Jack Welch: a concepção do negócio voltada para oferecer soluções aos clientes 1

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1 Jack Welch: a concepção do negócio voltada para oferecer soluções aos clientes 1 Eis aqui uma notícia que nenhuma revista de negócios publicou: uma empresa de médio porte comprou da General Electric (GE) US$ em computadores pessoais.o que há de novo nisso? Bem, para não-iniciados, a General Electric não fabrica computadores! Por que a empresa não adquiriu os computadores diretamente dos fabricantes? Porque o fabricante vende apenas computadores, um produto básico oferecido por dezenas de outros fabricantes. A GE, por outro lado, vendeu à empresa, além dos computadores, opções, acessórios, contratos de assistência técnica e financiamento. A empresa trabalha com seus clientes eletronicamente e sua rede de computadores precisa estar no ar 24 horas por dia, sete dias por semana, 52 semanas por ano. A empresa precisará de serviços de assistência técnica para os computadores. E o financiamento oferece geração de caixa, proporcionando um melhor equilíbrio entre receita e despesa, além de possibilidade de atualização tecnológica para os próximos três anos.a GE identificou esse conjunto de necessidades e as supriu. Ofereceu uma solução. A GE está na vanguarda de uma concepção do negócio que oferece uma resposta lucrativa para a pergunta de muitos executivos da área industrial: Como posso gerar lucros com a fabricação e venda do meu produto? A fabricação de caixas para computadores é, ou vem se tornando rapidamente, uma atividade que não gera lucros, bem como a fabricação de automóveis, produtos eletrônicos de consumo e inúmeras outras categorias de empresas de produto ou hardware. Na verdade, há uma constante ameaça de não-geração de lucros pairando sobre as atividades de fabricação, à medida que poderosos clientes e ágeis imitadores trabalham em conjunto para evaporar o pool de lucros do passado e transformar atividades antes rentáveis nas zonas de lucros zero do futuro. Será que todas as atividades de fabricação são uma zona de lucro zero (profit zone) onde se realizam grandes esforços mas os retornos são ilusórios? A respostas é tanto positiva quanto negativa (Figura 4.1). Sim, se a concepção do seu negócio focalizar apenas o produto. Não, se você abordar o produto como a GE fez: como parte de um sistema empresarial estratégico que encara os problemas do cliente como novas oportunidades de entrar em zonas de lucro. 1 Adaptado do livro Estratégia Focada no Lucro, de Adrian J. Slywotzky, David Morrison (Editora Campus), por Fernanda Mendonça.

2 Entretanto, a maioria dos fabricantes continua utilizando o mesmo modelo de negócio utilizado há duas décadas. Presumem que seus clientes são os mesmos; fabricam os mesmos produtos; continuam tentando se diferenciar usando as mesmas mensagens sobre preço e qualidade; e continuam se baseando na venda de seus produtos como o único mecanismo para captura do valor. Mais importante, essas empresas só criam valor para os clientes com seus produtos sua concepção do negócio é centrada no produto. Se todas as empresas de um dado setor mantiverem a mesma concepção centrada no produto, todas competirão da mesma forma e farão a mesma oferta a seus clientes. Nesse ambiente, a única possibilidade de uma empresa diferenciar a si mesma e a seus produtos é estabelecer-se como líder em custo ou qualidade. E se todos os jogadores de um setor buscarem a liderança em custos e qualidade, o setor se transforma em zona de lucro zero. Sem valor nos produtos manufaturados existentes, os fabricantes que continuarem no jogo da participação de mercado verão seus lucros diminuírem à medida que sua receita aumenta. Isso, por sua vez, os impedirá de criar valor para os acionistas. Esse padrão está surgindo em dezenas de mercados baseados na fabricação. Ao longo de sua gestão como principal executivo da General Electric, Jack Welch reinventou três vezes a concepção do negócio da empresa, afastando-se cada vez mais do tradicional modelo centrado no produto. Do seu primeiro modelo centrado nos lucros, ser a primeira ou segunda empresa do mercado para um segundo modelo, ainda centrado nos lucros, o Work-Out, até a atual concepção do negócio da GE, centrada nos lucros e no cliente, denominada venda de soluções, Welch conseguiu suprir consistentemente as necessidades do mercado atender as prioridades dos clientes da GE. Resultado: o valor do mercado da GE aumentou de US$13 bilhões, no início de sua gestão, em 1981, para US$162bilhões, no final de 1996 (Figura 4.2). A abordagem centrada no cliente e nos lucros de Welch gerou US$150 bilhões em valor para o acionista. Desde cedo em sua carreira, ele reconheceu que as necessidades e prioridades do cliente mudariam e, conseqüentemente, mudaria a zona d elucro dentro dos setores em que atuava. Welch reconheceu que, para continuar conduzindo a GE para essa zona de lucro, deve reinventar continuamente seu modelo empresarial. Welch reinventou o modelo empresarial de GE em etapas. Antes de desenvolver uma concepção do negócio mais sofisticada, recuperou a saúde da empresa em seus negócios fundamentais. Para isso, tornou-a líder em cada um dos negócios em que atuava e reduziu radicalmente os custos. Essas atitudes centradas nos lucros confeririam à GE a liderança do setor e instalaram a posição de base necessária para levar a empresa à geração seguinte de concepção do negócio. Valor de Mercado ($BB) $ $ $ $ $ $ $ 8 0 $ 6 0 $ 4 0 $ 2 0 C A G R % $ F i g u r a 4. 2 A u m e n t o d a P a r t i c i p a ç ã o d e M e r c a d o d a G E

3 Em cada reivindicação do modelo do negócio, Welch inventou, desenvolveu e aplicou idéias que impulsionaram a mudança. Enfrentou a memória institucional e criou ambientes de trabalho intensos e desafiadores, mas encontrou enorme resistência por parte de colegas de trabalho, clientes e concorrentes. Welch superou esses obstáculos desenvolvendo cada conceito de negócios, promovendo-o, estimulando a organização subjacente e seguindo em frente até que a GE seus funcionários, clientes e até concorrentes visse seu valor e acreditasse nele. E garantiu que a GE continuaria a usar a concepção do negócio impulsionada por idéias investindo na escola da empresa em Crotonville, Nova York. Foi assim que a GE se tornou a maior empresa de conhecimento aplicado dos Estados Unidos. Welch descobriu uma forma de ganhar dinheiro com a fabricação: desenvolveu um modelo do negócio que alavanca os maiores ativos da GE seus relacionamentos com os clientes e a posição de sua base instalada e gera ainda mais valor para os acionistas da empresa. E a GE parece estar bem posicionada para continuar aumentando seu valor. Em uma época em que muitos fabricantes acreditam que a fabricação está se tornando, em grande escala, uma zona de lucro zero, a GE está gerando lucros em diversos setores industriais. SER A NÚMERO UM OU A NÚMERO DOIS Quando Welch assumiu a GE, em 1981, a empresa era uma organização de fabricação incrivelmente diversificada que produzia uma variedade de produtos de lâmpadas a motores de avião, passando por locomotivas e resina plástica. Esta diversidade de ofertas de produto refletia as estratégias de crescimento adotadas por muitos fabricantes na década anterior. As indústrias bem-sucedidas adquiriram outras indústrias ou realizavam fusões pra alcançar maior sucesso e, ao mesmo tempo, dividir os riscos pelos diversos setores, com linhas de produtos variadas. Quando grande parte do valor que essas empresas criaram para os clientes residia nos produtos que vendiam, tais estratégias de crescimento faziam sentido. Fabrique o melhor produto, desenvolva um forte sistema de distribuição, venda bem o produto e você criará valor. Se a empresa quisesse criar mais valor, aumentava o número de produtos oferecidos. Muitas empresas pararam por aí. Não a GE na gestão de Welch. Ele viu que as empresas criavam mais valor não apenas aumentando o número de produtos que vendiam, mas aumentando os lucros por produto vendido. E, na época, a melhor forma de aumentar os lucros por produto vendido era tornar-se líder em participação de mercado. Devido a maiores economias de escala, os lideres em participação de mercado nas décadas de 70 e 80 desfrutavam de altos níveis de lucratividade, maior experiência em manufatura e capacidade de compras em volume. Além disso, o líder em participação no mercado pode se tornar padrão no setor e, por isso, pode cobrar preços mais altos e continuar vendendo para clientes avessos ao risco. A liderança em participação de mercado era a zona de lucro em O foco nos lucros concentrou Welch nos benefícios da liderança em participação de mercado. Assim, Welch reinventou a concepção do negócio do conglomerado GE na década de 70 utilizando uma idéia mais geral: ser a empresa número um ou número dois ou sair do mercado! A idéia dizia, da forma mais clara e mais direta possível, que a GE só investiria em negócios que conquistassem a liderança do setor. Muitas vezes, vender os negócios fracos para proprietários ansiosos que estavam melhor posicionados para gerenciá-los era uma idéia melhor. A GE poderia usar os recursos obtidos com a venda para desenvolver uma posição mais forte em outros negócios ou para financiar melhores oportunidades. A ordem era: melhorar ou sair. E já. Entretanto, embora visse que esta idéia poderá ser um poderoso motor para a geração de lucros, Welch sabia que liderar todos os diversos negócios da GE em um esforço que abrangeria a empresa como um todo seria um enorme desafio. Exigiria uma mensagem extremamente simples e factível, uma mensagem que pudesse ser entendida e implementada. Welch acreditava que a

4 concretização da verdadeira mudança exigiria comunicação constante, reforço incansável e um conjunto de ações implementáveis muitas vezes difíceis e que encontravam forte resistência que provassem o compromisso com a mensagem. Depois do entusiasmo com o lançamento do modelo ser a empresa número 1 ou número 2, seguiu-se uma longa caminhada por um vale escuro de resistência, caracterizada pó decisões difíceis, poucos resultados visíveis e a crença sincera, por parte de muitos dentro da organização, de que isso também vai passar. Os contra-argumentos ao plano de Welch eram, de um modo geral, razoáveis. Podem-se imaginar os objeções do chefes de divisão: Mas Jack, seja razoável. Não se pode culpar o cara que está dirigindo um negócio número 4 ou 5 que, por sinal, era número 6 quando ele herdou. Ele está fazendo um excelente trabalho. O negócio gerou uma receita de US$100 milhões o ano passado. Devemos mantê-lo, devemos manter o negócio. Afinal, a meta de atingir a primeira ou a segunda posição no mercado poderia ser facilmente interpretada como exageradamente simplista e arbitrária. Qualquer pessoa sensata haveria repensado e retrocedido em seu posicionamento. Mas Jack Welch não era uma pessoa sensata pelo menos, não quando tentava modificar uma organização grande e bem-sucedida como a GE. Durante dois anos, manteve-se fiel à sua posição, até que, em 1983, os efeitos começaram a se manifestar nos resultados financeiros da empresa. Par os gerentes da GE, cada vez mais centrados nos lucros, ser a empresa número 1 ou a número 2 era o princípio realista, teimoso e estratégico que guiava a General Electric. A essência do princípio centrado nos lucros de ser a empresa número 1 ou número 2 era que se tratava de um meio para um fim, um passo estratégico para a construção de uma empresa mais forte, não um fim em si. Ser a empresa número 1 ou a número 2 era apenas um modelo do negócio centrado nos lucros, um modelo que seria reinventado à medida que o cliente mudasse. E os clientes mudaram. Tornaram-se mais poderosos. A Ge estava vendendo uma grande parte de seus produtos para clientes como Ford, Wal-Mart, GM e Boeing. Em um mundo onde poucos clientes haviam se tornado responsáveis por grande parte da receita e dos lucros do vendedor, os clientes usavam seu crescente poder para forçar a queda dos preços. Em sua corrida pela liderança em participação de mercado, os fabricantes reduziram os preços a ponto de anular a geração de lucros. A liderança na participação de mercado já não bastava para gerar lucros. A zona de lucro começara a mudar. Para continuar sendo lucrativa, a GE precisava de uma nova idéia e uma nova concepção do negócio. WORK-OUT Em meados da década de 80, ficou claro para Welch e outros gerentes atentos ao futuro que o jogo da participação de mercado não bastava. A relação entre participação de mercado e lucratividade estava desgastada. Em alguns setores, a espiral de preços decrescente levava à criação de enormes zonas de lucro zero. Em muitos casos, começou a surgir uma relação inversa entre a participação de mercado e lucros. E, setores toa diversos quanto indústria automobilística, café e aço estrutural, os menores jogadores se tornaram os mais lucrativos e os maiores jogares, os menos lucrativos. Uma grande participação de mercado, sem alta produtividade, era uma jogada fadada ao fracasso. Welch sabia que a Ge poderia tornar-se significativamente mais produtiva do que fora em meados da década de 80. Via-o nos números. A melhoria da produtividade da GE estivera em decepcionantes 2% ao ano durante toda a primeira parte da década de 80. Quando os clientes começaram a pressionar negociações de preços em muitos negócios da GE, a empresa teve de mudar o foco de sua concepção do negócio da participação de mercado para a participação de

5 mercado aliada à alta produtividade. A idéia d Welch para a concretização dessa transformação foi o programa que ficou conhecido como Work-out que, literalmente, significa eliminar o trabalho do processo. O principal foco do programa era reunir os funcionários que estivessem mais próximos dos verdadeiros processos de trabalho. Estes descreviam e mapeavam os métodos em uso e, em seguida, identificavam as etapas desnecessárias que poderiam ser eliminadas. O Work-Out evitava ou atacava diretamente obstáculos burocráticos. As propostas eram formuladas no ato. As recomendações aos gerentes eram feitas no mesmo dia. Eles decidiam sim ou não imediatamente e o processo seguia em frente. A informalidade do programa Work-Out aumentou o envolvimento e a participação dos funcionários, melhorou a comunicação e deu aos funcionários um senso de controle pessoal. Essa mudança representava uma profunda alteração na dimensão organizacional do modelo do negócio GE do modelo de comando e controle para uma nova perspectiva sobre o papel e a possível contribuição dos funcionários da empresa. Foi um grande mecanismo de liberação de talentos. Minimizando as restrições hierárquicas e aumentando a genuína participação dos funcionários, Welch aumentou espetacularmente a produtividade da empresa. Esta era a única garantia de que a liderança na participação do mercado se traduziam em negócios altamente lucrativos. Iniciado formalmente em outubro de 1988, o programa Work-Out expandiu-se exponencialmente na cultura da empresa. Em 1992, mais de funcionários a GE já haviam participado do treinamento em Work-Out e, em 1993, pessoas estavam envolvidas em programas de Work-Out em um momento ou outro. Isso teve um profundo efeito sobre a empresa. De 1981 a 1986 antes do Work-Out os ganhos médios de produtividade da GE ficaram em 2%. De 1987 a 1991, o Work-Out dobrou o índice anual de aumento da produtividade para mais de 4%. O maior dom de Welch não é conceber métodos originais em si, mas sua capacidade de analisar a situação, de forma ampla e persistente, e reagir a ela eficazmente. Assim como a proposta de ser a número 1 ou a número 2 era a síntese criativa e viável de diversas idéias existentes, o Work- Out era uma síntese criativa, internamente comerciável e com a,arca de Ge de idéias emergente sobre velocidade e reengenharia, que só foram articuladas formalmente pelos observadores da área no início da década de 90. Assim como muitas idéias e ações de Welch, O Work-Out se antecipou em vários anos ao que as principais corporações norte-americanas passaram no início da década de 90 fazendo: criando uma configuração empresarial mais ágil e produtiva. Muitas empresas, quando contaminadas pela febre da reengenharia, fizeram tentativas que freqüentemente foram mal direcionadas. Concentraram-se teimosamente em agilizar modelos de negócios já obsoletos, em vez de reinventar sua concepção do negócio para ingressar na zona de lucro do futuro. Por outro lado, quando a GE estava usando o seu Work-Out para agilizar seu atual modelo do negócio, Welch já estava inventando o próximo. A GE continuou aperfeiçoando seu modelo do negócio, tornando-o ainda mais centrado no cliente e nos lucros filosófica, estrutural e metodologicamente. VENDA DE SOLUÇÕES Lawrence Jackson, presidente de um grande fornecedor automotivo (com vendas de mais de US$1 bilhão), se entusiasmou com o assunto. Fora promovido recentemente e adorava conversar sobre acordos nos quais vinha trabalhando. Deixe-me falar sobre três argumentos de venda diferentes que vivenciei nos dois últimos meses. O primeiro foi de um grande fabricante de produtos químicos que nos fornece uma ampla linha de substâncias químicas. Era um cara calmo, educado, profissional. Conhecia as especificações

6 técnicas e as características de seus produtos. Não parava de falar sobre os motivos da excelência dos seus produtos. Ele estava certo, é claro. Sua empresa fabrica produtos muito bons. Mas os meus outros fornecedores também. Sua argumentação era que poderíamos comprar dele todos os produtos necessários. É um bom conceito, mas não me ajuda muito, pois meus outros fornecedores de produtos químicos são tão bons quanto a empresa dele seus custos são baixos. De que forma um único fornecedor de uma dezena de produtos básicos poderia me beneficiar? o segundo representante de vendas era diferente. Vendia plásticos. Usamos muito plástico. Ele também era um cara com bastante conhecimento técnico. Apaixonado pelo produto e pela empresa., falava sobre todos os novos programas de valor agregado que estavam desenvolvendo. Tudo bem, mas o que isto significa para mim? Na sua opinião, criaria benefícios para o futuro. Disse-lhe então que poderia voltar a me visitar no futuro. O terceiro representante era da GE. Embora seu trabalho fosse vender plástico, não disse uma palavra sobre seu produto. Simplesmente fez perguntas. Quanto de capital tinha imobilizado em equipamento? Quais eram meus prejuízos na fábrica? Quais eram meus principais problemas operacionais na fábrica, usando o material e os processos atuais? Quanto de capital tinha imobilizado em meus caminhões e nas operações logísticas? Começamos a conversar. Quando descrevi os problemas operacionais que estávamos enfrentando, tocamos em alguns assuntos muito interessantes. Havia altas cifras envolvidas. Ele voltou duas semanas depois. Mostrou-me como a GE Capital pode reduzir a intensidade de utilização de capital da minha empresa e os custos de financiamento, tanto nos equipamentos quanto na logística da fábrica. Mostrou-me como poderíamos economizar espaço de armazenamento. Descreveu uma abordagem na qual os engenheiros da GE trabalhariam junto com o pessoal da fábrica a fim de efetuar mudanças que otimizariam a utilização do material. Passou a falar então em apoio global. Estamos crescendo muito internacionalmente. Ele descreveu como a GE poderia nos apoiar em nossa expansão global. Quando considerei todos os aspectos, vi que ele economizaria muito dinheiro da minha empresa, em termos de capital, financiamentos e prejuízos operacionais. Obviamente, abocanhou as vendas de plástico. Praticamente por inteiro. E vai abocanhar também as vendas em uma base global. Não fui o único a me deleitar com essa forma de fazer negócios. Os caras aqui da fábrica adoram. Estão acostumados a lidar com vendedores que empurram seus produtos. Com a GE, estão lidando com um grupo de pessoas que se dedicam a conhecer os seus problemas e a ajudar a resolvê-los. Quando se trata de decidir quem vai ser nosso fornecedor de plástico, os outros nem chegam perto. Além disso, o apoio global facilita muito a nossa vida. Com todos os problemas que temos para servir nossos próprios clientes os fabricantes de automóveis esse tipo de apoio nos ajuda muito. * * * No início da década de 90, ficou claro para Welch que, mesmo com grande participação de mercado e alta produtividade, ainda não havia garantias de aumento sustentável nos lucros. O sucesso exigia que se levasse a concepção do negócio da GE até o nível seguinte, e que se efetuasse a transição da venda de produtos para a oferta de soluções.

7 O que motivou essa mudança na concepção do negócio? As mudanças nas necessidades e prioridades dos clientes. Os clientes estavam mudando de uma forma fundamental. Ao longo dos anos, à medida que compravam mais produtos de seus fornecedores, tornavam-se mais sofisticados e mais familiarizados com esses produtos. E, à medida que sua compreensão dos produtos e da tecnologia dos fabricantes aumentava, as especificações técnicas dos produtos tornava-se menos importante do que as economias proporcionadas pelos produtos aos usuários. Resultado: a responsabilidade pelas decisões de compra migrou dos agentes de compras, técnicos e engenheiros para os administradores e executivos seniores. Os engenheiros preocupavam-se com os detalhes técnicos dos produtos manufaturados que compravam: estariam eles de acordo com as especificações?quais eram seus custos comparados aos dos concorrentes? Os executivos seniores estavam mais preocupados com o sistema ou conjunto de atividades onde os produtos comprados eram usados. Valorizaram muito menos o produto específico do que uma nova abordagem a um antigo processo que reduziria drasticamente o custo total do processo e melhoraria a lucratividade da empresa. Essa mudança criou uma nova oportunidade de negócios, mas a abordagem tradicional ao fornecedor, centrada no produto, ainda não estava preparada para responder. Para aproveitar essa mudança, as indústrias tinham de levar a decisão da seleção de clientes das mãos dos engenheiros e agentes de compra para as mãos dos executivos seniores; seu escopo de produtos para soluções; sua diferenciação do preço para melhor economia de sistemas para os clientes; e a captura do valor de produtos para serviços. Em suma, os fabricantes tinham de modificar sua concepção do negócio como um todo. Welch fez isso na GE. Para começar, à medida que o conjunto de clientes migrou de engenheiros para os principais executivos, Welch modificou a abordagem de marketing da GE. Em vez de se basear apenas nos representantes de vendas que comercializavam produtos junto a agentes de compra e engenheiros, o próprio Welch começou a participar de um diálogo de vendas com os principais executivos dos clientes da GE. Em grupos de clientes tão variados quanto hospitais, varejistas, fabricantes de automóveis e empresas de energia, Welch entendeu as diferenças entre o marketing no nível do CEO e a abordagem de vendas convencional. Muito antes dos concorrentes, ele preparou conscientemente a GE para o novo tipo de venda necessário para o conjunto de clientes de nível sênior, voltado para a venda de soluções. Reconhecendo que o tamanho e o escopo dos negócios da GE tornavam o título de vice-presidente obsoleto (oito das unidades de negócios da GE são grandes o suficiente para figurar na lista das 500 maiores empresa da Fortune), Welch deu aos chefes dessas unidades o título de presidente e principal executivo (CEO). Agora a empresa tinha treze CEOs para chamar de executivos seniores. Para que o marketing de CEOs de Welch fosse eficaz, ele precisava entender muito bem as forças em ação nos setores em que seus clientes atuavam, inclusive os conceitos da economia do sistema e aumento da receita, embora não se limitasse a eles. Welch não poderia apenas vender um produto; tinha de colocar o produto no contexto da equação econômica total do cliente. Essa perspectiva da economia de sistemas exigiu que Welch levasse a GE além do tradicional relacionamento produto/venda, transformando-o em uma verdadeira parceria de negócios onde se gera valor para as duas partes ao criar soluções que aumentam a lucratividade tanto do cliente quanto do fornecedor. Welch e os presidentes de suas unidades de negócio tornaram-se os principais adeptos do marketing de CEO. Alavancaram o conhecimento da GE dos sistemas de utilização do cliente para desenvolver novas soluções para clientes e ampliaram os relacionamentos com os atuais clientes da empresa, transformando-os em relacionamentos de longo prazo e de maior valor. Por exemplo, ao negociar com a Ford, em meados da década de 90, Welch se reuniu com o principal executivo da empresa, Alex Trotman, e ofereceu à Ford um espectro de produtos e soluções de engenharia afins que economizavam o dinheiro da Ford e aumentavam sua lucratividade. Para mostrar o compromisso da GE em ajudar a Frod, Welch foi até o chão-de-fábrica e conversou com os operários de linha de montagem. Perguntou-lhes de que gostavam e de que não gostavam nos

8 produtos e serviços da GE; o que ela poderia fazer melhor e como ele poderia ajudar. Welch anotou todos os comentários que ouviu. Quando voltou para a GE, convocou os gerentes responsáveis pelos diferentes elementos do relacionamento da GE com a Ford. Disse-lhes que desenvolvessem um programa destinado a resolver o que havia de errado imediatamente. Foi o que fizeram. O resultado? A GE conseguiu o contrato com a Ford. Além disso, a Ford descobriu que as soluções da GE eram tão eficazes que concordou em usar a empresa como sua principal fornecedora também na Europa. Welch foi o pioneiro no desenvolvimento do marketing no nível do CEO. A prática do marketing do CEO se disseminará drasticamente na próxima década, à medida que os relacionamentos comerciais no nível da gerência sênior entre organizações gigantescas deixarem de ser exceções e se tornarem regra. Como essa interação exige uma crescente sensibilidade à economia de sistemas dos clientes, as conseqüências das concepções do negócio do marketing do CEO serão muito mais amplas do que simplesmente vendas de maior valor. Essa sensibilidade gera níveis crescentes de responsividade do cliente, maiores incentivos para prever as necessidades e prioridades do cliente e mais apetite para redefinir as regras do jogo. As concepções tradicionais do negócio, do tipo produto/venda, levaram à evaporação da lucratividade em muitos setores. As concepções que visam a oferecer soluções aos clientes, por outro lado, gerarão uma poderosa espiral ascendente para as empresas capazes de desenvolver soluções que criem simultaneamente maior valor para os cliente e maiores lucros para os acionistas. O marketing do CEO foi apenas outro aspecto do novo modelo do negócio da GE, voltado para oferecer soluções aos cliente. Welch também modificou gradualmente o escopo e a captura de valor da GE, afastando-se do foco no produto e aproximando-se do foco nos serviços. Mais uma vez, Welch alavancou a base de clientes instalada da GE e utilizou os conhecimentos de economia de sistemas da empresa para identificar novas zonas de lucro e concepções do negócio eficazes em termos de custos. Uma das maiores oportunidades de negócio se perde quando as empresas que possuem um fenomenal conhecimento do produto não o empregam durante a transição da liderança em produtos para a liderança em soluções. Durante a década de 90, Welch buscou se certificar que a GE capturasse todo o valor possível da combinação de produtos, manutenção, serviços e financiamento. Na verdade, uma das maiores mudanças na concepção do negócio da GE foi a dinâmica expansão da divisão de serviços financeiros, a GE Capital, liderada desde 1986 por Gary Wendt. Welch conhecia o negócio financeiro da GE, pois de 1977 a 1981 a unidade foi diretamente subordinada a ele. Suas raízes eram orientadas para o consumidor e o produto o financiamento de eletrodomésticos da GE, por exemplo. Welch e Wendt levaram à divisão uma perspectiva mais ampla e a valorização dos serviços financeiros. Em vez de ver o financiamento como uma forma de vender mais produtos a visão da maioria dos fabricantes tradicionais eles viram o financiamento como uma parte essencial dos benefícios que muitos clientes buscavam. O valor estava migrando da fabricação para os serviços financeiros. A ge foi para o valor onde estava, construindo dinamicamente seu negócio de financiamento. A GE Capital adquiriu cerca de 30 seguradoras, administradoras de cartões de crédito e outras empresas financeiras por ano. Ao final de 1995, os ativos da unidade totalizavam US$ 186 milhões, tornando a GE Capital tão grande quanto o terceiro maior banco dos Estados Unidos. O financiamento era apenas parte da maior captura de valor que Welch previu na nova concepção do negócio. A GE fabrica motores a jato, financia sua compra, realiza serviços de manutenção e vistoria e fornece peças de reposição, para citar apenas um exemplo. Embora tenha lutado ferozmente contra concorrentes como a Rolls-Royce e a unidade Pratt & Whitney da United Technologies para vencer o jogo da participação de mercado de vendas de novos produtos, em algumas áreas o foco da GE em serviços pós-venda gerou margens de lucros superiores a 30%.

9 Para fortalecer sua posição, a GE adquiriu as instalações de vistoria da British Airways e a Greenwich Air Services. Isso aumentou ainda mais a divisão de serviços para aviões à jato da GE, que passou a oferecer serviços a equipamentos de outros fabricantes. A empresa adotou essa orientação voltada para o serviço também em outros mercados; um exemplo são os hospitais que, durante anos, usaram equipamentos de raio X e tomografia da GE. Quando os fabricantes reduziram os preços, na competição pela participação de mercado, e os hospitais passaram a sofrer maior pressão das organizações de assistência médica para reduzir os custos, a maior parte dos equipamentos médicos começou a entrar em uma zona de lucro zero. Como resposta, a GE desenvolveu um serviço de diagnóstico on-line altamente lucrativo ligado a equipamentos de tomografia que pode até mesmo resolver problemas nos equipamentos à distância. E isso cria uma nova fonte de aumento de lucros para a GE. 1 A GE Capital estendeu habilmente o modelo do negócio da empresa: a GE Auto Financial Services é a maior financiadora de leasing de automóveis dos estados Unidos; lidera o setor de segura de hipotecas; é a terceira maior re-seguradora do mundo e a maior dos Estados Unidos. A empresa não está mais restrita à fabricação de produtos para definir seus mercados. Welch entende que o potencial para crescimento do valor está em suas atividades de serviços e financiamento. Sua concentração nessas atividades teve origem em um foco no cliente e na economia, e não em uma perspectiva puramente voltada para o produto. Ele redefiniu o jogo enxergando o contexto maior existente m torno do produto. Welch viu que, para qualquer produto no mercado, existe um contexto ou equação maior, da qual o produto em si é apenas um subconjunto. O produto é o elemento de catálise da reação que gera lucros é o detonador que inicia o movimento. Após a compra inicial, os produtos precisam de manutenção, financiamento, vendas de peças de reposição após a venda, vendas de componentes, atualizações e assim por diante. Freqüentemente, a receita associada a essas dimensões do tipo não-produto ou pós-produto é muitas vezes maior do que a receita diretamente associada à venda do produto. Essa desproporção em termos de lucratividade é ainda maior. Vendo que a zona de lucro estava se afastando do produto e se voltando para atividades detonadas pelo produto, Welch modificou o escopo e os mecanismos de captura de valor do modelo do negócio da GE, de modo a tirar proveito dessa migração. Atualmente, devido à cuidadosa captura dessa receita e lucratividade pós-produto, 40% dos lucros operacionais gerais da GE são provenientes de serviços e financiamentos. Além disso, desde meados da década de 80, a divisão de serviços financeiros da GE, a GE Capital, obteve um aumento médio na receita líquida de 18% ao ano, enquanto os outros negócios da GE, em média, apresentaram um modesto aumento na receita líquida de 4% ao ano. Apesar de todas as reivindicações da concepção do negócio feitas por Welch tornando as unidades de negócios da GE número 1 ou número 2 em todos os seus setores de atuação, aumentando drasticamente a produtividade da GE com o Work-Out e oferecendo soluções aos clientes Welch conseguiu reempregar os ativos da GE em atividades não relacionadas à produção que geravam altos lucros, muitos das quais relacionadas ao produto, embora não dependentes dele. Welch viu que, como empresa de manufatura, a GE tinha de encontrar novas formas de gerar lucros e, ao mesmo tempo, otimizar suas atividades de fabricação. O verdadeiro raciocínio centrado nos lucros na área de produção deve inevitavelmente levar a outras atividades, além da fabricação. A EMPRESA DE CONHECIMENTO APLICADO Como principal executivo da GE, Welch utiliza idéias que impulsionam as reinvenções da concepção do negócio. Welch percebe o poder de suas idéias como geradoras de inovação na concepção do negócio, Welch investiu pesado em sua escola de administração interna em Crotonville, New York. Crotonville aplica o processo de reinvenção contínua diretamente às fileiras

10 de futuros líderes da GE. Os estudantes de Crotonville experimentam novas idéias de modelos de negócios. Além disso, reúnem idéias de dentro da GE que parecem ser eficazes, desenvolvemnas e as disseminam. Através de Crotonville, a GE aplica o conhecimento que cria novos e bemsucedidos modelos de negócio. Uma afiliada da GE, por exemplo, tornou-se uma cooperativa de compras para os clientes de computadores oferecendo baixo preço, conquistando participação de mercado e retendo uma porção das economias de compra sob forma de lucros. A idéia principal era que, usando o poder de compra natural da empresa e expedindo-o por meio de compras em nome de outros, a unidade da GE poderia conquistar participação no mercado e, ao mesmo tempo, aumentar os lucros. A idéia foi levada a Crotonville, onde foi aperfeiçoada e passada adiante, às outras partes da GE. No sistema da GE, as idéias lucrativas são compartilhadas com maior rapidez e sua difusão pode ser mais veloz e ampla. O grande valor das escolas de administração internas como Crotonville está no teste de idéias e técnicas por grupos muito diferentes. Em geral, entretanto, perde-se a riqueza da perspectiva que abrange diversos setores, pois as escolas de administração internas baseiam-se em recursos da empresa, que em sua maioria vêm de dentro do setor no qual a empresa atua. Mas a GE, em si, nada mais é do que um conjunto de modelos de negócios competitivos altamente dinâmicos. O acesso direto da GE à heterogeneidade foi, historicamente, a principal vantagem competitiva dos maiores responsáveis pela idéia. Felizmente para eles, a GE não entrará no negócio de faculdade de administração/consultoria (ou entrará?). Mas outras empresas estão começando a entender o poder da dimensão de conhecimento aplicado do modelo de negócio da GE embora talvez não entendam quantos anos são necessários para desenvolver essa capacidade. S e le ç ã o d o C lie n te C a p tu r a d o v a lo r C o n s u m id o r e s - F a b r ic a n t e s - E n g e n h e ir o s - V e n d a d e P r o d u to s - C o n s u m id o r e s - F a b r i c a n t e s - E x e c u ti v o s s e n i o r e s - P r o d u to s c o m d i v e r s o s c o m p o n e n t e s, s e r v iç o s, s o l u ç õ e s e f in a n c ia m e n t o D ife r e n c ia ç ã o / C o n tr o le E s tra té g ic o - M a r c a - L íd e r d e m e r c a d o - M a r k e tin g d o C E O - Q u a lid a d e s e is s ig m a - S o l u ç õ e s p a r a o c l ie n t e - R e l a c io n a m e n t o s c o m o c li e n te E s c o p o - P r o d u to s m a n u f a tu r a d o s - S o lu ç õ e s p a r a o c li e n te - F in a n c ia m e n to - S e r v i ç o s - P r o d u to s m a n u f a tu r a d o s F ig u r a 4.3 R e in v e n ç ã o d a C o n c e p ç ã o d o N e g ó c io n a G E Através de Crotonville, a GE acelera o processo de reinvenção da concepção do negócio e se coloca em uma posição de vanguarda em relação aos concorrentes. As reinvenções da concepção do negócio feitas pela GE (ver Figura 4.3) geraram um aumento significativo no valor (ver Figura 4.2), levando a empresa do escoamento do valor para o influxo de valor, passando pela estabilidade (ver Figura 4.4). Será que esse crescimento do valor continuará? O momentum proporcionado pelo programa da qualidade sigma 6, com sua meta de praticamente eliminar os defeitos até o ano 2000, leva a maioria os observadores a concluir que o crescimento do valor continuará no próximo século.

11 3,0 Valor de Mercado/ Vendas 2,5 2,0 1,5 1,0 0, (2,1) 1987 (1,0) 1980 (0,6) Bi-fluxo de Valor Estabilidade Escoamento do valor Desempenho na Criação de Valor Figura 4.4 Reinvenção da Concepção do Negócio na General Eletric

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