PAULO SERTEK ROBERTO ARI GUINDANI TOMÁS SPARANO MARTINS

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1 PAULO SERTEK ROBERTO ARI GUINDANI TOMÁS SPARANO MARTINS Administração e Planejamento Estratégico CURITIBA PR EDITORA IBPEX 2009

2 2 AGRADECIMENTOS Agradecemos ao professor Carlos Ubiratan da Costa Schier; às nossas famílias, que suportaram nossas ausências; e à equipe da Editora Ibpex, pelo apoio que nos deu neste trabalho e pelo incentivo à construção do saber.

3 3 NOTA SOBRE OS AUTORES Paulo Sertek graduou-se como engenheiro mecânico pela Escola de Engenharia Mauá (EEM) e é mestre em Tecnologia e Desenvolvimento na Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). Atualmente é doutorando em Educação em Cognição, Aprendizagem e Desenvolvimento Humano pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). É consultor em Desenvolvimento Organizacional em programas de capacitação de diretores e gerentes e também presta consultorias à Bellatrix Gestão em Planejamento e Marketing. Conduz programas de Gestão por Competências e Programas de Gestão por Missões Compartilhadas e é professor de cursos de graduação e pós-graduação em Administração e Pedagogia. Autor dos livros: Empreendedorismo e Responsabilidade Social e Competência Interpessoal. Roberto Ari Guindani é graduado em Administração de Empresas e especializou-se, em 2002, em Gestão de Negócios, com ênfase Empresarial e Ambiental pela Universidade do Oeste de Santa Catarina (Unoesc), em Videira, SC. É mestre em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), em Florianópolis, SC, ocasião em que focou seus estudos de Gestão Ambiental na Fruticultura. Atualmente, é doutorando em Agronomia pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho (Unesp), em Botucatu, SP, onde desenvolve sua tese sobre o tema Boas práticas de produção agrícola. Suas pesquisas estão focadas nas áreas de gestão empresarial e ambiental. É professor de graduação e pós-graduação das disciplinas de Planejamento e Estratégias Empresariais, Pesquisa em Administração e Gestão Agroindustrial e é diretor do Instituto Guindani, no qual oferece cursos de pós-graduação nas áreas empresarial, educacional e ambiental. Em 2006, lançou seu primeiro livro, Gestão Ambiental no Agronegócios e, em 2007, o segundo, Administração e Planejamento Estratégico. Tomás Sparano Martins é especialista e mestre em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), em que estudou a relação entre orientação para o mercado e desempenho em instituições de ensino. Atualmente, desenvolve trabalho de pesquisa nas áreas de estratégia e marketing em empresas prestadoras de serviços. É diretor da Phil Young s English School sede Batel, em Curitiba, PR, e é consultor independente na área de gestão de instituições de ensino superior. É professor das disciplinas de Planejamento e Administração Estratégica,

4 4 Planejamento e Gestão de Marketing e Empreendedorismo nos cursos de graduação e pós-graduação de Administração de Empresas, Pedagogia Escolar e Pedagogia na Empresa.

