Palavras-chave: empresa familiar, estrutura organizacional, recursos humanos.

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1 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS EM EMPRESAS FAMILIARES AUTORES Cristiano Gazzalle Ferretti José Marcos Prieto Fernandes Júnior Maria Paula de Lazzari Thais Pinto Thomazini Vladimir José Bertão ORIENTADOR Virene Roxo Matesco CURSO MBA em Gerenciamento de Projetos ISAE/FGV Resumo Este artigo busca analisar os principais aspectos relacionados à estrutura organizacional de uma empresa familiar que atua no ramo de porcelanas, mais precisamente os aspectos relacionados ao processo de desenvolvimento de produto e a influência exercida pela estrutura organizacional e pelo quadro societário, composto por familiares. Apresenta conceitos existentes de estruturas organizacionais e seus diferentes tipos, conceitos sobre a empresa familiar, ressaltando a complexidade na sua administração dado as diferentes demandas dos stakeholders. Este artigo analisa a cultura organizacional como fator de influência no desempenho do negócio e sua relação com os recursos humanos. Faz uma análise do modelo organizacional atual da empresa e conclui propondo uma estrutura que absorva as vantagens dos modelos mais adequados à finalidade da empresa e à cultura organizacional, focando nos objetivos do negócio. Palavras-chave: empresa familiar, estrutura organizacional, recursos humanos. 1

2 1. INTRODUÇÃO A dinâmica de negócios promovida desde o final da Segunda Guerra Mundial coloca as empresas em um modelo de negócios cada vez mais volátil. Os projetos são dinâmicos, com baixa padronização e Time to Market reduzido. No entanto, há a necessidade da manutenção de linhas de produtos quase que imutáveis devido à sua ótima rentabilidade, satisfação do cliente ou, simplesmente, pela demanda estratégica em manter fatias de mercado o mais distante possíveis da concorrência (novos entrantes). Não ter uma clara e bem definida estrutura organizacional na gestão de projetos, com práticas administrativas consolidadas, pode levar o gestor a perder as rédeas de seu negócio. São sinais claros disso: excesso ou falta de estoque, excesso ou falta de produto acabado, baixa produtividade, profissionais desmotivados, etc. A administração e a condução a uma estrutura organizacional ideal nessa conjuntura, que a princípio já se demonstra complexa, torna-se ainda mais intrincada ao agregar-se um quadro societário com vínculos familiares, ou seja, uma empresa familiar. Assim, deve-se ponderar a existência de características únicas e inerentes da cultura familiar como pontos de partida para entender sua influência nas práticas administrativas: cultura e formação dos fundadores e dos membros da família, processos de transição entre gerações, expectativas e stakeholders nem sempre explícitos. Embasado nesses argumentos, o estudo tem a seguinte questão de pesquisa: como a estrutura organizacional de uma empresa de médio porte pode influenciar em seus processos e resultados? Este artigo se dispõe a analisar as boas práticas e a literatura existente sobre uma estrutura organizacional cujos fatores já descritos podem estar se tornando um lastro desnecessário para o maior crescimento financeiro e mercadológico da empresa, identificando assim os pontos fortes e os pontos a 2

3 serem fortalecidos no processo de gestão das frentes de negócio da empresa. O objeto de estudo deste artigo é uma empresa do ramo de porcelanas de uso doméstico e hoteleiro. 2. DESENVOLVIMENTO A influência da estrutura organizacional no processo de desenvolvimento de produto pode ser verificada no estudo de caso de uma fábrica de peças utilitárias em porcelana para mesa, localizada em Campo Largo (PR), cuja estrutura se mantém familiar até os dias de hoje. Os negócios foram direcionados para esse segmento a partir de 1978, quando os sócios do grupo, que dirigiam outras empresas da família, compraram uma fabricante bastante sólida e conhecida na região do Paraná. A partir de então, os negócios se expandiram principalmente em território nacional e, atualmente, a fábrica emprega em média 600 funcionários, com capacidade de produção de um milhão de peças/mês, aproximadamente. O crescimento da empresa ocorreu de acordo com a demanda de produtos por parte do mercado e dos ideais dos sócios, porém nunca se consolidou uma estratégia de acordo com as limitações e o nível tecnológico da fábrica. Nesse cenário pouco planejado, consolidaram-se dois principais mercados, para os quais a empresa desenvolve seus produtos: HORECA (hotéis, restaurantes e catering) e UD (utilitários domésticos). A hierarquia e cargos dentro da organização se estruturaram de forma empírica e pouco planejada. Pode-se dizer que a presidência, ocupada por um integrante da família, responsabilizou-se pela nomeação de dois diretores, comercial e de fábrica, que se encontram há mais de uma década na organização. O restante das contratações é resultante da demanda e interpretação dos diretores, gerentes e supervisores, que, por sua vez, realizam as entrevistas com os candidatos (na maioria das vezes para cargos administrativos). O setor de Recursos Humanos atua de forma administrativa, e não como um organizador da estrutura ou agente de mudança na cultura da empresa. Além disso, não há um critério 3

