ANAIS PERDA DE PRODUTOS SEM VALOR COMERCIAL: ANÁLISE DOS FATORES DETERMINANTES EM SUPERMERCADOS DE RIBEIRÃO PRETO/SP

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1 PERDA DE PRODUTOS SEM VALOR COMERCIAL: ANÁLISE DOS FATORES DETERMINANTES EM SUPERMERCADOS DE RIBEIRÃO PRETO/SP LUISA DE CARVALHO RIGITANO ( lurigitano@gmail.com, lcrigitano@fearp.usp.br ) USP - FEARP - Faculdade de Economia, Adminsitração e Contabilidade de Ribeirão Preto PAULO SÉRGIO MIRANDA MENDONÇA ( paulomiranda@usp.br ) USP - FEARP - Faculdade de Economia, Adminsitração e Contabilidade de Ribeirão Preto RESUMO Análise sob a perspectiva do marketing socialmente responsável da quebra operacional de alimentos descartados comercialmente em supermercados devido a expressivas perdas verificadas diariamente e sua expressividade para o varejo e sociedade. A partir de pesquisa bibliográfica sobre o tema e suas divisões foi analisada empiricamente a realidade de três supermercados de diferentes portes em Ribeirão Preto/SP, com coleta de dados por entrevistas e observações in loco. Os casos demonstraram as variáveis mais expressivas na geração de perdas foram: gestão de compras e recebimento de produtos, manipulação de funcionários e clientes na loja e os padrões de qualidade estabelecidos pelo varejo. PALAVRAS-CHAVE Quebra operacional, perdas em supermercados, marketing socialmente responsável, varejo, desperdício. 1. Introdução O trabalho apresenta a evolução no conceito de marketing, que atualmente abrange o relacionamento e a responsabilidade perante todos os stakeholders (WEBSTER; FREDERICK, 1992). Maior detalhamento é proporcionado por Kotler e Keller (2006) nas dimensões do Marketing Holístico: marketing interno, integrado, socialmente responsável e de relacionamento e será esclarecido à frente. A responsabilidade a qual diversos autores se referem é chamada de marketing socialmente responsável e passou a abarcar o marketing social e o marketing verde, buscando impactar de maneira positiva meio ambiente e pessoas envolvidas no processo. O presente artigo tem como intuito analisar a quebra operacional de alimentos descartados em supermercados devido a expressivas perdas que são verificadas diariamente e sua expressividade tanto para o varejo (ABRAS, 2012b) quanto para a sociedade como um todo (FAO, 2011). Especificamente o artigo se propõe a: 1) Identificar as causas da quebra operacional de alimentos descartados comercialmente; 2) Verificar as ações do supermercado para evitar e/ou reduzir esta quebra; 3) Verificar as ações de coordenação do canal para evitar e/ou reduzir esta quebra; 4) Propor alternativas para evitar e/ou reduzir esta quebra. Procurou-se, também, pesquisar o varejo e suas responsabilidades e como está a 1/16

2 realidade atual de perdas, principalmente de alimentos, tanto no Brasil quanto no mundo (COUGHLAN et al, 2002; ABRAS, 2012b; FAO, 2011). Os varejistas são definidos por Rosenbloom (2002) como empresas engajadas na venda de mercadorias para consumo pessoal ou doméstico e na prestação de serviços ligados à venda de bens. O varejo tem grande importância no Brasil e é um setor em contínuo crescimento. A ABRAS (2012c) divulgou que o autosserviço cresceu 4,4% no Brasil em 2010 enquanto o PIB teve crescimento de apenas 2,7%, alcançando faturamento de R$224,3 bilhões. Em 2011 o setor varejista representou 5,41% do PIB nacional. Ainda segundo ABRAS (2012a) em 2011, somando o faturamento das 500 maiores lojas varejistas, a soma foi de R$183 bilhões, 22% a mais que no ano anterior. Essas redes possuem juntas unidades e empregam pessoas. Na divisão do faturamento informado pelas declarantes em 2011, os supermercados alocam 76,8% do faturamento dentre todos os formatos, na sequência estão os hipermercados com 13,1%, depois atacado com 6,4%, conveniência com 2% e sortimento limitado com 1,6%. Para Coughlan et al (2002) o papel do varejista no canal de distribuição, independentemente de seu tipo ou porte, é interpretar as demandas de seus clientes e encontrar e estocar os bens que esses clientes quiserem, quando eles quiserem, e da forma que eles quiserem. Soma-se ainda a isso ter a variedade certa na hora que os clientes estão dispostos para comprar. Estabelecer normas de produtos, promoção de produtos e geração e disseminação de informações sobre as preferências dos consumidores para fornecedores também se destacam como papéis dos varejistas (LAI; CHENG: TANG, 2012). Essa interpretação é muito complexa, visto que a demanda é variável e dependente de diversos fatores. Quando acontecem erros, o ideal seria que houvesse decisões formalizadas a fim de evitar o descarte de produtos que ainda podem ser consumidos. Os produtos que ainda podem ser consumidos são descartados pelo varejo em montantes significativos, sendo que poderiam ter outro fim mais benéfico à sociedade. O artigo destaca a realidade das perdas atuais, suas causas e possíveis maneiras de contê-las. 2. Referencial Teórico sobre Quebra Operacional no Varejo O descarte no varejo é um problema constante nos supermercados, interferindo diretamente nos resultados. Os produtos descartados comercialmente ainda possuem valor econômico e a melhor gestão dos resíduos traz benefícios financeiros para as empresas, além de impactos positivos em sua imagem. De acordo com relatório da FAO (2011) aproximadamente 1,3 bilhão de toneladas de alimentos se perdem ou são desperdiçados a cada ano no mundo, número equivalente a um bilhão de dólares. Outro dado alarmante do relatório é que um terço dos alimentos produzidos no mundo para o consumo humano é desperdiçado ou perdido, assim como os recursos naturais utilizados para sua produção. Segundo a 12ª Avaliação de Perdas no Varejo Brasileiro Supermercadista 2011, o ano de 2011 fechou com Índice de Perdas Geral Brasil de 1,96%. Na 11ª Avaliação de Perdas no Varejo Brasileiro Supermercadista 2010 foi registrada perda de 2,28% para supermercados. Também foi registrado na 11ª Avaliação que praticamente metade dessas perdas não é identificada, 50,5%. Destaca-se que, entre as perdas identificadas, a quebra operacional é vista como a principal causa, com 32,8%, e os furtos são a segunda causa, 34,5% (ABRAS, 2012c) O varejo não identificar metade de suas perdas e ter na quebra operacional a principal causa das perdas identificadas pode demonstrar que esforços para compreender o 2/16