5 5 APRESENTAÇÃO Em 2006, iniciamos o desenvolvimento deste livro. Nesse processo, fomos apresentados uns aos outros (os autores) na Editora Ibpex, ocasião na qual se iniciou oficialmente essa produção. Muitas vezes, precisamos nos reunir para consolidar o conteúdo da obra, incluindo e excluindo assuntos, a fim de direcioná-los para vários públicos leitores. Finalmente, depois desse processo colaborativo, o texto chegou à condição que pretendíamos: apresentar subsídios para os gestores modernos no quesito planejamento e estratégias empresariais. E, agora na segunda edição, mais uma vez nos encontramos em um laborioso processo de reformulações para atualizar e adequar o texto às novas exigências de conhecimento a que se propõe este livro, o que significou uma gama de ampliações de conceitos e práticas específicas, tornando o conteúdo mais abrangente e rico. Assim, com uma linguagem simples e exemplos práticos (aplicáveis no dia-a-dia de quem deseja se aprofundar nessa temática), buscamos traçar uma linha objetiva de raciocínio em relação aos tópicos abordados e os dividimos em sete núcleos principais ou capítulos. Inicialmente, apresentamos uma visão geral sobre os meandros da administração estratégica para, na sequência, versarmos sobre as perspectivas em administração estratégica, enfocando a globalização e as mudanças organizacionais; além disso, tratamos das tendências empresariais e apresentamos a análise estratégica organizacional, ressaltando assuntos de análise organizacional, o estudo e distinção das estratégias, o planejamento e a administração estratégica, finalizando o capítulo com o enfoque das diretrizes estratégicas. No quarto núcleo temático, focalizamos o planejamento e as estratégias empresariais, dando ênfase à análise de cenários, aos modelos de análise de negócios e às técnicas para formulação das estratégias empresariais e demos prosseguimento com a abordagem da análise e das ferramentas para implementação, avaliação e controle estratégico, no quinto e no sexto capítulo. Finalmente, no sétimo capítulo, procuramos na perspectiva da visão geral focar um aspecto de orientação, de direcionamento profissional a partir de uma análise das tendências empresariais. Mas não paramos por aí: no item atividades, expusemos vários cases e uma relação de 20 itens de avaliação comentada. Alicerçados, nessa tarefa, em princípios metodológicos, e com o suporte que a experiência configura, esperamos que esse estudo possa contribuir para que os alunos

6 6 aprofundem seus conhecimentos e que este livro possibilite a você, leitor, novas formas de visualizar o mundo dos negócios no que tange ao planejamento e às estratégias empresariais.

7 7 SUMÁRIO 1. OVERVIEW (VISÃO GERAL) 2. PERSPECTIVAS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 3. ANÁLISE ORGANIZACIONAL 4. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 5. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 6. IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA 7. TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS ESTUDOS DE CASES ATIVIDADES DE AVALIAÇÃO COMENTADA GABARITO

8 8 1. OVERVIEW (VISÃO GERAL) A evolução pela qual as empresas estão passando possibilita aos consumidores o acesso a uma ampla e completa gama de produtos que são oferecidos no mercado. As circunstâncias geradoras dessa situação são as constantes mudanças tecnológicas, as novas descobertas científicas, as transformações e reconfigurações dos mercados, o aumento da concorrência, a presença de diferentes segmentações de mercado, a diminuição do tempo do ciclo de vida útil dos produtos, os acréscimos nos custos de distribuição e de produção e as constantes modernizações em ativos tangíveis e intangíveis (principalmente neste último). Dessa forma, as empresas e as pessoas são cada vez mais pressionadas, exigidas, no sentido de procurar formas e alternativas diferenciadas para que possam se manter no mercado. Essa mudança contínua que as empresas estão oferecendo a seus clientes reflete, portanto, na grande diversidade de produtos que estão sendo lançados no mercado. Nesse cenário, a grande vantagem para as empresas é que os consumidores de hoje querem e estão dispostos a comprar produtos diferentes, muitas vezes independentemente do preço. Isso nos permite afirmar que as empresas com maior capacidade de inovação são as mais competitivas, pois buscam incessantemente a diferenciação de seus produtos e serviços. Nesse mesmo mercado e nas mesmas circunstâncias, a velocidade e a facilidade de acesso à informação fazem, no entanto, com que os diferenciais competitivos das empresas ou organizações, incluindo-se aqui aqueles mais inovadores e criativos, sejam usados como modelo e reproduzidos, copiados. Esse processo de imitação é feito em períodos relativos a dias, senão horas, sendo, logo após, oferecidos aos clientes pelos concorrentes por um valor inferior ou qualidade superior. Podemos ilustrar como exemplo desse tipo de procedimento as águas gaseificadas colocadas rapidamente no mercado pelas concorrentes Pepsi (H2OH!) e Coca-Cola (Aquarius). Esse processo que ocorre constantemente e de forma muita rápida dificulta a diferenciação dos produtos, pois as empresas atualmente estão preparadas para se adaptarem as inovações tecnológicas do mercado competitivo, sendo a essa dinâmica que se chama de comoditização. Podemos verificar tal situação observando a quantidade

