Estratégias de Produção de Empresas Montadoras de Motores para Automóveis

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Estratégias de Produção de Empresas Montadoras de Motores para Automóveis"

Transcrição

1 Estratégias de Produção de Empresas Montadoras de Motores para Automóveis Alceu Gomes Alves Filho (UFSCar) Edemilson Nogueira (UFSCar) Paulo Eduardo Gomes Bento (UFSCar) Resumo Procura-se identificar e analisar neste artigo as Estratégias de Produção (EPs) de 4 empresas montadoras de motores para automóveis instaladas no Brasil. Duas delas instalaram-se há várias décadas (estabelecidas); as outras duas apenas há alguns anos (entrantes). Entrevistas semi-estruturadas foram feitas com pelo menos um dos principais responsáveis gerentes ou diretores pela unidade produtora de motores em cada empresa para o levantamento de informações sobre as EPs adotadas. Observou-se que as EPs adotadas são distintas, marcadas por diferenças nas áreas de decisão estruturais, apesar de haver semelhanças entre as estratégias competitivas das empresas em cada grupo (estabelecidas e entrantes). Palavras-chave: Estratégia de Produção, Prioridades Competitivas, Montadoras de Motores. 1. Introdução Procura-se, neste artigo, identificar, analisar e comparar as Estratégias de Produção (EPs) de 4 empresas montadoras de motores para automóveis instaladas no Brasil. Duas delas, denominadas aqui estabelecidas, instalaram-se há várias décadas; as outras duas, denominadas entrantes, foram instaladas no Brasil apenas há alguns anos. A principal motivação desta pesquisa é verificar como as EPs das diferentes empresas se modificaram nos anos recentes, submetidas a pressões de mercado relativamente homogêneas e tendo adotado (ao longo do tempo), possivelmente, decisões diferentes nas áreas estruturais e infra-estruturais que talvez tenham configurado trajetórias produtivas distintas e eventualmente associadas ao posicionamento e à perspectiva de crescimento no mercado brasileiro de automóveis. As principais diferenças entre as EPs das 4 empresas poderiam ser então atribuídas aos momentos de entrada no mercado, às estratégias de entrada, às condições de concorrência e exigências de mercado, à seqüência de decisões nas áreas estruturais e infra-estruturais ou a outras razões? Tratando-se de um setor relativamente maduro e concentrado (oligopólio diferenciado), poderia-se esperar que as principais diferenças entre as EPs estivessem associadas aos momentos de entrada e ao ritmo de crescimento das vendas de automóveis das empresas no mercado brasileiro. Com tal motivação, este artigo apresenta os resultados parciais de uma pesquisa financiada pelo CNPq. Tratando-se de uma pesquisa exploratória as informações necessárias foram obtidas a partir de três fontes: entrevistas semi-estruturadas com gerentes de produção; observação direta, com a realização de visitas aos chãos de fábrica nas empresas; e consultas às home pages das empresas e a artigos da imprensa. 1

2 A apresentação dos resultados e análises preliminares desta pesquisa é feita na seção 3, após menção, feita a seguir, aos conceitos essenciais sobre EP. 2. Estratégia de produção O conceito de estratégia de produção, ou de operações como é utilizado atualmente, é baseado fundamentalmente numa abordagem top-down que procura eliminar o isolamento entre a administração da produção e a estratégia da corporação. O objetivo é transformar a produção em um valioso recurso estratégico (SKINNER, 1985, p. 23). Segundo Skinner (1969), a relação entre a estratégia da empresa e a produção não era facilmente compreendida. A estratégia competitiva de uma empresa, em um determinado tempo e espaço particular, exige que a função produção e os processos de negócios que atravessam tal função sejam especificamente projetados para atender as necessidades definidas no nível estratégico. Dessa forma, o desenho do sistema produtivo e sua operação são componentes críticos para o sucesso da estratégia competitiva da empresa. As prioridades de produção definidas, as opções estratégicas escolhidas e os planos de ação implementados no âmbito da função produção, de acordo com a abordagem desenvolvida por Skinner, têm papel fundamental nos resultados da organização. O conceito de estratégia de produção tem recebido várias definições cujos conteúdos estão centrados na argumentação de Skinner a respeito da importância da produção para a estratégia da empresa (COHEN e LEE, 1985, SWAMIDASS e NEWELL, 1987, ANDERSON et al., 1989,GYAMPAH e BOYE, 2001, HAYES et al., 2005). Neste trabalho, entende-se como estratégia de produção o conjunto de políticas, planos e ações relacionados à função produção, que visam dar sustentação à estratégia competitiva da empresa. As tarefas da manufatura, ou as prioridades estratégicas, como preferem alguns autores, foram inicialmente identificadas por Skinner (1969) como sendo: produtividade, serviço, qualidade e retorno sobre o investimento. De acordo com Garvin (1993), a maioria das publicações está focada em quatro principais prioridades competitivas: custo, qualidade, entrega e flexibilidade. A essas quatro prioridades competitivas, Garvin (1993) acrescenta mais uma que denomina de serviços e as apresenta de modo bastante detalhado. Definidas as prioridades competitivas, é possível desenvolver o projeto do sistema de produção por meio de um conjunto de medidas relacionadas ao que se denomina áreas de decisão. Hayes e Wheelwrigh (1988) classificam as áreas de decisão em duas categorias de acordo com sua natureza: estruturais e infra-estruturais. As decisões de natureza estruturais são aquelas cujos impactos ocorrem no longo prazo, são difíceis de serem revertidas ou modificadas e exigem substanciais investimentos de capital. Nesse primeiro grupo classificam-se as decisões relativas à capacidade, instalações, tecnologia e integração vertical. As áreas de decisão de natureza infra-estruturais estão relacionadas a aspectos mais operacionais do negócio. Os resultados obtidos a partir das decisões tomadas neste âmbito são de curto, médio e longo prazo, mas as somas de investimento de capital em geral são menores do que as necessárias nas áreas estruturais e a reversão de decisões é relativamente mais fácil, embora resulte em perdas para a empresa. As áreas de decisão de natureza infra-estrutural freqüentemente indicadas na literatura são: recursos humanos, qualidade, planejamento e controle da produção/materiais, novos produtos, medidas de desempenho e organização. 3. Apresentação e análise dos resultados Nesta seção apresentamos uma análise comparada das Estratégias de Produção (EPs) adotadas por quatro empresas montadoras de motores para automóveis instaladas no Brasil. Todas as 2

3 empresas estudadas são multinacionais de grande porte que pertencem a corporações que produzem automóveis em nosso país. Examinamos inicialmente as prioridades competitivas estabelecidas pelas quatro montadoras para, posteriormente, discorremos a respeito das características observadas nas áreas de decisão estruturais e infra-estruturais. Finalizando esta seção, apresentamos e analisamos as principais ações implementadas recentemente visando atingir os objetivos estratégicos de seus sistemas de produção. No que diz respeito às prioridades competitivas, como pode ser observado na tabela 1, as duas empresas instaladas no país ha mais tempo, no caso as Montadoras A e B, atribuem à flexibilidade a maior relevância entre as prioridades. Flexibilidade de mix e de volume são, no entender dos entrevistados, os principais atributos a serem desenvolvidos pelo sistema de produção das empresas visando fazer da produção um recurso estratégico fundamental para atender as necessidades de seus clientes, no caso as montadoras de automóveis. Montadora 1ª Prioridade 2ª Prioridade 3ª Prioridade 4ª Prioridade 5ª Prioridade A Fv Fm E C/Q B Fm Fv Q E C C Fm E Q C Fv D C Q E Fv Fm Fm: Flexibilidade de mix; Fv: Flexibilidade de volume produção; Q: Qualidade; C: Custo de produção; E: Confiabilidade de entrega Tabela 1. Síntese das prioridades competitivas As prioridades qualidade, custo e entrega, para as fábricas de motores, apresentam um grau de importância menor, ou seja, utilizando a denominação de Hill (2000), podem ser considerados como objetivos de desempenho qualificadores. A ênfase atribuída por essas duas empresas à flexibilidade tem origem em fatores externos e internos às suas plantas. Os fatores externos referem-se às demandas exercidas pelas estratégias competitivas de seus clientes, montadoras de automóveis, que, por operarem com ampla variedade de produtos em segmentos de renda diferentes, demandam grande variedade de tipos de motores produzidos em altos volumes. Ainda referente aos fatores externos, as montadoras sofreram forte pressão do mercado, nos últimos anos, para o desenvolvimento de novos motores visando a customização. O oferecimento de opcionais nos automóveis direção hidráulica, ar condicionado etc e a possibilidade de abastecimento dos veículos com mais de um tipo de combustível bicombustível foram as principais demandas dos consumidores. Em conseqüência, as fábricas passaram a operar com maior variedade de motores, o que exigiu maior flexibilidade de seus sistemas produtivos. Os fatores internos às plantas estão relacionados à gestão do sistema de produção propriamente dito. As mudanças ocorridas no mercado nos últimos anos têm exigido que essas fábricas operem com maiores mix de produtos e volumes, a um dado padrão de qualidade e custos. Essas mudanças tornam ainda mais complexa a gestão dos sistemas produtivos, exigindo melhorias em busca da eficiência e eficácia. Há também que se considerar que a produção nessas empresas atingiu volumes próximos à capacidade de produção, ou de outra maneira, tais empresas operam com baixa capacidade ociosa, o que faz 3