3 funcionamento da cadeia e da loja podem impactar positivamente as organizações a fim de reduzir o excesso de produtos descartados comercialmente. Dentre os itens que compõem a quebra operacional Jarnyk (2008) cita: gerenciamento de estoques, erros na operação, acidentes com funcionários, devoluções de clientes (perecíveis), falhas no equipamento utilizado, acidentes com clientes na loja, deterioração ou vencimento. Tofanelli et al (2007) descreve como causas das perdas em supermercados o armazenamento inadequado, compra realizada de maneira excessiva, más condições de transporte, baixa qualidade dos produtos fornecidos, condições ambientais e também a manipulação excessiva do consumidor. A ABRAS (2012c) relata que no Brasil os supermercados são os players com maior número de perdas e que os valores das perdas anuais dentre todos os produtos expostos, tendo o custo dos produtos como base, chegaram a R$16,4 bilhões em As principais causas identificadas por Merlo, Ceribeli e Prado (2011) são: pedidos sazonais, compras em excesso, teste de produtos novos, erros de fabricação, mudanças climáticas repentinas, falta de controle e padrões de qualidade, volatilidade do mercado, danos no transporte, manuseio impróprio dos alimentos pelos funcionários e fornecedores, má qualidade da embalagem dos produtos e tempo prolongado de exposição. A falta de planejamento e controle é um problema, pois a gestão de compras e recebimento dos produtos não é realizada de maneira adequada entre pequenos varejistas, pois demandaria estrutura grande e cara e, assim, torna-se desinteressante e inviável, já que a redução de custo com perdas não cobre os novos custos acarretados. O relatório da FAO (2011) também discorre sobre as principais causas relacionadas às perdas, dentre aquelas relacionadas ao varejo supermercadista, podemos destacar: padrões de qualidade para a aparência, jogando fora aqueles alimentos não padronizados; infraestrutura de armazenamento ruim, além de manipulação inadequada. Segundo Leite (2000), a sociedade vive um novo momento histórico em que a alta descartabilidade tem gerado uma crescente sensibilidade ecológica causada pela visibilidade progressiva dos excessos destes descartes. No entanto, ainda, segundo Leite (2000) a disposição final dos resíduos em sistemas tradicionais, tais como aterros de diversas classificações, ou mesmo a incineração, se não adequadamente equacionados, aumentam os custos ecológicos pagos pela sociedade. Marangoni (2010) complementa citando que os produtos prestes a vencer, mas ainda em perfeitas condições de consumo, fazem parte desses resíduos e geram custos também para os membros do canal. Há de se considerar, ainda, que a presença e sucesso de uma empresa no mercado são diretamente relacionados com suas decisões de Marketing (COUGHLAN et al, 2002). Tendo em vista a importância da problemática acima, Marangoni (2010) realizou estudo do canal reverso na indústria de produtos lácteos cujo intuito foi analisar a estrutura, design e a coordenação do canal reverso de produtos lácteos a partir de supermercados de portes variados. O estudo foi focado no conhecimento dos caminhos percorridos pelos produtos sem valor comercial, mas ainda dentro do prazo de validade, no sentido inverso da cadeia de distribuição, ou seja, nos canais reversos. Como resultados identificados na pesquisa, percebeu-se que todos os produtos analisados no portfólio encontrado estão sujeitos ao retorno no canal por motivos de defeito, danificação da embalagem (perfurações, violações, amassados etc.), erro de pedidos, falta de conservação adequada dos produtos e vencimento. 3/16

4 Outro problema específico ligado aos produtos lácteos, que possuem alta perecibilidade, é que a sua manutenção e manuseio devem seguir diversas condições, as quais, se não rigidamente seguidas, facilitam a perda. Marangoni (2010) define o design do canal de seu estudo e destaca que para produtos avariados e com defeitos há estabelecimento em contrato sobre os papéis de cada membro, sendo que para outros motivos os papéis variam. Os contratos reduzem a incerteza para os fornecedores e aumentam o valor atribuído à migração para práticas sustentáveis (KUMAR et al, 2012). Quanto aos canais reversos e sua coordenação, existem apenas eventualidades de retorno no canal, com doações ou vendas em lojas de maior giro, sem que sejam ações formais ou coordenadas. Os membros apresentaram interesse em práticas no canal reverso, desde que não fossem prejudicados legalmente (MARANGONI, 2010). A importância do design é relatada também por Korchi e Millet (2011), enfatiza a importância da coordenação do desenvolvimento de produtos, e a cadeia reversa, considerando custos fixos e variáveis de logística e custos variáveis de transporte entre essas instalações. Quanto às alternativas utilizadas pelos distribuidores, algumas proposições foram levantadas por Marangoni (2010): a inserção do produto no processo de fabricação de outros deveria ser regida por normas, para assim, garantir a qualidade. A conclusão de Marangoni (2010) é que se torna evidente a necessidade não apenas econômica, mas também sustentável, do desenvolvimento do canal reverso de alimentos, mesmo entre os membros do canal de distribuição ou por acordos e parcerias entre outras instituições, até de outros setores, visando ao reaproveitamento de alimentos antes de serem descartados. Com estudo mais direcionado ao varejo, Corrêa (2011) teve como objetivo identificar como o varejo supermercadista gerencia o processo de descarte de alimentos sem valor comercial, identificando e quantificando as perdas de alimentos e discutindo um modelo de arranjo institucional para a redução do desperdício de alimentos. Foi constatado que a quebra operacional na unidade de análise da pesquisa é realizada diariamente, de maneira contínua e durante o dia de trabalho. Outra observação relevante foi que os produtos descartados não são apenas aqueles impróprios para o consumo, compreendem também alimentos que perderam seu valor econômico-comercial e que, muitas vezes, podem ainda manter características nutricionais e de segurança. Corrêa (2011) conclui que o reaproveitamento pela indústria dos produtos descartados aumentaria a eficiência no varejo. Lai, Cheng e Tang (2012) destacam práticas de varejo verde (VV) para tornar as lojas mais sustentáveis, as relacionadas à possível redução da quebra operacional podem ser vistas como práticas de coordenação externa e desenvolvimento de apoios. A coordenação externa visa à redução do impacto ambiental ao longo da cadeia e o desenvolvimento de apoios discorre sobre a necessidade de visão de longo prazo e um compromisso com a proteção ambiental advindo do varejo. Visando o reaproveitamento anterior ao descarte, Marangoni (2010) e Corrêa (2011) citam como projeto de sucesso no desenvolvimento de canais reversos entre os membros e em parceria com outras instituições, o Last Minute Market- LMM, aplicado na Itália desde 2003, que gerou uma estrutura a fim de diminuir desperdícios integrando governo, empresas e entidades sem fins lucrativos. Outro projeto citado por Marangoni (2010) é o Banco de Alimentos de ribeirão Preto, que recebe doações de varejistas e às encaminha para instituições, o que pode minimizar o descarte. O LMM, segundo Castro (2009), é um modelo de sucesso adotado na Itália que visa 4/16