9 9 similar de marcas e tipos de produtos expostos nas lojas e nos supermercados basta analisarmos alguns produtos como: xampu, sabonete, sabão em pó, macarrão, arroz, eletrodomésticos, entre tantos outros. Mas por que isso acontece? É o resultado de processos padronizados e em série. Um exemplo disso é quando entramos numa rede de eletrodomésticos e analisamos as linhas brancas de fogões de longe não conseguimos diferenciar uma marca da outra. Os produtos são tão parecidos que primeiro analisamos os preços e depois examinamos a marca. Essas passam a ser as variáveis que os consumidores mais usam na escolha de um produto: preço e marca. Diante desse fato, o gerente de marketing de uma empresa de linhas brancas percebeu que seus produtos precisavam se diferenciar dos comuns. Foi dessa observação que surgiram os produtos cinzas ou prateados (aço escovado), os quais, tirando proveito da diferenciação que apresentavam, tiveram seus preços elevados e foram destinados a uma classe social de maior poder aquisitivo. Às empresas que não estiverem dispostas a aderir ao jogo de custos e preços sobra como alternativa investir na marca e competir com base nela. Agora você deve estar se perguntando: E se eu não conseguir diferenciar meu produto pela marca ou preço, qual a alternativa para que meu produto seja visto? A resposta é simples: o efeito do marketing realizado pelas empresas. Podemos citar uma empresa que possui um produto que não pode ser rotulado, não possui valor agregado e não é diferenciado, como é o caso das commodities. Assim, a empresa que queira se diferenciar no mercado (fixar sua marca) precisa trabalhar com algumas ferramentas que despertarão a necessidade dos clientes: ferramentas, estratégias, planejamentos, marketing, finanças e pessoas. Um exemplo que ilustra bem essas questões relativas à diferenciação e ao efeito do marketing são os aparelhos celulares: de tempos em tempos, as empresas estão oferecendo um modelo atualizado e inovador, com diversas funções. Esse procedimento está atrelado à imagem que essas empresas nos transmitem em suas campanhas de marketing, nas quais a mensagem é que se não trocarmos nossos aparelhos estaremos ficando velhos, atrasados e, principalmente, pobres. Dessa maneira, a imagem criada em relação a quem não tem um celular novo é de uma pessoa sem poder aquisitivo. Isso é facilmente justificado por se tratar de um instrumento de status. Essa imagem, a qual nos

10 10 foi repassada por meio de campanhas, faz com que periodicamente troquemos nossos celulares. Além disso, as funções que são agregadas aos aparelhos celulares são inúmeras. As mais revolucionárias, dos últimos tempos, foram a inclusão da câmera digital e do computador a alguns celulares. As empresas venderam muitos produtos por essa consolidação. Nesse contexto, uma pergunta torna-se óbvia: será que o mercado está evoluindo tão rapidamente como estamos falando? Acreditamos que sim. Para elucidarmos essa afirmação, vamos apresentar a relação, no Quadro 1.1, de alguns produtos e serviços que surgiram/desapareceram nos últimos anos, para podermos contextualizar e avaliar melhor as atuais características do mercado nesse quesito evolução. Quadro 1.1 Evolução de alguns produtos e serviços Produtos/Serviços (como está) Produtos/Serviços (como era...) Carteira de trabalho em formato de cartão Carteira de trabalho de papel (caderneta) Hipermercados Mercearias, açougues; verdureiro, leiteiro, vaqueiro Salão de beleza Cabeleireira/barbeiro Atelier de costura Costureira/alfaiates Carta Chapinha/prancha para alisar os cabelos Escova e secador de cabelo Serviços web (design/e-commerce) Lojas especializadas Internet (MSN /Orkut/YouTube/Skype) Telegramas; cartão postal; cartas enviadas por correio Telefones celulares Telefone com disco Águas aromatizadas Água mineral com ou sem gás Barras de cereais; produtos diet e light Biscoito integral Comidas congeladas Comidas caseiras Leitor de código de barras Máquina registradora Computador/palm top Máquina de datilografia TV em alta definição (HDTV) TV sem controle remoto Multifuncional (xerox, fax e impressora) Papel-carbono

11 11 ipod/mp8 Walkman/toca-discos (radiola) Relógio digital Relógio de dar corda Pen drive Disquete 5 (1/4) 3(1/2) CD Discos de vinil (LP); fitas cassetes Câmeras digitais Máquina fotográfica com filme DVD Fitas de vídeos (VHS) Aparelho de DVD Videocassete Reality show Programas de auditório Jogos de computador Video game Atari/CCE; cartuchos de video games GPS em automóveis Carros com carburadores Ensino a distância (e-learning) Curso de datilografia KINDER OVO Balas soft Aparelhos de celular Tênis: Nike, Puma, Adidas, Reebok Cartão-transporte Plano de saúde Metrô, ônibus Cafeteira Pisos que não precisam encerar Ficha de telefone Tênis: Kichute, Conga, Bamba, Le Cheval, M2000, Chinesinho. Vale-transporte (ficha e papel) Médico familiar Trem Coador de pano Enceradeira Os exemplos listados nos fazem perceber a evolução que o mercado empresarial vem sofrendo; portanto, é importante estarmos atentos às tendências e às inovações que esses mercados nos possibilitam nesse setor. Para isso, não existe bola de cristal que faça com que adivinhemos o que estará por vir. No entanto, existem formas de visualizar o futuro, e algumas delas são: televisão, jornais, internet, comentários de especialistas, tendências de consumo, investimentos dos setores públicos e/ou privados. Considerando todos esses aspectos, antes de pensarmos em ingressar na área de gestão empresarial é necessário refletirmos sobre algumas questões pessoais. Uma delas é respondermos à questão exposta no mapa logo a seguir, no qual se inserem questões relativas a espaço-tempo e a espaço geográfico. VOCÊ JÁ PENSOU ONDE ESTARÁ DAQUI A 10 ANOS?

12 12 Mas qual a razão de esse questionamento espaço-temporal ser significativo? O fato é que, para entrarmos no mundo dos negócios, é necessária a disposição para mudanças. Precisamos estar dispostos a mudar nossos conceitos, mudar até mesmo de cidade/estado/país. Essa reflexão é importante para iniciarmos o processo de planejamento. O ideal é fazermos um planejamento de nossas vidas para um período de dez anos, separando-o em planejamentos de curto, médio e longo prazo. Quadro Planejamento por período Tipos de planejamento Planejamento a curto prazo Planejamento a médio prazo Planejamento a longo prazo Período Um ano De um a três anos Mais de três anos Além disso, o ideal é abordarmos em nosso planejamento pessoal itens referentes à família, carreira acadêmica e profissional. Quadro Planejamento por área de abrangência Tipo de planejamento Área Planejamento familiar Achar o grande amor da sua vida, casar, ter filhos, entre outros aspectos. Planejamento acadêmico Terminar a faculdade, fazer uma pósgraduação, fazer um curso de inglês e/ou espanhol, entre tantos outros. Planejamento profissional Mudar de emprego, mudar de cidade e/ou país, trabalhar na empresa Y, ser um grande executivo e demais perspectivas. Ao colocarmos nossas perspectivas em um planejamento, tendo como intuito nos tornarmos gestores empresariais, já começamos a tomar atitudes de mudanças e a enxergarmos o futuro. Mesmo assim, percebendo todas essas mudanças e aprendendo a enxergar o futuro, nós ainda temos uma desculpa para não entrarmos no mundo dos negócios: eu não tenho dinheiro para investir. Num primeiro momento, essa desculpa é aceita se o

13 13 negócio realmente corre risco de investimentos. Mas, na maioria das vezes, é uma resposta pronta, ou seja, dizemos isso porque na verdade não sabemos no que investir. Sobre isso, durante três anos realizamos no Estado do Paraná uma dinâmica com os alunos de graduação de diversos períodos e cursos fazendo a seguinte colocação: Imagine que você tem 1 milhão de reais. E em seguida perguntávamos: O QUE VOCÊ FARIA COM 1 milhão de reais? Nesse estudo, os alunos tinham apenas dois minutos para responder. Podemos imaginar que as respostas foram as mais diversas possíveis. Certo? Errado! No início, começamos a coletar informações e agrupá-las de forma que pudéssemos visualizar num gráfico as informações. Para nossa surpresa (e acredito a sua também), os investimentos se concentraram em quatro contas, correspondendo a 95% das respostas: 1) Área financeira (poupança, aplicações, bolsas de valores e moedas); 2) Imóveis (comprar e alugar); 3) Lazer (viagens e passeios); 4) Negócio próprio (empreendedorismo). Essas respostas foram comuns em quase todas as pesquisas. Sabem por quê? Alguns dos motivos são os seguintes: nunca ninguém teve tanto dinheiro assim para pensar no que fazer; investir na área financeira (poupança/renda fixa) e em imóveis são as opções que mais nos dão segurança; fazer uma viagem é a realização de um sonho pessoal e a busca pelo relaxamento/tranquilidade momentâneo que sempre desejamos; um negócio próprio é mais arriscado, pois o negócio pode não dar certo e o investidor acabar perdendo o dinheiro. Mas confessemos: sempre pensamos em nos livrar da pressão do chefe. Fazendo a ligação com a última opção é que concluímos que em apenas dois minutos é impossível saber o que fazer com tanto dinheiro (às vezes, nem tanto assim).

14 14 Na verdade, isso comprova que não sabemos o que fazer quando nos dão o dinheiro. Além do mais, realizamos investimentos seguros, pois podemos perder o que nos foi dado. Dito isso, devemos destacar que, para sermos gestores empresariais, precisamos estar preparados para assumir riscos. E o risco envolve qualquer negócio. No livro Ah, se eu soubesse, de Edler (2001), um empresário diz a respeito dos negócios: Esteja preparado para enfrentar problemas todos os dias, ou seja, gerenciar uma empresa é estar durante o dia todo sob stress. Esse gerenciamento permanente faz com que nós estejamos a todo instante sendo preparados para as atualizações e modernizações do mercado. Como o mercado é amplo e altamente competitivo, o ideal é selecionarmos as melhores situações e os caminhos a serem seguidos. Nesse cenário, se quisermos fazer tudo que nos é oferecido, acabaremos não fazendo nada. Por isso, a análise sobre o que realmente desejamos para nossas vidas e para nossos negócios deve estar sempre sendo avaliado. Após esse breve parênteses com considerações de ordem pessoal/profissional, daremos continuidade à abordagem sobre o gerenciamento empresarial. No entanto, para que possamos seguir em frente nesse estudo, há ainda algo extremamente importante a ser exposto, algo que nos oferece a tranquilidade necessária para desenvolvermos as nossas atividades cotidianas: o gerenciamento financeiro pessoal. É isso mesmo!!! Antes de nos aprofundarmos no assunto, é interessante analisarmos os dados apresentados nas próximas figuras. Percebam que, atualmente, 80% dos brasileiros recebem um salário em torno de 1000 reais por mês e 95% dos brasileiros estão endividados. Somado a essas informações, percebam como estão separadas as classes sociais atuais, considerando a renda familiar para tal classificação. Figura Diferenças de classes A obra estrutura-se por meio de respostas de empresários americanos para a pergunta: "O que você sabe hoje que gostaria de ter sabido 25 anos atrás?".

