribuíram significativamente para a realização deste estudo.

9 9 RESUMO As transformações tecnológicas ocorridas ao longo dos anos afetaram o modo como as pessoas se relacionam o comportamento dos mercados e da economia. No campo do mercado de trabalho, essas transformações resultaram no surgimento de novas formas de organização do trabalho. Neste contexto, o perfil dos profissionais vem conseqüentemente se modificando assim como a forma de gerir estas mudanças. O presente estudo teve como objetivo compreender as características da gestão de pessoas e das relações de trabalho em um ambiente de trabalho virtual com foco em outsourcing. Através de um estudo de caso buscouse identificar as características do ambiente virtual e descrever os processos de gestão de pessoas, identificar o perfil dos profissionais e caracterizar o relacionamento interpessoal. A pesquisa caracterizou-se por qualitativa, na qual utilizou-se a pesquisa documental, entrevistas e observação. Os resultados sugerem que existem mais vantagens do que desvantagens para o outsourcing em TI, além de mostrar que a parceria é apropriada para ambas empresas estudadas. Foram identificados fatores determinantes da gestão de pessoas para o sucesso da parceria, tais como conhecimento do idioma, flexibilidade, bom relacionamento interpessoal e trabalho em equipe. Palavras-chave: Empresa virtual. Outsourcing. Relações de trabalho..

10 10 ABSTRACT The technological changes that have occurred over the years hás changed the way people interact, the behavior of markets and the economy. In the field of labor market, these changes resulted in the emergence of new forms of work organization. In this context, the profile of the professionals has therefore been modified, as well as the ways these changes are managed. This study aimed to understand the characteristics of people management and working relations in a virtual work environment with focus on outsourcing. Through a case study the aim is to identify the characteristics of the virtual environment and describe the processes of managing people, identify the professional profiles and characterize the interpersonal relationship. The research was characterized by qualitative, which used documental research, interviews and observation. The results suggest that there are more advantages than disadvantages for the IT outsourcing, and show that the partnership is appropriate for both studied companies. People management's key factors for the success of the partnership, such as language skills, flexibility, good interpersonal skills and teamwork were identified. Keywords: Virtual Enterprise. Outsourcing. Relationships.

11 11 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Conseqüências indesejáveis do outsourcing em TI...36 Quadro 2: Fatores de risco do outsourcing em TI...37 Quadro 3: Sujeitos de estudo...43 Quadro 4: Agrupamento dos resultados...45 Quadro 5: Perfil dos funcionários da PragMotion...52

12 12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Tema Problema Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa Contexto do Ambiente de Estágio Organização do trabalho FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA As mudanças no mundo do trabalho Gestão de Pessoas Sentido do Trabalho Terceirização Terceirização na Tecnologia da Informação Novas formas de trabalho e relações no trabalho METODOLOGIA Tipologia de Pesquisa Sujeito de Estudo Instrumentos de Pesquisa Análise e apresentação dos dados Limitações da pesquisa RESULTADOS Características do ambiente organizacional Perfil dos profissionais do ambiente organizacional da PragMotion Comunicação Relacionamento interpessoal Comprometimento Flexibilidade...54

13 Idiomas Gestão de pessoas Recrutamento, seleção e contratação Relações trabalhistas Avaliação de desempenho Treinamento e desenvolvimento Remuneração e benefícios Clima organizacional Motivação Relacionamento interpessoal Autonomia Estabelecimento e cumprimento de metas Comunicação Cooperação CONSIDERAÇÕES FINAIS...76 REFERÊNCIAS...80 APÊNDICE A...84 APÊNDICE B...86 APÊNDICE C...88 APÊNDICE D...89 APÊNDICE E...90