5 não apenas a redução do descarte de alimentos, mas de todos os produtos possíveis, fazendo a ligação entre a demanda / entidades assistenciais e a oferta / doadores. Também não possui a visão apenas filantrópica e sim a de responsabilidade mútua e benefícios compartilhados. 3. Metodologia A pesquisa realizada tem natureza qualitativa (COOPER; SCHINDLER, 2003), principalmente por ter como objetivo responder o como e porque ocorre a quebra operacional, permitindo um estudo aprofundado e com detalhes às questões. Por meio do estudo de caso (YIN, 2010), que visou o detalhamento da situação, realizado em três supermercados selecionados de Ribeirão Preto/SP, contendo pequeno, médio e grande porte. As escolhas foram feitas por conveniência, visto que a direção das organizações concordou em participar da pesquisa e fornecer os dados necessários para efetivação dos objetivos propostos. A coleta de dados utilizou duas fontes principais: observação direta e entrevista. A análise de dados categorizou, classificou e examinou as unidades de pesquisa a fim de responder às preposições formuladas, de forma a atingir o objetivo principal de analisar os fatores da quebra de alimentos. O perfil dos supermercados participantes da entrevista está descrito no Quadro 1 a seguir. Características Tamanho da área de vendas (m²) Supermercado1 (S1) Supermercado2 (S2) Supermercado3 (S3) 400 m² 950 m² m² Número de funcionários no operacional e 26 no administrativo que também são referentes aos outras lojas da rede Número de itens Faturamento mensal da loja (R$) R$ R$ 1,5 milhões R$ 5 milhões Quadro 1. Perfil dos supermercados entrevistados Fonte: Elaborado pelos autores. Os primeiros contatos foram estabelecidos por telefone nos meses de abril e maio de 2013, a fim de identificar as pessoas mais aptas a participarem da entrevista. Posteriormente foi formalizada por a data das entrevistas. A aplicação, gravação e transcrição das entrevistas foram realizadas pessoalmente pelos pesquisadores, e com consentimento dos entrevistados durante o mês de junho de No dia das entrevistas foi entregue aos representantes dos supermercados documento solicitando colaboração com a pesquisa, afirmando que as informações e fontes seriam apresentadas de maneira sigilosa e sem identificação. Portanto foi denominado para cada supermercado e entrevistado siglas que seguem por extenso a diante. No supermercado 1 (S1) foi entrevistado o Gerente de Loja (GS1) e o diretor presidente (DS1). No supermercado 2 (S2) foi entrevistado o gerente da loja (GS2), e o responsável pela Prevenção de Perdas e Estoques (AS2). No supermercado 3 (S3) foi entrevistado o Gerente de Loja (GS3). O estudo do referencial teórico direcionou esse trabalho, definindo as variáveis-chaves a serem buscadas nas entrevistas nos supermercados. A relação dos blocos de variáveis, os autores que as citaram e os itens que compuseram o roteiro de entrevista são observados no 5/16

6 quadro 2. Dimensões relacionadas à quebra operacional Coordenação do canal Operações comerciais na loja Comportamento inadequado do consumidor na loja Definição constitutiva das variáveis e autores Consiste em gerir dependências entre atividades e atores interdependentes que podem ter interesses conflitantes (MALONE; CROWSTON, 1994; MARANGONI, 2010; KORCHI; MILLET, 2011; FAO 2011; CORRÊA, 2011; LAI; CHENG; TANG, 2012). Causas de perdas decorrentes de erros na estimativa da demanda, equipamentos da loja com defeitos, falhas dos funcionários e padrões estabelecidos pelo varejo (TOFANELLI et al, 2007; JARNYK, 2008; MARANGONI, 2010; MERLO; CERIBELI; PRADO, 2011; CORRÊA, 2011; FAO, 2011; LAI; CHENG; TANG, 2012). Como o varejo lida com seu impacto ambiental e social (LAMPE; GAZDA, 1995; WELZEL; BORBA, 2004; KOTLER; KELLER, 2006; SERPA; FOURNEAU, 2007; ABRASc, 2010; POLONSKY, 2011; ELKINGTON, 2012; ETHOS, 2012). Causas de perda decorrentes de comportamentos inadequados do consumidor na loja (TOFANELLI et al, 2007; JARNYK, 2008; FAO, 2011) Definição operacional das variáveis - Coordenação do canal - Definição dos papéis / responsabilidades - Design da cadeia - Relacionamento com os Stakeholders - Operações comerciais - Planejamento e controle das perdas no varejo - Procedimentos ou práticas no varejo - Como é o controle de perdas - Realização de doações - Destinação e montante de lixo Itens do roteiro de entrevista - Más condições de transporte - Testes de novos produtos - Erros de fabricação - Má qualidade na embalagem - Baixa qualidade dos produtos oferecidos - Gestão de compras e recebimento de produtos de maneira inadequada - Volatilidade do mercado - Pedidos sazonais - Compra em excesso - Gerenciamento de estoque - Armazenamento inadequado - Acidentes com funcionários - Manuseio impróprio dos alimentos pelos funcionários - Falhas em equipamentos - Armazenamento inadequado - Erros na operação - Deterioração - Padrões de qualidade para a aparência - Vencimento - Tempo prolongado de exposição na loja - Falta de controle das perdas - Devoluções de clientes - Acidentes com clientes na loja - Manipulação excessiva dos alimentos pelo consumidor Quadro 2. Apresentação das variáveis-chaves com base no referencial Fonte: Elaborado pelos autores. Os itens do roteiro de entrevistas foram abordados de maneira aberta entre os entrevistados objetivando maior detalhamento possível. Também ocorreram questões espontâneas, e questões para identificar o perfil da amostra. 6/16