4 de avaliação ou controle para formações de equipes e determinação de tarefas, gerando funcionários sobrecarregados ou cargos ociosos. A própria nomeação de cargos não segue um padrão, bem como as funções atribuídas, benefícios e salários. Um exemplo claro e pontual é que estão no mesmo nível hierárquico a coordenadora de produto, o gerente comercial e a analista de marketing, sendo que todos possuem funções de gerência. Abordando âmbitos estratégicos, a atual estrutura não permite que objetivos se consolidem e sejam disseminados entre os colaboradores. O setor de Desenvolvimento de Produto, um dos mais vulneráveis às deficiências da estrutura organizacional, encontra diversas dificuldades durante a execução dos projetos. O problema se inicia no fato de estar submetido à direção comercial, cujo foco são ações voltadas a vendas, estruturação e treinamento de equipe de representantes, atendimento de clientes, entre outras prioridades. Dessa forma, questões relacionadas a projeto e desenvolvimento de produtos são avaliadas sem base em conhecimento dessa área, além de serem deixadas em segundo plano. Também, existe grande dificuldade de conciliar as exigências do diretor comercial quanto aos produtos com a real capacidade produtiva da fábrica, gerando frequentemente um conflito entre esses setores. A cada início de projeto, faltam recursos humanos que apoiem o desenvolvimento de produto. Pressupõe-se que gerentes e supervisores dos setores da fábrica colaborem com as tarefas do projeto, porém a prioridade sempre fica para as peças já em produção, e não para protótipos. Caso haja algum ponto crítico ou problema durante o desenvolvimento, a execução fica ainda mais lenta. Dessa forma, não se estuda o aprimoramento da qualidade do produto, a melhor adaptação ao processo produtivo e ainda não se cumpre o prazo de entrega pré-determinado. O produto é frequentemente concluído quando não há mais prazo, ou então, quando há a intervenção direta das diretorias os únicos cargos que conseguem retorno imediato dos colaboradores, também ao final do prazo, uma vez que não endossa o projeto logo no início. Esse conjunto de ações desorganizadas desencadeia alterações em 4

5 produtos que já estão em produção ou cancelamentos precoces de peças, uma vez que apresentam muitos problemas de fabricação, de forma que não justificam o investimento no desenvolvimento e ainda sugere a ideia de empresa pouco confiável aos clientes. De um modo geral, essas falhas e dificuldades diárias para executar processos rotineiros influenciam negativamente a equipe envolvida. Uma vez que lideranças não assumem as tomadas de decisões, não inovam nos processos e não propõem um novo formato para a equipe que hoje atua na organização, por não quererem se comprometer com uma visão conservadora do presidente (integrante da família fundadora), o quadro de funcionários sofre grande rotatividade ou conta com integrantes pouco motivados ou que não sabem exatamente o que se espera de seu trabalho. Para este estudo, recorreu-se à literatura e às boas práticas aplicadas no mercado. Alguns aspectos teóricos foram de vital importância para a elaboração de uma recomendação consistente e coerente para este caso específico. Primeiramente, tomou-se em conta o fato de ser uma empresa familiar. Sua gestão encontra dificuldades maiores que a de outras empresas, sendo que o gerenciamento empresarial e o envolvimento pessoal e sentimental são difíceis de separar durante o processo de tomada de decisões. Os familiares muitas vezes são nomeados para cargos de extrema importância sem ter competência ou experiência suficientes para a execução das tarefas. Isso dificulta e limita os princípios fundamentais da livre concorrência entre os funcionários e os familiares dentro da organização. As oportunidades podem acabar sendo dadas a pessoas menos competentes, o que mina a motivação dos funcionários e prejudica o desenvolvimento da empresa. São ainda dificuldades características das empresas familiares: - conflitos entre os interesses da organização e da família; - falta de disciplina com respeito a lucro e desempenho; 5