14 14 1 INTRODUÇÃO As transformações tecnológicas que ocorreram ao longo dos últimos anos modificaram a maneira como as pessoas se relacionam e as formas como o mercado e a economia funcionam. Isto se deu principalmente após a massificação da internet, permitindo que a informação e conhecimento chegassem a todos os lugares. A grande transformação na área da tecnologia permitiu que ao longo dos anos a forma de trabalhar das organizações também mudasse. As necessidades de soluções mais rápidas e a busca por conhecimento técnico, aliado a diminuição de custos fizeram com que as empresas procurassem maneiras diferentes para desenvolver seus produtos. Nesse contexto, evoluiu o processo de terceirização, ou outsourcing, termo da língua inglesa que se refere ao ato de transferir para atores externos parte das atividades realizadas pela empresa. Como descreve Giosa (1995), terceirização é uma técnica moderna de administração, baseada em um processo de gestão, responsável por mudanças de cultura, procedimentos e processos e que tem com o objetivo alcançar melhores resultados. O processo de terceirização iniciou-se com a transferência do trabalho que oferecia suporte à organização. Percebeu-se, porém, que o aumento da competitividade exigia um posicionamento diferente para atender as necessidades do mercado. A partir daí surge uma crescente necessidade de transferir a terceiros também o desenvolvimento do produto final, tornando necessária a criação de novas formas de organização do trabalho, onde equipes são auto-gerenciáveis e respondem pela criação de produtos e execução de serviços. Desta forma, a empresa não só reduz seus custos, mas consegue também obter certas habilidades e qualificações especiais (LEITE, 1994). Um dos setores que mais adota o modelo de terceirização é o da Tecnologia da Informação TI. Linder (2004) diz que apesar do outsourcing em TI ter começado como uma ferramenta para cortar custos, com o passar do tempo este evoluiu e se tornou parte integral das estratégias das organizações. Reduzir custos nunca deixou de ser importante, assim, a oportunidade de satisfazer as demandas organizacionais em TI, com uma equipe de menor custo e melhor treinada, fez com que as organizações fossem em busca de recursos muito além das fronteiras geográficas nacionais.

15 15 Um dos motivos que levam a terceirização em informática é que a empresa consegue ter acesso a recursos humanos e físicos que não teria se os serviços fossem executados dentro da empresa (LEITE, 1994). As equipes terceirizadas muitas vezes situam-se em outras cidades, estados ou mesmo países, onde se encontram profissionais com bom conhecimento técnico e de menor custo. Conseguese assim suprir a falta de mão de obra de determinada região e ao mesmo tempo proporciona maior competitividade à empresa através da redução dos custos. Azevedo (2000, p. 209) descreve que estas Novas formas de organização, nomeadamente Empresa virtual, fortemente baseadas na cooperação e de duração variável, pressupõem a existência de um conjunto de instrumentos de apoio a gestão, com base em tecnologias de informação e comunicação, que suportem adequadamente o seu ciclo de vida. Através da tecnologia os integrantes das equipes são capazes de se conectar mesmo estando dispersos pelo mundo. Ao contrário da empresas tradicionais, onde a estrutura interna da organização é clara e rígida, de forma que os responsáveis são detentores do poder e do controle da organização como um todo, nas comunidades virtuais nem sempre se tem um controle claro e preciso dos limites. As parcerias são feitas de forma pouco convencional, podendo ser determinada de maneira provisória ou feita de forma que reúna múltiplas capacitações. (Azevedo, 2000) Os modelos de gestão de recursos humanos precisam reavaliar práticas como recrutamento e seleção, treinamento, comunicação, estabelecimento de metas e prazos, avaliação de desempenho, de forma a adaptá-las a essas novas necessidades, considerando premissas básicas de motivação e valorização dos funcionários. Dentro deste contexto desenvolve-se um estudo das práticas de gestão de pessoas e uma análise do perfil dos profissionais em um ambiente de empresa virtual, a partir de um estudo de caso na empresa PragMotion, prestadora de serviços de outsourcing em desenvolvimento virtual de softwares. 1.1 Tema As facilidades trazidas pelas transformações tecnológicas e o acirramento da competitividade entre as empresas culminaram na larga adoção do processo de terceirização, ou ainda, da terceirização globalmente distribuída, também conhecida como outsourcing. Este fenômeno

16 16 trouxe consigo inúmeras vantagens e também seus desafios. Como esclarecem Bohlander, Snell e Sherman (2003), estas práticas originaram muitos benefícios, mas elas passam por muitos problemas também, como barreiras lingüistas, culturais além de problemas com fuso horário. Em particular o gerenciamento dos recursos humanos foi afetado por questões que forçaram a reavaliação das práticas convencionais a fim de considerar características próprias deste tipo de ambiente. Tópicos como recrutamento e seleção, treinamento, motivação, autonomia, flexibilidade, comunicação e cooperação devem ser avaliados dentro de um contexto real para que sejam melhor compreendidas suas particularidades. Assim surge o problema tratado neste trabalho. 1.2 Problema Quais as características da gestão de pessoas e do relacionamento das equipes de trabalho em uma empresa de outsourcing de desenvolvimento virtual de softwares de aplicativos móveis? 1.3 Objetivo Geral Compreender as características da gestão de pessoas e das relações de trabalho em uma empresa de outsourcing de desenvolvimento virtual de softwares de aplicativos móveis Objetivos Específicos Identificar as características do ambiente organizacional do outsourcing Identificar o perfil dos profissionais do ambiente organizacional Descrever os processos de gestão de pessoas na empresa Caracterizar o relacionamento interpessoal da equipe 1.4 Justificativa Kovacs e Santos (2001) afirmam que há uma grande tendência aliada com a necessidade de que as empresas renovem suas formas de trabalho. Em um contexto onde a forte competição, necessidade de redução de custos e manutenção da qualidade estão definindo quais empresas

17 17 permanecem no mercado, a capacidade de compreender e se adaptar a essas mudanças tornam-se imprescindíveis para a sobrevivência das organizações. A importância que as novas formas de trabalho vêm adquirindo no decorrer dos anos, aliadas as mudanças de gestão necessárias para suportá-las, justifica o presente trabalho. O estudo das características próprias da gestão de pessoas e do perfil dos profissionais em um ambientes de trabalho virtual é de fundamental importância para a área de recursos humanos, pois permite que empresas reconsiderem seus processos e adapte-os às novas formas de trabalho. Com o estudo de tópicos centrais da gestão de recursos humanos e da análise do perfil dos profissionais pode-se identificar as particularidades de um ambientes de trabalho virtual quando comparado às práticas comumente adotadas segundo as teorias de administração. 1.5 Contexto do Ambiente de Estágio A PragMotion foi criada em 2007 por Paulo Michels e Gustavo Chaurais para prestar serviços em desenvolvimento de software. A empresa surgiu para atender a necessidade imediata da empresa Macrovision, que buscava programadores para trabalharem em seu produto InstallAnywhere, ferramenta para criação de instaladores de software, utilizada por empresas como IBM e Oracle. Após 18 meses a empresa foi procurada por Eric Shapiro, fundador da ArcTouch, em busca de pessoas para trabalharem em sua recém criada empresa de desenvolvimento de programas para telefones celulares ou aplicativos móveis. A ArcTouch contrata serviços em diversos países, dentre os quais, India, Paquistão e Brasil, caracterizando-se em contratos de offshoring. Para suprir tal demanda a PragMotion, passou a contratar programadores na cidade de Florianópolis. Atualmente possui um escritório e conta dois sócios gestores e 10 funcionários, e consolidando-se como empresa de outsoursing em desenvolvimento virtuais de softwares. Os aplicativos móveis são desenvolvidos virtualmente e repassados para o escritório da ArcTouch em San Francisco. Destaca-se que a Pragmotion é a única empresa do Brasil contratada pela ArcTouch,

18 Organização do trabalho O trabalho discute a importância de se conhecer as características da gestão de pessoas e relacionamento no trabalho em um ambiente virtual, tanto para as empresas que buscam por profissionais que atendam esses requisitos, quanto para os profissionais que trabalham ou venham trabalhar na área. O primeiro capítulo apresenta o tema, o problema a ser estudado, os objetivos, a justificativa pela qual se desenvolveu a pesquisa e a contextualização do ambiente do estudo de caso. Na seqüência, encontra-se o desenvolvimento dos fundamentos teórico do assunto em questão, apresentando as mudanças no mundo do trabalho, processos de gestão de pessoas e os conceitos por trás do sentido do trabalho. Ainda no segundo capítulo é abordado o tema terceirização de modo geral, terceirização em tecnologia da informação e suas particularidades, novas formas de trabalho e temas centrais do trabalho. O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada, destacando sua tipologia, o sujeito do estudo e os instrumentos utilizados. Já no quarto capítulo, são apresentados os resultados obtidos a partir dos instrumentos de pesquisa utilizados. Primeiramente são apresentadas as características do ambiente virtual, em seguida apresentam-se os resultados da análise do perfil dos profissionais do ambiente organizacional. Na seqüência apresentam-se os resultados e a análise dos processos de gestão de pessoas e os aspectos referentes ao relacionamento interpessoal. O quinto capítulo apresenta as considerações finais, baseadas nos objetivos específicos determinados inicialmente e nos resultados obtidos com o estudo. O último capítulo apresenta as referências bibliográficas que contribuíram com os fundamentos teóricos para o desenvolvimento da pesquisa.

19 19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O presente capítulo aborda assuntos relacionados ao tema proposto no trabalho, destacando as mudanças no mundo trabalho, gestão de pessoas e seus processos, terceirização, terceirização em tecnologia da informação e novas formas de trabalho. 2.1 As mudanças no mundo do trabalho As diferentes transformações tecnológicas, que ocorreram ao longo dos anos, modificaram a maneira que as empresas competem. Isto se deu principalmente após a massificação da internet, permitindo que a informação e conhecimento cheguem a todos os lugares. (TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007). Kovács e Santos (2001) abordam o assunto afirmando que em um ambiente de forte competição, as organizações vêm transformando seu modelo de gestão, baseado principalmente na valorização dos recursos humanos. O século XX apresentou inúmeras transformações que afetaram os diversos segmentos da sociedade, as organizações e conseqüentemente, a gestão de pessoas. (TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007, p. 3). Podem-se analisar as transformações, percebendo a maneira como as empresas competem e as transformações das pessoas que compõem a organização. Conforme Drucker, 1996, p. 43 observa-se que numa questão de décadas, toda sociedade se arranja - sua visão do mundo, seus valores básicos, suas estruturas sociais e políticas, suas arte, suas instituições básicas. Neste aspecto, esta fase de transformações é apenas mais uma das muitas que já se passaram, onde as pessoas que vivem hoje, não conseguem sequer, ter noção de como eram as coisas para quem nasceu há cinqüenta anos. Com toda essa transformação, o autor resume que a função da organização é utilizar o conhecimento em ferramentas, produtos e processos, mas principalmente na concepção do trabalho, no próprio conhecimento, que muda rapidamente. Diante desta nova realidade a empresa tem a necessidade de expor ao colaborador, que a organização lhe dará ótimas condições para que seus conhecimentos sejam aproveitados da melhor maneira possível. O funcionário, detentor de conhecimento, é quem define a maneira que irá contribuir para a empresa e o rendimento desta contribuição. (DRUCKER; 1996) O autor explica que as organizações vêm se reestruturando, diminuindo consideravelmente os

20 20 níveis gerenciais. Além disso, elas estão adotando algumas regras, como levar o trabalho até onde às pessoas estão e transferindo à terceiros, atividades gerenciais e profissionais. Assim, a gestão de pessoas assume novas formas de relacionamento com as pessoas, em diferentes contextos e estruturas. 2.2 Gestão de Pessoas Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais, quanto individuais. (GIL, 2001, p. 17). É a evolução das áreas que antes eram conhecidas como administração de pessoal, relações industriais ou administração de recursos humanos. Para Chiavenato (1999, p.6) gestão de pessoas é uma área muito sensível a mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura existente em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, as tecnologias utilizadas, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. O autor explica ainda que essa é uma das áreas em que mais houve transformações, além de ser a responsável pelo êxito de organizações que mais se destacaram ao longo dos anos. Vergara (2000) salienta que para uma organização tornar-se duradoura é necessário que existam pessoas capazes de gerir com determinação os recursos financeiros, o marketing e as metas de produção, além de muitas outras atribuições que lhes competem. Mascarenhas e Vasconcelos (2004) comentam que a gestão de pessoas deve ser analisada pela capacidade de desenvolver recursos estratégicos, além de desenvolver organizações mais competitivas, principalmente por produzir níveis mais altos de cooperação, coordenação e inovação. Davel e Vergara, 2001, p. 31 explicam que [...] pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas são responsáveis pelas atividades e processos, inovam e desenvolvem situações que permitem à empresa um posicionamento de mercado competitivo. Seu valor e suas raridades as tornam fonte de vantagem competitiva.

21 21 Os autores salientam que as alterações nos padrões, velocidade das transformações tecnológicas e alterações na condição de vida, têm alterado as expectativas das pessoas em relação às organizações. Isto porque as pessoas estão cada vez mais conscientes de suas funções, e por sua vez, mais envolvidas com suas escolhas de carreira e desenvolvimento profissional. Alem disso as pessoas estão preocupadas em cultivar a cidadania organizacional, decorrente da inquietação com a transparência entre o colaborador e a organização. Mascarenhas e Vasconcelos (2004) afirmam que ao se perceber a importância da gestão de pessoas, esta assuma um novo patamar dentro nas organizações. Vem se discutindo o papel das pessoas como forma de se conseguir vantagens competitivas nos negócios. É preciso que os funcionários sejam considerados recursos estratégicos, garantindo a dinamização e sustentabilidade da organização. As pessoas sempre foram fundamentais para as organizações, mas atualmente elas desempenham tarefas centrais para a obtenção das vantagens competitiva das empresas. Todas as organizações dependem das pessoas para obterem sucesso. Em razão desta necessidade, as organizações desenvolveram uma maneira de agir focada nas pessoas, denominado, gestão de pessoas. É determinado por fatores internos, dentre eles o produto ou serviço oferecido, a tecnologia aplicada e a estrutura organizacional. Além dos fatores internos, existem os externos, que variam dependendo desde a cultura de trabalho de cada sociedade, até a legislação trabalhista e os demais agentes que atuam nas relações do trabalho. Em contextos e setores diferentes, existem diversos tipos de gestão. O que difere um modelo do outro é a forma que cada membro intervém na forma de pensar da organização, emitindolhe personalidade. (FISCHER, 2002) O autor define quatro tipos de gestão que correspondem a períodos diferentes. Modelo de gestão como departamento de pessoal, que surgiu devido a fatores de ordem cultural, econômica e organizacional. Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano, voltado para a integração, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade. Modelo estratégico de gestão de pessoas, sendo um modelo menos genérico e prescritível, e por fim o modelo de gestão de pessoas articulado por competências, onde são estabelecidos vínculos estreitos entre o desempenho humano e os resultados do negócio da empresa.

22 22 A gestão de pessoas engloba diversos processos, que segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003) são admissão, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e remuneração. Ribeiro (2006) explica que admissão, que decorre após o recrutamento e seleção, é um processo contínuo, que acontece no mercado de trabalho, envolvendo pessoas e organizações, cujas pessoas são os empregados, ou candidatos a empregos e a organização são aquelas que contratarão. Para Limomgi-França e Arellano (2002) recrutamento é a fase inicial para preencher as vagas disponíveis na empresa, além de serem ferramentas importantes na estratégia da organização. As autoras atentam para a competição que ocorre entre a empresa e o empregado nesta fase. Sendo que a organização compete em relação aos salários e condições de trabalho e os empregados competem em relação à qualificação. A disponibilização de vagas é refletida diretamente através do mercado, sendo que em períodos de crise, a diminuição é grande. Os autores salientam que o processo de recrutamento deve ser criativo, a fim de atrair colaboradores que possuam o perfil desejado pela organização. Recrutamento é definido por Pontelo e Cruz (2006) como um método que a organização utiliza para atrair e cadastrar candidatos aptos a preencher vagas disponíveis na organização. As vagas surgem por diversas razões, entre elas a demissão de empregados, aposentadoria, transferência, promoção e principalmente o crescimento da organização. Bohlander, Snell e Sherman (2003) propõem que ao ser feita uma previsão das necessidades existentes para suprir o quadro de vagas, a organização determina se há profissionais em números e qualificações suficientes para suprir tais vagas. Os autores salientam que para fazer corretamente a previsão das vagas, é necessário que os gerentes de recursos humanos tenham um entendimento claro sobre a rotatividade e o absenteísmo dos funcionários. Pontelo e Cruz (2006) consideram algumas etapas para o planejamento e a execução do recrutamento. Entre elas a definição das reais necessidades da abertura da vaga, identificação do perfil adequado para o preenchimento, escolha do método de seleção e definição dos meios de divulgação das vagas. Para Bohlander, Snell e Sherman (2003) a primeira busca para o preenchimento das vagas, acontece dentro da empresa e inicia-se a partir da determinação do quadro de pessoal. Os autores destacam algumas vantagens, entre elas o custo, menor em relação ao recrutamento

23 23 externo, maior reconhecimento da capacidade dos funcionários e rapidez na seleção. Citam também algumas desvantagens, como possibilidade de cometer injustiças e desmotivação dos que não foram selecionados. Limongi-França e Arellano (2002) corroboram descrevendo como desvantagem a competição interna, descontentamento e frustração daqueles que foram preteridos do processo. Em contrapartida, salientam que o recrutamento interno estimula o desenvolvimento profissional, além de proporcionar expectativas de crescimento dos funcionários. Destacam outras vantagens como o conhecimento antecipado do perfil dos candidatos, incentivo à preparação para as promoções e melhora da moral interna. Quanto ao recrutamento externo, Pontelo e Cruz (2006) explicam que é feito com pessoas que não fazem parte da organização. Limongi-França e Arellano (2002) ressaltam, que recrutamento externo é a busca no mercado de trabalho ou em lugares específicos para o preenchimento do cargo e que só deve ser feita após ter sido efetuada a tentativa de alocação dos colaboradores internos. Para as autoras as vantagens que devem ser analisadas levando em conta o meio em que a organização esta inserida, são entre outras, novas possibilidades de obter talentos, inovação na equipe e modernização nas tendências de trabalho. Pontelo e Cruz (2006) apontam como vantagem, a possibilidade de contratar pessoas com experiências diferentes, mas salientam que a desvantagem esta relacionada ao custo e a necessidade de adaptação do novo colaborador. Bohlander, Snell e Sherman (2003) definem seleção como um processo contínuo, que se deve a rotatividade ocorrida nas empresas e que são inevitáveis, ou ainda em decorrência da expansão e novas oportunidades. Os processos variam dependendo das organizações e das vagas disponíveis. Para Limongi-França e Arellano (2002) seleção é a escolha do candidato, que ao passar pelos processos de análise, é o que mais se adéqua ao perfil do cargo. A seleção tem por finalidade escolher o candidato certo para um cargo, dessa forma haverá otimização dos recursos usados na organização (PONTELO; CRUZ, 2006, p. 25). Limongi-França e Arellano (2002) atentam para o fato de que antes do processo de seleção ocorrer, é necessário ter conhecimento de todas as atividades que o contratado irá desempenhar, além de conhecer as habilidades que são indispensáveis para ocupar o cargo. Assim sendo, salienta-se que a seleção não deverá ser feita somente com a avaliação da experiência, e preciso conhecer aspectos que se relacionam com a personalidade do candidato, a fim de identificar se a contratação será boa para ambos. As autoras abordam algumas

24 24 técnicas utilizadas nos processos de seleção, entre elas entrevistas, provas de conhecimento, testes psicológicos, técnicas vivencias e avaliação de saúde. Bohlander, Snell e Sherman (2003) por sua vez, citam as ferramentas: formulários, que fornecem uma variedade de informações de maneira ágil; testes psicológicos, utilizados para avaliar diversos fatores; grafologia, em que é possível obter informações sobre personalidade, inteligência, habilidade interpessoal, dentre outros. Tradicionalmente, a entrevista de seleção assume papel central no processo de seleção - tanto que é raro encontrar um caso em que um funcionário tenha sido contratado sem algum tipo de entrevista. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 117). O método da entrevista é importante por diversos motivos, dentre eles praticidade e em razão dos entrevistadores acreditarem muito em suas avaliações. Limongi-França e Arellano (2002) relatam que a entrevista é um instrumento muito importante e deve ser conduzida por profissionais capazes de detectar fatores que prejudiquem o processo. Através delas podem-se detectar aspectos determinantes para a ocupação dos cargos. Quanto aos cargos, Chiavenato (1999) declara que para a empresa o cargo é onde a pessoa está alocada dentro da organização, já para o colaborador, o cargo representa a expectativa de crescimento e ganho além da motivação para permanecer na empresa. Ao se definir um cargo é preciso que se tenha conhecimento das tarefas que o ocupante irá desempenhar, além das qualificações necessárias e por fim o salário que irá ser pago, a fim de atender as expectativas do funcionário e da organização. Ribeiro (2006) destaca que não existe a possibilidade de selecionar pessoas sem antes determinar suas funções. Para tal, é imprescindível que existam informações claras sobre o que é executado no cargo, além de se conhecer os requisitos necessários às pessoas para o bom desempenho do cargo. Pontes (1996) corrobora conceituando cargos como um conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes. Para Bohlander, Snell e Sherman (2003) os cargos precisam ser claros e distintos em relação a outros cargos, a fim de evitar desentendimentos e permitir que os colaboradores percebam o que se espera deles. Pode haver necessidade que vários funcionários ocupem o mesmo cargo, porém cada um ocupando uma função distinta. Isso significa que o colaborador terá diferentes deveres e responsabilidades. Para os referidos autores, antes de encontrar funcionários para ocupar determinado cargo, é preciso conhecer anteriormente suas especificações, que

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