7 Para análise a técnica utilizada foi análise de conteúdo e seguiu as seguintes etapas: 1) Coleta dos dados nas entrevistas e transcrição das entrevistas; 2) Organização e relacionamento dos itens do roteiro das entrevistas com os relatos dos representantes dos supermercados; 3) Correlação positiva ou negativa dos resultados obtidos com os tópicos abordados no referencial teórico. Objetiva-se que a partir dos resultados deste estudo seja possível compreender os fatores relacionados com a quebra operacional, podendo futuramente trabalhar com eles de maneira a reduzi-la. 4. Apresentação dos Resultados e Análise dos Dados da Pesquisa A partir do referencial teórico abordado, dos dados das entrevistas e da divisão dos fatores relacionados à quebra operacional em três grandes blocos de variáveis: coordenação do canal, operações comerciais na loja e comportamento inadequado do consumidor na loja, descreveu-se abaixo as constatações identificadas nos supermercados referentes às variáveis definidas nos itens das entrevistas Coordenação do Canal Segundo Malone e Crowston (1994) a coordenação consiste em gerir dependências entre atividades e atores interdependentes que podem ter interesses conflitantes. Itens da entrevista Más condições de transporte Testes de produtos Má qualidade da embalagem e erros de fabricação Gestão de compras e recebimento de produtos Resultados S1: Citou perda em produtos específicos se não houver controle no recebimento. S2: Não citou. S3: Citou perda em produtos refrigerados - Não veem como expressivo para geração de perda. S1: Não realiza. S2: Realiza, com responsabilidade e trabalho na promoção pelo fabricante. S3: Realiza, com trabalho do setor de compras para ver viabilidade. - Não veem como expressivo para geração de perda. S1: Citou categorias específicas que já deram problemas. S2: Não percebe. S3: Citou que o problema é esporádico. - Não veem como expressivo para geração de perda. S1: Há troca com fornecedores em quase todos os casos, com exceção de frutas e verduras e é estabelecida informalmente. Produtos com validade curta são retidos na entrega. S2: Há troca, mas cada fornecedor tem um contrato com disposições diferentes. Produtos com validade curta são retidos na entrega. S3: Há troca quando o motivo da quebra for do fornecedor. - Parece ser expressiva para perdas, mas é transferida para o fornecedor. Quadro 3. Resumo das variáveis encontradas nas entrevistas (coordenação geral) Fonte: Elaborada a partir dos dados obtidos nas entrevistas. Foi possível constatar observações de todos os entrevistados quanto à coordenação. A respeito das más condições de transporte, o Diretor Presidente do Supermercado 1 (DS1) citou produtos específicos que chegam ao supermercado com problemas (sabão em pó, ovo de páscoa e molho de tomate), já o Gerente de Loja do Supermercado 3 (GS3) citou que a perda ocorre desde o produtor. Por exemplo, produtos refrigerados já perdem a refrigeração do distribuidor para o supermercadista. 7/16

8 Quanto a testes de novos produtos o DS1 declarou só colocar em suas prateleiras produtos já estabelecidos no mercado; o Auditor Fiscal Supermercado 2 (AS2) disse que quando há lançamentos o próprio fabricante investe na propaganda e promoção do produto e isso acaba não gerando perdas, mas por questão de qualidade não é uma prática comum no supermercado; já o GS3 relatou o trabalho minucioso do Departamento Comercial para a introdução de novos produtos, que faz com que a perda seja inexpressiva quanto a esse quesito. A respeito de má qualidade na embalagem e erros de fabricação, os mesmos produtos foram citados pelo DS1, acrescentando as latas de bebidas, as quais deterioram por vezes no transporte e por vezes na armazenagem; o AS2 não percebe esse problema em seu estabelecimento e GS3 cita esses problemas como esporádicos, pois não têm fornecedores fora do padrão de qualidade estabelecido pela rede. Observou que pode ocorrer uma falha em uma máquina do sabão ou detergente em pó e eles chegarem aqui sem serem colados direto, mas aí foi uma falha que ocorreu naquele lote. Por fim, quanto à gestão de compras e recebimento de produtos de maneira inadequada, os supermercados citaram mecanismos para não haver entrada de produtos danificados ou com data de validade curta, sendo feita a identificação e troca na hora que a mercadoria é descarregada (DS1; AS2). DS1 ainda destacou que rebaixa os preços lentamente para estimular a venda. Todos possuem mecanismos de trocas com os fornecedores. Para DS1 as trocas com fornecedores são feitas na hora que os problemas são detectados, geralmente na entrada dos produtos e quando há perda dentro da loja e são combinadas informalmente, sem contrato. Para AS2 alguns fornecedores fazem trocas item a item, outros mandam uma bonificação para abater a perda, alguns fazem depósito bancário, cada um é uma negociação e todas essas disposições são formalizadas em contratos. Já GS3 declara: todos os fornecedores são registrados em contrato a forma de troca. A grande maioria não realiza troca. Quando o produto vence na loja por alguma falha na operação, a loja assume, mas quando é um erro do equipamento, ou que já vem da fábrica, eles assumem (os fornecedores) Operações comerciais na loja Para as operações comerciais foram investigadas causas de perdas decorrentes de erros na estimativa da demanda, equipamentos da loja com defeitos, falhas dos funcionários e padrões estabelecidos pelo varejo. Itens da entrevista Gerenciamento de compras (sazonalidade, volatilidade, pedidos em excesso) Gerenciamentos de estoques Manipulação e Resultados S1: Relata problemas com a compra casada. S2: Há cálculo da demanda e margem de segurança, portanto não veem esse problema como significativo. S3: Planejamento da demanda com base em históricos e porcentagem definida de crescimento, - Não veem problema como significativo. S1: Realiza rebaixa de preços de produtos com validade mais próxima, mas não chega a perder mercadoria significativamente. S2: Planejamento da demanda minimiza problemas no estoque. S3: Realiza rebaixa de preços de produtos com validade mais próxima, mas não chega a perder mercadoria. S1: Não percebe esse problema como significativo. 8/16

