Gestão de Competências: a Caminho da Maturidade

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1 Gestão de Competências: a Caminho da Maturidade Marcelo Ribeiro Galvão 1, Ana Liddy Cenni de Castro Magalhães 2 1 ATAN Ciência da Informação Av. Afonso Pena, o andar Belo Horizonte MG Brasil 2 FITec Inovações Tecnológicas Av. Afonso Pena, o andar Belo Horizonte MG Brasil Abstract. Competence management is not only an important requirement in the main current quality models, but also a challenge and a need in most of the organizations. The aim of this paper is to show, through a practical example, how to obtain results in this area that fulfill several internationally known models ISO 9001:2000, PMBOK, ISO/IEC 12207, ISO/IEC 15504, P- CMM, SW-CMM, CMMI and MPS.BR. The Competence Management System developed by ATAN promotes a supervised registration of competences and abilities for employees and functions. It also makes cross-references of these data, defining a prioritized training plan and obtaining evaluation indexes for each employee. Resumo. Requisito relevante nos principais modelos de qualidade atuais, a gestão de competências é um desafio e uma necessidade na maioria das organizações. O objetivo deste trabalho é mostrar, por meio de um exemplo prático, como é possível obter resultados nesta área que atendam a vários modelos internacionalmente conhecidos ISO 9001:2000, PMBOK, ISO/IEC 12207, ISO/IEC 15504, P-CMM, SW-CMM, CMMI e MPS.BR. O Sistema de Gestão de Competências desenvolvido pela ATAN é capaz de promover o registro supervisionado de competências e habilidades para funcionários e funções existentes, bem como cruzar estas informações em busca da definição de um plano de treinamento priorizado e específico para cada funcionário. Também possibilita o cálculo de índices para avaliação dos funcionários em relação a sua qualificação. 1. Introdução Os procedimentos e tarefas envolvidos no desenvolvimento de software estão intimamente ligados à qualificação e ao desempenho dos indivíduos atuantes nesse processo. É necessário, portanto, um constante treinamento, de forma planejada e organizada, para que pessoas com os conhecimentos e perfis adequados sejam capazes de exercer os papéis necessários no desenvolvimento de software, de forma eficiente. O objetivo deste trabalho é mostrar, por meio de um exemplo prático, como a melhoria de processos pode buscar resultados para a área de Recursos Humanos que atendam a vários modelos internacionalmente conhecidos ISO 9001:2000, PMBOK,

2 ISO/IEC 12207, ISO/IEC 15504, P-CMM, SW-CMM, CMMI e MPS.BR considerando especialmente o requisito Gestão de Competências. Este trabalho está dividido em mais cinco seções. A seção 2 apresenta os principais conceitos relacionados ao assunto. A seção 3 comenta sobre o gerenciamento de competências nas principais normas e modelos relacionados à qualidade. A solução adotada pela ATAN é descrita na seção 4, e comparada aos principais modelos e normas na seção 5. Finalmente, a seção 6 encerra o assunto, identificando pontos de melhoria no sistema e fazendo um comparativo macro com outros sistemas existentes no mercado. 2. Principais Conceitos Relacionados Embora seja atualmente muito utilizado, principalmente na área de gestão de pessoas, o termo competência não possui uma definição unânime, em função de diferentes perspectivas e modelos em que é utilizado. Barato indica como ponto comum às diversas noções de competência seu entendimento "como a capacidade pessoal de articular saberes com fazeres característicos de situações concretas de trabalho" [BARATO 1998]. Assim, a competência pode ser compreendida como resultante de múltiplos saberes, obtidos das mais variadas formas aprendizagem formal, transferência de conhecimento entre pessoas, adaptação de experiências anteriores que possibilitam ao indivíduo criar uma base de conhecimentos e habilidades capazes de resolver problemas em situações concretas. Stroobants compreende a competência como uma resultante de três componentes principais [STROOBANTS 1997]: saberes ou conhecimentos formais que podem ser traduzidos em fatos concretos, definindo regras; saber-fazer, procedimento empírico como as receitas e conhecimentos tácitos dos ofícios, que se desenvolvem na prática cotidiana de uma profissão ou ocupação; saber-ser, compreendido como o saber social ou senso comum, que mobiliza estratégias e raciocínios complexos, bem como interpretações e visões de mundo. Foi durante a década de 1990, quando as organizações já possuíam uma estrutura de trabalho integrada e complexa aliada às inovações constantes, que surgiu um questionamento sobre a necessidade de determinadas habilidades e qualificaçõeschave. Nesta perspectiva, o conceito de competência individual passou a ser compreendido como um conjunto de capacidades humanas necessárias para que o indivíduo assumisse as atividades previstas no processo de organização do trabalho [FLEURY 2002]: conhecimentos - o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa, o conjunto de informações associadas à experiência, à intuição e aos valores, podendo ser explícito (transmissível em linguagem formal) ou tácito (enraizado na ação, no comprometimento e no envolvimento, em um contexto específico); habilidades - demonstração de um talento particular na prática, da capacidade do indivíduo de desempenhar as várias tarefas previstas para o exercício da sua função, podendo ser intelectual ou física;

3 atitudes - modo de proceder ou agir, avaliações de diversos aspectos do mundo social armazenadas na memória que tornam mais previsível e estável o ambiente. Tanto na literatura acadêmica como nos textos que fundamentam a prática administrativa, destaca-se a importância de se alinhar competências às necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas organizações [FLEURY 2002]. É por meio do processo de aprendizagem e de gestão do conhecimento que as organizações podem desenvolver as competências necessárias para a realização de sua estratégia competitiva [FLEURY & FLEURY 2000]. 3. A Gestão de Competências e os Modelos da Qualidade Os modelos da qualidade representam um conjunto de boas práticas a serem adotadas pelas organizações em seu dia-a-dia. Apesar de cada um dos modelos apresentar uma visão própria, eles são unânimes em destacar a importância de preparar o pessoal para o trabalho e gerenciar capacitação, habilidades e programas de treinamento A Norma ISO 9001:2000 A Série ISO 9000 é formada por um conjunto de normas que representam o consenso internacional sobre boas práticas de gerenciamento, visando garantir o atendimento aos requisitos do cliente e a melhoria contínua, independente da área de atuação da organização. A norma ISO 9001:2000 [ABNT 1998a] estabelece um conjunto de requisitos necessários para que um Sistema de Gestão da Qualidade seja efetivo, considerando seus oito princípios básicos: foco no Cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica da gestão, melhoria contínua, abordagem com base em fatos para apoiar a tomada de decisão; relacionamentos mutuamente benéficos com fornecedores. Na perspectiva da ISO 9001:2000, o pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente com base em educação, treinamento, habilidades e experiência apropriados. Para tal, a organização deve: determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto; fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competência; avaliar a eficácia das ações executadas; assegurar que o seu pessoal esteja consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade; manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência [ABNT 1998a] O PMBOK Na área de gerenciamento de projetos, a principal referência utilizada tem sido o PMBOK Project Management Body of Knowlege [PMI 2004], um guia genérico que estabelece 44 processos para gerenciamento de projetos, organizados em nove áreas de conhecimento ou de atuação gerencial. Uma dessas áreas é a de Gerência de Recursos Humanos, que tem como objetivo organizar e gerenciar a equipe do projeto, fazendo uso mais efetivo de competências e habilidades. Ela é composta por quatro processos:

4 Planejamento de recursos humanos, que visa identificar e documentar as funções, responsabilidades e hierarquia no projeto, além de criar um plano de gerenciamento de pessoal; Contratação e mobilização da equipe do projeto, que visa conseguir os recursos humanos necessários para trabalhar no projeto; Desenvolvimento da equipe, que visa aperfeiçoar competências e interação da equipe para melhorar seu desempenho no projeto; Gerenciamento da equipe, que visa acompanhar desempenho, resolver problemas, obter realimentação e coordenar mudanças A Norma ISO/IEC A norma ISO/IEC [ABNT 1998b] tem como objetivo estabelecer uma estrutura comum para os processos de ciclo de vida de software, com uma terminologia bem definida, que pode ser referenciada pela indústria de software e utilizada em todo o ciclo e por todos os envolvidos com a produção, manutenção e operação do software adquirentes, fornecedores, operadores, desenvolvedores, gerentes, profissionais de qualidade e usuários. Ela estabelece uma arquitetura de alto nível, abrangendo desde a concepção até a descontinuidade do software, sem especificar detalhes de como implementar ou executar as atividades incluídas nos processos, nem prescrever um modelo de ciclo de vida específico, um método de desenvolvimento de software ou uma linguagem de programação. Esta arquitetura é composta de processos, que são definidos em termos de suas atividades, que por sua vez são definidas em termos de suas tarefas. De acordo com o seu objetivo principal, os processos são agrupados em três grandes classes (fundamentais, de apoio e organizacionais), que passam por um processo de adaptação para serem usados na organização ou em um projeto específico. Os processos fundamentais aquisição, fornecimento, desenvolvimento, operação e manutenção são extremamente dependentes de pessoal com conhecimento e qualificação, sendo imperativo que ocorra um planejamento do treinamento, de forma que pessoal preparado esteja disponível quando necessário. Dentre os processos organizacionais está o de Recursos Humanos, que tem como propósito fornecer à organização os recursos humanos adequados e manter as suas competências consistentes com as necessidades do negócio [ABNT 1998b]. Este processo define as atividades básicas para recrutar pessoal, prover e manter pessoal treinado, bem como avaliar seu desempenho. Como resultado, espera-se que tanto para a organização quanto para o projeto: as habilidades e os papéis requeridos sejam identificados; recursos humanos sejam fornecidos; necessidades de treinamento sejam levantadas; treinamentos sejam realizados; o patrimônio intelectual da organização seja reunido e explorado por meio de um mecanismo estabelecido Os Modelos de Maturidade e o CMMI Os modelos de maturidade têm sido largamente adotados pela comunidade internacional e contribuído bastante para o fortalecimento da área de qualidade de software. Criado para ser um guia destinado a melhorar os processos organizacionais e a habilidade deste

5 em gerenciar o desenvolvimento, aquisição e manutenção dos produtos e serviços [SEI 2005a], o CMMI evoluiu e integrou diversos modelos de maturidade anteriormente desenvolvidos (SW-CMM, SE-CMM, IPD-CMM) [SEI 2005b], consolidando um framework que é consistente com a norma ISO/IEC 15504, também conhecida como SPICE (Software Process Improvement and Capability determination) [SPICE 2005]. O CMMI possui uma arquitetura basicamente composta pela definição de um conjunto de áreas de processo, organizadas em duas representações diferentes: um modelo por estágio, semelhante ao SW-CMM e um modelo contínuo, semelhante à ISO/IEC Seu objetivo é representar metas e recomendações genéricas para orientar a melhoria de processos em geral, não existindo soluções prontas para serem institucionalizadas. Na busca por melhorias relevantes, cabe a cada organização entender e interpretar as recomendações em relação ao contexto, objetivo e estratégia de negócio. A gestão de competências também é apontada como um objetivo das organizações que buscam a melhoria seguindo os modelos de maturidade. Na perspectiva do SW-CMM, a área-chave de processo "Programa de Treinamento" (TP - Nível 3) tem como objetivo "desenvolver os perfis e conhecimentos dos indivíduos de forma que eles possam exercer seus papéis, eficiente e eficazmente" [SEI 2005b]. No modelo CMMI por estágio, a área de processo "Treinamento Organizacional" (OT - Nível 3) possui o mesmo objetivo e orienta a organização a: identificar as necessidades de treinamento, tanto técnicos (para atuação específica em projetos) quanto operacionais (para atuação em processos organizacionais do dia-a-dia); disponibilizar treinamentos; desenvolver mecanismos que assegurem sua efetividade [SEI 2005a]. Seguindo a mesma linha, o modelo MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro, em seu nível E - Parcialmente Definido, está o processo de "Treinamento", que tem como propósito "prover a organização e os projetos com profissionais que possuam os conhecimentos e as habilidades necessárias para executar suas funções de forma efetiva" [SOFTEX 2005]. De uma forma ainda mais abrangente no tocante à capacidade de atrair, desenvolver, motivar, organizar e reter talentos, o P-CMM (People Capability Maturity Model) visa suprir a deficiência em relação ao gerenciamento e melhoria do processo em organizações que implantam programas baseados em CMM, com diversas áreas-chave relacionadas à gestão de competências: no nível 2, "Recrutamento, Seleção e Promoção de Pessoal", "Gerenciamento de Performance" e "Treinamento"; no nível 3, "Análise de Técnicas e de Conhecimento", "Desenvolvimento de Competência", "Práticas Baseadas em Competência"; no nível 4, "Gerenciamento de Competência Organizacional"; no nível 5, "Desenvolvimento Pessoal da Competência". Independente do modelo de maturidade escolhido, faz-se necessário manter em uma organização um programa de treinamento gerenciado, com planos documentados e instrutores adequadamente preparados. 4. A Solução Adotada pela ATAN Considerando a certificação em modelos de qualidade um fator de sobrevivência no mercado atual, a ATAN empresa integradora de sistemas, que desde 1987 dedica-se ao desenvolvimento de sistemas industriais de automação e informação tem investido nos últimos anos na melhoria contínua de seus processos produtivos, visando oferecer

6 produtos e serviços diferenciados. Nesta direção, está desenvolvendo uma solução própria de gestão corporativa composta por diversos sistemas, entre eles o Sistema de Gestão de Competências, que permite gerenciar os conhecimentos e as habilidades necessárias para que seu pessoal exerça as diversas funções da empresa, definidas a partir de critérios também utilizados na elaboração de currículos. O Sistema de Gestão de Competências (SGC) utiliza diversos cadastros de itens relevantes para a geração de planos de treinamento. Os itens de conhecimento são organizados em Área, Sub-Área e Conhecimento, de forma a facilitar a pesquisa por um determinado item. Assim, o conhecimento Programação em C#, por exemplo, pertence à Sub-área Programação e à Área Conhecimento de TI. O cadastramento de itens de conhecimento possui acesso restrito: somente os funcionários responsáveis pela manutenção do SGC podem criar, editar ou excluir itens de conhecimento.

7 Os itens de conhecimento cadastrados são utilizados pelos funcionários ao preencher seus currículos. Eles selecionam os conhecimentos que possuem, informando o Domínio técnico (básico, avançado e intermediário), tempo de Experiência (menos de 1 ano, de 1 a 3 anos e mais de 3 anos) e o Modo de Aprendizado. A figura 1 apresenta a interface de currículo, exibindo os conhecimentos cadastrados por um funcionário. Figura 1 - Interface de um currículo com os conhecimentos de um funcionário Além do cadastro de Conhecimentos, existe um cadastro de Habilidades, que possui organização hierárquica semelhante (Área, Sub-Área e Habilidade). Por serem mais subjetivas e necessitarem de uma avaliação criteriosa, os funcionários não podem cadastrar suas próprias habilidades, cabendo aos gerentes tal atribuição, por meio da interface Avaliação de Habilidades do Funcionário. Ao associar uma habilidade a um funcionário, é necessário preencher o domínio que ele possui daquela habilidade. Não é definido tempo de experiência para a habilidade, como ocorre no cadastro de itens de conhecimento. As diversas funções desempenhadas pelos funcionários também devem ser cadastradas, organizadas por Descrição e Categoria (trainee, júnior, pleno e sênior). Além destes dois itens, no cadastro de Funções é definida a escolaridade mínima desejável, bem como uma lista de Conhecimentos e Habilidades necessárias para seu pleno desempenho, composta por: Descrição do item de conhecimento; Domínio técnico (básico, intermediário ou avançado) e Experiência (menos de 1 ano, de 1 a 3 anos e mais de 3 anos) necessários; Tipo (se é fundamental ou complementar para seu exercício) e Peso do conhecimento. O Peso reflete a importância do Conhecimento para a função e será utilizado no cálculo de um índice de desempenho dos funcionários. Seu valor pode

8 variar de 0 a 3, sendo 3 a de maior peso. A figura 2 ilustra a interface que relaciona as competências de uma função segundo os critérios acima definidos. Figura 2 Interface que relaciona as competências para uma função O subsistema de Geração de Treinamentos foi implementado para cruzar os conhecimentos e habilidades de um funcionário e de uma função, visando identificar quais são os treinamentos que o funcionário deve realizar para desenvolver as competências nos níveis necessários para cada função desempenhada ou identificar a necessidade de proceder uma contratação ou uma redistribuição de tarefas, se for o caso. A figura 3 esquematiza as etapas seguidas para se obter pessoas competentes. Figura 3- Etapas para se obter pessoas competentes Os treinamentos identificados como necessários são priorizados: o treinamento de maior prioridade é aquele correspondente a uma competência exigida pela função e que o funcionário ainda não possui. Além disso, a prioridade depende da diferença entre os requisitos exigidos (domínio e experiência) das competências da função e do funcionário. Quanto maior essa diferença, maior será a prioridade do treinamento. A

9 tabela 1 é utilizada para definir a prioridade do treinamento para uma determinada competência, considerando o domínio e a experiência da função e do funcionário naquela competência. Os treinamentos assinalados com prioridade 0 são os considerados mais importantes.

10 Básico Tabela 1 - Prioridade definida para os treinamentos Funcionário Básico Intermediário Avançado Não Tem Função < 1 1 a 3 > 3 < 1 1 a 3 > 3 < 1 1 a 3 3 < 1 0 ok ok ok ok ok ok ok ok ok 1 a ok ok ok ok ok ok ok ok > ok ok ok ok ok ok ok < ok ok ok ok ok ok 1 a ok ok ok ok ok Intermediário Avançado > ok ok ok ok < ok ok ok 1 a ok ok > ok A figura 4 apresenta a interface para geração de planos de treinamento. Para que um plano de treinamento possa ser gerado para um funcionário, será necessário cruzar seus dados de currículo com os cadastrados para as funções por ele desempenhadas. Um funcionário comum não possui acesso às interfaces para associar funcionário à função e associar competências à função. O sistema possui uma interface Funções do Funcionário, que mostra a quais funções ele está associado e indica se ele está apto ou em capacitação. Essa avaliação é realizada de acordo com o seguinte critério: um funcionário está apto para desempenhar determinada função somente se ele possuir experiência e domínio igual ou superior à de todas as competências classificadas como fundamentais para aquela função. Ao realizar essa avaliação, o sistema não leva em consideração as Habilidades necessárias nem a formação desejada para a função. Para o funcionário saber quais são as competências necessárias para uma função, basta acessar a interface Competências da Função e filtrar as competências associadas a sua função. Figura 4- Interface contendo um plano de treinamento gerado

11 Também é possível gerar planilhas com o plano de treinamento, assim como campos adicionais para preenchimento de informações sobre a realização destes, permitindo a criação de registros dos treinamentos realizados. Estas planilhas possuem as mesmas informações contidas na interface de geração de treinamento, porém com campos adicionais como Data de Realização, Avaliação da eficácia do treinamento, entre outros que podem ser preenchidos pelos gerentes durante o acompanhamento da execução do plano de treinamento. Os níveis de Escolaridade a serem utilizados no currículo devem também ser previamente cadastrados no sistema, acompanhados de sua descrição. Quanto maior o valor atribuído, maior o nível da Escolaridade. Ao cruzar as informações do funcionário com as informações das funções por ele desempenhadas, caso o funcionário possua uma escolaridade menor do que a exigida para o desempenho de suas funções, ele será alertado pelo sistema por meio de uma mensagem de aconselhamento, que indica tal carência e aponta a escolaridade desejada. A partir do momento em que os treinamentos sugeridos pelo sistema são realizados, eles deverão ser registrados na planilha gerada com o plano de treinamento. Os funcionários deverão atualizar as competências referentes aos treinamentos realizados em seus currículos. Caso os níveis de domínio e experiência exigidos pelas funções desempenhadas sejam atingidos, essas competências não farão mais parte do plano de treinamento do funcionário. Outra funcionalidade do sistema de Gestão de Competência, disponível somente para os gerentes e responsáveis pelo sistema, é a que avalia o funcionário em relação às funções por ele desempenhadas. O sistema calcula um índice referente ao percentual de competências do funcionário que satisfazem às exigências daquela função, indicando se o funcionário está acima ou abaixo do nível exigido para ela. 5. Atendimento do SGC da ATAN aos Modelos da Qualidade A tabela 2 apresenta um estudo comparativo do atendimento do Sistema de Gestão de Competências desenvolvido pela ATAN aos processos relacionados na seção 3, integrantes dos principais modelos e normas da qualidade. Tabela 2 - Comparativo de atendimento do SGC aos modelos da qualidade Modelo, Processo e Objetivo ISO 9001:2000: 6.2 Recursos Humanos O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente com base em educação, treinamento, habilidades e experiência apropriados. A organização deve: determinar competências necessárias e fornecer, avaliar eficácia e manter registro de treinamentos. PMBOK - Gerência de Recursos Humanos Organizar e gerenciar a equipe do projeto, fazendo uso mais efetivo de competências e habilidades. Processos: Planejar Recursos Humanos, Contratar e Mobilizar Equipe do Projeto, Desenvolver a Equipe, Gerenciar a Equipe. ISO/IEC e (SPICE): Recursos Humanos Fornecer à organização os recursos humanos adequados e Sistema ATAN Possibilita identificar quais são os conhecimentos e habilidades necessárias nos processos que afetam a qualidade do produto. Fornece um plano de treinamento, a partir da carência de itens de conhecimento para os processos e dos registros de domínio e de experiência de cada indivíduo. Permite avaliar o desempenho dos funcionários e mantém registros apropriados. Após cadastramento de conhecimentos e habilidades requeridos dos funcionários e definidos para as funções, permite identificar perfis adequados a serem alocados em projetos, bem como eventuais carências de treinamento. Possibilita ainda elaborar plano de treinamento. Possibilita registrar conhecimentos e habilidades dos funcionários e comparar com as necessidades da organização e dos projetos,

12 Modelo, Processo e Objetivo manter as suas competências consistentes com as necessidades do negócio. Sistema ATAN gerando planos de treinamento. Permite ainda registrar treinamentos realizados e avaliar gap de competências necessárias para a função. Tabela 2 - Comparativo de atendimento do SGC aos modelos da qualidade (cont.) Modelo, Processo e Objetivo SW-CMM 3: KPA Programa de Treinamento Desenvolver as habilidades e conhecimentos dos indivíduos, para que eles possam executar suas tarefas de forma eficaz e eficiente. (obs: treinamento é visto como responsabilidade organizacional, mas também deve ser avaliado por projeto). CMMI 3: PA Treinamento Organizacional Desenvolver as habilidades e conhecimentos das pessoas, de forma que elas possam desempenhar seus papéis de maneira efetiva e eficiente. MPS.BR E: Processo de Apoio Treinamento Prover a organização e os projetos com profissionais que possuam os conhecimentos e as habilidades necessárias para executar suas funções de forma efetiva. P-CMM 2: Recrutamento, Seleção e Promoção de Pessoal Determinar um processo formal pelo qual talentos sejam recrutados, selecionados e promovidos. P-CMM 2: Gerenciamento de Performance Estabelecer critérios objetivos de performance individual e de grupo a serem medidos. Tais medições são avaliadas e fornecem dados para um melhoramento contínuo do desempenho do pessoal. P-CMM 2: Treinamento Garantir que todos os membros da organização recebam treinamento nas técnicas necessárias para a realização de suas atividades. P-CMM 3: Análise de técnicas e de conhecimento Identificar o conhecimento e as técnicas necessárias ao corpo de funcionários para a realização dos processos de software específicos de sua atividade. P-CMM 3: Desenvolvimento de Competência Ressaltar constantemente a capacidade do corpo de funcionários em realizar tarefas e cumprir com responsabilidades. P-CMM 3: Práticas Baseadas em Competência Garantir que todas as práticas sejam baseadas na capacidade e no conhecimento do corpo gerencial, cujos treinamentos e aprimoramentos foram realizados visando especificamente à otimização do processo da organização. P-CMM 4: Gerenciamento de Competência Organizacional Aumentar a capacidade da organização em atividades para a melhoria de competência. Determinar a eficácia das práticas Sistema ATAN Automatiza o atendimento à Meta 1 (As atividades de treinamento são planejadas). Possibilita identificar as competências para prover o treinamento adequado para necessidades específicas de um projeto. Mantém registro dos treinamentos realizados. Facilita o atendimento à SG 1 (Estabelecer uma Capacidade de Treinamento Organizacional), por dar suporte principalmente às SP 1.1 a 1.3 (Estabelecer as necessidades estratégicas de treinamento, determinar quais delas são de responsabilidade da organização e estabelecer e manter um plano tático de treinamento organizacional). Atende também à SP 2.2 (Estabelecer registros de treinamento) e facilita atender à SG 3 (Institucionalizar um processo definido). Possibilita obter os seguintes resultados esperados: TRE 1 (Uma estratégia de treinamento é planejada e implementada para atender as necessidades de treinamento dos projetos e da organização); TRE 2 (As necessidades de treinamento que são responsabilidade da organização são identificadas) e parte de TRE 4. (...são estabelecidos registros de sua realização). Fornece apoio ao processo formal estabelecido, uma vez que disponibiliza critérios de avaliação de acordo com as competências de cada indivíduo. Os indicadores disponíveis possibilitam avaliar se o funcionário está acima ou abaixo do nível exigido para a função em que atua, e o acompanhamento histórico destes índices propicia verificar sua evolução ao longo do tempo. Além disso, existem avaliações por departamento, possibilitando mensurar a performance de grupos. A ferramenta possibilita a elaboração de um programa de treinamento, não só para atender necessidades organizacionais, mas também direcionada para as necessidades de um projeto. A identificação de itens de conhecimento e técnicas necessárias é realizada e depois introduzida na ferramenta, a partir das quais o corpo de funcionários ou a gerência responsável registram conhecimentos e habilidades. Como os processos definidos identificam os papéis envolvidos e as pessoas estão associadas a papéis desempenhados por ela, é possível cada um identificar e acompanhar, de forma integrada, quais são as carências de competências individuais. Ao identificar e registrar as necessidades por projeto, a ferramenta possibilita cruzar informações e identificar os funcionários mais adequados para desenvolvê-lo. Não garante, porém, que as práticas a serem seguidas estejam baseadas nas competências isto teria que ser realizado à parte. Este é o principal foco da ferramenta: registrar conhecimentos e habilidades, possibilitando gerenciar e acompanhar índices de evolução das competências necessárias para a organização e para

13 Modelo, Processo e Objetivo de desenvolvimento de competência para alcançar os objetivos relacionados à otimização de competência. P-CMM 5: Desenvolvimento Pessoal de Competência Fornecer condições para que os membros da organização avaliem e melhorem sua performance ao realizar atividades. projetos específicos. Sistema ATAN Ao possibilitar ao funcionário comparar as competências e habilidades necessárias com as por ele desenvolvidas, é possível avaliar sua situação e direcionar seu desenvolvimento.

14 6. Conclusão Este trabalho apresentou o Sistema de Gestão de Competências desenvolvido pela ATAN, com o intuito de disseminar iniciativas deste tipo em empresas brasileiras de software. Com a implantação deste sistema, a ATAN deu um grande passo na melhoria da gestão de seus recursos humanos, se adequando às normas e modelos da qualidade. O SGC foi desenvolvido utilizando tecnologia.net da Microsoft, conceitos de programação orientada a objeto e arquitetura multicamadas. A camada de persistência utiliza banco de dados relacional Microsoft SQL Server. Desenvolvida para uso pela internet, a camada de apresentação conta com web forms. A linguagem de programação utilizada foi o C#. O sistema conta com um framework já implementado nessa linguagem para a camada de persistência. O desenvolvimento segue a abordagem ágil, empregando as metodologias XP (Extreme Programming) e Scrum. Existem outras funcionalidades ainda em desenvolvimento no sistema, entre elas o subsistema de registro de treinamento na documentação da qualidade, no qual o funcionário recebe s informando novos documentos da qualidade aprovados e, após leitura do documento, registra seu treinamento. Outra funcionalidade é a complementação de dados de currículo outros cursos, certificações obtidas, publicações, experiência profissional anterior, participação em projetos da ATAN visando sua apresentação para propostas técnicas. A incorporação do SGC ao sistema integrado de gestão corporativa, também em desenvolvimento pela ATAN, possibilitará a atualização automática de dados referentes à participação do funcionário em projetos recentes, bem como das competências adquiridas no decorrer do projeto. Pelo exposto, acredita-se que a ATAN está em processo de melhoria contínua, focada na busca da maturidade não só do desenvolvimento de software, mas também organizacional, tendo alcançado a certificação ISO 9001:2000 ao final de Programas para gestão de competências estão sendo gradativamente implantados nas organizações. Existe, porém, pouca divulgação de ferramentas que propiciem um controle adequado destas competências. Uma das iniciativas neste sentido foi o Sistema Perfil, implantado pelo Serviço Federal de Processamento de Dados [SERPRO 2004], que objetiva o registro e administração de informações relativas ao conhecimento dos empregados, utilizando uma estrutura em árvore composta por macro-processos, temas, ramos e assuntos. Esse programa possui índices de avaliação dos conhecimentos individuais e institucionais, porém não possibilita a geração automática de um programa de treinamento para os empregados cadastrados. Já o Projeto Profession, da Powertrain (uma joint venture formada pela Fiat e General Motors), gerou um sistema bem mais sofisticado, capaz de mapear todas as competências disponíveis e necessárias para a resolução dos mais diversos problemas em linhas de produção. A partir da criação de um verdadeiro banco de competências sobre seus profissionais espalhados pelo mundo, o sistema possibilita confrontar níveis de conhecimento existentes e necessários para a execução das atividades mais críticas, analisar necessidades de treinamento, planejar e executar as intervenções de formação profissional e avaliar os resultados obtidos. Além disso, um dicionário de competências com uma classificação

15 comum a todas as empresas do Grupo possibilita encontrar perfis e níveis de competência necessários para cada ocupação [SENAI 2005]. Referências ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. (1998a) NBR ISO 9001:2000 Sistema de gestão da qualidade Requisitos. Rio de Janeiro. ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. (1998b) ISO/IEC Tecnologia da informação Processos de ciclo de vida do software. Rio de Janeiro. BARATO, J.N. Competências essenciais e avaliação do ensino universitário. Brasília: UNB, FLEURY, Maria Tereza Leme (2002). A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: Maria Tereza Leme Fleury. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo, 2002, v. 01, p FLEURY, Afonso, FLEURY, Maria Tereza Leme (2000). Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, PMI - Project Management Institute. (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Pennsylvania, USA, 3a edição. SEI - Software Engineering Institute. (2005a) Site SEI - Software Engineering Institute. (2005b) Site SEI - Software Engineering Institute. (2005c) Site SENAI - Serviço Nacional da Indústria. (2005) Gestão de Recursos Humanos em Empresas da Indústria Automobilística. AntenaTematicaAutomobilistica.pdf SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados. (2004) PQGF Ciclo 2004 Relatório da Gestão SERPRO SOFTEX - Sociedade para Promoção da Excelência do Software Brasileiro. (2005) MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro: Guia Geral (Versão 1.0), SPICE Website. (2005) Site STROOBANTS, M. A visibilidade das competências. In: ROPÉ, F.; TANGUY, L.(orgas). Saberes e competências: o uso de tais noções na escola e na empresa. Campinas: Papirus, 1997.

16 Gestão de Competências: A Caminho da Maturidade Marcelo Ribeiro Galvão (ATAN) Ana Liddy Cenni de Castro Magalhães (FITec) SIMPROS São Paulo, 21-23/Nov/2005 ATAN Sistemas de Automação e Informação 1 Agenda Motivação e Objetivos A Gestão de Competências e os Modelos da Qualidade PMBOK, Normas ISO 9001:2000 e ISO/IEC SPICE, SW-CMM, P-CMM, MPS.BR e CMMI A Solução Adotada pela ATAN Características gerais do sistema Funcionalidades disponíveis Atendimento da Solução ATAN aos Modelos da Qualidade Comparativo com os modelos de maturidade Conclusão <<XXXX-XX (Rev.:00)>> ATAN Sistemas de Automação e Informação 2

17 Motivação e Objetivos Processo de Desenvolvimento Sofre grande influência das pessoas atuantes Está constantemente evoluindo A qualificação das pessoas contribui para a qualidade resultante Necessário pessoas competentes, em capacitação permanente e planejada!! Competência = Conjunto de Capacidades Humanas Conhecimentos: o que é necessário saber para desempenhar uma tarefa Habilidades: demonstração de um talento particular na prática Atitudes: modo de proceder ou agir Objetivos desta Apresentação Apresentar o Sistema de Gestão de Competências da ATAN Mostrar como ele contribui para a melhoria de processos e permite trazer resultados para a área de Recursos Humanos Disseminar iniciativas semelhantes em empresas brasileiras <<XXXX-XX (Rev.:00)>> ATAN Sistemas de Automação e Informação 3 A Gestão de Competências e os Modelos da Qualidade PMBOK Área de Conhecimento: Gerência de Recursos Humanos Norma ISO 9001:2000 Item 6.2: Recursos Humanos Norma ISO/IEC Processo Organizacional: Recursos Humanos Norma ISO/IEC (SPICE) Processos Organizacionais: Recursos e Infra-estrutura Gerência de Recursos Humanos e Treinamento MPS.BR Processo de Apoio, do Nível E: Treinamento SW-CMM KPA do Nível 3: Programa de Treinamento CMMI PA do Nível 3: Treinamento Organizacional <<XXXX-XX (Rev.:00)>> ATAN Sistemas de Automação e Informação 4

18 A Gestão de Competências e os Modelos da Qualidade P-CMM Nível 2: Recrutamento, Seleção e Promoção de Pessoal Gerenciamento de Performance Treinamento Nível 3: Análise de Técnicas e de Conhecimento Desenvolvimento de Competência Práticas Baseadas em Competência Nível 4: Gerenciamento da Competência Organizacional Nível 5: Desenvolvimento Pessoal de Competência <<XXXX-XX (Rev.:00)>> ATAN Sistemas de Automação e Informação 5 A Solução Adotada pela ATAN: Características Gerais do Sistema Ambiente de Desenvolvimento Tecnologia.NET da Microsoft Programação orientada a objeto Linguagem de programação C# Arquitetura Multicamadas Camada de persistência Banco de dados Microsoft SQL Server Uso do framework ATAN Camada de negócios Desenvolvida utilizando orientação a objetos Camada de apresentação Interface dotada de Web Forms Uso de práticas baseadas em Metodologias Ágeis XP (Extreme Programming) e Scrum <<XXXX-XX (Rev.:00)>> ATAN Sistemas de Automação e Informação 6

19 A Solução Adotada pela ATAN: Funcionalidades Disponíveis Registrar as competências como um currículo tabulado <<XXXX-XX (Rev.:00)>> ATAN Sistemas de Automação e Informação 7 A Solução Adotada pela ATAN: Funcionalidades Disponíveis Registrar as funções que podem ser desempenhadas Registrar as competências necessárias para uma função <<XXXX-XX (Rev.:00)>> ATAN Sistemas de Automação e Informação 8

20 A Solução Adotada pela ATAN: Funcionalidades Disponíveis Identificar qual é a carência de competências para que um funcionário esteja preparado para exercer uma função Competências para assegurar a qualidade do produto Identificação das = competências das pessoas Lacuna de competência identificada Lacuna de competência identificada Ação: contratação, + = treinamento, redistribuição de tarefas, etc. Pessoas competentes Priorização de treinamentos Funcionário Não Básico Intermediário Avançado Função Tem < 1 1 a 3 > 3 < 1 1 a 3 > 3 < 1 1 a 3 3 < 1 0 ok ok ok ok ok ok ok ok ok 1 a ok ok ok ok ok ok ok ok > ok ok ok ok ok ok ok < ok ok ok ok ok ok 1 a ok ok ok ok ok Básico Intermediário Avançado > ok ok ok ok < ok ok ok 1 a ok ok > ok <<XXXX-XX (Rev.:00)>> ATAN Sistemas de Automação e Informação 9 A Solução Adotada pela ATAN: Funcionalidades Disponíveis Gerar treinamentos, de forma planejada <<XXXX-XX (Rev.:00)>> ATAN Sistemas de Automação e Informação 10

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