4 com que o atributo flexibilidade seja valorizado para que o sistema de operações atenda as variações do mercado. A Montadora C prioriza a flexibilidade de mix, em primeiro lugar, e a confiabilidade de entrega em segundo. Em 2005 essa montadora de motores experimentou um crescimento significativo nas vendas de seus automóveis aumentando, dessa maneira, a demanda a ser atendida pela fábrica de motores. Nesse período a produção de motores praticamente dobrou, fazendo com que a empresa passasse a operar com uma capacidade ociosa muito pequena, em torno de 2%. A variedade de motores também aumentou devido à introdução de um novo tipo de motor e das versões bi-combustível para os tipos existentes. A combinação de fatores, aumento acentuado da produção e da variedade e utilização quase total da capacidade de produção, justifica a atenção voltada para a flexibilidade de mix e confiabilidade de entrega. A Montadora D, por sua vez, está enfatizando o custo e a qualidade como suas principais prioridades. Essa priorização também pode ser explicada por fatores externos, condições de mercado, e internos à planta. Essa montadora não tem obtido no mercado um crescimento de vendas de automóveis como o planejado pela organização. Isso se reflete diretamente nas operações internas da planta de motores, uma vez que, faz com que ela opere com uma capacidade de produção muito aquém de sua capacidade. Enquanto, outras medidas estão sendo implementadas para se alterar as variáveis de mercado da empresa, as atenções, na produção, estão centradas na prioridade custo e na utilização eficiente de determinados fatores de produção visando diminuir os efeitos nos resultados de estar operando com uma capacidade ociosa significativa. Deve-se destacar que todos os esforços no sentido de redução de custo não podem afetar a qualidade, em suas diversas dimensões, por esta ter um papel importante na estratégia competitiva da montadora de veículos. Para que as prioridades competitivas possam ser alcançadas, as empresas concebem suas estratégias de produção a partir da elaboração de planos e implementam ações relativas às áreas de decisão estruturais e infra-estruturais propostas por Hayes e Wheelwrigh (1988). As Montadoras A e B, que estão priorizando a flexibilidade de mix e de volume, adotam estratégias de produção com semelhanças e diferenças nas áreas estruturais. A Montadora B concentra sua produção em uma única planta, já a Montadora A fabrica motores em duas plantas. A Montadora B, que possui três unidades montadoras de veículos, localiza sua fábrica de motores junto a uma delas. A Montadora A possui uma planta, a mais antiga, junto à unidade que monta alguns de seus modelos de automóveis enquanto a outra planta é focada na fabricação de motores. As duas empresas possuem alta capacidade de produção e produzem ampla variedade de modelos que se diferenciam pela potência, tipo de combustível e acessórios. A Montadora B se destacada por apresentar a maior capacidade instalada. As duas empresas possuem níveis de automação e produtos com conteúdo tecnológico semelhantes e diferem quanto aos graus de integração vertical de suas plantas. A Montadora B, entre todas as empresas estudadas, é a mais verticalizada, pois funde o bloco do motor, usina todo o bloco e também o virabrequim e o cabeçote. A Montadora A, por sua vez, apenas usina o bloco do motor, comprando em sua forma acabada o virabrequim e o cabeçote. Nas áreas infra-estruturais, de maneira geral, também é possível observar semelhanças e diferenças. As duas empresas possuem sistemas de informação para PCP desenvolvidos a partir da lógica do ERP, possuem EDI para conexão com a montadora de veículos e também com os fornecedores, têm uma política da qualidade corporativa, seus sistemas da qualidade são certificados, utilizam as principais ferramentas básicas e gerenciais para controle e 4

5 melhoria da qualidade e avaliam seus fornecedores tendo como principal referência os requisitos das normas da qualidade. Quanto à organização do trabalho utilizam os conceitos de célula, trabalho em equipe, programa de sugestão, investem em treinamento para os funcionários do chão de fábrica etc. Todas essas empresas têm uma estrutura bem desenvolvida para o desenvolvimento de produtos com um grande contingente de engenheiros e projetistas. Nesse quesito deve-se destacar que existem diferenças entre as empresas no grau de integração com a engenharia da matriz no exterior e, também, na autonomia tecnológica. Quanto à gestão de suprimentos, as empresa têm em comum o fato de trabalharem com um grande número de fornecedores, em sua maioria de grande porte e de boa capacidade tecnológica, não possuem fornecedores exclusivos, utilizam EDI para se fluxo de informação e se relacionam apenas com o primeiro nível da cadeia. Entretanto, diferenças substantivas também podem ser observadas na estrutura e na gestão das cadeias de fornecimento A Montadora A, por exemplo, trabalha com um número de fornecedores que é 30% maior que o da Montadora B, não estabelece contratos formais e para a maioria dos itens atua em paralelo com dois fornecedores. Alguns movimentos no sentido de promover mudanças podem ser observados nessas empresas. No que diz respeito às áreas estruturais, a Montadora B está desenvolvendo ações visando reduzir o seu grau de verticalização. A empresa deverá encerrar as atividades de sua fundição terceirizando essa atividade. Além disso, a empresa investiu em máquinas e equipamentos para atender as novas gerações de motores que está fabricando. A Montadora A, por sua vez, promoveu algumas melhorias no processo de fabricação visando melhorar a qualidade e reduzir custos (teste a frio dos motores). Ainda no que se refere às áreas infra-estruturais, a Montadora A tem investido na melhoria da logística por meio da racionalização do transporte (carga) e do aumento dos contatos com os fornecedores. A Montadora B investe no desenvolvimento de novos produtos, motores de nova geração (3ª) que, segundo o entrevistado, apresentam ganhos de potência, autonomia e economia. A Montadora C, que está priorizando flexibilidade de mix, em primeiro lugar, e confiabilidade de entrega em segundo, possui uma estratégia de produção diferenciada entre as quatro empresas estudadas no que diz respeito às áreas estruturais. Essa empresa concentra a produção de motores em uma única planta na mesma unidade em que monta seus automóveis. Sua capacidade de produção é reduzida, frente às outras montadoras, entretanto é compatível com a participação de mercado que a empresa possui. Entre as empresas estudadas é a mais terceirizada, pois não fabrica nenhum componente, apenas monta o motor. A linha de montagem tem um menor grau de automação quando comparada com outras montadoras instaladas no Brasil e com a unidade de motores da empresa em seu país sede. No que diz respeito à tecnologia de produto, seus produtos estão no mesmo padrão tecnológico das demais montadoras, embora a empresa trabalhe com um mix de produtos limitado se comparado com as Montadoras A e B, por exemplo. Nas áreas infra-estruturais, a Montadora C utiliza um sistema ERP desenvolvido internamente para planejamento e controle da produção, tem um programa da qualidade corporativo, tem certificação do sistema da qualidade e utiliza as diversas ferramentas da qualidade para controle e melhoria da qualidade de seus produtos. Na área de suprimentos a empresa possui 60 fornecedores por tipo de motor, localizados predominantemente no Estado de São Paulo. A comunicação com os fornecedores é feita por intermédio de um sistema EDI. A organização do trabalho na linha prioriza o trabalho manual, apenas 20% dos processos são automatizados, e utiliza diversas ferramentas e conceitos inspirados no sistema Toyota de produção. 5

6 A Montadora C também vem promovendo mudanças em suas áreas estruturais, sendo a mais importante no momento a ampliação da capacidade de produção em 30%, por meio da introdução novos equipamentos e mudanças na organização do trabalho na linha. Nas áreas infra-estruturais dois aspectos merecem destaque. O primeiro é o intenso trabalho que a empresa vem desenvolvendo no sentido de aumentar o índice de nacionalização de seu fornecimento. Dois dos principais resultados desse processo são a redução de custos e o aumento da flexibilidade (agilidade). O segundo é o desenvolvimento de sua área de projeto do produto aqui no Brasil. Está prevista a contratação de um número significativo de engenheiro para os próximos anos. A Montadora D tem como principais prioridades qualidade e custo. Essa empresa atua no Brasil com uma única planta e possui nível de automação e tecnologia de produtos de tecnologia semelhantes as outras três empresas estudadas. Quanto à verticalização, três das principais partes do motor, bloco, virabrequim e cabeçote, são comprados de terceiros e usinados internamente. Nas áreas infra-estruturais a Montadora D possui um sistema de gestão da produção desenvolvido internamente, tendo como referência o Sistema Toyota de Produção, ou Sistema Lean. Utiliza, dessa forma, um conjunto de conceitos e ferramentas destinado a padronização de operações, aumento do fluxo de produção e melhoria contínua da qualidade. Possui também seu sistema de informação ERP para planejamento da produção e ainda utiliza conceitos do JIT e kanban. No que diz respeito à gestão da qualidade, assim como as outras empresas estudadas, possui um programa de qualidade corporativo, seus sistemas da qualidade são certificados e as ferramentas da qualidade têm um uso disseminado na empresa. A organização do trabalho no chão de fábrica é caracterizada pelo uso de recursos inspirados no modelo japonês (trabalho em equipe, polivalência, sinalização intensiva etc). No que diz respeito à gestão de suprimentos, tem investido no aumento da nacionalização do fornecimento, atua com um fornecedor por item, que entrega os componentes com garantia da qualidade, os fornecedores concentram-se a maioria no Estado de São Paulo e a logística de entrega é de responsabilidade de terceiros. Entre as ações implementadas recentemente por essa empresa destaca se a implementação do sistema de gestão baseado no Lean Manufacturing. A Montadora D, em 2005, concentrou esforços no sentido de reduzir drasticamente o nível de seus estoques e de efetivar o uso das diversas ferramentas que constituem o modelo de gestão adotado (kaisen, TPM, FMEA, PDCA etc) visando melhorar qualidade e reduzir custos. A tabela 2 sintetiza algumas das principais ações que estão sendo implementadas pelas empresas estudadas, visando atingir os níveis de desempenho exigidos por suas estratégias. Montadora A B C D Principais Movimentos Melhorias da logística de fornecimento e entrega; aumento dos contatos com os fornecedores. Melhorias incrementais no processo de fabricação visando melhorar a qualidade e reduzir custos. Redução do grau de verticalização; investimento em máquinas e equipamentos para as novas gerações de motores; desenvolvimento de novos produtos. Ampliação da capacidade de produção; aumento no índice de nacionalização de seu fornecimento; desenvolvimento da área de projeto do produto no Brasil. Implementação de sistema de gestão baseado no Lean Manufacturing; redução de estoque; efetivação do uso de ferramentas de gestão para redução de custos e melhoria 6

7 da qualidade. Tabela 2. Principais Movimentos Realizados pelas Fábricas de Motores Finalizando por ora esta análise, é oportuno destacar as semelhanças e as diferenças dentro dos seguintes grupos estratégicos de empresas: Estabelecidas (Montadoras A e B - no mercado brasileiro há mais de 20 anos) e Entrantes (Montadoras C e D - no mercado brasileiro a partir de meados da década de 90). No grupo das Estabelecidas, observamos que as empresas montadoras de veículos adotam estratégias competitivas semelhantes, participando mais ou menos da mesma forma nos diversos segmentos de mercado da indústria automobilística e atribuindo a suas fábricas de motores papéis também similares. Desse modo não se deve estranhar, ao se analisar as respectivas estratégias de produção, que as prioridades competitivas de produção ao longo dos últimos anos sejam semelhantes. Entretanto, é também possível observar diferenças significativas nas estratégias de produção, demarcadas por algumas áreas de decisão estruturais e infra-estruturais especialmente grau de verticalização e gestão de suprimentos. As trajetórias passadas das empresas (quanto às estratégias de produção adotadas, às estruturas de produção e as competências experimentadas e acumuladas) condicionam fortemente as iniciativas presentes e futuras. Assim, por exemplo, o movimento de terceirização (em motores) da Montadora B pode ser considerado ainda lento em comparação ao da Montadora A. Também no que diz respeito ao relacionamento com fornecedores e à gestão de suprimentos as duas empresas analisadas adotam esquemas distintos. A Montadora B procura ter relacionamentos de longo prazo com fornecedores de grande porte localizados relativamente próximos de algumas de suas plantas. Já a Montadora A não emprega com tanto rigor o princípio de relacionamento de longo prazo e procura explorar as vantagens que pode auferir da relação com fornecedores de menor porte e localizados próximos à planta de motores. No grupo das entrantes, observamos inicialmente que as estratégias competitivas das Montadoras C e D são semelhantes, pois mantêm, por enquanto pelo menos, um mix de produtos relativamente pequeno dirigido aos mesmos segmentos do mercado brasileiro e do mercosul. Entretanto suas estratégias de produção (e as respectivas trajetórias) são bastante distintas. A Montadora C é a mais terceirizada das empresas analisadas, enquanto a Montadora D possui grau de integração vertical superior ao das Montadoras A e C, mas inferior ao da Montadora B. Além disso, suas prioridades competitivas de produção são diferentes, basicamente porque os índices de capacidade ociosa são muito distintos. Aparentemente a Montadora C obteve vantagens com a implantação posterior (no tempo) de sua planta de motores já num ambiente em que os motores 1.0 perdiam espaço no mercado, e após ter usufruído de uma parceria com a própria Montadora D e com a estratégia de acréscimos incrementais em sua capacidade de produção. A Montadora C avança também de forma gradual em seus índices de nacionalização e na formação local de uma estrutura de desenvolvimento de produto/processo. Resumindo, as diferenças entre as estratégias competitivas de Estabelecidas e Entrantes condicionaram suas EPs, mas estas variaram ainda em função das decisões tomadas ao longo do tempo em suas áreas estruturais e infra-estruturais, principalmente quanto ao grau de integração vertical / terceirização o que implica em diferenças nas cadeias de suprimentos, e à capacidade de produção. 4. Considerações Finais 7

8 A pesquisa realizada permitiu identificar e comparar as estratégias de produção adotadas por quatro das principais empresas produtoras de motores instaladas no Brasil. Também foi possível verificar as práticas adotadas pelas empresas, identificando temas relevantes, tanto do ponto de vista teórico quanto prático, para continuidade de nossa atuação em uma linha de pesquisa sobre estratégia de produção na indústria automobilística. A pesquisa mostra ainda a relevância acadêmica e econômica do tema ao mostrar quão importante é o papel da produção no desempenho de empresas pertencentes a um setor (indústria automobilística) com peso expressivo na indústria nacional e, ainda, como são úteis e importantes na tomada de decisão os conceitos desenvolvidos no campo (teórico) da estratégia de produção. Os avanços nesse campo (como em outros da engenharia de produção) dependem desse confronto, se possível constante, entre teoria e prática, como este artigo procura ilustrar. De modo geral, a pesquisa possibilitou identificar diferenças e semelhanças nas estratégias adotadas e nas trajetórias (seqüências de decisões e ações) implementadas, que apresentam impactos significativos nos resultados por elas obtidos. Uma discussão mais aprofundada ainda deve ser feita, mas a pesquisa confirma a importância da discussão: sobre consistência/coerência entre prioridades competitivas de produção e áreas de decisão estruturais e infra-estruturais; sobre grupos estratégicos e sobre combinações possíveis entre estratégias competitivas e estratégias de produção; e ainda sobre as próprias trajetórias de estratégias de produção (seqüências de estratégias adotadas pelas) das organizações. Referências ANDERSON, J. C.; CLEVELAND, G. e SCHROEDER, R. G. Operations Strategy: A Literature Review. Journal of Operations Management, v. 8, n. 2, p , April COHEN, M. A. e LEE H. L. Manufacturing Strategy Concepts and Methods. In: KLEINDORFER, P. R. The Management of Productivity and Technology in Manufacturing. New York: Plenum Press, Cap. 5, p GARVIN, D. A. Manufacturing Strategy Planning. California Management Review, v. 35, n. 4, p , Summer GYANPAH, K. A. e BOYE, S. S. Operations strategy in an emerging economy: the case of the Ghanaian manufacturing industry. Journal of Operations Management, v. 19, n. 1, p , January GIANESE, I. G. N. e CORRÊA, H. L. Administração Estratégica de Serviços: Operações Para a Satisfação do Cliente. São Paulo: Atlas, p. HAYES, R. e WHEELWRIGHT, S. C. e CLARK, K. B. Dynamic Manufacturing: Creating the Learning Organization. New York: The Free Press, p. HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D. e WHEELWRIGHT, S. C. Operations, Strategy, and Technology Pursuing the Competitive Edge. United States of America: John Wiley & Sons, Inc, p. HILL, T. Operations Management Strategic Context and Managerial Analysis. Great Britain, p. PORTER, M. E. What is Strategy? Harvard Business Review, Boston, v. 74, n.6, p , Nov./Dec SKINNER, W. Manufacturing missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, Boston, v. 47, n. 3, p , May/June SKINNER, W. Manufacturing The Formidable Competitive Weapon. New York: John Wiley & Sons, p. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A. e JOHNSTON, R. Administração da Produção. Tradução de Ailton B. Brandão, Carmem Dolores, Henrique Corrêa, Sônia Corrêa e Irineu Gianesi. São Paulo: Atlas, p. 8

9 SWAMIDASS, P. M. e NEWELL, W. T. Manufacturing strategy, environmental uncertainly and performance: a path analytical model. Management Science, v. 33, n. 4, p ,

Análise das estratégias de produção de seis montadoras de motores para automóveis

Análise das estratégias de produção de seis montadoras de motores para automóveis Gest. Prod., São Carlos, v. 18, n. 3, p. 603-618, 2011 Análise das estratégias de produção de seis montadoras de motores para automóveis Operations strategies of automobile engine assembly companies Alceu

Leia mais

O Seis Sigma como apoio a Estratégia Organizacional

O Seis Sigma como apoio a Estratégia Organizacional 1 O Seis Sigma como apoio a Estratégia Organizacional Andre Rodrigues da SILVA 1 Introdução A produção em massa revolucionou a fabricação na metade do século XIX e esta filosofia foi explorada por grandes

Leia mais

Desempenho de Operações. EAD 0763 Aula 2 Livro Texto Cap.2 Leonardo Gomes

Desempenho de Operações. EAD 0763 Aula 2 Livro Texto Cap.2 Leonardo Gomes Desempenho de Operações EAD 0763 Aula 2 Livro Texto Cap.2 Leonardo Gomes Agenda da aula 1 Desempenho de operações 2 Estudo de caso Capítulo 2- Desempenho de Operações Desempenho de operações Como avaliar

Leia mais

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,

Leia mais

Estratégias de Produção das Empresas Cerâmicas de Santa Gertrudes

Estratégias de Produção das Empresas Cerâmicas de Santa Gertrudes Estratégias de Produção das Empresas Cerâmicas de Santa Gertrudes Marcelo Dias Caridade 1 e Ana Lúcia Vitale Torkomian 2 1 Gerente do Laboratório do Centro Cerâmico do Brasil, Rua Um, 431, 13510-000 Santa

Leia mais

EMPRESAS DE REVESTIMENTO CERÂMICO E SUAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E DE PRODUÇÃO

EMPRESAS DE REVESTIMENTO CERÂMICO E SUAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E DE PRODUÇÃO EMPRESAS DE REVESTIMENTO CERÂMICO E SUAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E DE PRODUÇÃO v.8, n.1, p.84-99, abr. 2001 Edemilson Nogueira Alceu Gomes Alves Filho Ana Lúcia Vitale Torkomian Universidade Federal de

Leia mais

Por que a estratégia de operações de serviços deveria ser diferente? Em busca de um modelo conceitual

Por que a estratégia de operações de serviços deveria ser diferente? Em busca de um modelo conceitual Por que a estratégia de operações de serviços deveria ser diferente? Em busca de um modelo conceitual Luciano Costa Santos (UFSC/Unisul) lcostas@eps.ufsc.br Gregorio Varvakis (UFSC) grego@deps.ufsc.br

Leia mais

Uma visão geral do segmento da construção náutica, turismo e lazer no Brasil

Uma visão geral do segmento da construção náutica, turismo e lazer no Brasil Uma visão geral do segmento da construção náutica, turismo e lazer no Brasil Delmo Alves de Moura: Professor da Universidade Federal do ABC - UFABC. Curso de Engenharia de Gestão. Doutor e Mestre em Engenharia

Leia mais

GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL: OS DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA MANUFATURA

GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL: OS DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA MANUFATURA 1 GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL: OS DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA MANUFATURA Vagner Cavenaghi Doutorando em Engenharia de Produção - Escola Politécnica da USP Professor da Universidade Estadual Paulista

Leia mais

Curso de Engenharia de Produção. Noções de Engenharia de Produção

Curso de Engenharia de Produção. Noções de Engenharia de Produção Curso de Engenharia de Produção Noções de Engenharia de Produção Histórico: - Um dos registros mais antigos de produção gerenciada data de cerca de 5.000 a.c.: monges sumérios já contabilizavam seus estoques,

Leia mais

Empresas de instalação de gás natural nos ambientes construídos: uma análise baseada no custo de transação

Empresas de instalação de gás natural nos ambientes construídos: uma análise baseada no custo de transação Empresas de instalação de gás natural nos ambientes construídos: uma análise baseada no custo de transação Luís Henrique Piovezan (SENAI-SP, Uniban e Escola Politécnica da USP) lhpiovezan@aol.com Adalberto

Leia mais

...estas abordagens contribuem para uma ação do nível operacional do design.

...estas abordagens contribuem para uma ação do nível operacional do design. Projetar, foi a tradução mais usada no Brasil para design, quando este se refere ao processo de design. Maldonado definiu que design é uma atividade de projeto que consiste em determinar as propriedades

Leia mais

Estrutura Hierárquica de Planejamento e Controle da Produção Estratégico Entradas Ações Saídas Fonte

Estrutura Hierárquica de Planejamento e Controle da Produção Estratégico Entradas Ações Saídas Fonte Estratégico Previsão do Negócio Estrutura Hierárquica de Planejamento e Controle da Produção Estratégico Entradas Ações Saídas Fonte Mercados e demandas de longo prazo. Competidores. Fatores econômicos,

Leia mais

Estudo do Layout Ricardo A. Cassel Áreas de Decisão na Produção

Estudo do Layout Ricardo A. Cassel Áreas de Decisão na Produção Estudo do Layout Ricardo A. Cassel Áreas de Decisão na Produção Áreas de decisão Instalações Capacidade de Produção Tecnologia Integração Vertical Organização Recursos Humanos Qualidade Planejamento e

Leia mais

Identificando Estratégias Competitivas e de Produção de Empresas de Revestimento Cerâmico

Identificando Estratégias Competitivas e de Produção de Empresas de Revestimento Cerâmico Identificando Estratégias Competitivas e de Produção de s de Revestimento Cerâmico Edemilson Nogueira 1, Alceu Gomes Alves Filho 1, Ana Lúcia Vitale Torkomian 1 e João Mário Csillag 2 1 Universidade Federal

Leia mais

Similaridades entre Estratégias de Operações de fornecedores automotivos discussão a partir da visão Institucionalista

Similaridades entre Estratégias de Operações de fornecedores automotivos discussão a partir da visão Institucionalista Similaridades entre Estratégias de Operações de fornecedores automotivos discussão a partir da visão Institucionalista Jonas Lucio Maia (UFSCar) jonasmaia@dep.ufscar.br Aline Lamon Cerra (UFSCar) alinelc@terra.com.br

Leia mais

O QUE FAZER PARA MELHORAR O PROCESSO DE COMPRAS 1

O QUE FAZER PARA MELHORAR O PROCESSO DE COMPRAS 1 O QUE FAZER PARA MELHORAR O PROCESSO DE COMPRAS 1 Matheus Alberto Cônsoli* Lucas Sciência do Prado* Marcos Fava Neves* As revendas agropecuárias devem considerar não apenas preços, mas também as oportunidades

Leia mais

LEAD TIME PRODUTIVO: UMA FERRAMENTA PARA OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS PRODUTIVOS

LEAD TIME PRODUTIVO: UMA FERRAMENTA PARA OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS PRODUTIVOS LEAD TIME PRODUTIVO: UMA FERRAMENTA PARA OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS PRODUTIVOS Sandra Mara Matuisk Mattos (DECON/UNICENTRO) smattos@unicentro.br, Juliane Sachser Angnes (DESEC/UNICENTRO), Julianeangnes@gmail.com

Leia mais

Sistemas de Transformação e Estratégia de produção

Sistemas de Transformação e Estratégia de produção Sistemas de Transformação e de produção A seleção do Processo de produção depende: -Tecnologia dos Processos de Transformaçã ção -Tecnologia dos meios auxiliares (dispositivos, ferramentas) -Tecnologia

Leia mais

Otimizada para Crescimento:

Otimizada para Crescimento: Quinta Pesquisa Anual de Mudança na Cadeia de Suprimentos RESUMO REGIONAL: AMÉRICA LATINA Otimizada para Crescimento: Executivos de alta tecnologia se adaptam para se adequar às demandas mundiais INTRODUÇÃO

Leia mais

Indicadores de Desempenho associados a Mapeamento de Processos: Estudo de Caso em Instituição Pública Brasileira

Indicadores de Desempenho associados a Mapeamento de Processos: Estudo de Caso em Instituição Pública Brasileira Indicadores de Desempenho associados a Mapeamento de Processos: Estudo de Caso em Instituição Pública Brasileira Monica Rottmann de Biazzi (DEP/EPUSP) monica.rottmann@poli.usp.br Antonio Rafael Namur Muscat

Leia mais

Análise da Utilização de Conceitos de Produção Enxuta em uma Pequena Empresa do Setor Metal Mecânico

Análise da Utilização de Conceitos de Produção Enxuta em uma Pequena Empresa do Setor Metal Mecânico Análise da Utilização de Conceitos de Produção Enxuta em uma Pequena Empresa do Setor Metal Mecânico Matheus Castro de Carvalho (matheus_c_carvalho@hotmail.com / CESUPA) Resumo: A aplicação dos conceitos

Leia mais

XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005

XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005 Laboratório de tecnologia de manufatura - uma experiência aplicada ao ensino da engenharia de produção Wilson de Castro Hilsdorf (FEI) wicastro@fei.edu.br Alexandre Augusto Massote (FEI) massote@fei.edu.br

Leia mais

Lean na indústria gráfica: um estudo de caso

Lean na indústria gráfica: um estudo de caso Lean na indústria gráfica: um estudo de caso Osiran Lima* Este artigo mostra a implementação de células de manufatura em uma empresa gráfica, substituindo o layout linear pelo layout celular, onde foi

Leia mais

TÍTULO: JUST IN TIME OS BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO EM RESTAURANTE PARA REDUÇÃO DO DESPERDÍCIO

TÍTULO: JUST IN TIME OS BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO EM RESTAURANTE PARA REDUÇÃO DO DESPERDÍCIO TÍTULO: JUST IN TIME OS BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO EM RESTAURANTE PARA REDUÇÃO DO DESPERDÍCIO CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO INSTITUIÇÃO: FACULDADE

Leia mais

Auditoria como ferramenta de gestão de fornecedores durante o desenvolvimento de produtos

Auditoria como ferramenta de gestão de fornecedores durante o desenvolvimento de produtos Auditoria como ferramenta de gestão de fornecedores durante o desenvolvimento de produtos Giovani faria Muniz (FEG Unesp) giovanifaria@directnet.com.br Jorge Muniz (FEG Unesp) jorgemuniz@feg.unesp.br Eduardo

Leia mais

Logística Lean: exemplos apresentados no Lean Summit 2010

Logística Lean: exemplos apresentados no Lean Summit 2010 Logística Lean: exemplos apresentados no Lean Summit 2010 Autor: José Roberto Ferro Novembro de 2010 Ao adotar conceitos do Sistema Lean na logística, como Sistema Puxado, Milk Run e Rotas de Abastecimento,

Leia mais

Para ser competitivo é fundamental reduzir continuamente o lead time de todos os processos da organização.

Para ser competitivo é fundamental reduzir continuamente o lead time de todos os processos da organização. Cap. II PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO No atual contexto da economia globalizada, a velha estratégia da produção em massa, derivada da economia de escala, já não é mais válida. Hoje as empresas devem possuir

Leia mais

4 Metodologia e estratégia de abordagem

4 Metodologia e estratégia de abordagem 50 4 Metodologia e estratégia de abordagem O problema de diagnóstico para melhoria da qualidade percebida pelos clientes é abordado a partir da identificação de diferenças (gaps) significativas entre o

Leia mais

Modernização de Operações

Modernização de Operações Modernização de Operações O CAMINHO MAIS CLARO PARA PROTEGER O FUTURO Colocando Você no Caminho para a Modernização de Operações Valor Se você está lindando atualmente com problemas de obsolescência, ou

Leia mais

A decisão de fazer um projeto Universidade-Empresa: uma simples decisão de comprar ou fazer?

A decisão de fazer um projeto Universidade-Empresa: uma simples decisão de comprar ou fazer? A decisão de fazer um projeto Universidade-Empresa: uma simples decisão de comprar ou fazer? José Luiz Moreira de Carvalho (UFSCar) pjlmc@iris.ufscar.br José Carlos de Toledo (UFSCar) toledo@power.ufscar.br

Leia mais

Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir.

Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir. 1. A administração de recursos humanos, historicamente conhecida como administração de pessoal, lida com sistemas formais para administrar pessoas dentro da organização. A administração de recursos humanos

Leia mais

Avaliação da implantação de um sistema ERP para controle de processos

Avaliação da implantação de um sistema ERP para controle de processos Instituto de Educação Tecnológica Pós Graduação Gestão de Tecnologia da Informação Turma 24 16 de Outubro de 2014 Avaliação da implantação de um sistema ERP para controle de processos Felipe Rogério Neves

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA A informação sempre esteve presente em todas as organizações; porém, com a evolução dos negócios, seu volume e valor aumentaram muito, exigindo uma solução para seu tratamento,

Leia mais

Unidade II RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Unidade II RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Unidade II 2 TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 2.1 Gestão de compras 1 A gestão de compras assume papel estratégico na Era da competição global, devido ao volume de recursos envolvidos no processo,

Leia mais

4. QUALIDADE PERCEBIDA EM SERVIÇOS

4. QUALIDADE PERCEBIDA EM SERVIÇOS 4. QUALIDADE PERCEBIDA EM SERVIÇOS O CONCEITO DE QUALIDADE Existem várias definições para o termo qualidade na literatura, não havendo um consenso entre os diversos autores. Garvin (1984) agrupou as várias

Leia mais

Otimização do tempo de setup na operação gargalo de uma indústria gráfica utilizando o Sistema de Troca Rápida de Ferramentas

Otimização do tempo de setup na operação gargalo de uma indústria gráfica utilizando o Sistema de Troca Rápida de Ferramentas Otimização do tempo de setup na operação gargalo de uma indústria gráfica utilizando o Sistema de Troca Rápida de Ferramentas Jonas Alves de Paiva (UFPB) jonas@ct.ufpb.br Thiago Miranda de Vasconcelos

Leia mais

PRIORIDADES COMPETITIVAS DA ESTRATÉGIA DE MANUFATURA & DIMENSÕES COMPETITIVAS DA ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS: ESTUDO DE CASOS

PRIORIDADES COMPETITIVAS DA ESTRATÉGIA DE MANUFATURA & DIMENSÕES COMPETITIVAS DA ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS: ESTUDO DE CASOS PRIORIDADES COMPETITIVAS DA ESTRATÉGIA DE MANUFATURA & DIMENSÕES COMPETITIVAS DA ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS: ESTUDO DE CASOS Autores: Fernando César Almada Santos e Sílvio Roberto Ignacio Pires RESUMO

Leia mais

Evolução estratégica do processo de compras ou suprimentos de bens e serviços nas empresas

Evolução estratégica do processo de compras ou suprimentos de bens e serviços nas empresas Evolução estratégica do processo de compras ou suprimentos de bens e serviços nas empresas Ataíde Braga Introdução A aquisição de bens e serviços a serem utilizados na produção e na revenda de produtos

Leia mais

IBGE PESQUISA DE INOVAÇÃO 2011. Informações adicionais. Identificação do questionário. Identificação da empresa / -

IBGE PESQUISA DE INOVAÇÃO 2011. Informações adicionais. Identificação do questionário. Identificação da empresa / - IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Diretoria de Pesquisas Coordenação de Indústria PESQUISA DE INOVAÇÃO 0 PROPÓSITO DA PESQUISA - As informações fornecidas por sua empresa são essenciais

Leia mais

GembaConsulting. Aumentamos a LUCRATIVIDADE e COMPETITIVIDADE. de nossos clientes

GembaConsulting. Aumentamos a LUCRATIVIDADE e COMPETITIVIDADE. de nossos clientes Aumentamos a LUCRATIVIDADE e COMPETITIVIDADE de nossos clientes Atuação em todos os processos e atividades industriais ou administrativas que ocorrem entre a realização do pedido e a entrega do produto

Leia mais

Reflexos das customizações na implantação de sistemas ERP: uma comparação entre dois estudos de caso

Reflexos das customizações na implantação de sistemas ERP: uma comparação entre dois estudos de caso Reflexos das customizações na implantação de sistemas ERP: uma comparação entre dois estudos de caso José Henrique de Andrade (EESC-USP) jandrade@sc.usp.br José Renato Munhoz (UFSCAR) renato.munhoz@citrovita.com.br

Leia mais

GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS LOGÍSTICOS: Um Estudo de Caso em um Operador Logístico Brasileiro

GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS LOGÍSTICOS: Um Estudo de Caso em um Operador Logístico Brasileiro GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS LOGÍSTICOS: Um Estudo de Caso em um Operador Logístico Brasileiro Matheus de Aguiar Sillos matheus.sillos@pmlog.com.br AGV Logística Rua Edgar Marchiori, 255, Distrito

Leia mais

DIRETRIZES PARA A MELHORIA DO PROJETO DO SUBSISTEMA ELEVADORES DE EDIFÍCIOS UTILIZANDO CONCEITOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

DIRETRIZES PARA A MELHORIA DO PROJETO DO SUBSISTEMA ELEVADORES DE EDIFÍCIOS UTILIZANDO CONCEITOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DIRETRIZES PARA A MELHORIA DO PROJETO DO SUBSISTEMA ELEVADORES DE EDIFÍCIOS UTILIZANDO CONCEITOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Marcelo Menna Barreto AZAMBUJA M.Sc., Eng., Pesquisador do Núcleo Orientado

Leia mais

AS REDES DE NEGÓCIOS E AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO PARA COMPREENSÃO CONCEITUAL

AS REDES DE NEGÓCIOS E AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO PARA COMPREENSÃO CONCEITUAL AS REDES DE NEGÓCIOS E AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO PARA COMPREENSÃO CONCEITUAL Fabio Alves Barbosa Centro Universitário de Araraquara/SP (UNIARA) Departamento de Engenharia de Produção

Leia mais

Descrição do processo de priorização para tomada de tempos: Pesquisa ação em uma empresa job shop de usinados aeronáuticos.

Descrição do processo de priorização para tomada de tempos: Pesquisa ação em uma empresa job shop de usinados aeronáuticos. Descrição do processo de priorização para tomada de tempos: Pesquisa ação em uma empresa job shop de usinados aeronáuticos. Tatiana Sakuyama Jorge Muniz Faculdade de Engenharia de Guaratingüetá - Unesp

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO DE ESTOQUES EX-PROJECT RESUMO INTRODUÇÃO

SISTEMAS DE GESTÃO DE ESTOQUES EX-PROJECT RESUMO INTRODUÇÃO SISTEMAS DE GESTÃO DE ESTOQUES EX-PROJECT Antonio Evangelino de Carvalho Soares Cintia Silvia Victor dos Santos Claudinei Candido Vieira Érica Natália Martins Silva Kátia Ribeiro dos Santos Marco Túlio

Leia mais

Sistemas de Informação Aula 2

Sistemas de Informação Aula 2 Sistemas de Informação Aula 2 Prof. M.Sc. Diego Fernandes Emiliano Silva diego.femiliano@gmail.com Leitura p/ aula 3 Sugestão: Para preparação anterior ler capítulo 3 do Laudon e Laudon Posterior a aula,

Leia mais

Sistemas de Informações Gerenciais

Sistemas de Informações Gerenciais Conteúdo Gerenciais Direcionadores de Arquitetura de TI Tipologia dos sistemas da informação Prof. Ms. Maria C. Lage marialage.prof@gmail.com As preocupações corporativas Gerenciar Mudanças Crescimento

Leia mais

Estudo bibliométrico do conceito mini fábrica e célula de manufatura como diferencial das dimensões competitivas

Estudo bibliométrico do conceito mini fábrica e célula de manufatura como diferencial das dimensões competitivas Sistemas Produtivos e Desenvolvimento Profissional: Desafios e Perspectivas Estudo bibliométrico do conceito mini fábrica e célula de manufatura como diferencial das dimensões competitivas JOSÉ MARTINO

Leia mais

CONCLUSÕES Neste estudo, procurou-se demonstrar que ao se empreender o exercício analítico de projetar as áreas profissionais futuras que poderiam ser atendidas por programas de educação profissional e

Leia mais

Etapas de elaboração de um plano de contingência para a área de tecnologia da informação em âmbito corporativo

Etapas de elaboração de um plano de contingência para a área de tecnologia da informação em âmbito corporativo Etapas de elaboração de um plano de contingência para a área de tecnologia da informação em âmbito corporativo 1 Prof. Me. Washington Lopes da Silva Mestre em Engenharia Elétrica Concentração em Engenharia

Leia mais

CURITIBA, FEVEREIRO DE

CURITIBA, FEVEREIRO DE PLANO DE NEGÓCIO CURITIBA, FEVEREIRO DE 2004 2 PLANO DE NEGÓCIO Odilio Sepulcri 1. Introdução: Antes de implementar novas atividades ou alternativas econômicas no sistema de produção, seja para a sua mudança

Leia mais

Segurança da Informação

Segurança da Informação Segurança da Informação Frederico Sauer, D.Sc. Auditor de Segurança da Informação fsauer@gmail.com 1/65 Objetivos Essenciais Conceito de Risco e suas componentes Mensurabilidade do Risco Gestão do Risco

Leia mais

VANTAGENS E DESVANTAGENS - A IMPORTANCIA DE SABER ESCOLHER UM ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) RESUMO

VANTAGENS E DESVANTAGENS - A IMPORTANCIA DE SABER ESCOLHER UM ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) RESUMO VANTAGENS E DESVANTAGENS - A IMPORTANCIA DE SABER ESCOLHER UM ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) Edilaine Cristina Duarte de Souza, Unisalesiano de Lins e-mail: edilaine.duarte@ig.com.br Érika Yuri Kotaki, Unisalesiano

Leia mais

ADM 250 capítulo 3 - Slack, Chambers e Johnston

ADM 250 capítulo 3 - Slack, Chambers e Johnston ADM 250 capítulo 3 - Slack, Chambers e Johnston 1 Perguntas que se esperam respondidas ao final do capítulo 3 O que é estratégia? Estratégia da produção Qual a diferença entre as visões de cima para baixo

Leia mais

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E EFICÁCIA OPERACIONAL EM EMPRESAS DE REVESTIMENTOS CERÂMICOS

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E EFICÁCIA OPERACIONAL EM EMPRESAS DE REVESTIMENTOS CERÂMICOS ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E EFICÁCIA OPERACIONAL EM EMPRESAS DE REVESTIMENTOS CERÂMICOS Edemilson Nogueira DEP/UFSCar - Rod. Washington Luiz, Km 235 São Carlos SP. edn@power.ufscar.br João Mário Csillag EAESP/FGV

Leia mais

MUDANÇAS NO ARTIGO TÉCNICO

MUDANÇAS NO ARTIGO TÉCNICO MUDANÇAS NO ARTIGO TÉCNICO O último campo Biografias deverá ser substituído pelo campo ANEXOS. Deverão ser anexados os currículos em Plataforma LATTES de todos os membros do grupo. Cadastrar em http://lattes.cnpq.br.

Leia mais

A Organização orientada pela demanda. Preparando o ambiente para o Drummer APS

A Organização orientada pela demanda. Preparando o ambiente para o Drummer APS A Organização orientada pela demanda. Preparando o ambiente para o Drummer APS Entendendo o cenário atual As organizações continuam com os mesmos objetivos básicos: Prosperar em seus mercados de atuação

Leia mais

POSICIONAMENTO LOGÍSTICO E A DEFINIÇÃO DA POLÍTICA DE ATENDIMENTO AOS CLIENTES

POSICIONAMENTO LOGÍSTICO E A DEFINIÇÃO DA POLÍTICA DE ATENDIMENTO AOS CLIENTES POSICIONAMENTO LOGÍSTICO E A DEFINIÇÃO DA POLÍTICA DE ATENDIMENTO AOS CLIENTES 10/06/2000/em Artigos /por Peter Wanke Definir a política mais apropriada para atendimento aos clientes constitui um dos fatores

Leia mais

Instrumentos de ação: Sistema de Produto-Serviço

Instrumentos de ação: Sistema de Produto-Serviço Instrumentos de ação: Sistema de Produto-Serviço ou Product-Service System (PSS) ÁUREA RAPÔSO Doutoranda em Engenharia Industrial (PEI/UFBA) Professora e Pesquisadora do IFAL Campus Maceió Bolsista CAPES

Leia mais

Planejamento e Controle de Produção: Estratégia Qualificadora para Empresas de Manufatura Resistirem no Mercado

Planejamento e Controle de Produção: Estratégia Qualificadora para Empresas de Manufatura Resistirem no Mercado SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 1 Planejamento e Controle de Produção: Estratégia Qualificadora para Empresas de Manufatura Resistirem no Mercado José Carlos Beker (UNESA) beker@wb.com.br

Leia mais

CAPÍTULO 12 ASPECTOS ECONÔMICOS E SOCIAIS. José Lamartine Távora Júnior e Heitor Mansur Caulliraux

CAPÍTULO 12 ASPECTOS ECONÔMICOS E SOCIAIS. José Lamartine Távora Júnior e Heitor Mansur Caulliraux CAPÍTULO 12 ASPECTOS ECONÔMICOS E SOCIAIS José Lamartine Távora Júnior e Heitor Mansur Caulliraux 12.1 - INTRODUÇÃO Um problema econômico fundamental e comum aos indivíduos, empresas e nações é o de alocação

Leia mais

2. Revisão bibliográfica

2. Revisão bibliográfica 17 2. Revisão bibliográfica 2.1. Logística de transportes A Logística recebeu diversas denominações ao longo dos anos: distribuição física, distribuição, engenharia de distribuição, logística empresarial,

Leia mais

Unidade I MARKETING DE VAREJO E. Profa. Cláudia Palladino

Unidade I MARKETING DE VAREJO E. Profa. Cláudia Palladino Unidade I MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO Profa. Cláudia Palladino O que é varejo Setor do comércio que vende diretamente para os consumidores finais. Fabricantes e atacadistas quando vendem para o consumidor

Leia mais

A TEORIA DAS FILAS COMO FERRAMENTA DE APOIO PARA ÁREA DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO.

A TEORIA DAS FILAS COMO FERRAMENTA DE APOIO PARA ÁREA DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO. A TEORIA DAS FILAS COMO FERRAMENTA DE APOIO PARA ÁREA DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO. José Carlos A. Cordeiro Valesca A. Corrêa Julio M. Filho cordeiro21jcac@gmail.com valesca.correa@unitau.com.br eng.juliomalva@gmail.com

Leia mais

Impactos sobre os custos de energia elétrica: é possível quantificá-los?

Impactos sobre os custos de energia elétrica: é possível quantificá-los? 1 Impactos sobre os custos de energia elétrica: é possível quantificá-los? RESUMO O presente trabalho teve como objetivo o desenvolvimento de uma metodologia para a quantificação do impacto dos principais

Leia mais

IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA LINHA DE BALANÇO EM UMA OBRA INDUSTRIAL

IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA LINHA DE BALANÇO EM UMA OBRA INDUSTRIAL IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA LINHA DE BALANÇO EM UMA OBRA INDUSTRIAL Vanessa Lira Angelim (1); Luiz Fernando Mählmann Heineck (2) (1) Integral Engenharia e-mail: angelim.vanessa@gmail.com (2) Departamento

Leia mais

O sistema Just-In-Time. Professor: Dannilo Barbosa Guimarães

O sistema Just-In-Time. Professor: Dannilo Barbosa Guimarães O sistema Just-In-Time Professor: Dannilo Barbosa Guimarães Introdução ao JIT O Just-In-Time surgiu no Japão na década de 70 na Toyota Motor Company (Taiichi Ohno). O JIT visa o combate ao desperdício

Leia mais

Planejamento - 7. Planejamento do Gerenciamento do Risco Identificação dos riscos. Mauricio Lyra, PMP

Planejamento - 7. Planejamento do Gerenciamento do Risco Identificação dos riscos. Mauricio Lyra, PMP Planejamento - 7 Planejamento do Gerenciamento do Risco Identificação dos riscos 1 O que é risco? Evento que representa uma ameaça ou uma oportunidade em potencial Plano de gerenciamento do risco Especifica

Leia mais

SISTEMAS DE CUSTOS DA PRODUÇÃO A GESTÃO DE CUSTOS FABRIL PARA A COMPETITIVIDADE

SISTEMAS DE CUSTOS DA PRODUÇÃO A GESTÃO DE CUSTOS FABRIL PARA A COMPETITIVIDADE SISTEMAS DE CUSTOS DA PRODUÇÃO A GESTÃO DE CUSTOS FABRIL PARA A COMPETITIVIDADE Álvaro Luís Veloso Business Consulting Division Arthur Andersen S/C CEP: 30112-020 - Belo Horizonte - MG Fax: 031-227-8959;

Leia mais

ESTUDO ORGANIZACIONAL REORGANIZAÇÃO FASES DA REORGANIZAÇÃO

ESTUDO ORGANIZACIONAL REORGANIZAÇÃO FASES DA REORGANIZAÇÃO ESTUDO ORGANIZACIONAL 1 REORGANIZAÇÃO Meta: sinergia Momento certo: Elevados custos Problemas com pessoal Baixo nível de qualidade dos produtos Baixa competitividade do mercado Dificuldade de crescimento

Leia mais

Prof. Me. Maico Roris Severino Curso Engenharia de Produção Universidade Federal de Goiás (UFG) Campus Catalão

Prof. Me. Maico Roris Severino Curso Engenharia de Produção Universidade Federal de Goiás (UFG) Campus Catalão Prof. Me. Maico Roris Severino Curso Engenharia de Produção Universidade Federal de Goiás (UFG) Campus Catalão 1 Roteiro da Apresentação Definições Cadeia de Suprimentos Logística Gestão da Cadeia de Suprimentos

Leia mais

Implantação do sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2000 em uma empresa prestadora de serviço

Implantação do sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2000 em uma empresa prestadora de serviço Implantação do sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2000 em uma empresa prestadora de serviço Adriana Ferreira de Faria (Uniminas) affaria@uniminas.br Adriano Soares Correia (Uniminas) adriano@ep.uniminas.br

Leia mais

Reduzindo o lead time no desenvolvimento de produtos através da padronização

Reduzindo o lead time no desenvolvimento de produtos através da padronização Reduzindo o lead time no desenvolvimento de produtos através da padronização Lando T. Nishida O prazo ou lead time desde a concepção do produto até o lançamento no mercado é um dos fatores mais importantes

Leia mais

Avaliação da Eficiência Energética do Grande Cliente. Eng. Gilson Nakagaki COPEL Distribuição S.A. Gilson.nakagaki@copel.com

Avaliação da Eficiência Energética do Grande Cliente. Eng. Gilson Nakagaki COPEL Distribuição S.A. Gilson.nakagaki@copel.com 21 a 25 de Agosto de 2006 Belo Horizonte - MG Avaliação da Eficiência Energética do Grande Cliente Eng. Gilson Nakagaki COPEL Distribuição S.A. Gilson.nakagaki@copel.com RESUMO Em razão da abertura de

Leia mais

Considerações para o sucesso de um investimento em sistemas AS/RS

Considerações para o sucesso de um investimento em sistemas AS/RS Considerações para o sucesso de um investimento em sistemas AS/RS Escolha o melhor fornecedor de sistemas e tecnologia e ganhe flexibilidade, rendimento e eficiência operacional automação que traz resultados

Leia mais

Política de relacionamento e desenvolvimento de fornecedores: estudo de caso em uma indústria automobilística

Política de relacionamento e desenvolvimento de fornecedores: estudo de caso em uma indústria automobilística Política de relacionamento e desenvolvimento de fornecedores: estudo de caso em uma indústria automobilística Ronaldo Ribas Telles de Menezes 1 Gustavo de Souza Lima 1 Antônio Nunes Pereira 1 ronaldo_menezes@ufrrj.br

Leia mais

O controle de produção usado por empresas madeireiras de pequeno e médio porte da cidade de Ponta Grossa PR

O controle de produção usado por empresas madeireiras de pequeno e médio porte da cidade de Ponta Grossa PR O controle de produção usado por empresas madeireiras de pequeno e médio porte da cidade de Ponta Grossa PR Marcos Aurélio Zoldan (CEFETPR) mazo@pg.cefetpr.br Drª Magda Lauri Gomes Leite (CEFETPR) magda@pg.cefetpr.br

Leia mais

OTIMIZAÇÃO E BALANCEAMENTO DE UMA LINHA DE MONTAGEM DE CHASSIS DE VEÍCULOS UTILITÁRIOS

OTIMIZAÇÃO E BALANCEAMENTO DE UMA LINHA DE MONTAGEM DE CHASSIS DE VEÍCULOS UTILITÁRIOS OTIMIZAÇÃO E BALANCEAMENTO DE UMA LINHA DE MONTAGEM DE CHASSIS DE VEÍCULOS UTILITÁRIOS Leonardo Almeida Favaro (UCS ) lfavaro@agrale.com.br Carlos Alberto Costa (UCS ) cacosta@ucs.br Marcos Alexandre Luciano

Leia mais

Auditoria Energética

Auditoria Energética Auditoria Energética Função das Auditorias Energéticas Como estamos? Quanta energia está sendo utilizada? Onde a energia está sendo utilizada? Quando a energia está sendo utilizada? Como e em qual equipamentos

Leia mais

ALINHANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO COM A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: FUNDAMENTOS PARA A GESTÃO DA MUDANÇA NO MODELO DE GESTÃO DA ITAIPU BINACIONAL

ALINHANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO COM A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: FUNDAMENTOS PARA A GESTÃO DA MUDANÇA NO MODELO DE GESTÃO DA ITAIPU BINACIONAL ALINHANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO COM A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: FUNDAMENTOS PARA A GESTÃO DA MUDANÇA NO MODELO DE GESTÃO DA ITAIPU BINACIONAL Miguel Augusto Zydan Soria, Edson Pinheiro de Lima, Jaime

Leia mais

Estratégia de produção e desenvolvimento de produto em uma empresa do setor de cosméticos

Estratégia de produção e desenvolvimento de produto em uma empresa do setor de cosméticos Sistemas & Gestão 1 (1) 58-74 Programa de Pós-graduação em Sistemas de Gestão, TEP/TCE/CTC/PROPP/UFF Estratégia de produção e desenvolvimento de produto em uma empresa do setor de cosméticos Gerusa Tinasi

Leia mais

ANÁLISE DA GESTÃO DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO EM UMA PRESTADORA DE SERVIÇOS: ESTUDO DE CASO NA ÁREA DA CONSTRUÇÃO E MONTAGEM INDUSTRIAL

ANÁLISE DA GESTÃO DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO EM UMA PRESTADORA DE SERVIÇOS: ESTUDO DE CASO NA ÁREA DA CONSTRUÇÃO E MONTAGEM INDUSTRIAL ISSN 1984-9354 ANÁLISE DA GESTÃO DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO EM UMA PRESTADORA DE SERVIÇOS: ESTUDO DE CASO NA ÁREA DA CONSTRUÇÃO E MONTAGEM INDUSTRIAL Célia Nascimento Félix Filha (UFBA) Célia Nascimento

Leia mais

ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E OPERAÇÃO DE UM SISTEMA DE COLETA PROGRAMADA DE PEÇAS, MILK RUN, EM UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NACIONAL

ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E OPERAÇÃO DE UM SISTEMA DE COLETA PROGRAMADA DE PEÇAS, MILK RUN, EM UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NACIONAL ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E OPERAÇÃO DE UM SISTEMA DE COLETA PROGRAMADA DE PEÇAS, MILK RUN, EM UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NACIONAL 1 1. INTRODUÇÃO O setor automobilístico está em constante

Leia mais

Aplicação da Matriz Importância x Desempenho com usuários de uma pizzaria no Município de Marabá- Sudeste do Pará

Aplicação da Matriz Importância x Desempenho com usuários de uma pizzaria no Município de Marabá- Sudeste do Pará Aplicação da Matriz Importância x Desempenho com usuários de uma pizzaria no Município de Marabá- Sudeste do Pará Bruna Dayanne da Silva Tavares (brunaday_tavares@hotmail.com / UEPA) Lenilton Godinho da

Leia mais

ANÁLISE CRÍTICA DO MÉTODO PARA CRIAR FLUXO CONTÍNUO

ANÁLISE CRÍTICA DO MÉTODO PARA CRIAR FLUXO CONTÍNUO ! "#$ " %'&)(*&)+,.- /10.2*&4365879&4/1:.+58;.2*=?5.@A2*3B;.- C)D 5.,.5F)5.G.+ &4- (IHJ&?,.+ /?=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4)2*OHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& ANÁLIS CRÍTICA DO MÉTODO PARA CRIAR FLUXO CONTÍNUO

Leia mais

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning ERP Enterprise Resources Planning A Era da Informação - TI GRI Information Resource Management -Informação Modo organizado do conhecimento para ser usado na gestão das empresas. - Sistemas de informação

Leia mais

Relato de um caso dos primeiros passos sobre a aplicação da produção enxuta em processos administrativos

Relato de um caso dos primeiros passos sobre a aplicação da produção enxuta em processos administrativos Relato de um caso dos primeiros passos sobre a aplicação da produção enxuta em processos administrativos Eberson de Andrade Moreira (SULZER) eng_eberson@hotmail.com Paulo Augusto Cauchick Miguel (USP)

Leia mais

Everton Alain de Melo. Professor do Curso de Ciências Contábeis IPTAN INTRODUÇÃO:

Everton Alain de Melo. Professor do Curso de Ciências Contábeis IPTAN INTRODUÇÃO: Contribuições da contabilidade gerencial na geração de informações integrando a gestão estratégica de custos com o planejamento, programação e controle de produção à luz da teoria das restrições. Um estudo

Leia mais

A utilização de sistemas ERP na gestão e em atividades do processo de desenvolvimento de produtos de três empresas

A utilização de sistemas ERP na gestão e em atividades do processo de desenvolvimento de produtos de três empresas A utilização de sistemas ERP na gestão e em atividades do processo de desenvolvimento de produtos de três empresas Eduardo de Senzi Zancul (EESC-USP) ezancul@yahoo.com Henrique Rozenfeld (EESC-USP) roz@sc.usp.br

Leia mais

Proposta de um sistema de medição de desempenho como suporte à gestão da manufatura de uma unidade de negócios

Proposta de um sistema de medição de desempenho como suporte à gestão da manufatura de uma unidade de negócios Proposta de um sistema de medição de desempenho como suporte à gestão da manufatura de uma unidade de negócios Celeste José Zanon (UFSCar) celeste.zanon@faber-castell.com.br Alceu Gomes Alves Filho (UFSCar)

Leia mais

Logística Reversa - Uma visão sobre os conceitos básicos e as práticas operacionais

Logística Reversa - Uma visão sobre os conceitos básicos e as práticas operacionais Logística Reversa - Uma visão sobre os conceitos básicos e as práticas operacionais Leonardo Lacerda Introdução Usualmente pensamos em logística como o gerenciamento do fluxo de materiais do seu ponto

Leia mais

3 Gerenciamento de Projetos

3 Gerenciamento de Projetos 34 3 Gerenciamento de Projetos Neste capítulo, será abordado o tema de gerenciamento de projetos, iniciando na seção 3.1 um estudo de bibliografia sobre a definição do tema e a origem deste estudo. Na

Leia mais

Informação baseada em atividades integrando a estratégia de operações

Informação baseada em atividades integrando a estratégia de operações Informação baseada em atividades integrando a estratégia de operações José Augusto da Rocha de Araujo (Escola Politécnica da Universidade de São Paulo)jose.augusto@poli.usp.br Reinaldo Pacheco da Costa

Leia mais

Todos nossos cursos são preparados por mestres e profissionais reconhecidos no mercado, com larga e comprovada experiência em suas áreas de atuação.

Todos nossos cursos são preparados por mestres e profissionais reconhecidos no mercado, com larga e comprovada experiência em suas áreas de atuação. Curso Formação Efetiva de Analístas de Processos Curso Gerenciamento da Qualidade Curso Como implantar um sistema de Gestão de Qualidade ISO 9001 Formação Profissional em Auditoria de Qualidade 24 horas

Leia mais

Revista 05.qxd 1/19/2007 11:35 AM Page 129

Revista 05.qxd 1/19/2007 11:35 AM Page 129 Revista 05.qxd 1/19/2007 11:35 AM Page 129 Tecnologias de informação no gerenciamento do processo de inovação Divulgação Prof. Dr. Ruy Quadros Bacharel em Administração pela EAESP/GV, mestre pela Unicamp

Leia mais

Método: aulas expositivas, transparências e Estudo de Casos. Exercícios estruturados; Provas e trabalhos em grupo.

Método: aulas expositivas, transparências e Estudo de Casos. Exercícios estruturados; Provas e trabalhos em grupo. UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO CCJE Departamento de Administração Prof. Marcos Paulo Valadares de Oliveira marcos.p.oliveira@ufes.br ADM 2179 - Administração de Materiais - Programa 1 Semestre

Leia mais

MANUAL DO CANDIDATO ESPM. Rua Joaquim Távora, 1240 Vila Mariana São Paulo - SP. Informações

MANUAL DO CANDIDATO ESPM. Rua Joaquim Távora, 1240 Vila Mariana São Paulo - SP. Informações MANUAL DO CANDIDATO ESPM Rua Joaquim Távora, 1240 Vila Mariana São Paulo - SP Informações Central de Candidatos: (11) 5081-8200 (opção1) Segunda a sexta 9h às 21h Sábado 9h às 13h candidato@espm.br www.espm.br

Leia mais