9 acidentes com funcionários Falhas em equipamentos e armazenagem Padrões de qualidade estabelecidos pelo varejo ANAIS S2: Relata que essa e a provável causa de 90% de suas perdas, pela alta rotatividade dos funcionários, que dificulta treinamentos. S3: Percebe esse problema juntamente com a manipulação e acidentes com consumidor, e impacta produtos de mercearia armazenados. S1: Não possuem mais, há equipamentos novos e gerador. S2: Não possuem mais, há controle de temperatura três vezes ao dia; S3: Não possuem mais, há controle diário. Todos relatam haver esse problema e a categoria mais atingida é o hortifruti. Quadro 4. Resumo das variáveis encontradas nas entrevistas (operações comerciais) Fonte: Elaborada a partir dos dados obtidos nas entrevistas. O gerenciamento de compras engloba pedidos sazonais, volatilidade do mercado e pedidos em excesso. Seguem relatos dos entrevistados sobre esses aspectos. Para o entrevistado DS1 essas variáveis foram vistas como problemáticas e citou a compra casada como seu maior problema, pois a indústria quer positivar o mix de produtos, então quer embutir outros (produtos) na compra. As informações sobre os tópicos fornecidas pelo AS2 foram que a partir de ferramentas como relatórios de entrada de notas e demanda de produtos, já são realizados cálculos, incluindo margem de segurança, para a mercadoria não chegar a faltar na loja e também não ser perdida no estoque. Somado a isso há o fato dos estoques serem rotativos, com armazenagem inferior a um mês e os fornecedores serem da região e fazerem entregas semanais, em geral. Para o GS3 a gestão de compras também não é vista como geradora de perdas substanciais, isso porque existem relatórios de todas as áreas com histórico de dez anos anteriores, portanto toda a mensuração é planejada a partir da realidade anterior e nível de crescimento pré-estabelecido para cada mês. O gerenciamento de estoques faz parte das operações na loja e para o GS1 é um problema que ocorre raramente, só se houver um vacilo. Para AS2, a informatização de todos os dados, citadas anteriormente, faz com que não haja problemas no estoque. O GS3 mapeia todos os produtos e há acompanhamento diário das perdas e vencimento, fazendo rebaixa dos preços até o seu custo e caso não haja venda será jogado fora. Relativamente a problemas com funcionários, podendo ser a armazenagem inadequada nos estoques e na loja, o manuseio inadequado e também acidentes, houve relato pelo DS1 que suas perdas não são tão afetadas por esse motivo. De maneira inversa, o AS2 relata que esse é seu maior problema, chegando a 90% da causa de perdas: os funcionários não tem muito a consciência, por causa da rotatividade, de checar corretamente e não colocar produtos de maior peso em cima. Eles não respeitam a orientação do fabricante. Colocam de mau jeito na área, (o produto) cai no chão. Já o GS3 descreve que existe a perda por produto vencido, danificado, amassado e degustado na loja, mas essas causas podem ser originadas por funcionários e/ou clientes, mas o que mais impacta de produtos de mercearia é o manuseio no nosso armazenamento. Perdas advindas da falha em equipamentos e armazenagem inadequada na loja foram retratadas como um problema no passado, mas que atualmente não acontecem. No S1 o problema foi resolvido com a compra de novos equipamentos e gerador de energia; o S2 possui horários estratégicos para o gerente realizar controle de temperatura em todos os seus equipamentos; esse controle também é feito em S3 pelo pessoal de segurança alimentar e 9/16

10 apenas falhas na madrugada, extremamente esporádicas, podem gerar perdas. No que tange aos padrões de qualidade estabelecidos pelo varejo, todos os supermercados citaram que o hortifruti é uma categoria muito atingida, pois segundo DS1, os próprios clientes percebem e chamam a atenção dos supermercadistas e os produtos precisam ser retirados; GS3 tem um controle diário nesse departamento e as perdas devem-se exatamente a essa seleção realizada constantemente. Um ponto interessante destacado pelo AS2 foi que os produtos fora do padrão devem ser retirados porque deixá-los ocasiona sua perda, pois eles não vendem, além da perda dos produtos estocados, que têm sua qualidade reduzida quanto maior for o tempo de estoque. Além disso, alega que essa prática passa uma imagem negativa da loja de que seus produtos não são frescos Comportamento inadequado do consumidor na loja As perdas decorrentes de comportamentos inadequados do consumidor na loja possuem diversas causas. Itens da entrevista Devoluções Acidentes Manipulação Resultados S1: Cita que há devoluções, mas o produto depois é trocado com o fornecedor, a não ser itens do hortifruti. S2: Cita que há devoluções, mas é feito grande controle para minimizá-las. S3: Não cita. - Todos não veem como expressivas para geração de perda. - Todos não veem como expressivos para geração de perda. S1: Citou perdas referentes principalmente às frutas. S2: Não citou perdas referentes a esse aspecto. S3: Citou haver esse problema no passado, mais foi corrigido modificando o formato da embalagem de venda. Quadro 5. Resumo das variáveis encontradas nas entrevistas (comportamento inadequado do consumidor na loja) Fonte: Elaborada a partir dos dados obtidos nas entrevistas. As devoluções ocasionam perdas para o DS1. O AS2 cita trabalho feito pelo supermercado no controle de produtos perto do vencimento e danificados para que não aconteça de o cliente levar o produto de graça, conforme acordo entre o PROCON e a ABRAS, pois isso gera prejuízo para o mercado, que perde a possibilidade de troca com o fornecedor e acarreta uma imagem negativa do estabelecimento. Os acidentes dentro da loja não são expressivos para os supermercados da amostra. DS1 cita que o setor mais prejudicado é o de vidrarias e AS2 cita que a maior causa é de crianças que derrubam a mercadoria, mas para tanto eles estabeleceram normas de altura e distância dos produtos na prateleira. A manipulação é um problema bastante visualizado no S1, principalmente no que se refere às frutas nas gôndolas. No S3 existia problema com as uvas e por isso agora elas são vendidas apenas já embaladas, sendo que o gerente não percebe essa como uma causa significativa de perdas. Com relação a preocupação com a temática do desperdício constatou-se que dentre os supermercados entrevistados o grande foco é apenas com os clientes, prova disso é a preocupação com os padrões de varejo para a imagem do estabelecimento ser mantida, que geram perdas relatadas como expressivas principalmente no hortifruti. Quanto aos funcionários o S2 relata haver constante investimento em treinamento, pois a rotatividade 10/16

11 atrapalha um trabalho mais aprofundado para evitar perdas. Quanto aos fornecedores, percebe-se uma relação onde as trocas são na maioria das vezes atendidas e as perdas são transferidas para eles. S2 é o único que citou realizar treinamentos para os funcionários, mas esses são focados na redução das perdas. As contratações, treinamentos e motivação para entrega de maior valor ao cliente não foram citadas, indo a desencontro ao que propõe os autores. Apenas o S3 realiza doações de produtos descartados comercialmente e ainda próprios para o consumo para uma ONG, os demais preferem não realizar essa prática, doando apenas para criações de porcos e sítios. O lixo gerado para o meio ambiente não é muito percebido pelos supermercados da amostra, pois seu grande montante é devolvido aos distribuidores e fornecedores. Ou seja, no aspecto ambiental e impacto na comunidade que estão estabelecidos, a amostra demonstra-se diferente do estabelecido na literatura Análise Geral Ligando os resultados e análises ao conceito de sustentabilidade desenvolvido por Elkington (2012) constatou-se que as preocupações com o impacto social e ambiental são reduzidas: no pilar pessoas, apenas um dos supermercados apresentou preocupação, realizando doação; quanto ao pilar planeta, o lixo parece não ser uma preocupação dos entrevistados. Todos os supermercados entendem que a formalização e redução das perdas está ligada diretamente com o seu resultado financeiro. O pilar lucro, portanto, é o único que parece concordar com o estabelecido por Elkington (2012) em relação à sustentabilidade. Porém, S1 ainda não realiza ações para formalizá-las e reduzi-las, apenas concebe que elas giram em torno de 2,5% a 3% do faturamento. S2 e S3 fazem a gestão de compras baseadas em históricos e margem de segurança, formalizam em relatórios diários as perdas geradas por departamento e S2 cita até mesmo que todo esse controle foi se aprimorando visto que a perda não gera receita e quando colocada no balanço da empresa, faz com que não seja incidido imposto. Devido às constatações anteriores é possível dizer que o marketing socialmente responsável não afeta diretamente as atividades das organizações entrevistadas. Os supermercados não possuem visão de todos os impactos que causam, como define Serpa e Fourneau (2007) e não estabelecem metas empresariais que promovem o desenvolvimento sustentável da sociedade, assim como ETHOS (2012) estabeleceu na definição. Na divisão relacionada ao marketing social é possível verificar que os supermercados não querem influenciar comportamentos desejáveis ao público alvo para beneficiar a sociedade, como Kotler e Lee (2011) instituíram. Também não disseminam ideias de interesse social ou filantrópico em relação às perdas, não efetivam seu papel na comunidade a fim de causar impacto positivo no público alvo, sugestão de uso dada por Welzel e Borba (2004). Até existe a consciência de que a doação seria possível para S1 e S2, mas eles relatam que preferem não arriscar e ter problemas não ganho nada com isso e ainda posso correr risco (S1). Levantando os aspectos do marketing verde às pressões descritas por Lampe e Gazda (1995) que levariam as empresas a mudar sua postura perante o meio ambiente parecem não ser aplicada a realidade da amostra. Esses aspectos vão de encontro ao que destaca Polonsky (2011) ao dizer que a dificuldade de aplicação do marketing verde deve-se a subjetividade 11/16

12 para angariar valor com comportamentos verdes, até porque eles são vistos muitas vezes como distantes, futuros. Basicamente o lixo dos supermercados é formado pelos produtos do hortifruti, frios e carnes, embalados retornam para distribuidores/fornecedores. Assim, a doação para fazer lavagem, relatada por S1 e S2 é uma maneira de reutilização, mas não parece estar ligada à preocupação com o meio e sim é apenas uma prática para colaborar com pequenos criadores de porcos. Quanto à correspondência das perdas no faturamento das empresas, S1 relata que deve ser entre 2,5% a 3% e os produtos mais afetados são do hortifruti e carnes. S2 possui os números divididos por departamento: hortifruti com 4,6%, frios em 1,1% e demais departamentos abaixo de 1%. S3 cita hortifruti como correspondendo a 3,47% e padaria 1,72% no mês da consulta, aproximadas da média de 2,28% divulgada pela ABRAS em 2011 e acima da divulgada em 2012 de 1,96% (ABRAS, 2012c). A ABRAS (2012c) citou a relevância das perdas não identificadas, para S1 nada é identificado e relatado, S2 possui relatado a perda e seu motivo para cada departamento, S3 não identifica os motivos em seus controles. Quanto às causas para quebras e perdas citadas pelos diversos autores analisados, a coordenação do canal como descrito por Marangoni (2010), Corrêa (2011) e Lai, Cheng e Tang (2012) pareceu não estar entre as preocupações dos supermercados analisados a fim de reduzir perdas, isso provavelmente porque tudo que pode ser relatado como anterior à entrega no varejo (más condições de transporte, testes de novos produtos, erros de fabricação, má qualidade na embalagem e baixa qualidade dos produtos oferecidos) quando constatado é visto como perda para os membros anteriores da cadeia e não para o varejo, não privilegiando novamente a sustentabilidade. O recebimento de produtos, impacto relatado por Merlo, Ceribeli e Prado (2011), de maneira inadequada afeta a todos quando há descuidos, mas não são relatados como expressivos. Para as operações comerciais na loja S2 enfatizou muito a problemática com os acidentes e manuseio dos funcionários, destacada por Jarnyk (2008), não relatada pelos outros supermercados. Volatilidade do mercado, pedidos sazonais e compra em excesso foram vistos como irrelevantes dados aos cálculos efetuados antes das compras em S2 e S3 temos relatórios com histórico de todas as áreas e se eu quiser puxar de dez anos atrás, vou ter esses dados. Então nós sabemos o quanto estamos crescendo anualmente ou mensalmente e fazemos as compras dos produtos sazonais dentro de uma realidade, não temos nenhum problema com sazonalidade (S3). Portanto, a gestão de compras afeta S1 apenas quando há compra casada, S2 e S3 parecem estar em conformidade com o que prezam Coughlan et al (2002), interpretando as demandas dos clientes e aplicando na loja, e não tem nessa causa alta expressão, relatada pelos autores Tofanelli et al (2007) e Merlo, Ceribeli e Prado (2011). Falhas em equipamentos e armazenamento inadequado também foram vistos como mínimas, causa adicionada por Jarnyk (2002), já que S1 está com equipamentos novos e possui gerador e S2 e S3 possuem controles diários e frequentes de temperatura, por exemplo. Erros na operação, deterioração, padrões de qualidade para a aparência, vencimento, tempo prolongado de exposição na loja, como sobressaltou Jarnyk (2008), FAO (2011), Merlo, Ceribeli e Prado (2011) afetam de maneira significativa o hortifruti, outros produtos tem prazos mais longos de validade e é possível trabalhar com sua maior exposição nas gôndolas ou promoções para que haja giro até noventa dias de vencimento, produtos de 12/16

