Síntese O GOVERNO DO FUTURO

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1 Síntese O GOVERNO DO FUTURO Overview GOVERNMENT OF THE FUTURE As Sínteses constituem-se em excertos de publicações da OCDE. Elas são disponíveis livremente na biblioteca On-line ( Esta Síntese não é uma tradução oficial da OCDE. ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

2 Síntese O Simpósio da OCDE Governo do Futuro: Indo Daqui para Lá foi realizado em de setembro de Para o Simpósio, o Serviço de Administração Pública (PUMA) da OCDE, trouxe 80 reformadores de alto nível de países da OCDE para olhar o futuro perfil da reforma do governo. Não existe uma abordagem única correta para a reforma. Os esforços de reforma nos 29 países da OCDE variam de uma revisão ampla do papel do governo para pequenas mudanças e incrementais no processo público. O Simpósio procurou olhar para alguns dos novos desafios que os governos enfrentam. Também procurou provocar os países para que reexaminem as metas e as estratégias de reformas para atingir elos mais fortes entre atividades e resultados. Tanto os apresentadores como os participantes do Simpósio utilizaram um rico conjunto de experiências de uma ampla variedade de contextos e estruturas administrativas, e tentaram levar em conta estas diferenças, ao mesmo tempo em que identificaram elementos comuns para a reforma. Para estimular uma discussão franca, PUMA utilizou 9 estudos de caso (Canadá, Finlândia, Alemanha, Irlanda, Holanda, Nova Zelândia, Noruega, Portugal e Reino Unido) com as apresentações por acadêmicos e especialistas que estiveram trabalhando na reforma pública. Estes documentos estão disponíveis no website da PUMA ( O relatório seguinte fornece uma síntese das experiências de reforma compartilhadas pelos delegados do Simpósio e suas respostas às apresentações do evento. Ele é seguido pelas apresentações que serviram de base para muita discussão. Por que reformar a administração pública? O governo necessita de acompanhar a sociedade O propósito da reforma é o de tornar o governo mais reativo às necessidades da sociedade. As pessoas querem governos que façam mais e custem menos. Muito da reforma pública atual consiste em um esforço para atender a demanda social de fornecer serviços governamentais maiores, melhores e mais rápidos. Mas o público quer mais dos mesmos serviços? As necessidades do público estão mudando rapidamente, na medida em que as sociedades se tornam mais diversas, complexas e fragmentadas. Os avanços tecnológicos, e uma cidadania mais bem informada, criam novas oportunidades e expectativas. O ritmo de mudança é mais rápido que nunca de tal modo que os governos não podem depender de um conjunto fixo de soluções, mas sim, de aprender a ouvir as demandas sempre em mutação e inovar para encontrar soluções. Na medida em que antigas indústrias e tendências sociais desaparecem e novas tendências OECD,

3 tomam o seu lugar, os governos necessitam estarem prontos a adotar novos papéis em resposta às mudanças em evolução. Restabelecendo a confiança no governo Em face de uma sociedade em mutação, entretanto, muitos governos parecem continuar fazendo as coisas da mesma maneira de sempre. A sensação de que o governo está fora da realidade com as necessidades da população, diminui a confiança pública no governo. Para atender às expectativas, o governo deveria ter uma abordagem pró-ativa para a solução de problemas, pela antecipação das vontades do público e por fazer mudanças no modo que ele atua no sentido de atender a estes desejos. O governo necessita readquirir a confiança do público pelo fornecimento de maiores escolhas, democracia e transparência. O serviço público também necessita de trabalhar com a esfera política para reavaliar os tipos de serviços que ele fornece e como eles são fornecidos. O governo necessita também de comunicar as suas mensagens aos cidadãos. Uma sociedade crescentemente fragmentada e diversa significa que o governo deverá estar olhando para novas maneiras de se conectar com os cidadãos. O governo necessita de aproveitar ao máximo as oportunidades de comunicação individual com os seus constituintes através de novas tecnologias e novos canais de comunicação (internet, televisão a cabo, etc.) e criar uma nova conexão com o público que se ajuste a este renovado papel. O papel do governo está mudando sob novas pressões A medida em que a sociedade muda, o papel do governo na sociedade está também sendo transformado. As pessoas estão ligadas ao governo sob diversas maneiras. O governo tornou-se apenas um agente entre vários outros que procuram representar e servir o público. A perda do monopólio governamental nos serviços significa que o setor público encontra uma maior competição. O governo está também exposto a uma maior quantidade de forças externas. Uma maior interdependência econômica, a abertura das sociedades e a importância crescente das estruturas internacionais e acordos significam que as forças externas atuando na sociedade são mais complexas, multi-origem e multidimensionais do que antes. Estas mudanças atingem o verdadeiro coração da nação-estado, e os governos deveriam adaptar seus esforços de reformas para este mundo em mutação. Para entender e servir o público, os governos nacionais necessitam de agir como mediadores melhores, coordenadores, formuladores de políticas, em concertação com outros centros do poder, incluindo os níveis internacionais e sub-nacionais de governo,os meios de comunicação, a indústria e grupos sem fins lucrativos. As lições a serem aprendidas da reforma da administração pública Estabelecendo as condições para a reforma A determinação do formato da reforma depende da habilidade governamental para se antecipar às necessidades do público. Atualmente, a maior parte da reforma pública não é desenvolvida em antecipação 3 OECD 2002

4 às necessidades, mas sim em resposta às crises que acontecem quando aquelas necessidades não foram atendidas (bem como em resposta às crises de acontecimentos não previsíveis). O desafio para o governo é de mudar a postura das reformas reativas para uma reforma estratégica. Esta última envolve o desenvolvimento de uma visão clara, da construção de um eleitorado, do planejamento de táticas para alcançar resultados e da comunicação da visão e resultados antecipados às partes interessadas e ao público em geral. Uma visão comum serve para unificar os líderes políticos, servidores do alto escalão, trabalhadores da linha de frente e o público em geral. Ela fornece uma diretriz para a escolha dos objetivos, para o desenvolvimento de estratégias para alcançar estes objetivos e para medir os resultados. Para que seja articulada uma visão comum, o governo deveria aprender a consultar as partes interessadas e aglutinar suas muitas e variadas visões. A tarefa de consultas não é fácil. O governo necessita de ganhar apoio para a reforma a partir de outros centros do poder especialmente entre os líderes políticos e trabalhar com eles para identificar a agenda pública oriunda de interesses diversos. Ele precisa também educar os seus cidadãos sobre o que está em jogo com as reformas. O público está interessado nos resultados da reforma, não necessariamente com o processo. A obtenção do apoio público para a reforma significa não apenas a escolha de uma agenda que o público se interesse, mas também a obtenção da confiança pública de que as ações governamentais conduzirão a resultados positivos. Cada país tem um modelo institucional diferente para o fornecimento dos meios para impulsionar as reformas. Quanto mais descentralizado for o sistema, mais importante será a existência de canais de comunicação formais e informais para manter a coerência no processo de reforma. Comunicar para construir os eleitorados para a reforma A comunicação é o meio pelo qual o governo ajuda as partes interessadas a se sentirem responsáveis no processo de reforma. Para ganhar a confiança pública, o governo deveria aprender a comunicar a necessidade da reforma, o processo da reforma e os sucessos da reforma. A comunicação desta mensagem é responsabilidade tanto das autoridades governamentais como dos líderes políticos. A comunicação da necessidade da reforma envolve a transmissão de valores e objetivos que embasam a visão da reforma, identificando e abordando os receios do público. Uma declaração persuasiva dos valores cria uma conexão emocional com o público, ao refletir os seus próprios desejos, e ajuda os empregados governamentais a superar o interesse próprio da burocracia com vistas a mudança do comportamento. A comunicação do processo de reforma ajuda os trabalhadores do governo a entender o seu papel no processo e a manter a coerência dos esforços reformistas. Ela também fornece um calendário para o alcance dos resultados. A comunicação dos sucessos da reforma serve para construir a confiança pública e manter o momento dos esforços da reforma, a partir do fortalecimento do apoio político e público. A chave da comunicação bem sucedida é o uso de linguagem simples, comum que enfoca os resultados na forma de resultados de serviços melhorados. O governo deverá evitar linguajar técnico ou jargão que se traduza em falta de conteúdo e significado para o público e confunda o relacionamento entre ações e resultados. A mensagem da reforma deverá ser honesta, apontando para os custos potenciais e as inconveniências da reforma, e não deverá prometer resultados exagerados. Criar uma cultura de mudanças pela modificação do comportamento OECD,

5 A reforma deverá procurar uma mudança de longo-prazo no comportamento do governo pela modificação da cultura organizacional. Necessita-se de incorporar incentivos nos esforços de reforma, de modo que os trabalhadores governamentais sejam recompensados por suas ações e resultados que sejam consistentes com os objetivos da reforma. O governo deverá estimular a cooperação, ao invés da coordenação, através da redução das tarefas de segmentação e da colocação da ênfase no desempenho global. Em resposta às demandas para o fornecimento de serviços e uma maior sensibilidade, os governos estão saindo de sistemas puramente hierárquicos para um modelo mais entrelaçado no qual diferentes partes do governo tomam a responsabilidade para atender a aspectos particulares das necessidades dos cidadãos, com um concomitante aumento na independência e flexibilidade. Os esforços para reforma necessitam de ter em mente que as mudanças estruturais são direcionadas para mudar o comportamento burocrático e não são os fins em si próprias. As mudanças estruturais deverão estimular a liderança, inovação, flexibilidade e o dever de prestação de contas, para a obtenção de resultados. Como manter sustentável a reforma da administração pública O esforço para evitar a fadiga da reforma A fadiga da reforma é a condição na qual os servidores públicos tornam-se cínicos e cansados da reforma, e, com o decorrer do tempo, ela prejudica até mesmo os esforços de reforma mais bem sucedidos. Os governos podem trabalhar para evitar a fadiga da reforma pela adesão das partes interessadas, através de retro-alimentação e consultas para criar um senso de propriedade nos esforços de reforma. A premiação do comportamento inovador e responsável e a comunicação dos resultados bem sucedidos ajudam a criar um sistema de incentivos que favorecem a mudança. Ao invés de reforma contínua, os governos necessitarão de desenvolver organizações que podem adaptar-se às mudanças. Manter a trajetória pelo estímulo aos campeões da reforma Os líderes dentro do governo são a chave para reduzir o hiato entre o desenvolvimento e a implementação da reforma. Os países da OCDE usaram líderes em muitos níveis diferentes do governo, como impulsionadores da reforma. O setor público apresenta desafios únicos para a liderança. Mudanças de missão e visão ofuscada confundem as expectativas para a reforma e para os líderes.o escrutínio público e as organizações avessas ao risco limitam a liberdade dos líderes. A eles se pede a continuação da reforma durante as mudanças no ambiente político. Por outro lado, a reforma do setor público está permitindo a emergência de líderes novos e mais flexíveis. As organizações necessitam enfocar explicitamente o desenvolvimento de lideranças pela identificação e treinamento de líderes. O governo necessita de fornecer incentivos para a liderança, pelo encorajamento à inovação e à premiação do sucesso e pelo fornecimento aos líderes potenciais da oportunidade do desenvolvimento de habilidades de liderança no próprio serviço. Os líderes deveriam ser responsabilizados pelos resultados, mas também deveriam ter permissão para errar. 5 OECD 2002

6 Aonde iremos daqui? Como a sociedade continua a mudar rapidamente, as soluções do passado não são mais suficientes. Não apenas não existirá uma solução única para todos os países, mas os países devem também aprender a usar a reforma para criar instituições que possam constantemente se adaptar à mudanças das suas próprias sociedades e à transformações de forças externas. O Simpósio levantou muitas questões importantes da reforma. Essas questões são úteis tanto para os praticantes levarem em conta quando participarem do processo, como para pesquisa e reflexão adicionais sobre como melhor fazer face aos desafios que virão através da reforma pública. O PUMA permanece comprometido em usar a sua perspectiva única para provocar os especialistas na identificação dos desafios futuros para o governo, e, ao mesmo tempo, enfocar soluções que são estabelecidas para as suas necessidades. A PUMA continuará a oferecer oportunidades para os praticantes desenvolverem um quadro ampliado que permitirá aos países membros e não-membros da OCDE a melhor prepararem os governos do futuro. OECD,

7 Sumário da versão da publicação original em Inglês (sem anexos, lista de caixas, tabelas e gráficos) Síntese Por que reformar a administração pública? As lições a serem aprendidas da reforma da administração pública Como manter sustentável a reforma da administração pública Aonde iremos daqui? I. Por que reformar a administração pública? O governo necessita acompanhar a sociedade As sociedades são mais diversas, complexas e fragmentadas Os meios de comunicação e a educação formam percepções da qualidade do governo, obrigação de prestar contas e confiança As pressões econômicas reduzem os recursos aumentando as demandas Os avanços tecnológicos criam novas oportunidades e expectativas Restabelecendo a confiança no governo A oportunidade perdida torna-se um ônus Simplesmente fornecer mais serviços não é o suficiente O atendimento das necessidades públicas requer uma abordagem pró-ativa A comunicação ajuda a propagar os valores da reforma O fato de o governo ser obrigado a prestar contas ajuda a ganhar confiança pública O papel do governo está mudando sob novas pressões O governo não possui mais o monopólio sobre os serviços: inovar ou morrer O governo necessita de coordenar a formulação de políticas entre os diferentes atores O governo necessita coordenar com as organizações sub e supra-nacionais O colapso da ideologia cria oportunidades para a reforma, mas elimina respostas prontas II. As lições aprendidas da reforma da administração pública Estabelecer as condições para a reforma Determinar a agenda da reforma que atenda as necessidades dos cidadãos As crises oferecem oportunidades para reforma, mas a reforma estratégica traz benefícios duradouros Desenvolver a capacidade para reformar Estabelecer mecanismos para assegurar coerência da política de reformas 7 OECD 2002

8 Construir apoio para a reforma Comunicar para construir eleitores para a reforma Comunicar para aumentar a apropriação pelas partes interessadas do processo de reformas Aprender a linguagem da reforma para conectar-se com os cidadãos Criar uma mudança cultural pela mudança do comportamento Construir incentivos para a reforma Assegurar a obrigação prestar contas dentro do serviço público III. Como manter sustentável a reforma da administração pública Trabalhar para evitar a fatiga da reforma Viabilizar a apropriação da reforma para criar o seu apoio estratégico A implementação também necessita de ser estratégica Aprender a partir das experiências passadas Como manter as agências fora da deterioração? Fazer da mudança como sendo um negócio usual é uma alternativa para a reforma contínua Manter o caminho estimulando os campeões da reforma Comprometer-se para identificar e desenvolver futuros líderes Desenvolver atributos de liderança Aprender fazendo Criar incentivos para a liderança Melhorar a retroalimentação para fazer líderes melhores IV. Aonde iremos daqui? V. Os trabalhos do Simpósio A mutação dos princípios gerais do governo: de custódia para serviços Professor Roberto Carneiro, Universidade Católica de Portugal Prólogo A busca para o Novo Governo Aprendendo a operar longe do equilíbrio Fechando o hiato da confiança operando perto do equilíbrio O DNA dos governos : pessoas e valores Notas Anexo: Algumas perguntas que afetam a forma dos governos futuros Oportunidade, estratégia e táticas na reforma da administração pública Allen Schick, Visiting Fellow junto ao The Brookings Institution, Washington, e Professor da Universidade de Maryland OECD,

9 Os caminhos não percorridos A reforma contemporânea deverá ser mais abrangente que a conta-gotas A reforma contemporânea não é confinada a processos administrativos particulares A reforma contemporânea procura devolver ao invés de concentrar a autoridade administrativa A reforma contemporânea depende de incentivos, não apenas de regras formais, para mudar comportamento. A reforma contemporânea está concentrada em operações e entrega de serviços Oportunidades Estratégia Táticas O caminho futuro A próxima geração Re-concebendo o centro: liderança, revisão estratégica e coerência na reforma do setor público Evert A. Lindquist, Diretor da Escola de Administração Pública, Universidade de Vitória, Colúmbia Britânica Introdução A reforma do setor público: pressões, estratégias e limitações A questão de liderança e a reforma do setor público Movendo-se para além das transações: mecanismos para a revisão estratégica Sistemas diferentes, diferentes desafios para a revisão estratégica Administrando a revisão estratégica e a reforma do setor público: algumas sugestões Comentários finais: aprendizado e coerência entre as jurisdições Notas Anexo: A perspectiva das agências centrais do Canadá Por que é tão difícil reformar a administração pública? François Dupuy, Professor Afiliado, INSEAD Introdução Reformando as organizações públicas: o que é uma organização? Administrações públicas são organizações burocráticas: uma definição operacional que fornece um melhor entendimento das dificuldades em viabilizar a mudança Novas restrições ou oportunidades para mudança Caminhos Introdução Reformando as organizações públicas: uma definição operacional que fornece um melhor entendimento das dificuldades em viabilizar a mudança Novas restrições e principais dificuldades Caminhos Bibliografia 9 OECD 2002

10 Avaliação como conhecimento de experiência útil para reformas da administração pública Jean-Claude Thoenig, Diretor de Pesquisa no Centro Nacional de Pesquisa Científica (CNRS), (Grupo de análise de políticas públicas) e professor do INSEAD (Instituto Europeu de Administração dos Negócios) Um paradoxo aparente Aprendendo de boas práticas Otimismo razoável para o futuro Bibliografia A reforma do setor público requer liderança Jo Borsnahan, Presidente do Conselho Regional de Auckland Introdução Por que nós precisamos de liderança? Um líder em ação um estudo de caso de Harry Nurkin A dimensão emocional e espiritual da liderança A importância dos valores O que fazem os bons líderes? O que é um líder e como um líder é ligado à liderança? Liderança e a situação Qual é a diferença entre liderança e administração? Existem diferenças em lideranças entre os setores? Promovendo futuros líderes A liderança no setor público reformado A criação do ambiente para liderança As recomendações para encorajar lideranças no setor público Bibliografia Além do treinamento: Desenvolvendo e promovendo líderes para o setor público Kevin Bacon, PricewaterhouseCoopers LLP Introdução Quais os atributos que estamos procurando nos futuros líderes? O desenvolvimento da liderança dentro das limitações do sistema atual Conclusão Anexo: Os resultados do Levantamento de Liderança Governamental de 1999 Bibliografia OECD,

11 Esta Síntese é uma tradução dos excertos de publicações originalmente publicadas pela OCDE, com o seguinte título em Inglês e Francês: Government of the future Construire aujourd hui l administration de demain 2002, OECD. As publicações são disponíveis para venda na OCDE Paris Centre: 2, rue André-Pascal, Paris Cedex 16, FRANCE e no website As Sínteses são disponíveis livremente na Biblioteca Online da OCDE no website As Sínteses são preparadas pela Rights and Translation unit, Public Affairs and Communications Directorate. rights@oecd.org Fax: OECD 2002 A reprodução desta Síntese é permitida desde que sejam mencionados o copyright da OCDE e o título original. 11 OECD 2002