IMES - AACC VISÃO DO PROCESSO LEAN MANUFACTURING (MANUFATURA ENXUTA)

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1 IMES - AACC VISÃO DO PROCESSO LEAN MANUFACTURING (MANUFATURA ENXUTA) Prof. Mauri Guerra Setembro/2008

2 Mini curriculum vitae Engenheiro Metalurgista EPUSP 1968 e Mestrando em Engenharia Mecânica - EPUSP Mestre em Administração de Empresas IMES 2001 Gerente de Controle de Qualidade Hoesch e Cofap 1969 a 1978 Professor Universitário Graduação: EPUSP, FEI, Mauá, UNIP, Fatec, IMES, FSA, etc, desde 1971 Pós Graduação: FDTE-USP, UNISA, UNISINOS, FSA, IMES, desde 1990 Consultor de Empresas Desenvolvimento pessoal e organizacional, Qualidade e Produtividade Desde 1984

3 Objetivos da palestra Entender o conceito de Produção Enxuta (Lean Manufacturing), nele reconhecendo uma metodologia de alto impacto nas modernas organizações. Fornecer métodos de análise, mapeamento e reengenharia do fluxo de valor, permitindo eventual aplicação na empresa em que atua. Conhecer as etapas de uma metodologia de mapeamento do fluxo de valor.

4 Conteúdos da palestra Módulo 1: Competitividade empresarial Módulo 2: O Sistema Lean (Produção enxuta) Módulo 3: Mapeamento do fluxo de valor Módulo 4: Ferramentas associadas

5 Bibliografia básica PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando desempenho superior. 4ª ed., RJ: Campus, 1999 CSILLAG, João Mário. Análise do valor. 4ª ed., SP:Atlas, 1995 WOMACK, James. A máquina que mudou o mundo. RJ:Campus, 1992 GEORGE, Michael. Lean Seis Sigma. RJ:Qualitymark, 2004 HRADESKY, John. Aperfeiçoamento da qualidade e da produtividade. SP:McGraw Hill, 1999

6 Apresentações e expectativas individuais Gostaria de conhecê-los individualmente, bem como suas expectativas diante da palestra que ora se inicia. Fale um pouco de si e exorcize possíveis fantasmas que esteja trazendo de outras palestras. Assim, procure abordar: Nome, apelido e outros predicados Curso / Ano Empresa que tenha trabalhado Porque da escolha desta palestra (suas expectativas) Algo mais que você julgue importante (hobbies, distrações, manias, predicados, chatices, etc)

7 Módulo 1 Competitividade empresarial

8 Mudanças ocorrendo Mundo: momentos críticos (perda de mercado, concorrência maior/agressiva), buscando aumento da produtividade, redução de custos e de mão de obra. Sistemas, processos e metodologias não são suficientes para obter os resultados esperados (questão de sobrevivência). Desafio imposto requer: ações criativas e ágeis, soluções novas para problemas novos, flexibilidade e uso compartilhado do poder. Sistemas hierarquizados do passado criaram equipes de líderes voltadas mais para a manutenção do status-quo, que para a preparação das pessoas, da estrutura e da empresa, para o futuro improvável e cheio de mudanças.

9 Mudanças ocorrendo Níveis hierárquicos cortados e tarefas multiplicadas (papel humano toma significativo destaque). Pressões grandes, tal que a participação/compromisso das pessoas são condições quase obrigatórias. Time gerencial precisa eliminar práticas dos tempos em que para gerenciar bastava apenas dar ordens. Gestão participativa (mais de 15 anos) é ainda difícil de ser integralmente aplicada. Empresas com sucesso usam cada vez mais o potencial do seu capital intelectual, distribuído entre seus colaboradores, cada vez mais comprometidos com seu próprio sucesso e o da empresa, investem seu tempo, energia e esperanças no trabalho que executam.

10 Consumidor

11 Competitividade empresarial Qualidade Competitividade Custo Atendimento Pré Durante Pós venda

12 Ciclo de vida de um produto Cada vez mais curto Mais exigência de variedade

13 A explosão tecnológica do conhecimento 140 Conhecimento humano: : duplica : duplica : duplica EM 2002 SERIA 16 VEZES MAIOR QUE EM 1990

14 Descoberta da qualidade total DEMING 1950 FEIGENBAUM, JURAN 1960 ISHIKAWA, CROSBY JAPÃO QUALIDADE JAPÃO QUALIDADE TOTAL EUA, EUROPA TIGRES ASIÁTICOS 1990 PAÍSES EM DESENVOL- VIMENTO

15 Moral da história O GRANDE DESAFIO HOJE É: FAZER AQUILO QUE O MERCADO QUER QUE SEJA FEITO... MAS A BAIXO CUSTO OPERACIONAL!!!

16 Ciclo de melhoria (Deming( ) (Ação) A Definir as metas P (Planejamento) Agir corretivamente Verificar os resultados Definir como atingir as metas Educar e treinar (Verificação) C Executar (Medir) D (execução)

17 Empresa como um sistema sócio-técnico

18 Trabalho em equipe Qualidade Análise Crítica Tempo Executar Formalizar A Operação da Área Medições

19 Princípios da ISO 9001:2000 Foco no cliente Liderança Envolvimento das pessoas Abordagem de processo Abordagem sistêmica para gestão Melhoria contínua Abordagem de fatos para tomada de decisão Relacionamento de parceria com fornecedores

20 Módulo 2 O Sistema Lean (Produção Enxuta)

21 O Sistema Lean (Taichi Ohno) Desenvolvido pelos japonesas (final década de 40), para reduzir os desperdícios gerados no processo de manufatura (aumento de custos para o cliente, sem agregar valor para o produto). No pós-guerra, objetivando reconstruir suas atividades produtivas tornando-as competitivas, criaram uma guerra aos desperdícios. Num processo produtivo onde estejam envolvidos clientes e fornecedores, os componentes devem chegar à linha de montagem corretamente, no momento exato e na quantidade certa.

22 Desperdício e valor Desperdício: É toda atividade que consome tempo, recursos e/ou espaço, mas não contribui com a satisfação das necessidades do cliente, gerando custos excessivos para a empresa. Valor: Atividade que transforma ou modela as matérias-primas em produtos finais ou em serviços/informações, para atender às necessidades e expectativas dos clientes. O desperdício torna a empresa menos competitiva, pois aumenta seu custo operacional!!!

23 Valor e desperdício - Exemplo Exemplos: Usinar uma peça Montar um conjunto Encher garrafa Valor Agregado Desperdício Exemplos: Acumular papéis Inspeção 100% Exemplos: Andar para pegar materiais Ficar esperando por peças

24 8 Tipos de Desperdício Superprodução Produção demasiada ou cedo demais de produtos para o próximo processo ou para o cliente. Exemplos: Produção de peças na segunda-feira que serão expedidas ao cliente somente na sexta-feira; Produção de peças não requisitadas, somente porque há máquinas e pessoas disponíveis. Defeitos Erros freqüentes entes causados por problemas de qualidade nos produtos, necessitando-se se inspeção, retrabalho, refugo. Exemplos: Jogar fora as peças que falharam na inspeção final; Consertar uma superfície arranhada durante a montagem.

25 8 Tipos de Desperdício Estoque excessivo Armazenagem em excesso de produtos, resultando em um custo excessivo de fabricação (custos extras de inventário). Exemplos: Muitos dias de estoque de matéria-prima; Uma caixa contendo muitas peças que precisam ser montadas depois de passarem pela máquina. Processamento desnecessário Execução de um processo de trabalho com ferramentas, procedimentos ou sistemas inadequados. Exemplos: Pintar a estrutura do assento de um automóvel que será coberta com couro e o cliente nunca a verá; Inspeção, lavagem, etc.

26 8 Tipos de Desperdício Transporte excessivo Movimento excessivo de pessoas, informações ou produtos, resultando em perdas de tempo, esforço e custo. Exemplos: Mover peças para áreas de estoque; Transportar peças da área de máquinas para a área de montagem final. Espera Longos períodos de inatividade das pessoas, informações ou produtos, resultando num fluxo deficiente. Exemplos: Espera pela entrega da matéria-prima; Espera para uma máquina completar seu ciclo.

27 8 Tipos de Desperdício Movimentos desnecessários Má organização do local de trabalho, resultando em perdas de tempo, qualidade e ergonomia para os operadores. Exemplos: Virar-se para pegar uma peça ou uma ferramenta; Procurar em uma caixa cheia de peças para encontrar a correta. Não uso de talentos e conhecimento humano Não dar importância às idéias e sugestões dos principais envolvidos durante o processo. Exemplos: Comprar nova peça de um equipamento sem a opinião de operadores, comerciantes capacitados, etc. Fazer mudanças no processo do chão de fábrica sem ouvir a opinião dos operadores.

28 A Filosofia Lean Evidenciar os desperdícios das atividades tradicionais dos processos produtivos/administrativos. Tratar os desperdícios de forma a minimizar/eliminar os seus efeitos na capacidade de produção, obtendo uma melhor utilização da capacidade já instalada. EVIDENCIAR DESPERDÍCIOS ELIMINAR/MINIMIZAR DESPERDÍCIOS

29 Os 5 Princípios Lean Identificação da cadeia de valor Especificação do valor Busca da perfeição Criação do fluxo Produção puxada Além desses Princípios existem outros fatores que dão suporte à sua correta implementação. São as Chaves para o Lean!

30 Os 5 Princípios Lean Especificação do Valor O ponto de partida essencial para o pensamento lean é o valor. O valor só pode ser definido pelo cliente final. E só é significativo quando expresso em termos de um produto específico (bem ou serviço ou ambos simultaneamente) que atenda às necessidades do cliente, a um preço específico, num momento específico. Identificação da Cadeia de Valor Conjunto de todas as ações ões específicas para se levar um produto específico a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio: a tarefa de solução de problemas, a tarefa de gerenciamento da informação e a tarefa de transformação físicaf da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente.

31 Os 5 Princípios Lean Criação do Fluxo Uma vez especificado o valor, com precisão, a cadeia de valor dos produtos totalmente mapeadas e as etapas que geram desperdícios eliminadas, é necessário fazer com que as atividades restantes, que criam valor, fluam. Produção Puxada Éo primeiro efeito visível vel da conversão de departamentos e lotes em equipes de produção, mantendo um fluxo contínuo nuo, produzindo de acordo com o especificado pelos clientes. O tempo necessário para se passar da concepção ao lançamento, da venda à entrega, da matéria-prima ao cliente cai drasticamente, isso produzindo um fluxo de caixa extra, decorrente da redução dos estoques.

32 Os 5 Princípios Lean Busca da Perfeição À medida que as empresas começarem a especificar valor com precisão, identificar a cadeia de valor como um todo, fizerem fluir o fluxo de valor e deixar os clientes puxarem o valor, então o projeto para a redução de esforço, tempo, espaço, custo e erros oferece um produto que se aproxima ainda mais do que o cliente realmente quer. De repente, a perfeição, o quinto e último conceito do pensamento enxuto, não parece uma idéia maluca.

33 Chaves para o Lean Visão Compartilhada O Lean envolve todos da organização. O Lean cruza todos os limites organizacionais e deve ser um componente chave da estratégia da empresa. Uma integração do sistema total. Os departamentos devem tentar entender e apoiar a organização como um todo. Não estabelecer metas individuais por departamento.

34 Chaves para o Lean Comunicação A comunicação está em todo lugar. As informações são compartilhadas livremente com todos. Os operadores têm as informações de que precisam para melhorar seu serviço. Todos sabem o que é o lean e de que forma ele faz parte do trabalho.

35 Chaves para o Lean Comprometimento Todos se comprometem a implementar o lean. Todos acreditam que o lean veio para ficar e não se trata de outro modismo de gerenciamento. Todos acreditam que o lean funcionará na organização.

36 Chaves para o Lean Trabalho em Equipe Todos se entusiasmam e se unem com a implementação do lean. Todos compartilham suas idéias livremente e respeitam as opiniões alheias. Todos se animam com as mudanças que o lean trará para o local de trabalho.

37 O Cliente no Sistema Lean Aplica-se a clientes internos e externos. Qualidade é o que o cliente determina. Atender às necessidades não é suficiente: é preciso excedê-las! Os clientes são mais importantes que os processos. Cada etapa do processo deve atender às necessidades da etapa seguinte. A qualidade total (resultado esperado) não pode ser entregue ao cliente final a menos que haja qualidade em todos os processos.

38 O Ambiente Lean UM AMBIENTE LIVRE DE MEDOS! O Medo... Torna as pessoas defensivas Deixa questões escondidas por anos Cria uma crise - Elimine o desperdício, não as pessoas - Reposicione os funcionários - Estimule a correr riscos - Fale com dados

39 A Estrutura Lean Resolução problemas Smed TPM 5S VSM APG s Poka yoke Gerenciam. visual Kanban T R A B A L H O P A D R O N I Z A D O K A I Z E N / E S T A B I L I D A D E O P E R A C I O N A L

40 Resultados Lean QUALIDADE - O aumento do nível de qualidade do processo traduzse pela diminuição do número de erros, retrabalhos e refugos, gerando melhor utilização dos recursos da empresa. CUSTO - Na entrada da unidade de produção, tem-se os recursos humanos, as instalações e as matérias primas. Na saída, encontramse os produtos acabados. A produtividade cresce quando recursos idênticos na entrada geram mais produtos acabados na saída, ou quando, com volume de produtos acabados idênticos, os fatores da entrada diminuem. ENTREGA - O tempo de execução é definido pelo intervalo de tempo entre o recebimento das matérias primas e o recebimento pela empresa do pagamento dos produtos vendidos. Essa redução significa mais produtos fabricados no mesmo tempo, melhor rotatividade dos recursos e maior reatividade e flexibilidade para a satisfação das necessidades dos clientes.

41 Definições Lean TEMPO DE AGREGAÇÃO DE VALOR (TAV) - Tempo da atividade que o cliente julga como sendo de agregação de valor, ou seja, uma atividade que ele está disposto a pagar. TEMPO DE PROCESSAMENTO (T/P) - Tempo em que uma peça ou produto está efetivamente sendo trabalhado. TEMPO DE CICLO (T/C) TEMPO DE CICLO (T/C) - Freqüência com que uma peça ou produto é completado por um processo, conforme cronometrado por operação. Esse tempo pode incluir o tempo de operação mais o tempo requerido para preparar, carregar e descarregar os materiais.

42 Definições Lean - Exemplo T/P 1 = 15 s T/P 2 = 6 s T/P 3 = 10 s Processo 1 Processo 2 Processo 3 A B T/C A = 21 s + 6 s T/C B = 10 s + 5 s Tempo para carregar e descarregar a máquinam TAV = 31 segundos ( )

43 Definições Lean TAKT TIME - Freqüência de produção de um produto de acordo com o ritmo das vendas para atender à demanda dos clientes. LEAD TIME (OU LEAD TIME DE REPOSIÇÃO) - Tempo necessário para a produção do pedido mais todos os tempos extras para a sua entrega. É o tempo que o cliente deve esperar até receber o seu pedido desde o momento de sua solicitação. TEMPO DOCK-TO TO-DOCK - Tempo decorrido entre a descarga de matérias-primas e a liberação de produtos acabados para expedição. TEMPO DE CICLO DE MANUFATURA (TEMPO DE THROUGHPUT OU LEAD TIME DE PRODUÇÃO) - Tempo decorrido para a produção de um item durante todo o processo de manufatura.

44 Definições Lean 500 peças Takt Time = segundos 500 peças = 2 seg/pe /peça Cliente Recebimento segundos disponíveis Envio Processo de Produção Armazém de Entrada Tempo de Ciclo de Manufatura (MCT) Armazém m de Produtos Acabados Dock-to to-dock (DTD) Lead Time de Reposição

45 Definições Lean TAXA DE OPERAÇÃO/UTILIZA ÃO/UTILIZAÇÃO - Quantidade de tempo num dado período em que a máquina pode ser usada para a fabricar os produtos, de uma mesma família ou não. TEMPO DE TRABALHO DISPONÍVEL - Jornada de trabalho dos operadores num dado período, menos as paradas planejadas, como manutenções preventivas, limpezas, reuniões, falta de material e de programação. DISPONIBILIDADE - Quantidade de tempo relativo às paradas causadas por falhas nos equipamentos, ajustes e setups, percentualmente ao tempo disponível para a produção.

46 Definições Lean DESEMPENHO - Quantidade de tempo relativo às paradas por velocidade e operação. Funcionamento em velocidades mais baixas do que a determinada e pequenas paradas. QUALIDADE - Porcentagem de perdas ocasionadas por refugo/retrabalho em relação ao total de peças produzidas. EFICÁCIA CIA TOTAL DO EQUIPAMENTO - Produto da Disponibilidade, Desempenho e Qualidade, preocupando-se com as grandes perdas do processo produtivo. (principal indicador do TPM). TEMPO DE TROCA (SETUP) TEMPO DE TROCA (SETUP) - Tempo necessário para mudar a produção de um tipo de produto para outro (tempo de preparação da máquina).

47 Definições Lean Nº DE OPERADORES - Quantos operadores são necessários para a realização das atividades do processo. Nº DE VARIAÇÕES DO PRODUTO - Quantidade de itens diferentes que são processados durante o processo. TAMANHO DA EMBALAGEM/CONTÊINER - Nº de produtos que podem ser colocados numa embalagem. BUILD-TO TO-SCHEDULE (BTS) - Porcentagem de unidades programadas para um determinado dia, que são produzidas no dia certo, no mix correto, e na seqüência certa.

48 Definições Lean FIRST TIME THROUGH (FTT) - Porcentagem de unidades que completam uma etapa do processo e são aprovadas, em termos da qualidade, pela primeira vez, sem serem sucateadas, reprocessadas, retestadas, desviadas para reparo fora da linha, ou devolvidas. Entrada = 1000 peças Saída = 970 peças aprovadas 900 peças boas sem retrabalho 70 peças boas retrabalhadas Refugo = 30 peças FTT = 900 / 1000 = 90%

49 Definições Lean ROLLED TIME YIELD (RTY) - Porcentagem de unidades que completam todo um processo e são aprovadas, em termos da qualidade, pela primeira vez, sem serem sucateadas, reprocessadas, retestadas, desviadas para reparo fora da linha, ou devolvidas. Entrada: 1000 peças Retrabalho 1: 80 Refugo1: 30 Retrabalho 2: 50 Refugo 2: Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Saída: FTT1= (890/1000) = 0,89 = 89% FTT2= (820/890) = 0,92 = 92% Retrabalho 3: 60 Refugo 3: 40 FTT3= (720/820) = 0,88 = 88% FTT4= (640/720) = 0,89 = 89% Retrabalho 4: 70 Refugo 4: peças sem defeitos RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 = 64%!!

50 Algumas ferramentas: Kaizen Just in Time Teoria das Restrições Jidoka

51 Kaizen (Melhoria contínua) Desenvolvido no período pós-guerra pelos japoneses que (reconstrução) ão), com base nas ferramentas de Deming e Juran. Ênfase na crença de uma melhoria contínua nua, a eliminação do desperdício deve-se tornar um modo de vida. Razões para o Kaizen: Segurança Eliminação de desperdícios torna o local de trabalho mais seguro. Eficiência Eliminação de tempo e movimentos desnecessários torna o trabalho mais eficiente. Custo Um sistema mais eficiente custa menos para operar e proporciona mais lucro para a empresa. Qualidade Eliminação de retrabalho e defeitos aumenta a qualidade do processo. Entrega O produto certo e entregue na hora certa garante a satisfação do cliente.

52 Sistemática do Kaizen Descobrir os problemas Resolver os problemas Consolidar as mudanças, através da padronização

53 Sistemática do Kaizen Defeitos Estoque Processamento KAIZEN Transporte Espera Eliminar continuamente os problemas e desperdícios das atividades realizadas, padronizando as mudanças as atingidas com a melhoria contínua nua do processo! Padronização do trabalho Superprodução Recursos Humanos Movimentos Progresso

54 Sistemática do Kaizen Analisar Desenvolver Soluções Observar Planejar 6 5 Implementar e Avaliar Padronizar Os Sete passos do Kaizen para se atingir a melhoria contínua nua do processo, aumentando cada vez mais a sua Estabilidade Operacional,, que é a base do Sistema Lean. Ver novas oportunidades AUMENTA AUMENTA ESTABILIDADE OPERACIONAL

55 Estabilidade Operacional Os maiores problemas encontrados nas atividades produtivas geralmente estão associados à falta de liderança, ao baixo comprometimento e à falta de conhecimento e capacitação em suas operações, fazendo com que os processos não fluam. A Estabilidade Operacional deve criar uma tração suficiente entre eles, de modo a implicar na previsibilidade geral e na disponibilidade constante em relação aos 4M s: Mão-de-Obra, Materiais, Máquinas, Métodos

56 Estabilidade Operacional Mão-de de-obra - Uma mão-de de-obra bem treinada deve fazer com que os operadores conheçam muito bem a atividade realizada por meio de: Instruções/M ões/métodos de trabalho e Relações no trabalho. Materiais - Para garantir entregas no prazo, a criação de algum estoque intermediário pode ser necessária para o fluxo flua, caso existam instabilidades com relação aos materiais (ex.: falta de entrega no prazo por parte dos fornecedores). São conhecidos por: Estoque Pulmão (protegem( o cliente do fabricante no caso de alguma mudança abrupta na demanda) Estoque de Segurança a (protegem( o fabricante de alguma ineficácia dos processos fluxo acima e dos fornecedores).

57 Estabilidade Operacional Máquinas - A disponibilidade das máquinasm para atender a demanda dos clientes deve garantir que não ocorrerão perdas por instabilidade do equipamento (por isso é necessário que se conheça a capacidade do processo e a média real de produção para saber se está adequada ou não à demanda). Métodos - A criação de métodos padrão para o lean ajuda a mudar os métodos de trabalho existentes por meio de melhorias, gerando a redução de desperdícios. Um padrão nada mais é do que uma ferramenta de medição de como algo está sendo feito e uma referência quando se deseja mudar algo.

58 CUIDADO Estabilidade Operacional Com a ausência desses pontos numa implementação lean, o conceito de fluxo e ritmo pode se quebrar proporcionando a criação de um fluxo que não flui. Isto é grave porque, para o sistema lean, a grande questão a ser seguida é a de manter um fluxo perfeito entre os processos de fabricação de modo que, antes de melhorar o fluxo de valor, é necessário primeiramente garantir a estabilidade operacional dos processos.

59 Trabalho Padronizado O Trabalho Padronizado é o estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo de produção. Ele se baseia em três elementos: Takt Time Seqüência exata do trabalho dentro do takt time Estoque padrão para manter o processo operando suavemente Conceitos do Sistema Lean que são importantes para se ter um trabalho padronizado com uma melhoria contínua do processo: Just-in in-time (Produção Puxada) Teoria das Restrições (Theory( of Constraints) Jidoka (Autonomação)

60 Just in Time Sistema de produção que produz e entrega apenas o necessário, quando necessário e na quantidade necessária. O Just-in-Time baseia-se no nivelamento da produção (Heijunka) e é formado pelo sistema puxado (ao invés do tradicional sistema empurrado). Objetivo: total eliminação dos desperdícios cios, para atingir a melhor qualidade nos menores tempos de produção e de entrega (lead time de reposição). Sistema Puxado Sistema Puxado Método de controle da produção em que as atividades fluxo abaixo avisam às atividades fluxo acima sobre as suas necessidades. Visa eliminar a produção em excesso produzindo em cada etapa do processo apenas o que é exigido pela etapa seguinte.

61 Just in Time SISTEMA EMPURRADO: Os lotes são processados em cada etapa e empurrados rampa abaixo para a próxima etapa. Qualquer atraso ou problema em uma etapa, pode causar acúmulo de estoques. SISTEMA PUXADO: Os lotes processados em cada etapa não fluem naturalmente rampa acima, de modo que não se acumulam estoques tão facilmente.

62 Sistema Empurrado (Tradicional) Quando o produto montado no processo A é empurrado para o processo B, forma estoques intermediarios desnecessários.

63 Sistema Puxado Os processos A e B são responsáveis por garantir a demanda / necessidade do cliente. Produz-se conforme a necessidade, sem a formação de estoques.

64 Just in Time - Exemplo

65 Teoria das Restrições (Goldratt) O TOC (Theory of constraints) baseia-se no princípio de que a otimização de todas as etapas do processo produtivo não necessariamente gera melhorias no sistema como um todo. Primeiro, deve-se trabalhar para identificar e minimizar/eliminar os principais problemas (restrições). Restrição do Processo (Gargalo) Acúmulo de estoque antes do gargalo. A restrição determina a velocidade da linha

66 Teoria das Restrições Os gargalos limitam os sistemas a alcançarem uma maior produtividade, por isso devem ser melhorados/eliminados em primeiro lugar, antes de qualquer outra melhoria nos processos que não são considerados restrições do sistema. Como a velocidade do processo é dada pelo seu gargalo, o nivelamento da produção deve-se ser obtido por meio do gargalo (ritmo de produção do gargalo não deve ser maior que o takt time do sistema). A partir da TOC, podemos concentrar os esforços os nos poucos pontos do processo que determinam seu desempenho (as restrições), melhorando-o a curto prazo. Você conhece as restrições de seu processo?

67 Teoria das Restrições - Etapas 1. Identificar a restrição do sistema. 2. Explorar a restrição do sistema. 3. Elevar a restrição do sistema. 4. Subordinar todo o sistema à restrição. 5. Se uma das etapas anteriores for quebrada, deve-se voltar à etapa 1. 1 hora ganha num gargalo é 1 hora ganha no sistema todo, mas 1 hora ganha num recurso não-gargalo é só uma miragem!!!

68 Teoria das Restrições Termos usados Tambor: A restrição do sistema determina o ritmo de produção para todas as outras etapas do processo produtivo (deveria ser usado 100% do tempo, sem problemas de falta de material ou quebra de máquina). Pulmão: Estoque utilizado para manter a integridade da restrição, caso algum problema ocorra nela. Corda: Mecanismo que obriga todas as etapas do sistema a trabalhar num ritmo ditado pelo tambor.

69 Teoria das Restrições Como explorar o Gargalo: Não utilizá-lo na produção de itens desnecessários. Reduzir seus tempos de parada para setup. Rodízio de operadores para manter a continuidade de sua operação (durante almoço e descanso). Fazer sua limpeza depois do turno de produção. Investir na sua manutenção preventiva. Colocar CQ antes para não alimentá-lo com itens defeituosos. Eliminar defeitos após a passagem pelo gargalo. Melhorar a qualidade de processo.

70 Teoria das Restrições Como explorar o Gargalo: Manter um pulmão de recurso antes do gargalo Manter um pulmão de espaço depois do gargalo Exemplo de pulmões junto ao gargalo

71 Jidoka Toyoda (década de 20) inventou um tear com parada automática tica em caso de rompimento do fio. Antes disso, se um fio quebrasse, o tear continuaria funcionando com a geração de desperdícios (grandes quantidades de tecido defeituosos). Assim, era necessário o constante monitoramento das máquinas por um operador. A inovação de Toyoda permitiu que um operador controlasse muitas máquinas.

72 Jidoka Conceito para fornecer às s máquinas m e aos operadores a habilidade de detectar quando uma condição anormal ocorreu e interromper imediatamente o trabalho. Isso possibilita que as operações construam a qualidade do produto em cada etapa do processo e separa os homens das máquinas para um trabalho mais eficiente. Chama a atenção para as causas dos problemas, pois o trabalho é interrompido imediatamente quando um problema ocorre. Isso leva a melhorias no processo de garantia da qualidade, eliminando as causas-raiz dos defeitos.

73 Jidoka É também conhecido por autonomação (automação com inteligência humana), pois dá aos equipamentos a habilidade de distinguir peças boas de ruins autonomamente, sem monitoramento do operador. Elimina-se assim a necessidade dos operadores ficarem observando continuamente e acarretando em um grande aumento de produtividade. Níveis de Autonomação

74 Lean X Seis Sigma Lean: Minimização do desperdício Seis Sigma Redução da variabilidade Balanceamento Redução estoques Just -in-time Kanban Nivelamento da produção Heijunka Box Single Minute Exchange of Die (SMED) TPM Andon Produção Puxada Lean Poka Yokes Kaizen Takt Time 7 Ferramentas Mapa do Processo Gerenciamento Visual Standardized Work Foco em Qualidade Resolu ção de Problemas Elimina ção do Desperd ício SIPOC PDCA/SDCA Medi ções Quality Function Deployment (QFD) Trabalho em Equipe Redu ção de Custos Amostragem Six Sigma Confiabilidade SPC FMEA Sigma Metric DMAIC Gr áfico de Vari áveis Voz do Cliente Teste de Hipótesesó Design for Six Sigma Design of Simula ção do Experiments Processo Tempo de (DOE) An álise de Ciclo Regressão Propaga ção da Varia ção

75 Módulo 3 Mapeameno do fluxo de valor (Value Stream Mapping -VSM)

76 Integração dos módulos Atendimento Kaizen Fluxo contínuo Custo 1 JIT 2 Takt time Regras Qualidade TOC Supermercado Competitividade Produção enxuta VSM Prod. pux./mix nivelado 3 Expectativas clientes Família de produtos Etapas Estágio atual Estágio futuro Implementação 4 Ferramentas APG s (5S, GV) SMED TPM Andon Kanban MASP

77 Fluxo de Valor Conjunto das ações a necessárias para trazer um produto por todas as etapas de fabricação, essenciais para a sua transformação num produto acabado. Para atender necessidades dos clientes, a empresa deve possuir esse fluxo, responsável por fazer com que o demandado chegue às mãos do cliente. As atividades pertencentes a esse fluxo podem ser: Atividades com adição de valor Atividade sem adição de valor Atividades necessárias sem adição de valor

78 Fluxo Total de Valor Fornecedores Planta ou Empresa Cliente Consumidor final Fluxo total de valor O foco está no fluxo de material, porta-a-porta, dentro da planta/empresa!

79 Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) Permite visualizar por completo o fluxo de valor existente para transformar a matéria prima no produto final, pois visualiza os fluxos de material e de informações. Fluxo de Material - Fluxo físico da transformação da matéria prima até a confecção do produto final. Fluxo de Informações - Fluxo que possibilita a realização das atividades, dizendo o que fabricar e a seqüência das atividades para cada processo.

80 Mapeamento do Fluxo de Valor Razões para seu uso: Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais (pode-se enxergar o todo). Ajuda a visualizar mais do que os desperdícios (identifica as fontes de desperdício no fluxo de valor). Torna as decisões sobre o fluxo visível e junta conceitos e técnicas enxutas. Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. Mostra o que será feito para se atingir as metas. É a base para um plano de implementação!

81 Mapeamento do Fluxo de Valor Permite aplicar os conceitos que permeiam o Sistema Lean na prática, pois pode-se definir: - Família de Produtos - Situação Atual - Situação Futura - Plano de Implementação Mapear significa conseguir enxergar o estado atual e focar no fluxo com uma visão de um estado ideal!

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