13 mercearia, por exemplo, vamos trabalhando eles em relação a rebaixa de preço, rebaixando até o custo final, se ele não vender nós vamos lançar na perda, vai perder e vamos jogar fora... (S3) e Se for um produto com validade mais curta, temos que fazer ação para poder vender, colocamos no jornal em oferta para não chegar perto da validade. Se há uma compra que não está girando, rebaixamos o preço para não chegar perto da validade (S1). Quanto à falta de controle das perdas, S2 cita que conforme foram aumentando os controles, menores foram ficando as perdas, mas que ainda há o que melhorar. S3 também possui um rígido controle, apenas S1 vai de encontro a essa causa destacada por Merlo, Ceribeli e Prado (2011). Quanto às perdas devido ao comportamento inadequado do consumidor, verificou-se que as devoluções foram vistas como representando montante pequeno e os acidentes também, a manipulação é percebida como problemática para S1 e já foi um problema para S3, S2 não relatou ocorrências nesse sentido. Aqueles que concordam que a manipulação traz perdas tiveram opinião semelhante a relatada em estudos de Tofanelli et al (2007), Jarnyk (2008) e FAO (2011). 5. Considerações Finais O objetivo geral desse estudo foi analisar a quebra operacional de alimentos descartados comercialmente. Foi possível constatar que a redução do desperdício não é vista nos supermercados pesquisados como prioridade, em contradição com o que disserta o Ethos (2012). Não havendo ações para reduzir as perdas tendo em vista impactos positivos para o ambiente e sociedade. Por meio desse estudo, foi constatado que na quebra erros e acidentes de funcionários no estoque, empilhamento e disposição dos produtos na loja, apontados por Merlo, Ceribeli e Prado (2011) e Jarnyk (2008) são os fatores mais relevantes. O maior impacto dos produtos de mercearia é no manuseio Tofanelli et al (2007) e FAO (2011) e armazenamento, razões dissertadas por Merlo, Ceribeli e Prado (2011) e Jarnyk (2008). Já nas frutas e verduras ocorre pela seleção realizada diariamente para manutenção dos padrões do varejo, apresentados pela FAO (2011) e Merlo, Ceribeli e Prado (2011). A quebra é relatada como mais substancial para no hortifruti e também foram relatadas perdas significativas no setor de carnes, frios e padaria. Ações para evitar ou reduzir a quebra foram citadas o próprio controle diário e formalizado estabelecido, treinamento de funcionários e estabelecimento de regras para posicionamento dos produtos nas gôndolas. A coordenação com o canal e o design a fim de reduzir essa quebra é praticamente inexistente, apesar da importância dada por Korchi e Millet (2011) quanto a esses aspectos. Marangoni (2010) destaca principalmente que a coordenação do canal reverso seria importante, mas em conformidade com a amostra dos supermercados da atual pesquisa, as ações são eventuais, não formais e não coordenadas. Isso porque a maioria dos fornecedores e distribuidores arcam com as perdas e são os responsáveis por retirar a mercadoria e destiná-las à lixões ou aterros sanitários, conforme afirma S1: Mercadoria perdida é responsabilidade do fornecedor de fazer a retirada. Portanto, essas perdas, mesmo que possivelmente expressivas, não são nem contabilizadas pelo varejo. A definição dos papéis é clara e muitas vezes estabelecida formalmente, porém não visa à redução das perdas, como relata Marangoni (2010), não estabelece práticas sustentáveis como defendido por Kumar et al (2012) e sim a troca das mercadorias. Porém, Corrêa (2011) alerta que essas trocas não minimizam o desperdício, só modificam o local de descarte. 13/16

14 Marangoni (2010) defende a visão de que as perdas afetam os custos das organizações e por isso elas deveriam dar maior importância, existe essa consciência nas lojas visitadas, mas um trabalho mais intenso poderia ser realizado. Quanto às alternativas encontradas para possivelmente evitar ou reduzir a quebra, foram analisados o Banco de Alimentos, já existente na cidade de Ribeirão Preto, e o Last Minute Marketing (LMM), modelo aplicado na Itália. Para utilizar o Banco de Alimentos de Ribeirão Preto o supermercado deve participar da ACIRP e entrar em contato com a instituição para definir os procedimentos (CASTRO, 2009). Foi possível constatar com a pesquisa em questão que apesar de a teoria relatar mudanças na função do marketing, sustentabilidade e responsabilidade social das organizações, os supermercados da amostra demonstram perdas expressivas em relação ao faturamento, mas, conforme relatou a ABRAS (2012c), muitas vezes não têm nem ao menos as causas identificadas. Esse fato dificulta possíveis ações do supermercado a fim de reduzilas, já que não há noção de causa e efeito. Outro ponto de destaque é que a doação para consumo humano não é vista como positiva e apenas S3 a realiza. Dessa forma, os resultados aqui relatados constituem contribuição à literatura visando à aplicabilidade e importância dos conceitos trabalhados. A importância de correlacionar a teoria com a realidade da amostra do varejo de supermercados da cidade de Ribeirão Preto/SP, percebendo que diversas variáveis causadoras de quebra operacional, principalmente quanto a operações na loja e perdas devido ao comportamento inadequado do consumidor, foram realmente aplicáveis. Infelizmente também foi constatado que os impactos gerados pelos supermercados no meio em que se inserem não são tão considerados nas operações comerciais na loja, sendo relevante o controle de perdas apenas por aspectos econômicos percebidos. Como possíveis limitações do estudo, destaca-se a omissão de dados por parte dos participantes das entrevistas de profundidade, visto que os entrevistados eram os próprios responsáveis pelo gerenciamento e setor de perdas. Como sugestão de trabalho futuro, seria relevante aplicar o estudo a uma amostra mais extensa, contando com supermercados e hipermercados de extensão nacional, pois muitas vezes essas lojas com mais visibilidade adotam práticas que visam ir ao encontro do marketing socialmente responsável de maneira mais intensa. Referências ABRAS. Dinamismo e eficiência 500 do Ranking. 2012a. Disponível em < Acesso em: 14 jun ABRAS. Faça chuva ou sol, setor cresce. 2012c. Disponível em < > Acesso em 14 jun ABRAS. Perdas no varejo representam faturamento de redes líderes. 2012b. Disponível em < > Acesso em 22 jan CASTRO, Flávia. Trasformare lo spreco in sicurezza alimentare. Iniziative di recupero e valorizzazione dei prodotti alimentari invenduti a Ribeirão Preto per un'analisi di applicabilità del modello Last Minute Market. Bologna, /16

15 COOPER, Donald R.; SCHINDLER, Pamela S. Métodos de Pesquisa em Administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, CORRÊA, S. R. A. A gestão de canais de distribuição e o desperdício de alimentos no varejo. 157 f. Dissertação (Mestrado em administração de organizações) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto COUGHLAN, A. T.; ANDERSON, E.; STERN, L. W.; EL-ALSARY, A. I. Canais de Marketing e distribuição. 6. ed. São Paulo: Bookman, ELKINGTON, John. Sustentabilidade, canibais com garfo e faca. São Paulo: M.Books do Brasil Editora Ltda ETHOS. Disponível em: < >. Acesso em 26 ago FAO. Global Food Losses and Food Waste Disponível em < Acesso em 22 jan. de GIL, A.C. Como elaborar projetos de Pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, HULT, G. Tomas. Market-focused sustainability: market orientation plus! Journal of Academy of Marketing Science, v. 39, 2011, p JARNYK, R. Gestão Perdas e Quebras Operacionais. In: FCN, 4., 2008, Espaço APAS. Palestra. São Paulo, 2008.KORCHI A. L.; MILLET D. Designing a sustainable reverse logistics channel: the 18 generic structures framework. Journal of Cleaner Production, v. 19, 2011, p KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. Prentice Hall. Brasil, KOTLER, P.; LEE N. Marketing Social: influenciando comportamentos para o bem. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, KUMAR D. et al. Sustainability Adoption through Relationship Marketing. National Conference on Emerging Challenges for Sustainable Business LAI K.; CHENG T.C.E.; TANG A. K. Y. Green Retailing: Factors for Success. 2012, California Management Review, v. 52, n. 2, 2012, p LAMPE, M.; GAZDA, G. M. Green Marketing in Europe and the United States: an Envolving Business and Society Interface. International Business Review, v. 4, n.3, 1995, p LEITE, Paulo Roberto. Canais de distribuição reversos: logística reversa e a responsabilidade empresarial. Revista Tecnologística, n. 61. São Paulo, Editora Publicare, dez Disponível em: < VERSOS%20-20A%20RESPONSABILIDADE%20EMPRESARIAL >. pdf Acesso em: 28 abr MALONE, T. W.; CROWSTON, K. The Interdisciplinary Study of Coordination. ACM Computing Surveys, v. 26, n, 1, 1994, p MARANGONI, S. M. Estudo do canal reverso de alimentos descartados comercialmente no varejo: análise do canal de produtos lácteos. Dissertação (Mestrado em administração de organizações) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão preto /16

16 MERLO E. M.; CERIBELI H. B.; PRADO L. C. Gestão de perdas no pequeno varejo: um estudo de caso de uma rede de compras formada por pequenos supermercadistas. Revista de Administração da UNIMEP, v.9, n.3. POLONSKY, M. J. Transformative green Marketing: Impediments and opportunities. Journal of Business Research, v. 64, 2011, p RIBEIRÃO PRETO. Secretaria Municipal de Assistência Social. Banco de Alimentos. Ribeirão Preto: S.d. Disponível em < > Acesso em 25 julho ROSENBLOOM, B. Canais de Marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, SERPA, D.; FOURNEAU, L. Responsabilidade social corporativa: uma investigação sobre a percepção do consumidor. Rev. adm. contemp. [online], v.11, n.3, 2007, p TOFANELLI M. B. D.; FERNANDES M.; MARTINS FILHO O. B.; CARRIJO N. S. Perdas de frutas frescas no comércio varejista de Mineiros-GO: um estudo de caso. Rev. Bras. Frutic., Jaboticabal - SP, v. 29, n. 3, 2007, p WEBSTER, Jr.; FREDERICK, E. The changing Role of Marketing in the Corporation. Jornal of Marketing, v. 56, n.4, WELZEL, E.; BORBA, D. C. A efetividade dos projetos sociais à luz do marketing social. In: Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, 28. Rio de Janeiro: ANPAD, Anais (CD-ROM)... Rio de Janeiro: ANPAD, YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman /16