OPERACIONALIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESA DA. de Pele e seus Sucedâneos e é uma das empresas líderes de mercado em Portugal.

Transcrição

1 OPERACIONALIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESA DA INDÚSTRIA DE CURTUMES Inrodução A Curumes, SA (1) produz couro de bovino para a Indúsria de Calçado Componenes e Arigos de Pele e seus Sucedâneos e é uma das empresas líderes de mercado em Porugal. O presene esudo visa propor uma abordagem mulidisciplinar que caraeriza os processos especializados de implemenação e operacionalização do Balanced Scorecard na mesma. Porquano, iniciamos o presene esudo com a fundamenação eórica do Balanced Scorecard, a sua evolução conceual em senido verical, correspondendo a desenvolvimenos da própria ferramena e em senido horizonal, correspondendo a desenvolvimenos no âmbio da sua aplicabilidade. Poseriormene, desenvolvemos o processo de implemenação na Curumes, SA com a respeiva caraerização esraégica da qual emerge o Mapa Esraégico, a parir do qual são definidas as ações e/ou projeos, selecionados os objeivos e consruídos os indicadores de moniorização. O valor das medidas dos indicadores foi obido aravés de Modelos, Análises e Procedimenos Esaísicos, analiicamene apresenados pela necessidade de assegurar que o processo de cálculo é enendível e replicável. O propósio foi garanir a operacionalidade fuura do Balanced Scorecard implemenado. Por esa razão e sempre que possível, opamos por um compromisso eórico-práico que faciliasse o enendimeno das ferramenas esaísicas uilizadas. Na sequência do rabalho de implemenação desenvolvido na Curumes, SA, emergiu a necessidade de definir um modelo que possibilie avaliar a rendibilidade (kg fornecido/pe 2 produzido) por fornecedor de pelarias. 1 Designação ficícia de firma criada por quesões de éica e confidencialidade. 1

2 Por esa razão, seguidamene caraerizamos as abordagens eóricas que na lieraura dealham o enendimeno dos fornecedores enquano enidade exerna no processo de criação de valor inerno da empresa. Após esa caraerização delineamos uma abordagem inegradora e propusemos um modelo adequado às necessidades de omada de decisão na empresa. Concluímos ese rabalho com a sínese e discussão dos resulados obidos, apresenando em anexo a informação complemenar que cremos relevane para o melhor enendimeno do que foi realizado. 2

3 1. Balanced Scorecard: conceio e evolução O Balanced Scorecard é uma ferramena esruurada de gesão que permie raduzir a esraégia da empresa num conjuno compleo e inegrado de medidas e indicadores financeiros e não financeiros de desempenho (Barnabe & Busco, 2012; Kaplan & Noron, 2007; Malina e al., 2007; Neely e al., 2000), capazes de idenificar as aividades críicas de criação de valor e, por esa via, avaliar a performance, independenemene da sua dimensão e/ou da sua naureza socioeconómica (Kaplan & Noron, 1992, 1996a,b, 2005, 2006, 2008; Kaplan e al., 2010). Enquano ferramena propõe-nos áreas em que as medidas de desempenho podem ser úeis (Neely e al., 2000; p.1120) residindo a sua principal limiação no faco de proporcionar pouca orienação sobre a forma como medidas adequadas podem ser idenificadas, inroduzidas e, finalmene, uilizadas na gesão da empresa (Neely e al., 2000; p.1120). Quesão que deve ser ulrapassada pela prévia idenificação dos faores críicos (Barnabe & Busco, 2012; Oserwalder & Pigneur, 2009) e pelo enquadrameno esraégico do negócio (Madsen & Senheim, 2014; Norrekli e al., 2012). A sua imporância esá, na lieraura, amplamene demonsrada (Hoque, 2014), bem como a sua adequação à moniorização das relações de performance (Malina e al.,2007). Pela análise da lieraura consideramos que a evolução conceual do Balanced Scorecard ocorreu em senido verical, correspondendo a desenvolvimenos da própria ferramena e a evoluções em senido horizonal, correspondendo a desenvolvimenos no âmbio da sua aplicabilidade. Assim, consideramos rês momenos na evolução verical (Lawrie & Cobbold, 2004): 1) primeira geração: cenrada na avaliação da performance, pela combinação de um conjuno inegrado, de medidas e indicadores (financeiros e não financeiros) de desempenho, agrupadas em quaro Perspeivas (Kaplan & Noron, 1992); 2) Segunda geração: cenrada na gesão da performance, a parir da idenificação dos faores chave do negócio (key performance indicaors) e das suas iner-relações causais, maerializadas no Mapa Esraégico (Kaplan & 3

4 Noron, 1996a; 1996b); e 3) Terceira geração: cenrada no Alinhameno Esraégico e no apoio à mudança (Lawrie & Cobbold, 2004; Kaplan & Noron, 2008). De acordo com o âmbio da sua aplicabilidade, considerarmos quaro momenos na evolução horizonal: a) Grandes empresas (Kaplan & Noron, 1992). b) Pequenas e médias empresas (Andersen e al., 2001; Biazzo & Garengo, 2012; Chow e al., 1997; Garengo e al., 2005; Fernandes e al., 2006). c) Empresas sem fins lucraivos e governamenais (Kaplan & Noron, 2001). d) Alianças e coopeição (Kaplan e al., 2010). 2. Operacionalização do Balanced Scorecard na Curumes, SA 2.1. Enquadrameno e delimiação Ese rabalho enquadra-se nos rabalhos desenvolvidos para operacionalizar o Balanced Scorecard na Curumes, SA. Esá delimiado pelos procedimenos necessários à definição da Políica de Compra e da Políica Gesão de Aprovisionamenos de peles verdes de 20 a 30 Kg, que emergem dos rabalhos de Análise Esraégica como um faor críico. Preende-se definir o que medir e qual a definição das medidas que a eses socks se associam: 1) sisemaizando o modelo de previsão da medida do nível óimo de sock no curo e no médio prazo; (2) sisemaizando o processo de revisão dessa medida e que garana a sua poserior reavaliação (Barnabe & Busco, 2012; Malina e al.,2007; Tayler, 2010). É ainda objeivo dese rabalho assegurar que os procedimenos necessários para ober o valor das medidas a incluir no Balanced Scorecard são enendidos e replicáveis, garanindo que a sua definição operacional esá bem documenada é precisa e consisene, para que inovação inroduzida perdure keep he change (Brown, 2008, p. 92). 4

5 2.2. Análise e procedimenos esraégicos Dealhes do diagnósico esraégico da Curumes, SA A Análise Esraégica da Curumes, SA foi realizada com base nos modelos proposos por Johnson e al. (2014) e Oserwalder e Pigneur (2009). A parir do enunciado da Missão e da Visão da empresa (Figura 1) consrui-se o Mapa Esraégico (Figura 2), fundamenando para cada Linha Esraégia (LEi), os Objeivos definidos (OBJi) para cada uma das Quaro Perspeivas. Figura 1. Missão e Visão da Curumes, SA Missão A missão da Curumes, SA é servir. Os Clienes podem esperar verdade, lealdade, dedicação e compeência. Para a Curumes, SA o Cliene é o aivo mais imporane. Visão A Curumes, SA preende ser uma empresa líder em Porugal e uma empresa de referência no mercado Europeu de peles para a indusria do calçado. Com produos inovadores que garanam a saisfação das necessidades individuais de odos os seus clienes, a preços compeiivos e sempre com a disinção qualiaiva e inovadora com que muios já conhecem. A Curumes, SA assena na excelência dos seus serviços, no profissionalismo dos seus colaboradores e na inovação das suas soluções. Fone: Elaboração própria. 5

6 Mapa Esraégicio Figura 2. Mapa Esraégico da Curumes, SA LE1 Maximizar o valor criado LE2 Assegurar e sisemaizar a melhoria conínua do desempenho LE3 Aingir níveis de serviço ao cliene de excelência LE4 Anecipar e saisfazer as necessidades e expecaivas dos clienes Curumes, SA Linhas Esraégicas LE5 Garanir o cumprimeno das normas e dos requisios legais LE6 Proeger os valores ambienais e de saúde pública LE7 Prevenir e conrolar os riscos operacionais LE8 Moivar e envolver os colaboradores Perspeiva Financeira OBJ01 Melhorar os Resulados de Exploração OBJ02 Oimização da Esruura de Produção OBJ03 Melhorar a Produividade Perspeiva de Clienes OBJ04 Melhorar a saisfação dos clienes OBJ05 Reduzir a Taxa de incumprimeno de prazo de enrega OBJ06 Aumenar a quanidade de serviços ao cliene Perspeiva de Processos Inernos OBJ07 Reduzir Cusos de Maerias Primas OBJ08 Aumenar Eficiência Energéica Perspeiva de Aprendizagem Inovação e Crescimeno OBJ09 Aumenar Produividade e Moivação OBJ10 Sisemaizar a Inovação Fone: Elaboração própria. A cada objeivo foram associados as ações, os responsáveis e a calendarização, de modo a possibiliar a sua operacionalização (Figura 3). 6

7 Figura 3. Ações a Desenvolver na Curumes, SA Objecivos Ação/Projeo Resp. Início Previso Conclusão Previso Conclusão Real Araso (dias) Pono de Siuação OBJ01 Melhorar os Resulados de Exploração MFM/AJO 01/02/17 15/02/18 OBJ01 Melhorar os Resulados de Exploração MFM/AJO 01/03/17 30/06/18 OBJ02 Aumenar o volume de negócios MFM 01/02/17 30/06/18 OBJ02 Aumenar o volume de negócios MFM 01/03/17 30/06/18 OBJ02 Aumenar o volume de negócios ACC 01/10/17 31/12/18 OBJ02 Aumenar o volume de negócios MFM 01/03/17 30/06/18 OBJ03 Reduzir Cusos de Exploração MFM 01/02/17 15/02/18 ( ) Fone: Elaboração própria. De seguida foram definidas as ações e/ou projeos necessários à seleção e consrução dos indicadores de moniorização (quesão cenral dese esudo). Foram ainda definidas as respeivas ponderações e os correspondenes inervalos de variabilidade (Figura 4). Assim, para o conjuno de indicadores associados aos objeivos apresenados, podemos considerar os seguines níveis de olerância: No inervalo [95%; 105%] não são necessárias medidas correivas. No inervalo [90%; 110%] é necessário analisar a possibilidade de implemenar medidas correivas ou, pelo menos, necessário acompanhar o comporameno dos elemenos consiuines do indicador em causa. No inervalo [85%; 115%] são necessárias medidas correivas imediaas. Numa segunda fase, os inervalos devem ser revisos de modo garanir a sua adequação às necessidades de omada de decisão empresarial e/ou para passar a incorporar alerações esraégicas nas envolvenes do negócio. Finalmene, o valor da ponderação deve represenar a imporância relaiva do(s) indicador(es) a que esá associado. 7

8 Figura 4. Objeivos e Indidicadores da Curumes, SA ( ) Fone: Elaboração própria. Na secção seguine, e fundamenados no Diagnósico Esraégico efeuado, desenvolvemos as caraerísicas fundamenais que nos possibiliaram concreizar as arefas aneriormene definidas Caraerísicas relevanes da Curumes, SA A empresa rabalha endencialmene por encomenda e a procura é sazonal. A maéria-prima esraégica do negócio é a pele verde de bovino. A renabilidade do negócio em como faor críico a relação enre os Kg comprados e os Pé 2 2 vendidos. Esabelece-se assim a relação causal sock = f (produção) que nos propomos analisar, endo em cona as caraerísicas que seguidamene passamos a descrever e que emergem do diagnósico esraégico realizado Mercado abasecedor As compras de pelarias verdes são efeuadas ano no mercado inerno (cerca de 70% no período analisado) como no mercado exerno. As imporações são sobreudo feias do Brasil, de Espanha, dos Esados Unidos da América e da Rússia. De realçar a imporância das compras 2 O pé quadrado (Pé 2 ) é uma unidade de área, definida como a área de um quadrado com lados de 1 pé de comprimeno. Em ermos méricos o pé quadrado é um quadrado com lados de 0,3048 meros de comprimeno e equivale a 0, meros quadrados. 8

9 nos Esados Unidos, dado o seu papel regulador na políica de aprovisionameno da empresa. Iso é, o mercado nore-americano, pela sua dimensão, permie compensar as ineficiências verificadas no mercado europeu, ais como, escassez de maérias-primas e/ou alas especulaivas de preços. O mercado brasileiro não oferece as mesmas garanias porque esá muio dependene das políicas (resriivas) do Governo Brasileiro, que êm privilegiado a exporação de pelarias semielaboradas: we-blue ou crus. Figura 5. Fluxograma Produivo da Curumes, SA Fone: Elaboração própria. As compras de pelarias we-blue são inegralmene efeuadas no mercado exerno, sobreudo a parir do Brasil. A uilização dese ipo de pelarias condiciona não só a qualidade do produo acabado, como os procedimenos fabris de ransformação em crus e subsequenemene em peles acabadas (Figura 5). Assim, a uilização alernaiva desas pelarias esá muio mais dependene de alas especulaivas de preços das pelarias verdes, do que da definição de processos de gesão de aprovisionameno inernos, relação que, na empresa, esá amplamene documenada. 9

10 Independenemene do grau de acabameno das pelarias, os empos médios de compra são de 3 dias para o mercado ibérico, 7 dias para o reso da Europa e 20 dias para o mercado americano Possibilidade de armazenagem Tendo em cona as auais condições dos armazéns, refrigerados mas não frigoríficos, o limie máximo de armazenagem de pelarias verdes que garanam o nível de qualidade exigido pelos clienes da empresa (ainda que bem curadas (3) ), é de seis meses no período de ouubro a abril e de rês meses no período de maio a seembro. Esa resrição limia a consiuição de socks esraégicos e reduz a imporância do preço de aquisição, enquano variável explicaiva do sock Pelarias de 20 a 30 Kg A opção de cenrar a análise nas pelarias com o escalão (4) de 20 a 30 Kg é explicada pelos seguines faores: i. 70 % da produção em origem em pelarias desse escalão. ii. iii. 80% do sock de pelarias verdes corresponde a esse escalão. As pelarias com escalão médio abaixo dos 20 Kg, dado o seu rendimeno (Kg lançados em produção vs Pé 2 produzidos) êm mercado assegurado. iv. As pelarias com escalão médio acima dos 30 Kg, só são adquiridas quando as encomendas exigem especificamene esse ipo de pele ou, ponualmene, quando exise dificuldade no abasecimeno de pelarias com escalão inferior. A generalização do modelo de análise que propomos é possível e adequada às necessidades da empresa, sobreudo no desdobrameno para níveis mais dealhados de implemenação do Balanced Scorecard, mas desde já garane a sua operacionalização. 3 Cura é o processo que permie a conservação da pele verde por ação do sal. 4 Escalão é uma divisão por peso de pele verde que permie a sua idenificação. 10

11 O problema paricular da definição da gesão de aprovisionamenos A definição da Políica de Compra e da Políica Gesão de Aprovisionamenos da Curumes, SA foi realizada com base no modelo proposo por Bruel e Ménage (2014). De acordo com os auores, o serviço de compras é o responsável pela aquisição dos produos, bens e serviços necessários ao seu funcionameno. Deve desempenhar essa arefa nas melhores condições, não só do pono de visa económico, ou seja, preço/cuso, qualidade e serviço, como ambém, do pono de visa operacional, nomeadamene em ermos do cumprimeno dos conraos esabelecidos, empos de enrega e garanias de disponibilidade. Esa exigência implica que, no âmbio do processo de implemenação do Balanced Scorecard, fiquem definidas as medidas de moniorização de fornecedores relaivamene a cada uma das condicionanes aneriormene referidas (Malina e al.,2007). Ainda relaivamene a ese aspeo, devemos referir que se enconra em desenvolvimeno uma meodologia de avaliação da relação com fornecedores que possibilie avaliar a rendibilidade por fornecedor de modo a possibiliar a diferenciação do valor a pagar por Kg/Pé 2. Figura 6. Cadeia de Valor de Fornecedores Supply Chain Orienaion Supply Chain Managemen Resulados Esperados Visão Sisemáica Visão Esraégica Condições de base Confiança Empenho Inerdependência Compaibilidade Organizacional Visão Processos chave Liderança Apoio da gesão de opo Três ou mais organizações onde se segue SCO Parilha da informação relevane Parilha de riscos e proveios Cooperação Igual enendimeno do serviço a presar ao Cliene Inegração de processos chave Relacionameno de longo prazo Coordenação iner-funcional Diminuição de cusos Incremeno no valor percebido Incremeno na saisfação dos Clienes Vanagem compeiiva Fone: Adapado de Menzer e al. (2001, p. 12). 11

12 Ainda de acordo com Bruel e Ménage (2014), o serviço de compras é pare inegrane da função de aprovisionameno e, porano, de acordo com Menzer e al. (2001) e Oserwalder e Pigneur (2009), incluído na gesão da cadeia de valor de fornecedores (Supply Chain Managemen) (Figura 6). Associada à função de aprovisionameno esá a gesão e planificação dos fluxos físicos enre a empresa e os diferenes fornecedores, problemáica que, como aneriormene referimos, é esraegicamene relevane do pono de visa da Curumes, SA (faor críico de sucesso) e é esa visão inegrada e complemenar (Oserwalder & Pigneur, 2009) que se reflee na análise esaísica (Barnabe & Busco, 2012), que desenvolvemos na secção seguine Modelos, análises e procedimenos esaísicos Modelo de ajusameno parcial O modelo de ajusameno parcial faz uma disinção enre o nível óimo e não observável da variável explicada (S) e o valor efeivamene observado (S). O modelo é formado por duas equações. A primeira explica (modeliza) o comporameno óimo da variável explicada (S): S = + P + u A segunda modeliza a variação efeiva da variável explicada S i.e. ( S S ). Sendo que ( S S ) consiui apenas uma percenagem ( ) da variação desejada ou óima ( S S ) ( S S ) (1) 1 S S = com 0 < < 1 (2), ou seja: Onde represena a percenagem da variação óima efeivamene aingida e, porano, mede a velocidade do ajusameno. A variação efeiva será ano mais próxima da variação óima quano mais próximo de 1 for o valor assumido por. Em conraparida, um valor de próximo de zero, significa que não exisem alerações no valor da variável explicada (efeiva) enre o momeno -1 e, ou seja, não se verifica qualquer ajusameno. Na maior pare dos fenómenos 1 12

13 económicos será de esperar que o valor de se siue enre os dois exremos, mosrando assim, se se verifica um ajusameno rápido ou leno. A exisência de rigidez, a vários níveis, resulane de obrigações conrauais, de inércia ou de dificuldades ecnológicas, económicas, adminisraivas, enre ouras, impede que o ajusameno verificado seja oal, jusificando inervalos aberos nos limies de. Reescrevendo a equação (2) emos: Da equação anerior deriva: S S S ( S S ) + S 1 1 = = S S + S 1 1 ( 1 ) S 1 = S + S S S (3) ( 1 ) S 1 = S 1 1 = S S = S 1 S 1 Esa equação (4) explícia os valores óimos da variável dependene não observável (4) S como uma combinação linear dos valores da variável S, em e em 1, que são observáveis. Tal permie ulrapassar o problema de esimação criado pela variável desejada S (que não é observável). Assim, subsiuindo (1) em (3) obemos: S S ( + P + u ) + ( 1 ) S 1 + P + u + ( 1 ) S 1 + P + ( 1 ) S v = = e v = u (5) S + = 1 A parir desa equação podemos esimar o modelo, assumindo que, se u segue as hipóeses clássicas (homoscedasicidade e ausência de auocorrelação), o mesmo se verifica com v. 13

14 Dados amosrais A série relaiva aos socks, corresponde aos valores observados e regisados no final de cada mês, iso é, corresponde aos socks finais do mês i, com i = 1,...,36, considerando o período de janeiro de 2014 a dezembro de A unidade de medida dos socks é o Kg. A fone de informação foram os Mapas de Compras, Consumos e Invenários de Maérias-Primas da Curumes, SA. A série relaiva à produção, corresponde aos valores observados e regisados no final de cada mês, iso é, à produção acumulada do mês i, com i = 1,...,36, considerando o período de janeiro de 2014 a dezembro de A unidade de medida da produção é o Pé 2. A fone de informação foram os Mapas de Rendimeno de Pelarias e os Mapas de Produção, Vendas e Invenários de Produos Acabados da Curumes, SA. As séries obidas demonsram indícios de sazonalidade (ver secção ), mas após raameno esaísico permiem a análise das relações causais Meodologia de invesigação Selecionamos uma meodologia de invesigação qualiaiva para a recolha, análise e validação dos dados. Gummesson (2000) refere como principais desafios nesa maéria o acesso a informação procedene da realidade e a obenção de uma qualidade noável nos rabalhos de invesigação, não se esgoando esses desafios somene no recurso de écnicas esaísicas (meodologia quaniaiva), as quais devem ser aplicadas onde forem efeivamene imporanes, exisindo pois um largo conribuo que pode ser presado pela meodologia qualiaiva. Esa meodologia em vindo crescenemene a ser adoada no esudo das organizações (Caro, 2001, p. 23). Eisenhard (1989) desaca a aplicabilidade do méodo do esudo de caso nos seguines conexos: 1) em siuações onde pouco se conhece relaivamene a um deerminado fenómeno objeo de análise; 2) em esadios iniciais da invesigação sobre uma nova área emáica; 3) na 14

15 análise de processo de mudança longiudinais; e 4) em siuações onde as perspeivas eóricas exisenes se apresenam insipienes e inadequadas ou êm uma escassa susenação empírica. Yin (1993) precisa ainda os seguines argumenos jusificaivos do esudo de casos: a) quando a invesigação deve cobrir um fenómeno paricular ou o conexo em que ele em lugar ou porquê; b) as hipóeses de conexo conêm imporanes variáveis explicaivas acerca do fenómeno; ou c) os limies enre o fenómeno e o conexo não esão claros. O méodo de esimação uilizado foi o de Mínimos Quadrados Ordinário (MQO). A validade dos resulados é assegurada pelo conrolo concepual e esaísico das relações definidas e no ese das variáveis que as compõem (Creswell, 2009, pp ) Análise dos dados e avaliação da significância esaísica A análise dos dados foi efeuada em Microsof Excel (Análise de dados) como forma de garanir que na Curumes, SA ficam disponíveis as ferramenas e os procedimenos para o poserior desenvolvimeno do rabalho que apresenamos (Brown, 2008). Esa opção jusifica-se pelo rigor dos resulados obidos com a uilização dese sofware e pela familiaridade na sua uilização por pare dos colaboradores da empresa. Triangulamos os resulados obidos com os resulados originados a parir do sofware SPSS v.22 e podemos garanir que a uilização do Microsof Excel (Análise de Dados) é exequível e adequada. A avaliação da significância esaísica individual das variáveis explicaivas foi fundamenada nos valores de prova dos parâmeros esimados p-value, amosrais. De acordo com (Guimarães & Cabral, 2011), as variáveis a eles associadas são esaisicamene significaivas, a um nível de significância de 5%, quando o valor p-value < 0,05. Para um valor p-value > 0,05 não podemos rejeiar a hipóese de o parâmero da variável associada, ser igual a zero (independenemene do valor esimando obido) e consequene, concluir que não se verifica a relação esaísica que esamos a avaliar. Também nese caso, opamos por simplificar os cálculos necessários para os eses de significância individual com recurso à esaísica de 15

16 Suden, i.e., sem ceder no rigor eórico, opamos por um compromisso que possibiliasse o enendimeno da ferramena esaísica e pela sua implemenação, sendo que, a ese nível de decisão não se aleram as conclusões obidas. A avaliação da significância esaísica global das variáveis explicaivas foi fundamenada no F-significância. De acordo com (Guimarães & Cabral, 2011), o conjuno das explicaivas é globalmene significaivo, a um nível de significância de 5%, quando o valor F-sig i < 0,05. Para um valor F-sig i > 0,05 não podemos rejeiar a hipóese de o conjuno de parâmeros associados às variáveis explicaivas, serem iguais a zero (independenemene do valor esimando obido) e consequene, concluir que não se verifica a relação esaísica que esamos a avaliar. Uma vez mais, opámos por simplificar os cálculos necessários para os eses de significância global com recurso à esaísica F de Snedcor, i.e., sem ceder no rigor eórico opamos por um compromisso que possibiliasse o enendimeno da ferramena esaísica e pela sua implemenação, sendo que, a ese nível de decisão não se aleram as conclusões obidas. Do pono de visa écnico resa-nos afirmar que para avaliar a auocorrelação recorremos ao ese h de Durbin sempre que aplicamos modelos auorregressivos e, por isso mesmo, podemos afirmar que os esimadores dos coeficienes, embora não cênricos, são consisenes Resulados da esimação Relação causal Sock = f (PROD Pe2; PREÇO /kg) A primeira relação que esaisicamene nos ineressa analisar é a relação causal Sock = f (PROD Pe2; PREÇO /kg). Assim: S = + 1 PROD Pe2 + 2 PREÇO /kg + u DB A esimação permie-nos validar as conclusões decorrenes da Análise Esraégica realizada: s Ŝ dadosbruo = 10541,50 + 0,643 PROD Pe ,40 PREÇO /kg p-value (0,336) (2,69 E -12 ) (0,754) 16

17 R 2 = 76,77% 2 = 4463,96 F-sig = 1,31E -11 i.e.: 1) as variações de Produção são esaisicamene significaivas para explicar as variações de Sock (p-valueprod < 0,05); e (2) as variações de Preço não são esaisicamene significaivas para explicar as variações de Sock (p-valuepreço > 0,05), por ouras palavras, as variações de Sock de pelarias com o escalão de 20 a 30 Kg, são independenes do preço, para o nível de significância considerado, para o período e amosra considerados e endo em cona os pressuposos inerenes ao MMQ Modelo eórico para a correção das variações sazonais Da Análise Esraégica efeuada, emerge ambém a exisência de sazonalidade e, porano, anes do processo de esimação da equação (5) uilizando dados bruos, emos de avaliar esaisicamene essa observação e se al se verificar, uilizar no processo de esimação dados corrigidos de variações sazonais. O modelo eórico genérico para a correção das variações sazonais desenvolve-se da seguine forma: 2 X = D D 8 + D + D D D 10 + D D 11 + D u 4 + D D Sendo que, X é decomposo em rês pares: 2 1. Componene esruural composa por endência + ciclo e é represenada por ( + + ) 2. Faores sazonais represenados por δ i D i 3. Faor aleaório (u). Com: 2 variável represenaiva do empo variável represenaiva do quadrado do empo Di Variável Dummy associada à do mês i, com i=jan,...,nov Di = 1 quando a caraerísica X ocorre no mês i. 17

18 Di = 0 quando a caraerísica X ocorre nouro mês. O faor de correção da sazonalidade é calculado a parir de: ˆ + ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ K = 12 ˆ = ˆ + K ˆ 12 = K ˆ = ˆ K com i = 1,2,,11 i 12 i= i = 0 i ^ = X com i = 1,2,,11 ˆ CVS i i i X pelo princípio da conservação das áreas A esimação da série relaiva aos Socks permie-nos verificar que não só as componenes esruurais são esaisicamene significaivas (p-valueprod < 0,05), como o são ambém, as observações correspondenes aos meses de março, abril, agoso, seembro e ouubro. Para além disso a análise gráfica permie-nos visualizar alinhamenos padronizados; o que jusifica a uilização de dados corrigidos de variações sazonais no processo de definição dos valores, dos indicadores a uilizar no Balanced Scorecard. Ŝ = 29610, ,00 27, ,08 D1 3584,0 D ,45 D ,0 D4 p-value (3,26E -07 ) (0,0005) (0,0053) (0,8577) (0,4120) (0,0163) (0,0012) 8540,37 D5 4932,49 D6 5996,04 D ,7 D ,8 D9 9349,0 D ,60 D11 p-value (0,0567) (0,2568) (0,1700) (2,49E -06 ) (0,0218) (0,0367) (0,1040) R 2 = 80,7% 2 = 5138,2 F-sig = 3,63E -05 De igual modo a esimação da série correspondene à Produção permie-nos verificar que relaivamene às componenes esruurais apenas a endência é esaisicamene significaiva (pvalueprod < 0,05). Ese resulado susena as caraerísicas aneriormene referidas relaivamene à impossibilidade de consiuição de socks esraégicos e produções por encomenda. As observações correspondenes aos meses de fevereiro, março, abril, maio, agoso, seembro e ouubro, são esaisicamene significaivas (p-valueprod < 0,05); e porano jusificando a uilização de dados corrigidos de variações sazonais no processo de definição dos valores, dos indicadores, a uilizar no Balanced Scorecard (Barnabe & Busco, 2012). Pˆ = 40186, ,0 11, ,1 D1 6815,6 D ,7 D ,5 D4 p-value (4,63E -11 ) (0,0038) (0,130) (0,135) (0,065) (0,0001) (8,90 E -6 ) 7251,0 D5 1155,2 D ,3 D ,4 D ,0 D ,1 D ,4 D11 18

19 p-value (0,0493) (0,743) (0,841) (1,73E -10 ) (0,0062) (0,0060) (0,0566) R 2 = 93,17% 2 = 4215,9 F-sig = 7,90E Deerminação dos valores dos indicadores de Socks A esimação da equação (5) uilizando dados corrigidos de variações sazonais conduz aos seguines resulados: ˆ cvs cvs cvs S = 597,80 + 0,5386 P + 0,3587 S 1 p-value 0,886 0,0002 0,0091 R 2 = 70,37% 2 = 3478,8 F-sig = 3,52E -9 h-durbin =-0,454 A uilização de dados corrigidos de variações sazonais permie-nos reirar da série as variações conjunurais e fazer incidir a análise nos aspeos de naureza esruural. Podemos assim concluir que: a) Inerpreações gerais: i. Os parâmeros êm um sinal eoricamene correo, se aendermos a que o ermo independene não carece de explicação eórica. Poder-se-ia modelizar o problema sem o incluir, porém as desvanagens dai decorrenes, ais como, a impossibilidade de inerpreação do R 2 e do 2, seriam superiores às vanagens. ii. Os coeficienes associados às variáveis explicaivas permiem-nos afirmar que esas são esaisicamene significaivas, p-value i < 0,05. iii. Podem ser desprezados os efeios de auocorrelação do ermo aleaório (ver Anexo 4). iv. O coeficiene de deerminação, R 2 =70,37%, é aceiável, mosrando uma aderência saisfaória da equação esimada. b) Inerpreações de curo prazo: v. β = 0,5386 raduz o efeio de curo prazo da produção sobre o sock. Ou seja, esima-se que o aumeno da Produção em 1 Pé2 no mês origine um aumeno médio de 0,5386 Kg, no Sock do mesmo período. 19

20 vi. (1 δ) = 0,3587 raduz o desfasameno mediano do sock -1 sobre o sock. vii. Podemos assim concluir que o ajusameno é mês. ln(1 p) ln(1 δ) = ln(0,5) ln(0,3587) = 0,676 do Ou seja, podemos concluir que, 50% do ajusameno de socks se faz em 20,3 dias (0,676 do mês). Ese resulado confirma esaisicamene o que dissemos aneriormene, i.e., os empos médios de compra são de 20 dias, para o mercado americano, que funciona como regularizador na políica de aprovisionameno da empresa. Por esa razão, o valor de referência que definimos para o indicador do Balanced Scorecard é 20 dias. c) Inerpreações de médio e longo prazo: O processo de calculo dos valores é decorre da equação (2). Assim: ˆ c S ( c = ˆ + ˆ P S S c 1 ) c = ˆ ( S S c c 1 (1 δ) = 0,3587 ˆ = 0,641 ˆ c a ˆ = 597,80 ˆ = 932,239 ˆ = 0,5386 ˆ = 0,840 S = 932, , 840 P S ( c S c 1 ) c c c = 0,641 ( S S ) 1 ) viii. ˆ = 0, 840 no médio e longo prazo, esima-se que o aumeno da Produção em 1 Pé 2 no mês, origine uma variação oal média de + 0,840 Kg (um aumeno) no Sock da Curumes, SA. ix. δ = 0,641, represena a velocidade de ajusameno esimada, ou seja, a proporção da variação desejada ou óima efeivamene aingida. Por ouras palavras, esima-se que 64,1% da variação desejada é efeivamene obida. 20

21 Por esa razão, o valor de referência que definimos para o indicador do Balanced Scorecard definimos uma relação de 1 Pé 2 para 0,8 kg como valor de referência para variações de sock e ponderações de 65% para a variação efeivamene aingida como indicadores Balanced Scorecard Análise do preço de aquisição enquano variável explicaiva Como aneriormene afirmámos a empresa em uma resrição esraégica que limia a consiuição de socks esraégicos e consequenemene reduz a imporância do preço de aquisição, enquano variável explicaiva do sock, siuação que ineressa revalidar do pono de visa do rabalho que esamos a realizar. Efeuamos esa análise a parir do modelo poência (Log-Log): 2 S = P 1 Para uilizar a ferramena de Análise de Dados do Excel, emos de compuar os dados logarimizados e de acordo com essa limiação proceder à seguine ransformação 5 : u Obemos: ln S = ln + ln P ln u (6) ln ^ S = 10, ,439 ln P (1,01 E -24 ) (0,575) R 2 = 0,93% 2 = 0,334 F-sig = 0,575 Podemos concluir que ese resulado reconfirma esaisicamene os resulados obidos na primeira análise efeuada e, porano, reforça a consaação de que as alerações no preço não provocam alerações nos socks. Inerpreação dos valores obidos: ˆ1 = 10,192 exp (10,192) = (6) ; em média e para o período considerado, o sock de pelarias com o escalão de 20 a 30 Kg da Curumes, SA é de Kg, 5 Assumimos que u segue as hipóeses clássicas e porano o mesmo se verifica com ln u. 6 Genericamene no modelo poência para ober o valor do parâmero associado ao ermo independene em variáveis originais emos de fazer exp ˆ 1. 21

22 = ˆ2 independenemene do preço e o valor é esaisicamene significaivo. Ese é o valor de referência a considerar na operacionalização do Balanced Scorecard. 0,439 ; em média e para o período considerado, aumenos de preço de 1% provocam aumenos de o sock de pelarias com o escalão de 20 a 30 Kg de 0,439% (genericamene para o modelo poência quando Xi varia 1%, Y varia ˆ i %). Como o valor não é esaisicamene significaivo, enão, al como seria de esperar endo em cona o Diagnósico Esraégico, esá esaisicamene validada a não exisência de relação causal enre o preço de aquisição e o nível de sock de pelarias com o escalão de 20 a 30 Kg da Curumes, SA, para o período de empo considerado, para a amosra considerada e para a relação funcional definida (7). Conclusão que emos de considerar na operacionalização do Balanced Scorecard (Barnabe & Busco, 2012) Sínese de resulados Da análise efeuada sobressaem as seguines conclusões: 1. Os socks de pelarias de 20 a 30 Kg são explicados pelo volume de produção. 2. No curo prazo, uma variação de 1 Pé 2 na produção, provoca uma variação, no mesmo senido, aproximadamene igual a 0,54 Kg nos socks. 3. A longo prazo, essa mesma variação de produção provoca uma variação no mesmo senido aproximadamene igual a 0,84 Kg nos socks ,1% da variação desejada no sock é efeivamene alcançada e porano (de oura forma 1-0,641), 35,9% são dificuldades de ajusameno % da variação oal (de 0,84 Kg) é conseguida em 20,3 dias. 7 Teoricamene esamos a assumir as hipóeses clássicas do méodo dos mínimos quadrados e consequenemene as limiações dessa assunção. 22

23 6. Para efeio de cálculo das necessidades financeiras devemos considerar cerca de Kg como nível de sock de segurança em quanidade com um inervalo de variabilidade de mais ou menos 2.600kg. Uma noa final deve ser relevada. Genericamene ao nível dos socks de pelarias verdes foram deeadas algumas irregularidades nos lançamenos conabilísicos que esão na base da informação recolhida, ou seja, verificou-se que algumas enradas em armazém eram anecipadas ou adiadas. Esa consaação, em função dos monanes envolvidos não nos pareceu susceível de afear de forma relevane a informação recolhida, mas aconselha a revisão dos procedimenos de receção. Ao nível da produção, o faco de ermos considerado homogeneidade de produção pode ambém raduzir-se numa limiação à validade das conclusões apresenadas. No enano ambém nese caso não nos pareceu susceível de afear de forma relevane a informação recolhida Sínese Teórica do Modelo de Avaliação Para avaliar a rendibilidade (kg fornecido/pe 2 produzido) por fornecedor de pelarias propomos um modelo inegrado e fundamenado na abordagem da Resource Based View. As pelarias verdes com o escalão de 20 a 30 Kg produzidas no mercado nacional possuem as duas caraerísicas fundamenais imposas pelo modelo: 1) Heerogeneidade; e 2) Escassez. Ineressa-nos definir a capacidade da empresa para inegrar, consruir e reconfigurar compeências inernas e exernas para rapidamene responder às alerações das envolvenes (Teece e al., 1997, p. 516; Marínez-Jurado & Moyano-Fuenes, 2014; Handfield e al., 2015; Yu e al., 2017). Ora, como vimos, a quesão fundamenal para a obenção de vanagens compeiivas susenadas é a capacidade da Curumes, SA, para se apropriar de forma susenada dos recursos 23

24 que susenam a vanagem compeiiva. A paramerização proposa no pono seguine visa susenar essa capacidade de apropriação. Tendo presene esse propósio, ineressa-nos reer que o modelo proposo incorpora o enendimeno do poder negocial de fornecedores que emerge do Modelo da Araividade e os conceios de Subsiuor e Complemenors proposos pelo modelo coopeiivo. Finalmene, garanir que a proposa inegra os princípios de Bruel e Ménage (2014) relaivamene à políica de compra e de gesão de provisionamenos, assim como, respeia as definições e princípios do Balanced Scorecard implemenado Paramerização e criérios de seleção Tendo em cona o objeivo definido e os modelos eóricos de referência, apresenamos (Figura 7) o modelo de avaliação da rendibilidade por fornecedor de pelarias (kg fornecido/pe 2 produzido). Figura 7. Modelo de Relacionamenos com Fornecedores da Curumes, SA Quoa de Mercado Aquisição de Fornecedores Rendibilidade por Fornecedor Reenção de Fornecedores Saisfação de Fornecedores Fone: Adapado e ajusado de Kaplan e Noron (1996b, p. 68). A paramerização dese Modelo de Relacionameno para a Curumes SA, consubsancia-se no seguine: 24

25 1. Quoa de Mercado: Reflee a proporção do mercado nacional de pelarias verdes com o escalão de 20 a 30 Kg (em numero de peles produzidas) deida pela Curumes, SA, relaivamene a primeira qualidade e em função de criérios exernos. 2. Aquisição de Fornecedores: Avalia em valor absoluo e relaivo, o número de novos fornecedores capados relaivamene ao oal de fornecedores nacionais de pelarias verdes de primeira qualidade com o escalão de 20 a 30 Kg. 3. Reenção de Fornecedores: Avalia em valor absoluo e relaivo, o número de fornecedores / número de peles adquirido, relaivamene ao oal de fornecedores nacionais de pelarias verdes de primeira qualidade com o escalão de 20 a 30 Kg. 4. Saisfação de Fornecedores: Avalia o nível de saisfação dos fornecedores nacionais de pelarias verdes de primeira qualidade com o escalão de 20 a 30 Kg (empos de pagameno, empos de descarga, enre ouros). 5. Rendibilidade por Fornecedor (e por fornecimeno): Assegurar a discriminação posiiva no preço compra indexado ao incremeno de qualidade. Análises empíricas exploraórias, enreano realizadas, permiem-nos desde já definir aumenos de 5% sobre a coação de mercado a pagar pelos fornecimenos de primeira qualidade, de pelarias verdes com o escalão de 20 a 30 Kg. Numa primeira fase, o foco é a operacionalização deses parâmeros para os fornecedores nacionais, uma vez que, o poder negocial a nível inernacional é praicamene irrelevane. Acresce-se ainda, que a heerogeneidade dos fornecimenos com origem no mercado nacional implica definir uma Paramerização de Criérios Próprios (conhecimeno endógeno), definida de acordo com os seguines parâmeros: a) Origem Geográfica: i. A divulgação da paramerização põe em causa a garania de salvaguarda de reserva dos conhecimenos inernos da Curumes, SA. 25

26 ii. Apenas podemos afirmar que de acordo com a origem geográfica fica desde já vedada a aquisição de peles provenienes de animais de paso alenejano e de animais de paso açoriano. b) Raça: i. A divulgação da paramerização põe em causa a garania de salvaguarda de reserva dos conhecimenos inernos da Curumes, SA. c) Esfola: i. Manual: +0% i.e. o preço de compra efeivo é ao preço/coação do mercado. ii. Misa: +5% i.e. o preço de compra efeivo é 5% superior ao preço/coação do mercado. iii. Mecânica: +10% i.e. o preço de compra efeivo é 10% superior ao preço/coação do mercado. d) Conservação: i. Quanidade de Sal em função da avaliação física nos procedimenos de escolha e seleção. ii. Proveniene de Salga manual em função da avaliação física nos procedimenos de escolha e seleção. iii. Proveniene de Salga mecânica: +10% i.e. o preço de compra efeivo é 10% superior ao preço/coação do mercado. e) Tempo desde o abae: i. A divulgação da paramerização põe em causa a garania de salvaguarda de reserva dos conhecimenos inernos da Curumes, SA. ii. Fica desde já vedada a aquisição de peles (nacionais) provenienes de abaes com mais de 15 dias, exceo se provenienes de armazenagem refrigerada. f) Avaliação física: i. Qualidade Sal: Sal marinho enre -5% e rejeição. 26

27 ii. Golpes de Esfola: enre -5% e rejeição. iii. Vermes: enre -10% e rejeição. iv. Marcas na Flor: enre -20% e rejeição. v. Manchas de carnaz Aquecimeno: rejeiada. Ineressa-nos, finalmene, implemenar uma discriminação posiiva no caso fornecedores cerificados (normas ISO), com paricular relevância para o cumprimeno da norma inernacional ISO 2821 Leaher Raw hides of cale and horses Preservaion by sack saling, que define o méodo para a salga de peles para bovinos e equinos. O objeivo desa discriminação posiiva é, endo em cona os mais recenes esudos empíricos (Yu e al., 2017), assegurar as condições para que a Curumes, SA, adoe de forma susenada a green supply managemen definida como, o conjuno de mecanismos implemenados a nível empresarial para promover o desenvolvimeno da performance ambienal do fornecedor (ibidem, p. 595). Diferenes esudos sugerem um impaco posiivo na performance empresarial, decorrenes do desenvolvimeno de compeências verdes, ao nível dos colaboradores (8) e ao nível da colaboração não só com os fornecedores direos mas em oda a cadeia fornecimeno upsream side of he supply chain. A inegração das compeências inernas e exerna nos procedimenos e ações da Curumes, SA (9) vão permiir-lhe o desenvolvimeno susenado (Handfield e al., 2015; Marínez-Jurado & Moyano-Fuenes, 2014) de novos produos e de novos mercados, alicerçadas no processo causal que esá na base da operacionalização do Balanced Scorecard: 1. Aprender e desenvolver compeências. 2. Implemenar o que se aprendeu, nos Processos Inernos de criação de valor. 3. Se se conseguem desenvolver processos inovadores, vamos ser capazes de compeir pelos melhores (fornecedores e) clienes. 8 A operacionalização dese objeivo (Obj 10 sisemaizar a inovação ver Mapa Esraégico) implica a realização de cursos de formação profissional e eságios de formação. 9 Desenvolvimeno de processos susenáveis de curimena verde green leaher, al como, curimena com aninos provenienes de folhas de oliveira; conrolo redução e reuilização da água. 27

28 4. E os melhores clienes são aqueles que pagam, garanindo-se o impaco posiivo sobre os indicadores financeiros e os resulados da Curumes, SA. Conclusões Preendeu-se ao longo dese arigo esudar e descrever um subprocedimeno no processo implemenação do Balanced Scorecard na empresa indusrial Curumes, SA, relacionado com os processos de deerminação dos valores de referência necessários à definição da Políica de Compra e da Políica Gesão de Aprovisionamenos de peles verdes de 20 a 30 Kg e que emergem dos rabalhos de Análise Esraégica como um faor críico de sucesso da empresa. Pela naureza da informação e do rabalho desenvolvido, apenas nos foi auorizada a divulgação dos aspeos específicos dos procedimenos globais de implemenação e que não pusessem em causa a garania de salvaguarda de reserva da idenidade da empresa. Seguimos a abordagem mulidisciplinar que caraeriza e é caraerísica dos processos especializados de implemenação e operacionalização da ferramena e no respeio de duas componenes, uma académica e oura profissional, que se cruzam na ransferência do conhecimeno académico para a práica empresarial. Na sequência do rabalho de implemenação desenvolvido na Curumes, SA, emergiu a necessidade de definir um modelo que possibiliasse avaliar a rendibilidade (kg fornecido/pe 2 produzido) por fornecedor de pelarias, que operacionalizamos a parir da abordagem Resource Based View. Tal implicou a adoção de novas práicas que devem ser enendidas como uma nova fase do processo empresarial, reforçando as aiudes e os comporamenos focalizados no serviço ao cliene e, devem ainda, assegurar os dados e a informação necessários a uma omada de decisão que possibilie evidenciar e demonsrar como é que se esá a criar valor e, simulaneamene, demonsrar como é que se esá a reer e disribuir o valor criado. 28

29 Esas alerações êm, desejavelmene, implicações na forma como a Curumes, SA quer ser percebida como empresa, conribuindo a implemenação e operacionalização do Balanced Scorecard para a prossecução da consolidação da Visão da empresa, aendendo a: 1) Goodwill before ROI Privilegiar a maximização do goodwill, como forma coninuada de garanir a maximização o reorno dos capiais invesidos (curo, médio e longo prazo); 2) Movemen no argumen ser capaz de agir como faor da mudança e capaz de ser agene inegrador das novas dinâmicas da indúsria (curimena verde), em vez de argumenar sobre a qualidade e adequação dos seus produos; 3) Peers before generals desenvolver e privilegiar uma liderança carismáica, pela parceria (Shaughnessy, 2014, pp ), princípios que consideramos paricularmene imporanes no modelo adoado para a avaliação de fornecedores. Referências Bibliográficas Andersen, H., Cobbold, I. & Lawrie, G Balanced scorecard implemenaion in SMEs: reflecion on lieraure and pracice. In Proceedings of he Fourh SMESME Inernaional Conference, Aalborg Universiy, Aalborg, Denmark, Barnabe, F. & Busco, C The causal relaionships beween performance drivers and oucomes: Reinforcing balanced scorecards' implemenaion hrough sysem dynamics models. Journal of Accouning and Organizaional Change, 8(4), Biazzo, S. & Garengo, P The balanced scorecard for SMEs: A circular approach. In Performance Measuremen wih he Balanced Scorecard (pp ). Springer Berlin Heidelberg. Brown, T Design hinking. Harvard Business Review, 86(6), Bruel, O. & Ménage, P Poliique d'acha e gesion des approvisionnemens: Enjeux, problémaiques, organisaion, changemen. Edieur Dunod, Collecion: Managemen sup - Sraégie de l enreprise, (4e édiion). 29

30 Caro, F. J Efecos de la innovación y el cambio en la gesión y organización de empresas. Sevilla: Universidad de Sevilla. Chow, C. W., Haddad, K. M. & Williamson, J. E Applying he balanced scorecard o small companies. Sraegic Finance, 79(2), Creswell, J. W Research Design: Qualiaive, Quaniaive, and Mixed Mehods Approaches, 3h Ediion. SAGE Publicaions. Eisenhard, K Building heories from case sudy research. Academy of Managemen Review, 14(4), Fernandes, K. J., Raja, V., & Whalley, A Lessons from implemening he balanced scorecard in a small and medium size manufacuring organizaion. Technovaion, 26(5), Garengo, P., Biazzo, S. & Biici, U. S Performance measuremen sysems in SMEs: A review for a research agenda. Inernaional journal of managemen reviews, 7(1), Guimarães, R. & Cabral, J Esaísica 2ª Edição. Verlag Dashöfer. Gummesson, E Qualiaive Mehods in Managemen Research. Newbury Park, California: Sage Publicaions. Handfield, R. B., Cousins, P. D., Lawson, B. & Peersen, K. J How can supply managemen really improve performance? A knowledge based model of alignmen capabiliies. Journal of Supply Chain Managemen, 51(3), Hoque, Z years of sudies on he balanced scorecard: Trends, accomplishmens, gaps and opporuniies for fuure research. The Briish accouning review, 46(1), Johnson G., Whiingon R., Scholes K., Angwin D. & Regnér, P Exploring Sraegy Tex e Cases (10h Ediion). Ed. Pearson Canada. Kaplan, R. S., & Noron, D The Balanced Scorecard Measures ha Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1),

31 Kaplan, R. S., & Noron, D. 1996a. Using he Balanced Scorecard as a Sraegic Managemen Sysem. Harvard Business Review, 74(1), Kaplan, R. S. & Noron, D. 1996b. The Balanced Scorecard Translaing Sraegy ino Acion. Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. & Noron, D The Office of Sraegy Managemen. Harvard Business Review, Ocober, 83(10), Kaplan, R. S. & Noron, D Alignmen: Using he balanced scorecard o creae corporae synergies. Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. & Noron, D. P Using he balanced scorecard as a sraegic managemen sysem. Harvard business review, 85(7-8), Kaplan, R. S. & Noron, D Masering he Managemen Sysem. Harvard Business Review, 86(1), Kaplan, R. S., Noron, D. & Rugelsjoen, B Managing alliances wih he balanced scorecard. Harvard Business Review, 88(1), Lawrie, G. & Cobbold, I Third-generaion balanced scorecard: evoluion of an effecive sraegic conrol ool. Inernaional Journal of Produciviy and Performance Managemen, 53(7), Madsen, D. & Senheim, T Perceived benefis of balanced scorecard implemenaion: some preliminary evidence. Problems and Perspecives in Managemen, 12(1), Malina, M. A., Norrekli, H. S. O. & Selo, F. H Relaions among measures, climae conrol, and performance measuremen models. Conemporary Accouning Research, 24(3), Marínez-Jurado, P. J. & Moyano-Fuenes, J Lean managemen, supply chain managemen and susainabiliy: a lieraure review. Journal of Cleaner Producion, 85,

32 Menzer, J. T., DeWi, W., Keebler, J. S., Min, S., Nix, N. W., Smih, C. D. & Zacharia, Z. G Defining supply chain managemen. Journal of Business logisics, 22(2), Neely, A. & Bourne, M Why measuremen iniiaives fail. Measuring Business Excellence, 4(4), 3-6. Nørrekli, H., Nørrekli, L., Michell, F., & Bjørnenak, T The rise of he balanced scorecard! Relevance regained?. Journal of Accouning and Organizaional Change, 8(4), Oserwalder, A. & Pigneur, Y Business Model Generaion. A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers. Self Published, Zürich. Shaughnessy, H Recognizing he ecosysem phase-change: a guide o four ypes. Sraegy e Leadership, 42(1), Tayler, W. B The balanced scorecard as a sraegy-evaluaion ool: The effecs of implemenaion involvemen and a causal-chain focus. The Accouning Review, 85(3), Yin, R. 1993: Applicaions of case sudy research. London: Sage Publicaions. Yu, W., Chavez, R. & Feng, M Green supply managemen and performance: a resourcebased view. Producion Planning and Conrol, 28(6-8),