15 15 Fonte: Adaptado de IBGE, Percebemos nessa última figura que a grande concentração está no meio da pirâmide, nas classes C e D, as quais recebem entre R$ 768 e R$ Isso mostra que a renda das pessoas não é muito elevada. Revela, ainda, que a maioria das pessoas está numa faixa intermediária. Esse último fator é determinante para a necessidade de um controle financeiro pessoal constante para que, dessa maneira, sejam evitadas complicações financeiras. Destacamos que a abordagem dessa questão tem gerado polêmica, mas é indiscutível que um bom gerenciamento financeiro pessoal permite uma tranquilidade para o profissional atuar no mercado de trabalho. Imaginemos uma situação na qual alguém esteja com as contas vencidas: o gerente do banco ligando todos os dias para que o cliente cubra o saldo bancário negativo; o seu nome em órgão de proteção ao crédito, entre outras consequências. Essas são circunstâncias nos deixam cada vez mais nervosos e, assim, não conseguimos nos concentrar nas atividades do dia-a-dia, o que redunda numa queda de produtividade, tornando o nosso rendimento no trabalho cada vez menor. Esse quadro nos permite considerar a importância de um planejamento pessoal. Esse planejamento consiste na relação entre receita (o que eu ganho de salário) x despesas (onde eu gasto meu salário) = saldo (resultado mensal). Na Figura 1.4, apresentamos uma planilha-modelo que poderá ser usada para realizar esse levantamento financeiro. Figura Planejamento pessoal

16 16 Tela do programa Microsoft Excel reproduzida com permissão de Microsoft Corporation. O ideal é que ao final do mês e do ano possamos ter um saldo positivo em nossas contas. Isso nos deixa mais tranquilos, permite que possamos fazer planejamentos e que possamos também realizar sonhos. O stress causado pelas pressões do dia-a-dia e da conta negativa acabam indo embora e as pessoas passam a se concentrar mais em atividades relacionadas ao que lhes interessa. O controle financeiro pessoal muitas vezes permite que os profissionais que estão no comando da empresa vejam os auxiliares com outros olhos. Os setores de chefia passam a observar os funcionários e, às vezes, chegam a presenteá-los com promoções dentro da empresa, pois o pensamento a esse respeito é: Se você consegue controlar o seu dinheiro, com certeza saberá controlar o dinheiro da empresa também!. Nesse cenário, é preciso reiterar que tanto organizações sem fins lucrativos como o governo, as agências do estado, as ONGs etc. tanto quanto as que têm como

17 17 finalidade o lucro necessitam de modelos competitivos para sua gestão, por meio de modelos que guiem seu processo de tomada de decisão. Organizações sem fins lucrativos são aquelas que não visam o lucro para seus acionistas, mas que proporcionam valor para as pessoas e/ou grupos que servem. Assim, necessitam de modelos de gestão para controlar seus custos operacionais e encontrar a melhor forma de utilização de seus recursos (materiais, financeiros e humanos) para, dessa forma, gerar valor. Por exemplo: organizações de cunho assistencial competem para obter doações. Suponhamos que alguém deve decidir para qual organização fará uma doação. O indivíduo doará a importância para aquela organização que destina 90% do seu dinheiro, levando-se em conta a quitação de suas obrigações operacionais, às pessoas que necessitam dessa contribuição ou para aquela que consegue destinar apenas 50%? Se uma organização dessas for conhecida pelos altos custos operacionais e altos salários de seus dirigentes, não há dúvidas de que ela conseguirá um volume pequeno de doações. Mas, obviamente, para fazer essa análise é necessário termos conhecimento sobre alguns aspectos relacionados à gestão empresarial, assunto sobre o qual apresentaremos, nos próximos capítulos, conceitos e técnicas para que possamos nos habilitar nessa área e para que os conhecimentos adquiridos sirvam de subsídios para o sucesso dos nossos negócios.

18 18 2. PERSPECTIVAS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Antes de traçarmos um rumo, um caminho, para trilhar, é necessário que façamos algumas reflexões; isso é imprescindível em todos os âmbitos da vida. Assim, ao destacarmos aspectos relativos às perspectivas em administração estratégica nesse início do século XXI, é importante nos mantermos atentos a esse pressuposto. Aliás, compreender principalmente a ação dos valores em uma organização é, sobretudo, estar consciente de sua influência e poder de provocar mudanças (Blattmann; Borges; Bernardes, 2002). Mudança: é esse, pois, o foco que iremos privilegiar neste estudo sobre as características de estrutura e de administração de uma empresa. No entanto, para cumprirmos com tal propósito, é imprescidível nesta análise (do já existente) e nessa busca (do novo) fazermos um diagnóstico, o mais abrangente possível, do entorno das empresas, das influências e das confluências do universo organizacional com o meio e com o homem, se desejarmos ter uma visão mais próxima possível da realidade. Olhar a empresa como algo isolado, como uma estrutura fechada em si mesma, já não demonstra ser uma prática considerada adequada, pois os valores, junto com as normas, as crenças compartilhadas e os símbolos constituem os elementos da cultura de uma sociedade ou de uma organização (Blattmann; Borges; Bernardes, 2002). Ou seja, sociedade e organização estão em uma situação de coexistência, de mútua dependência. Cabe aqui, portanto, um questionamento: O que está em processo de mudança? As organizações? Os valores? A sociedade como um todo?

19 Globalização e mudanças Estamos inseridos em um mundo em que os processos e os procedimentos repercutem muito além das fronteiras da cidade, do estado, do país. O método de produção que se desenvolve na Ásia, por exemplo, reflete nos demais continentes, seja em relação à economia, seja em relação às condições sociais dos trabalhadores ou, ainda, às políticas de produção de muitos governos. Um exemplo disso se verifica com os produtos chineses, que chegam ao nosso mercado com valores bem mais competitivos, além de serem criados em condições tecnológicas cada vez melhores. Tal fato alterou a estratégia de muitas empresas brasileiras muitas corporações estão sendo incitadas a implantarem filiais na China, visando a diminuição de custos de produção e o ganho em competitividade. Precisa-se, no contexto da produção contemporânea, de um contingente menor de pessoas trabalhando na extração de matéria-prima e nos processos de transformação básica. A produção dos artigos industrializados torna-se cada vez mais sofisticada, em virtude dos novos processos tecnológicos que alcançam maior produtividade e qualidade, com custos bem inferiores àqueles empregados anteriormente. Os tipos de trabalho da atualidade estão se redesenhando com maior carência de conhecimento e de tecnologia sofisticada. Por exemplo: a necessidade de um funcionário da produção industrial possuir conhecimento de métodos de trabalho como just in time, kanban, PDCA; ou, no caso de quem trabalha em escritórios, a necessidade de dominar a aplicação das planilhas de cálculo de informática, além de outros exemplos. Hoje, existem duas alternativas muito claras: ou o profissional se prepara para essa nova situação, ou se marginaliza no mercado de trabalho. Aquele, por sua vez, valoriza cada vez mais o que é propriamente humano: a inteligência criadora, a inovação e a capacidade de conduzir mudanças. Essas competências revelam que há maior demanda de líderes em todos os níveis.

20 Impacto das mudanças Mudanças exigem criatividade e respostas estratégicas. Nesse sentido, um dos fatores mais relevantes é a inovação tecnológica, que tem se constituído como diferencial altamente estratégico para inúmeras empresas. Aliás, é notório que a competitividade da empresa seja proporcional à sua capacidade de inovar e criar novas condições operacionais e/ou novos produtos que atendam a demanda do mercado. Aliam-se, nesse quesito, a habilidade, a presdisposição e a rapidez no processo de mudanças para constituírem uma condição altamente competitiva para determinada empresa ou organização. Há, inerentemente a essa realidade, a necessidade de criarmos valor agregado, o que significa adicionar ao produto ou ao serviço um a mais de desempenho ou de características que o diferencie de outros. Valor agregado não pode ser uma palavra mágica; deve ser algo objetivo, visível, concreto. Assim, o que observamos como características marcantes nesse processo de atualização das condições administrativas são principalmente procedimentos relacionados com o ato de:

21 21 delegar para agilizar os processos e resolver as pressões que envolvem o ambiente; liderar para estimular a capacidade de iniciativa de todos os colaboradores e lidar, com sucesso, com o ambiente altamente volátil das empresas e do mercado; agregar valor aos produtos e serviços por meio da valorização dos conhecimentos, dos talentos humanos. Não devemos esquecer que as mudanças em uma estrutura administrativa ou de produção, normalmente, causam discordâncias e objeções. É a tendência do ser humano de fixar-se no já conhecido, de manter-se seguro no que domina. No entanto, o fato é que as mudanças são necessárias e imprescindíveis em função de vários aspectos que podemos englobar dentro das situações oriundas da: coação externa, que põe em risco a continuidade da empresa; demanda do ambiente externo que, ao apresentar novas necessidades, quer de produtos, quer de procedimentos, provoca novas oportunidades (novos mercados, novos produtos, novos domínios de conhecimento); competitividade, que exige maior rapidez de respostas por parte das empresas, as quais, para atender a tal requisito, tendem a inovar na estrutura organizacional, o que tem levado a uma horizontalidade hierárquica. O fato é que, em um mercado globalizado, as empresas deverão estar atentas a estratégias que contemplem: a diferenciação (de produto, serviço, valor agregado à marca) ou a liderança de custos e/ou o foco de mercado, o que implica em um alto índice de competitividade. 2.2 Adequação administrativa e nova configuração do trabalho Este início de século XXI caracteriza-se pela transição de valores. Nesse cenário, o conhecido chavão de que são as pessoas que fazem a diferença, no que se refere às organizações, mesmo nas empresas de pequeno e médio porte, é uma Sobre esse assunto, sugerimos a leitura do livro Empreendedorismo, de autoria de Paulo Sertek, que se encontra na lista de referências desta obra.

22 22 realidade que exige cada vez mais atenção por parte dos administradores. Esse parâmetro, por sua vez, remete à valorização dos processos de aprendizagem, pois eles se tornam, dessa forma, o sustentáculo viabilizador das mudanças. Assim, temos uma conjuntura que tende para o pluralismo das organizações (com respeito às opções e crenças do cliente); para uma crença na necessidade da constante transformação e assimilação de novas estruturas, demandas e concepções (visão de mundo), incluindo a re-estruturação do próprio ambiente de trabalho que deve atender de modo satisfatório ao bem-estar dos funcionários e dos clientes. Todos esses aspectos, não esqueçamos, precisam ser levados em conta na elaboração das estratégias, para que a organização opere com maior competitividade e se torne líder em seu segmento. Mas por que tanta ênfase nas mudanças e nas adequações, enfim, na busca por novas estratégias? Observando o cenário de stress do mercado nacional e internacional, torna-se visível um fator que desafia as mentes responsáveis pela operacionalização econômica e financeira na sociedade globalizada: levar adiante a modernização sem, com isso, conduzir à miséria povos e nações. Parece assustador, e é. A valorização focada apenas nos valores econômicos, presentes na concorrência internacional, tem ocasionado uma tensão constante (melhor seria dizer desespero) em comunidades e empresas regionais. O panorama, muitas vezes, é desolador: empresas e governos falidos, desemprego em massa, agravado pela inadequada formação profissional da população. Tal panorama já é fato há muito tempo no Brasil. E tal fotografia socioeconômica, em uma época em que o conhecimento se tornou uma ferramenta estratégica, é péssima notícia.

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