Cia. Hering Day Agenda

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2 Cia. Hering Day Agenda 8:30 ABERTURA 10:20 PRODUTO E MARCAS 9:00 CANAIS 11:10 PROJETO PHSAP² 11:25 GESTÃO FINANCEIRA 9:50 COFFEE BREAK 11:40 Q&A

3 ABERTURA Fabio Hering

4 Como chegamos aqui? Multicanalidade Cia. Hering Day 2015 Cia. Hering Day 2013 Diagnóstico 2013 Evolução do modelo organizacional centrado em marcas Foco em produto Coleção Relançamento dos básicos Melhoria da coleção Novas frentes Lançamento Hering for you Nova plataforma e-commerce Abastecimento Melhor processo de venda Foco no VM Relançamento DZARM.

5 Estrutura Fabio Hering CEO Marcas Comercial Supply Apoio Edson Amaro Dir. Marcas Ronaldo Loos Dir. Comercial Moacyr Matheussi Dir. Suprimentos Frederico Oldani CFO e Dir. RI Andrea Gte. Hering Rodrigo Gte. DZARM. Rachel Gte. H. for you Edgar Filho Dir. Industrial Alessandra Morrison Dir. Gest. Pessoas e Org. Marciel Costa Dir. Administrativo TBD Gte. Infantil

6 VETORES Visão Estratégica Propósito Consumidor no centro do negócio Marcas fortes no lifestyle casual Iniciativas relacionadas ao Canal Estilo e desenvolvimento de produto como diferencial competitivo Estratégia de distribuição multicanal Iniciativas relacionadas ao Produto Os processos da organização e esforços devem estar ligados aos vetores

7 CANAIS Ronaldo Loos

8 Organização Multicanal Modelo de distribuição multicanal com alta capilaridade REDE DE LOJAS 807 lojas 642 lojas 88 lojas 73 lojas 03 lojas 01 loja 82 PRÓPRIAS 12,4% das vendas 725 FRANQUIAS 37,5% das vendas MULTIMARCAS 05 WEBSTORES 48,2% das vendas 1,9% das vendas Fonte: número de lojas referentes ao fechamento do 3T15. Participação nas vendas nos últimos 12 meses

9 REDE DE LOJAS

10 Rede de Lojas Gestão de PDV Melhora de SSS a partir de 4 frentes de gestão de PDV Reformas de Lojas Nível de Serviço Gestão de PDV Abastecimento VM

11 Gestão de PDV Reforma de Lojas Novo plano de reformas contempla quantidade significativa de lojas em 2016 Projeto 2007 Projeto 2015 Projeto pré 2007 Novo modelo de reforma (retrofit): Redução no custo aprox. 60% do atual Tempo de reforma reduzido de 40 para 20 dias Plano de incentivos para reformas em 2016: Subsídio e financiamento

12 Abastecimento Gestão de PDV Frente Abastecimento Melhora no abastecimento e VM através da recomendação de sortimento com base em novo modelo de clusterização de lojas Performance Volume de compra Sortimento Variedade/Profundidade #artcor Recomendação de abastecimento implementada para toda a rede Hering Store a partir do Alto Verão 2015 Foco na adesão da Rede à recomendação e evolução do modelo para 2016 Ponto de venda Ex. Loja HS Região Sudeste m² 275 Giro loja 1,2 Performance Total R$ Performance Moda R$ Performance Básico R$ VM parede moda 6 #artcor moda 442 #artcor Feminino-Top 139 #artcor Feminino-Bottom 54 #artcor Feminino-Inteiro 37 #artcor Masculino-Bottom 59 #artcor Masculino-Top 110 #artcor Outros 43 # artcor básico 282 Cluster

13 Gestão de PDV Visual Merchandising VM mais clean e melhor experiência de compra alinhados ao novo Modelo de Abastecimento VM Atual Parede Moda - 4 ou 6 pçs por ArtCor ArtCor por armário VM Anterior Parede Moda - 3 pçs por ArtCor 21 ArtCor por armário Disponibilidade de produto, VM clean Variedade de produto Furos de grades, sobra de estoque

14 Gestão de PDV Nível de Serviço Projeto S&OP - melhora no nível de serviço aos canais com redução de estoques na companhia Impacto nos canais: Melhora na entrega/abastecimento => entrega coordenada de armários e ciclos dentro das diferentes fontes de abastecimento Impacto na Cia. Hering: Redução na sobra de estoques => planejamento integrado entre Vendas, Demanda e PCP

15 Ferramentas de Gestão Novo BI - lojas Rede de lojas Prioridades 2016 Melhora de rentabilidade da operação de loja - Sustentabilidade da Rede Vendas Crescimento de SSS Margem Aumento do giro de estoque e redução de remarcações frente de abastecimento Despesa Renegociação de custos de ocupação Eficiência de atendimento/processos de loja

16 Rede de Lojas Pesquisa de Satisfação Alto nível de satisfação da rede de franqueados da Cia. Hering Abriria outra loja? Recomendaria a franquia? Grau de Satisfação Geral Fonte: Instituto da Qualidade Out/2015 Pesquisa realizada com franqueados das redes Hering Store, Hering Kids e PUC.

17 MULTIMARCAS André Correa

18 Multimarcas Gestão do canal Gestão da distribuição baseada em três frentes Modelo de Gestão Gestão de Distribuição Plano N/NE Multimarca Qualificado

19 Multimarcas Modelo de Gestão Evolução do Modelo de Gestão a fim de melhorar efetividade de cobertura da rede de distribuição Modelo de atuação dos representantes Informação de gestão Revisão das Áreas de Atuação (Redistribuição, Diminuição) Eficiência de Showroom (Padronização do Modelo)

20 Multimarcas Multimarcas Qualificado Intensificar migração de multimarcas tradicional para Qualificados Multimarcas Tradicional # Clientes: 95% Compra média/ano: R$ 50 mil Venda: 84% do canal Multimarcas Qualificado # Clientes: 5% Compra média/ano: R$ 230 mil Venda: 16% do canal Fase atual - blindagem da base de Multimarcas Qualificados Próximo movimento aumento da base de Multimarcas Qualificados

21 Relacionamento PDV Multimarcas Multimarcas Qualificado Principais pilares do Multimarcas Qualificado Aplicação de Marca Material de PDV Treinamento Prioridade de Atendimento Política Comercial Diferenciada

22 Multimarcas Plano N/NE Oportunidades claras no ganho de market share nas regiões N/NE Oportunidade de entrada. Regiões apresentam oportunidades em áreas não cobertas. Equipe de Vendas Gestão Número de representantes comerciais (de 23 para 44) Reformulação de equipe Aumento do n de showrooms (de 12 para 20) Market Share. Oportunidade de ganho de share através de representantes e mix de produtos adequados para a região. Logística Produtividade Troca de operadores logísticos (regiões N/NE) Revisão do modelo de atendimento por área geográfica

23 E-COMMERCE

24 E-commerce Plano de crescimento viabilizado pela implementação da nova Plataforma Finalizada no 3T15 implementação da plataforma SAP/Hybris para as 5 webstores Plataforma mais robusta Maior estabilidade Check-out unificado Maior capacidade para transações Inclusive nos picos, como Black Friday Experiência de marca Lojas com experiências individualizadas por marca Novas funcionalidades Busca por tamanho, compra do look completo, etc. Aumenta tempo de navegação

25 E-commerce Crescimento Oportunidade Aquisição de tráfego Forte investimento no ambiente online Melhoria da taxa de conversão Melhoria da experiência de navegação Inclusão de fotos vestidas e vídeos Ativação do provador virtual Sortimento 5% das vendas nos próximos anos Usar o canal para piloto de lançamento de produtos Aproveitar infos para desenvolvimento de produtos Omnichannel Integração com demais canais

26 Canais Mensagens-chave REDE DE LOJAS Melhorar SSS através de gestão eficiente de PDV Plano de reformas avança rápido em 2016 MULTIMARCAS Avanços no Modelo de Gestão Plano N/NE e Qualificação WEBSTORES Crescimento a partir da nova plataforma Alavancar crescimento

27 PRODUTO E MARCAS Edson Amaro

28 Gestão de marcas Estruturas dedicadas para gestão de cada uma das marcas Edson Amaro Diretor de Marcas Andrea Gte. Hering Rodrigo Gte. DZARM. Rachel Gte. H. for you TBD Gte. Infantil Áureo Gte. Pl. Demanda Merchandising Planejamento de coleção Visual Merchandising $$$ Pilares de Gestão de Marca Estilo Comunicação e Marketing

29 Produto Visão estendida de produto Produto + Loja + Marca

30 Produto Salto evolutivo Produtos como diferencial competitivo O que o consumidor leva para casa é o value for money

31 Design Produto Value for money Evolução do produto através do novo modelo de desenvolvimento do produto Product Lifecycle Management (PLM) PLM Value for money

32 Vendas companhia (R$) Produto Malha 3.0 Oportunidade de retomar o protagonismo em malha, sem abrir mão das conquistas obtidas na matriz de tecido 2013: oportunidade de crescimento em tecido plano 2016: retomada da malha Maior diferenciação Alavancar capacidade tecnológica e P&D Trunfo para garantir acessibilidade das marcas Crescemos em tecido, porém caímos em malha Exercer liderança e protagonismo

33 HERING

34 Hering Força da marca Indicadores de marca seguem fortes, oportunidades no aumento da taxa de conversão permanecem Top of mind Lembrança estimulada Visitou Comprou Comprou mais frequentemente Marca preferida % dos respondentes 55% 61% 39% 55% 68% 27% Fonte: Pesquisa Quanti, Bain & Co, 2015 Nota: Os números de 2013 são ligeiramente diferentes dos apresentados no Hering Day 2013 em função do escopo desta pesquisa ser mais amplo.

35 Hering Oportunidades Combinação das iniciativas em Produto e Loja P&L Produto, produto, produto Good value em todas as faixas de preço Melhor experiência nas lojas

36 PUC E HERING KIDS Moda Infantil

37 Infantil I Onde estamos? Construindo diferencial competitivo a partir do foco em produto Diferentes ações tomadas para garantir a diferenciação de produto (visão estendida) para cada uma das marcas branding, guia de estilo e nova estratégia de comunicação. Bons resultados colhidos em 2015 Crescimento de SSS em todos os trimestres de 2015 Transição de equipe efetuada em 2015 efeitos positivos esperados a partir da coleção Outono/16

38 Infantil I Oportunidades Rede de lojas Crescimento de SSS a partir das evoluções de produto Ajustes na rede de distribuição, com possível fechamento de lojas Sustentar crescimento com base na proposta de valor acertada Oportunidades na expansão da rede em diversas geografias Multimarcas Ganho de market share através de estratégia combinada entre as marcas e novo modelo de segmentação

39 HERING FOR YOU Rachel La Rocca

40 Hering for you I Proposta de marca Roupas que acompanham o dia a dia da mulher contemporânea, que quer estar bonita e bem vestida sem abrir mão do conforto Roupas essenciais para a mulher contemporânea, que precisa estar bonita e bem vestida, mas não quer abrir mão do conforto FITNESS Linha para a prática esportiva e moda sport casual para o dia a dia PRAIA Tudo para praia e piscina: biquínis, maiôs, saídas e acessórios Um closet versátil e atemporal, que vai do passeio de sábado à tarde até uma reunião de trabalho PIJAMA Pijamas, camisolas e acessórios para dormir ou relaxar LINGERIE Calcinhas e sutiãs com modelagens confortáveis

41 Hering for you I Onde estamos? Marca lançada em 2014 e em fase de maturação Três lojas próprias piloto em shoppings relevantes em SP Presente no canal multimarcas, em pontos de venda. Rede de representantes exclusivos para a marca Marca feminina. Valoriza a mulher e seus momentos. Comunicação e posicionamento um pouco acima do público alvo Hering Ótima receptividade no público formador de opinião e consumidores

42 Hering for you Proposta de valor diferenciada, modelo de expansão em construção Linha for you com desempenho de vendas melhor que previsto, com oportunidades de aumento de oferta da linha e maior oferta de produtos diferenciados (premium) Oportunidade de distribuição para multimarcas especializados ainda não totalmente explorada Lojas piloto em fase de maturação: ajustes no sortimento, VM e operação de loja em 2016 com o objetivo de viabilizar futura expansão da rede

43 DZARM. Rodrigo Navarrette

44 MARCA PRODUTO MKT/COMUNICAÇÃO CANAIS DZARM. Plano de negócios Novo Plano de Negócios estruturado em 4 pilares: marca, produto, comunicação e canais Sinergia entre pilares garante consistência, foco e diferenciação Estrutura exclusiva dedicada à marca para suportar plano de negócios até 2020 PESSOAS Processos estruturados para ganho de eficiência operacional PROCESSOS

45 DZARM. Marca Nova Proposta de Valor fortalece posicionamento distintivo da marca - Tradição e Qualidade - mais de 20 anos no mercado. - Forte awareness no interior do Brasil (3.500 multimarcas). DZARM. acredita que toda mulher é poderosa por natureza e quer marcar presença por onde passa. DZARM. quer ajudar as mulheres a expressarem todo seu poder de um jeito natural. - Atributos: PODER + SENSUALIDADE + NATURALIDADE - Target: mulheres jovens, Classe A/B de 18 a 35 anos.

46 DZARM. Produto Portfólio completo para todas as ocasiões de uso com ótima relação custo-benefício Curadoria de Moda: portfólio organizado por ocasiões de uso: DAY, WORK e PARTY. Total Look: solução completa para a produção da mulher. Modelo de Inovação de produtos 70 : 20 : 10 COMERCIAL COMERCIAL COM INOVAÇÃO CONCEITUAL Diferencial em produto: modelagens, estamparia, jeans, vestidos, alfaiataria e malha. Preço good value for money (preço médio de R$ 140,00)

47 DZARM. Marketing e Comunicação Forte plano de comunicação 360º integrado Aumento de 4x no investimento em comunicação Foco em AWARENESS + DIFERENCIAÇÃO Alessandra Ambrósio embaixadora 2015/16 Curadoria: D GIRLS blogueiras / Glamurama Ações Especiais: formadores de opinião, revistas de moda, eventos especiais 4 PILARES DE MÍDIA Digital Revistas OOH / CINEMA TRADE (PDV)

48 DZARM. Canais Flagship Stores Aumentar presença e experiência da marca nas principais capitais Projeto de loja Diferenciado e Contemporâneo Traduz Sensualidade e Poder nos detalhes de acabamentos, iluminação, equipamentos, etc. Curadoria: organizado por ocasiões de uso Day, Work e Party. Lojas Pátio Higienópolis Set/15 Shopping Eldorado Dez/15* * Inauguração prevista

49 DZARM. Canais Franquia Expansão via modelo de franquias a partir de 2016 para fortalecer presença da marca 1ª Onda Franquia Light Foco em cidades com menos de hab. Modelo de Negócios Light com menor custo de set up Lojas com superfícies menores (aprox. 50m²) 2ª Onda Franquia Flagship Stores Modelo em fase final de estruturação Foco em capitais

50 Vendas (R$) DZARM. Canais Multimarcas Segmentação do canal multimarcas a fim de entregar melhor experiência da marca e fortalecer a presença no PDV Clusterização dos Multimarcas Aumento de investimento em materiais de PDV de forma segmentada Boutiques Premium Corners especiais para fortalecer presença da marca Número de clientes 3.500

51 PROJETO PHSAP² Marciel Costa

52 Implementação SAP Sistema, já utilizado pela Cia. para outros processos, será estendido para outras áreas no 1T16 Logística Compras Financeiro Contabilidade Faturamento Atendimento da Carteira de Pedidos Fiscais Ecossistema Recebimento de Produtos E-commerce Desenv. Produtos Folha de Pagamento Lojas Entrada de Pedidos Operação Têxtil Controle de Facções Produção

53 Implementação SAP Fatores críticos na implementação: Tecnologia, Pessoas e Processos e Plano de Transição TECNOLOGIA Solução tecnológica Pronta e estabilizada há 8 meses Testes realizados com sucesso: Cenários com adversidades Cenários não core Score acima do recomendado PESSOAS E PROCESSOS Treinamentos Capacitar as pessoas na nova tecnologia e novos processos 250 Turmas 800 Pessoas 90 Cursos horas de treinamentos 3 Simulações de Go-Live Relação Multiplicador/usuário PLANO DE TRANSIÇÃO Pré Go-Live Plano de abastecimento; Entrega dos Mostruários Inverno/16; Mobilização das equipes envolvidas; Pós Go-Live Retomada movimentação dos produtos; Retomada do Faturamento; Evolução do Faturamento conforme Planejado (ramp-up)

54 Implementação SAP Avaliação da Empresa SAP sobre a prontidão do Projeto para o GO-LIVE

55 Implementação SAP Cronograma de implementação prevê encerramento do projeto em março/16 Jan Fev Go-Live com operação assistida durante o mês Normalização das operações, porém ainda monitorada pela equipe do projeto Mar Encerramento do projeto, com operações realizadas pela companhia normalmente

56 GESTÃO FINANCEIRA Frederico Oldani

57 Gestão Financeira Fluxo de Caixa Forte geração de caixa apesar da maior necessidade de Investimentos (CapEx e Capital de Giro) dos últimos anos 230,3 159,3 69,6 31,2 46,3 82,0 81,7 78,6 315,7 327,0 295,9 339,9 47,5 63,5 72,2 96,6 58,5 43,5 131,1 76,6 190,0 208,7 123,7 166,8 CaPEX Capital de Giro FCF FCO - Ex Res Financeiro Em R$ milhões Redução de CapEx e Normalização dos Estoques tendem a beneficiar geração de caixa em 2016

58 Gestão Financeira Estrutura de Capital Estrutura de capital conservadora adequada ao cenário atual macroeconômico Caixa líquido Em R$ milhões 164,9 168,8 158,6 116,3 61,0 24,

59 Gestão Financeira Retorno aos Acionistas Geração de Caixa convertida em retorno aos acionistas (JCP, dividendos e recompra de ações) 125% 105% 112% 90% 95% 261,9 208,7 24% 190,0 171,6 166,8 138,5 157,7 123,7 81,7 78,6 82,4 19,7 FCF Dividendos + Recompra de ações Ratio Em R$ milhões

60 Gestão Financeira Prioridades 2016 Foco na normalização de resultados e geração de caixa Resultado Retomar crescimento de receita através de estratégia P&L - Produto e Loja Recomposição de margens - redução de sobras e Frentes de Produto Controle rígido de despesas Geração de Caixa Redução de CapEx Normalização de estoques pós go-live SAP Conservadorismo na Gestão Financeira