6 - resistência à modernização do marketing. - uso indevido de recursos da empresa por membros da família. Após delimitadas as influências da família, parte-se para a análise da cultura organizacional, que pode ser classificada por duas dimensões. A primeira refere-se ao seu posicionamento quanto ao foco ao ambiente externo versus ao interno. A segunda dimensão avalia a empresa quanto à sua rigidez, ou controle, versus a sua adaptabilidade, ou flexibilidade, para atender às pressões externas anteriormente mencionadas. Esse modelo não impõe nenhum posicionamento como o melhor para todas as empresas e não considera que exista somente um em cada uma delas. Ao colocar essas dimensões ortogonalmente entre si, surgem os tipos de culturas organizacionais (SOARES apud CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006; QUINN et al, 2007). FIGURA 1 Representação da relação entre ambiente, cultura organizacional e posicionamento do gerenciamento de recursos humanos Defensor de funcionários Flexibilidade Agente de mudança Cultura de Grupo Cultura de Inovação Ambiente Interno Ambiente Externo Cultura Hierárquica Cultura Racional Especialista administrativo Parceiro estratégico Controle e Rigidez 6

7 FONTE: Revista Alcance, out./dez., Entende-se então a forte relação entre o posicionamento da gestão de recursos humanos com a cultura organizacional. Para que a cultura de grupo possibilite a contribuição ativa dos colaboradores, é necessário que exista suporte da área de Recursos Humanos, atuando como defensora de funcionários. Analogamente, para o estabelecimento de uma cultura de inovação, é primordial haver a facilitação desse processo pela área de Recursos Humanos, atuando como agente de mudanças. Nesse sentido, a cultura racional, que foca em estabilidade e cumprimento de objetivos e ambiente externo, é compatível com uma gestão de recursos humanos engajada em adequar a estratégia da empresa, desempenhando o papel de parceiro estratégico. Por último, o especialista administrativo contribui fortemente para que a cultura hierárquica se estabeleça. Por último, checa-se a estrutura organizacional vigente e qual é o melhor modelo a se aplicar dadas as influências familiares e culturais apresentadas anteriormente. Inicialmente, as tarefas são divididas em blocos especializados. Identifica-se assim a estrutura atual e onde (em quais tarefas) as lacunas de desempenho estão localizadas. Procura-se, a partir deste momento, um modelo de estrutura que possa fortalecer essas lacunas. Os modelos de estrutura reconhecidos pela literatura estão elencados por especialidade ou necessidade de atuação: Funcional, Geográfico, Produto, Cliente, Área de Conhecimento, Projetos, Processos, Unidades de Negócios. Cada modelo atinge com maior intensidade a especialização que seu próprio nome traz. Na estrutura por Cliente, por exemplo, os setores podem ser divididos por cliente ou grupo de clientes e estarão focados em ações especializadas para cada um deles. Com a estrutura Geográfica, cada unidade de operação atende a uma área geográfica definida, independendo das demais equipes. 7

8 3. CONCLUSÕES Pode-se dizer que o ambiente da empresa é influenciado pela cultura organizacional de cunho informal, pouco profissionalizada. Em parte, esse perfil de cultura é resultado de um ponto de vista rígido do gestor em relação aos negócios da família fundadora do grupo. A atuação pouco participativa e limitada do setor de Recursos Humanos tem grande responsabilidade pela perpetuação dessa forma de gerenciamento, provavelmente motivada pela necessidade de corresponder aos anseios dos familiares, detentores dos melhores cargos e influências. Em questões primordiais, como a definição dos cargos, seus nomes, funções, salário e benefícios, a participação do setor de RH é parcial e a responsabilidade acaba ficando para os cargos administrativos. Além disso, seria fundamental sua participação como agente de mudanças, transmitindo um objetivo comum aos funcionários da empresa e visando a instalar uma cultura de inovação, que se mostra bastante pertinente ao quadro de funcionários atual. A sugestão de disseminar esse tipo de cultura se dá pelo fato de a maioria do quadro de funcionários ser composta por pessoas que estão presente há anos na empresa e possuírem experiência acumulada no ramo em que atuam. Dessa forma, é possível extrair dos colaboradores ideias e soluções pertinentes e passíveis de aplicação no negócio atual, principalmente em questões da fábrica. Sendo assim, seria interessante que o RH da empresa se posicionasse no quadro de Cultura da Inovação (FIGURA 1) juntamente ao posicionamento de agente de mudanças. Quanto à estrutura organizacional, a empresa trabalha em um modelo que remonta as características do modelo por processos, porém estruturado a partir de um conhecimento limitado da parte dos cargos de liderança. Dessa forma, não é possível afirmar que a estrutura atual da empresa se compare por completo com o que foi abordado na literatura estudada. 8

9 Uma estrutura que absorvesse as vantagens do modelo por processos e por projetos seria ideal para esse caso. Por projetos, pois anualmente existem lançamentos de produtos novos. O ideal é que se forme uma equipe temporária para seu desenvolvimento locada sob a gerência de produto. No entanto, os processos rotineiros da empresa devem permanecer em vigor. Os recursos alocados devem se comprometer com o desenvolvimento e também com a produção e esse padrão de trabalho (no sentido de empenho colocado no projeto) deve ficar claro e endossado por líderes que comuniquem assertivamente as metas e propósitos. Ao modelo por processos, toma-se a vantagem da melhoria da transversalidade, de modo que os colaboradores de cada área estariam sob o mesmo leque de coordenação das atividades dos processos de sua cadeia. Mais foco e efetividade serão provenientes de suas ações; resultado de objetivos comuns. Por sua vez, a estrutura por projetos ideal é a mista. Tal definição reside na mescla entre o modelo clássico e projetizado. Os recursos são alocados matricialmente de acordo com a demanda do projeto e o grau de ocupação de cada recurso de maneira otimizada. O mesmo recurso pode atuar em diferentes projetos, ligado hierarquicamente ao seu gestor e funcionalmente ao gerente de projetos. Em relação à cultura organizacional, o setor de Recursos Humanos novamente é essencial. Após o alinhamento da visão, missão e valores da empresa com a estratégia do negócio, os processos e projetos em andamento devem se atualizar e se nortear através dos novos objetivos. Nesse ponto, cabe ao setor de Recursos Humanos integrar nos colaboradores à nova cultura da empresa. Logo, aos poucos, todos estarão buscando a mesma meta sem deixar que fatores externos e comportamentais influenciem nos processos. Por se tratar de uma empresa familiar, sócios e diretores da empresa devem associar sua postura e atitudes à cultura organizacional definida, pois desse modo serão exemplos a todos os 9

10 funcionários, tanto efetivos como terceiros. Em um processo longo e contínuo de mudança de comportamento, a empresa terá mais força ao estabelecer novas metas e objetivos, pois todos os colaboradores terão uma direção mais forte, precisa, confiável e inspiradora. A estrutura organizacional adequada à finalidade da empresa e a cultura organizacional alinhada com os objetivos do negócio trarão à organização toda a capacidade necessária para evolução e inovação de suas atividades, visando à sua estratégia e ao bom funcionamento do negócio. 10

11 REFERÊNCIAS CAMERON, Kim; QUINN, Robert; DEGRAFF, Jeff. Competing values leadership: creating value in organizations. New Horizons in Management, DONALDSON, Lex. Strategy and structural adjustent to regain fit and performance. In: Defense of contingency theory. Journal of Management Studies. Australian Graduate Scholl of Management, University of New South Wales, FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma? 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, JOHANN, Sílvio Luiz. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, JUSTE, Antônio Donizete. A empresa familiar. São Paulo: Casa Verde, LODI, João Bosco. A empresa familiar. 5. ed. São Paulo: Pioneira, LOUREIRO, Mauro C.; REED, Nelson E. Cultura organizacional: vencendo o dragão da resistência. Rio de Janeiro: Imagem, MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, MENDES, Jerônimo. O que é cultura organizacional? Disponível em: < Acesso em: 22 jun PUGH, Derek S.; HICHSON, David J. Os teóricos das organizações. Tradução de Afrânio Carvalho Aguiar. Rio de Janeiro: Qualitymark,

12 QUINN, Robert et al. Becoming a master manager: a competing values approach. 4. ed., Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2007 SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass, Guia de sobrevivência da cultura corporativa. 2. ed. Tradução de Monica Braga. Rio de Janeiro: José Olympio, SCHULER, Randall S.; JACKSON, Susan E. Understanding human resource management in the context of organizations and their environments. Annual Review Psychology, v. 46, p , jan SOARES, Daniela Pessoa Scarioli; SILVA, Clara Luisa Oliveira; CASTRO, José Márcio. A influência do ambiente e da cultura organizacional no papel da área de recursos humanos: um estudo comparativo de casos em duas empresas de médio porte. Revista Alcance, v. 19, n. 04, p out./dez ULRICH, D. (Org.). Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. BAZÁN, Cristina (Trad.). São Paulo: Futura, 2000 ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. KNIPEL, Cid. (Trad.). São Paulo: Futura, 1998 WOOD JUNIOR, Thomas et al. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas,