Jacqueline Mendes Menezes. Juliano José Lopes. Organizadores. Cleuton Rodrigues Carrijo Flávio Hourneaux Junior Guilherme Piazzetta Iussef Zaiden

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2 1ª Edição

3 Jacqueline Mendes Menezes Juliano José Lopes Organizadores Cleuton Rodrigues Carrijo Flávio Hourneaux Junior Guilherme Piazzetta Iussef Zaiden Jacqueline Mendes Menezes Jair Eduardo Santana João Palmeira Joel Souza Dutra Julieta Mendes Lopes Vareschini Luiz Cláudio de Azevedo Chaves Marisa Eboli Paulo Campos Rui Wagner Ribeiro Sedor Vanderlei Taverna Wagner Cassimiro CURITIBA EDITORA JML

4 Editado e distribuido em todo território nacional por: Editora JML Rua Simão Bolívar, 315, Alto da Glória. CEP , Curitiba, PR. Fone: Fax: Portal: F Ficha Técnica Editora JML: Coordenação: Jacqueline Mendes Menezes e Juliano José Lopes Autores: Cleuton Rodrigues Carrijo, Flávio Hourneaux Junior, Guilherme Piazzetta, Iussef Zaiden, Jacqueline Mendes Menezes, Jair Eduardo Santana, João Palmeira, Joel Souza Dutra, Julieta Mendes Lopes Vareschini, Luiz Cláudio de Azevedo Chaves, Marisa Eboli, Paulo Campos, Rui Wagner Ribeiro Sedor, Vanderlei Taverna, Wagner Cassimiro Capa e Diagramação: Marcelo Pereira dos Santos Revisão: Guilherme Corrêa Machado e Jacqueline Mendes Menezes Impressão e Acabamento: Exclusiva Gráfica e Editora. Informações Bibliográficas Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias Perspectivas. Coordenação de Jacqueline Mendes Menezes e Juliano José Lopes. p. 311 MENEZES, Jacqueline M. & LOPES, Juliano J. (Coord.). Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias Perspectivas, 1ª ed. Curitiba: Editora JML, Autores: Cleuton Rodrigues Carrijo, Flávio Hourneaux Junior, Guilherme Piazzetta, Iussef Zaiden, Jacqueline Mendes Menezes, Jair Eduardo Santana, João Palmeira, Joel Souza Dutra, Julieta Mendes Lopes Vareschini, Luiz Cláudio de Azevedo Chaves, Marisa Eboli, Paulo Campos, Rui Wagner Ribeiro Sedor, Vanderlei Taverna, Wagner Cassimiro. Todos os direitos desta edição reservados EDITORA JML

5 S Sumário 1 Nova Gestão Pública Vanderlei Taverna 11 Introdução Aspectos Históricos...16 Para onde vamos?...22 Conclusão...27 Referências Governança Pública, Inovação e Desenvolvimento Jair Eduardo Santana 33 Introdução Superando a letargia Pensamento linear-cartesiano: ganhos e perdas Pensamento sistêmico Pensamento sistêmico aplicado às aquisições governamentais Governança Pública nas aquisições governamentais Referências Gestão Planejada do Sistema de Registro de Preços Julieta Mendes Lopes Vareschini 65 Introdução Definição e legislação aplicável...68 Hipóteses de utilização do Sistema de Registro de Preços...70 Vantagens e desvantagens desse sistema Entidades submetidas ao Decreto Federal 7.892/ Levantamento das necessidades da entidade para constatar a conveniência da adoção do SRP e a intenção para registro de preços Definição dos quantitativos... 81

6 Estipulação de preço de mercado...84 Ata de Registro de Preços...85 Conceito e cláusulas...85 Convocação para assinatura da ata...88 É necessário publicar a Ata de Registro de Preços?...90 Vigência da Ata de Registro de Preços e possibilidade de prorrogação...90 Vigência dos contratos decorrentes da Ata de Registro de Preços...95 Acréscimos na Ata de Registro de Preços...99 Adesão à Ata de Registro de preços: carona Recomposição do equilíbrio econômico-financeiro Cancelamento do registro Conclusão Referências Contratação de serviços de treinamento e aperfeiçoamento de pessoal: caso de licitação, dispensa ou inexigibilidade? Luiz Cláudio de Azevedo Chaves 123 Introdução à situação-problema A importância e o papel da capacitação continuada na organização Licitação: regra geral e exceções A inexigibilidade de licitação fundada no art. 25, II: requisitos e traços marcantes Os serviços treinamento e aperfeiçoamento de pessoal, do art. 13, VI, da L / Natureza dos serviços de treinamento e aperfeiçoamento de pessoal Os cursos no sistema EAD A demonstração de notória especialização A discricionariedade intrínseca do ato de escolha do profissional ou empresa Quem detém o notório saber: o professor ou a empresa? A criteriosa escolha do profissional ou empresa Inscrição em cursos abertos a terceiros Entendimento do TCU sobre o tema Impossibilidade de utilização de dispensa em substituição à inexigibilidade de licitação

7 5 Gestão de Pessoas por Competências na Administração Pública Joel Souza Dutra 165 Introdução Modelo de Gestão de Pessoas Bases Conceituais para a Gestão de Pessoas Competência Padrões de complexidade Espaço ocupacional Instrumentos para a Gestão de Pessoas Primeiro estágio Competência como base para movimentação e desenvolvimento de pessoas Segundo estágio Competência diferenciada por nível de complexidade Terceiro estágio Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e desta com os objetivos estratégicos da empresa Quarto estágio Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência Identificação das Competências Individuais Conclusões Referências Educação Corporativa e os Desafios para sua Efetivação: Processo de Implantação e Fatores Críticos de Sucesso Marisa Eboli, Flávio Hourneaux Junior, Wagner Cassimiro 189 Introdução ao tema Educação Corporativa Contexto de surgimento e principais conceitos Os Sete Princípios de Sucesso de um SEC Modelagem de um SEC: do diagnóstico de competências à concepção dos programas educacionais Modelagem de um SEC: metodologia Oito Fatores Críticos de Sucesso na implantação de um SEC Envolvimento da liderança Gestão geral do SEC Integração com modelo de gestão de pessoas...200

8 Comunicação Estrutura organizacional e física Tecnologia Recursos pedagógicos Sistema de avaliação de resultados Quadro síntese dos FCS Referências Gestão: Uma Análise da Contribuição da Liderança e da Visão Estratégica no Contexto Organizacional Jacqueline Mendes Menezes 213 Introdução Visão Estratégica Contexto Atual da Liderança Visão Sistêmica Conclusão Referências Forme seus Próprios Líderes Desenvolva uma Sucessão Estratégica e Construa um Time de Sucesso Paulo Campos 231 Por que você não é um Líder? Como você se relaciona com o seu líder? Liderança Coaching Guilherme Piazzetta 241 Liderança e o Modelo de Sugestões e Conselhos Cosmovisão e Liderança Coaching e Liderança Conclusão Referências...254

9 10 A Eficácia da Execução Iussef Zaiden 257 Referências Gestão da Mudança João Palmeira 273 Ciclos Planejamento Gerenciamento do estresse Mudanças e transformação na organização Confiança Gerando mudanças e transformação criando novas ideias Referências Sustentabilidade, uma Questão de Protagonismo Cleuton Rodrigues Carrijo Maturidade em Gerenciamento de Projetos Rui Wagner Ribeiro Sedor 305 Contexto da Gestão de Projetos no Brasil A Gestão de Projetos no Contexto Estratégico Definindo Maturidade Maturidade em Projetos Modelos de Maturidade em Projetos Importância do Desenvolvimento da Maturidade em Projetos para o Brasil...311

10 1 Nova Gestão Pública Vanderlei Taverna

11 V Vanderlei Taverna Advogado com dezoito anos de experiência em Direito Civil/ Empresarial. Especialista em Direito Societário e em Direito Internacional Privado. Mestre em Filosofia pela PUC-PR (2008). Professor Universitário das Disciplinas: Ética Profissional e Gestão de Escritório de Advocacia (Curso de Direito), Ética e Legislação Publicitária (Curso de Publicidade e Propaganda) e Filosofia e Ética aplicadas à Administração de Empresas. (Curso de Administração de Empresas). Professor do Centro Universitário UniCuritiba, do Centro de Estudos Jurídicos do Paraná (preparatório para concursos) e da Estação Business School, em cursos de Graduação e MBA. Atua como palestrante nas áreas de Teoria dos Deveres, Ética Corporativa, Negociação e Tomada de Decisão e New Public Management.

12 Z Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias Perspectivas c Nova Gestão Pública Vanderlei Taverna Z ( ) não existe nada mais difícil de fazer, nada mais perigoso de conduzir, ou de êxito mais incerto do que tomar a iniciativa de introduzir uma nova ordem nas coisas, porque a inovação tem inimigos em todos aqueles que têm se saído bem sob as condições antigas, e defensores não muito entusiásticos entre aqueles que poderiam sair-se bem na nova ordem das coisas. Maquiavel Introdução Este artigo pretende abordar o conceito de nova gestão pública, por meio de um olhar crítico com foco na avaliação de desempenho e eficiência da administração pública no Brasil de nossos dias. O propósito é, de antemão, analisar o contexto histórico em que se situa o tema; para, a seguir, abordá-lo dentro de sua utilização atual, no âmbito do Estado brasileiro, na administração pública. O escopo principal é entender qual o caminho a ser seguido, a fim de que os modernos conceitos desta espécie de gestão se solidifiquem no Brasil. Sabe-se que a gestão moderna começou com a Revolução Industrial, ocasião em que os profissionais decidiram buscar uma solução para problemas que não existiam antes, usando vários métodos de ciências para administrar os negócios da época, o que deu início à ciência da administração, pois, nesta, são necessários o conhecimento e a aplicação de modelos e técnicas administrativas. Nesta época, os papéis eram bem marcados, já que a diferença entre os chefes e os trabalhadores eram bem claras. Enquanto os primeiros usavam seus cérebros, os últimos usavam suas mãos. Vanderlei Taverna 13

13 Z Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias Perspectivas Z Mas, propriamente dito, o que significa gestão? Seu significado mais usual é de gerenciamento, administração, no sentido de gestão de uma instituição ou uma empresa, a ser gerida ou administrada. Seu objetivo geral é de crescimento, estabelecido pela empresa pelo esforço humano organizado, pelo grupo, com um objetivo especifico. Neste contexto, podemos inserir a gestão como um ramo das ciências humanas porque trata de grupo de pessoas, procurando manter a sinergia entre elas, a estrutura da empresa e os recursos existentes.a gestão administrativa se constitui em uma técnica de administrar, que se apropria de diversos outros ramos do saber para se completar. Logo, as funções do gestor são fixar as metas e alcançá-las por meio do planejamento, além de analisar e conhecer os problemas a serem enfrentados, e, ainda, de tomar decisões precisas e avaliar o conjunto como um todo. Já a administração, como profissão, especialmente se considerando a área que se pretende abordar neste artigo pública nas palavras de Paulo Roberto Motta: 1 nasceu na área pública para expressar uma função subordinada aos conselhos e às assembleias ou ao poder político. A expressão mais nobre da administração tem origem no século XVII, com a institucionalização mais clara do cargo de ministro; do latim minus (menos), que se contrapõe a magis (mais) de magister ou magistrado. Este mesmo autor conclui que O administrador era, assim, o executor das decisões emanadas dos órgãos políticos superiores ou dos parlamentos e das assembleias legislativas. E assim é até hoje, mesmo estando o administrador, seja público ou privado, em um patamar mais elevado de status e de responsabilidade; ou seja, não é possível fugir desta premissa que trata de execução e de decisões. 1 MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 14. ed. São Paulo: Record, p Vanderlei Taverna

14 Z Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias Perspectivas Z Mas qual a diferença existente entre administração pública e organização pública? A resposta a este questionamento é basilar para a compreensão do conceito de função gerencial, e está intimamente ligada à administração da coisa pública. O especialista brasileiro Sandro Trescastro Bergue 2 sintetiza esta abordagem quando aborda a questão sob a ótica da função gerencial: A administração pública diz mais com a função gerencial, mais orientada para a noção de administrar a coisa pública (processo), ao passo que a organização, a despeito da inarredável influência, mais se aproxima do senso de instrumento (estrutura). As características fundamentais de tais funções gerenciais certamente se alteraram a partir da década de 1970, pois, neste período, ocorreram profundas alterações de natureza social e econômica que afetaram o mundo dos negócios e, por conseguinte, geraram nas organizações a necessidade de reverem seus modelos de gestão, rompendo com os paradigmas que lhe sustentavam. E a transformação não parou por aí. Na década seguinte (1980), com os acelerados avanços tecnológicos, especialmente na questão da comunicação, tais mudanças foram contínuas, gerando uma necessidade de atuação estratégica por parte dos gestores, sejam eles privados ou públicos. Entretanto, para ser compreendida a questão da administração dentro do conceito de gestão moderna e/ou de governança, ou, ainda mais, sob a ótica da Nova Gestão Pública, analisar-se-á o panorama histórico no Brasil, para, em ato contínuo, serem verificadas algumas experiências frutíferas desta ideia; e, ao final, identificar os conceitos que devem ser aplicados, a fim de que a máquina do Estado funcione de verdade e trabalhe em favor de seus usuários, que somos nós, os cidadãos, que devemos receber serviços públicos de qualidade. 2 BERGUE, Sandro Trescastro. Modelos de Gestão em Organizações Públicas: teorias e tecnologias para análise e transformação organizacional. 1ª ed. Caxias do Sul: Educs, p. 18. Vanderlei Taverna 15

15 Z Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias Perspectivas Aspectos Históricos Z No Brasil, sob uma análise da perspectiva histórica em que se insere o tema, verifica-se que, a partir da década de 1930, a administração pública se voltou para o fortalecimento do mercado interno sob a égide de um forte aparelho central de governo. Tal política de Estado, centrada na ideia de Getúlio Vargas de estruturar o aparelho de Estado, de forma autoritária e centralizadora, acabou por implantar uma burocracia nos moldes weberianos. O início deste panorama se deu com a criação do DASP Departamento de Administração do Setor Público, no ano de Nesse sentido, ensina José Matias-Pereira: 3 (...) essas medidas tinham como objetivo, entre outros, a intenção de suprimir a administração patrimonialista, que até então prevalecia no país. No começo da década seguinte, teve início a formação do Estado empresário, com a criação da Companhia Siderúrgica Nacional. Entretanto, após a queda de Getúlio Vargas, em 1945, novamente são retomadas as práticas patrimonialistas, deteriorando de forma acentuada o aparelho do Estado. Em síntese, é possível identificar até este período um caráter patrimonialista na administração pública brasileira. Na certeira visão de Renato Aldarvis: 4 (...)até 1936, a administração pública brasileira foi eminentemente patrimonialista, herdada do império, entretanto, com a reforma administrativa promovida por Maurício Nabuco, foram substituídas as deletérias práticas por uma burocracia pública. Este ranço, inegavelmente fruto de uma tradição histórica, nas décadas seguintes, seria diminuído em face dos anseios derivados da mo- 3 MATIAS-PEREIRA, José. Curso de Administração Pública: foco nas instituições e ações governamentais. 2. ed. São Paulo: Atlas, ano. p ALDARVIS, Roberto. In: KANAANE, Roberto (Org.). Gestão Pública: planejamento, processos, sistemas de informação e pessoas. 1ª ed. São Paulo: Atlas, p Vanderlei Taverna

16 Z Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias Perspectivas Z dernidade, pelo novo olhar que se descortinava após o final da Segunda Grande Guerra. Tal herança, e, em especial, a associação entre Império e Nação Brasileira, é explicada por Limar Rohloff de Matos 5 da seguinte forma: (...) a associação entre Império do Brasil e Nação Brasileira era propiciada pela construção do Estado Imperial e essa construção, por sua vez, implicava a própria constituição da Nação. A dominação das demais nações pelo governo do Estado somava-se à necessidade do exercício de uma direção intelectual e moral dos brasileiros, sobretudo àqueles responsáveis pelo governo da Casa, o que implicava em romper com as identidades geradas pela colonização (...).O estado Imperial deveria empreender uma expansão para dentro, de modo permanente e constante, indo ao encontro dos brasileiros que forjava. Duas décadas mais tarde, já nos anos , houve uma modernização de alguns setores da administração pública brasileira, com a criação do BNDE, do Banco Central, da Petrobras, da Companhia Siderúrgica Nacional e de outras empresas estatais consideradas estratégicas. Foi o chamado período desenvolvimentista da gestão de JK, com o slogan cinquenta anos em cinco. Os autores brasileiros, Helio Janny Teixeira e Solange Maria Santana 6, ao tratarem deste momento histórico do Brasil, apontam que: (...) estabeleceram-se, assim, grandes disparidades organizacionais, de formas de estruturação e atuação entre organismos do próprio aparelho de estado, constituindo-se diferenças regionais, setoriais, etc., em termos de estilo de atuação, objetivos, nível de modernização organizacional, salários, etc. 5 MATOS, Limar Rohloff de. Do império do Brasil ao Império do Brasil. In: Estudos em homenagem a Luiz Antonio de Oliveira Ramos. Faculdade de Letras da Universidade do Porto p TEIXEIRA, Helio Janny; SANTANA, Solange Maria. Remodelando a Gestão Pública. São Paulo: Edgard Blucher, p. 09. Vanderlei Taverna 17

17 Z Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias Perspectivas Z Nesta época, surge como medida certa para as organizações o modelo burocrático de gestão, baseado na teoria clássica da Administração. Inegavelmente, o mundo passava por mudanças intensas, mas graduais. O ambiente como um todo não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as organizações se preocupassem com os seus problemas internos. Não é demais lembrar a lição de Idalberto Chiavenatto 7 acerca do significado da palavra administração: a palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, com o passar dos tempos, seu significado foi sendo alterado, já que sua tarefa passou a ser interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento e organização. Dentro desta ideia, a cultura organizacional que prevalecia era atrelada ao passado, pois conservava valores tradicionais, cujas pessoas eram consideradas apenas recursos de produção. Já na segunda metade da década de 1960 e na década de 1970, ocorreu em face do regime de exceção, com um avanço no papel do Estado na Economia e, ao mesmo tempo, passou a vigorar um modelo de centralização política e um crescente fortalecimento da esfera federal da administração, reflexo do fortalecimento da estrutura estatal autoritária vigente. Uma reforma administrativa notável foi instituída pelo Decreto nº 200/1967 que institucionalizou uma maior autonomia para os órgãos da administração indireta. O importante intelectual João Geraldo Piquet Carneiro, Presidente do Instituto Helio Beltrão, em artigo 8 que reflete sua visão sobre o Histórico da Desburocratização, afirma que: O histórico da Reforma Administrativa de 1967 são importantes do ponto de vista da desburocratização. Na Comissão ocorreu o embate de duas 7 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: Campus, p Disponível em:<www.np3.braintenrp.com.br>. 18 Vanderlei Taverna

18 Z Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias Perspectivas Z correntes de pensamento: uma, tradicional, que enxergava o processo de reforma como um problema de adequação das estruturas governamentais, com ênfase especial na concepção de um novo organograma para o governo federal;a outra corrente, defendida por Helio Beltrão, percebia a reforma com um verdadeiro processo, no qual o elemento humano tinha importância fundamental. Dizia Beltrão, naquela época, que as organizações, assim como os planos de governo, valem exatamente o que valem as pessoas que as administram e os executam. Sob este contexto, é de se notar que, nos anos que se seguiram à Reforma de 1967, houve uma desburocratização administrativa, caracterizada na descentralização administrativa, na delegação de competências e no reforço da autonomia das entidades da administração indireta. No entanto, alguns autores, como Geraldo Piquet Carneiro, no artigo antes citado, entendem que: (...) o recrudescimento do regime militar, em 1969, comprometeu principalmente a meta da descentralização administrativa. Isto porque, dentro da lógica autoritária, não era aceitável que, em nome da eficiência técnica da administração, o poder central deixasse de controlar todas as instâncias decisórias do Estado. Desta maneira, já no final da década de 1970, foi criado o Programa Nacional de Desburocratização, na época em que se iniciou o processo programado de extinção do Regime Militar. Com esta ideia, iniciou-se, por conseguinte, uma reforma administrativa baseada na perspectiva de descentralização, com ênfase especial no interesse do cidadão como usuário dos serviços públicos.tanto é que Helio Beltrão, 9 o Ministro da Desburocratização de João Figueiredo, declarou que: 9 Hélio Marcos Penna Beltrão foi Ministro da Desburocratização do Governo de João Figueiredo, tendo ainda trabalhado como advogado, economista e administrador em instituições como o Conselho Nacional de Petróleo, o Banco Nacional da Habitação e a Petrobras. Nascido no Rio de Janeiro, em 15 de outubro de 1916, cursou a Faculdade Nacional de Direito, fez pós-graduação em Direito Comparado na New York University, e iniciou sua carreira de servidor público em 1937, no Iapi (Instituto de Aposentadoria e Pensões dos Industriários). Vanderlei Taverna 19

19 Z Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias Perspectivas Z (...) O brasileiro é simples e confiante. A administração pública é que herdou do passado e entronizou em seus regulamentos a centralização, a desconfiança e a complicação. A presunção da desonestidade, além de absurda e injusta, atrasa e encarece a atividade privada e governamental. 10 E, atualmente, como, em nosso país, operacionaliza-se, no âmbito da Administração Pública, a desburocratização? Isto porque esta atitude serviu de ponta pé inicial para as reformas que vêm ocorrendo no Brasil e que atualmente as elencamos dentro do conceito de Nova Gestão Pública. Pode-se dizer que o processo de transposição de conceitos da administração de negócios para a administração pública é conhecido como Nova Gestão Pública (NGP), com uma característica que inclui ênfase no estilo do setor privado praticar a administração. 11 Foi na década de 1990 que teve início, no Brasil, a chamada Reforma da Gestão Pública, no Governo Fernando Henrique Cardoso. Foi publicado em 1995 o Plano Diretor da Reforma do Estado, que, mais tarde, em 1998, após a aprovação do Congresso Nacional, ficou conhecido como Emenda 19. A condução da reforma ficou a cargo do Ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira, titular do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. A reforma no Brasil, já iniciada tardiamente, vem avançando nos Estados e Municípios do País, seguindo uma tendência que não tem volta já iniciada em países de todos os continentes. O objetivo primordial da reforma iniciada em 1995 foi contribuir para a formação de um aparelho de Estado forte e eficiente, voltado para a transparência de que atenda aos direitos do cidadão. Na visão de Luiz Carlos Bresser Pereira, a reforma compreendia três dimensões: a) uma dimensão institucional-legal, voltada à descentralização da estrutura organizacional do aparelho do Estado através da criação de novos 10 Disponível em: <www.desburocratizar.org.br/> 11 SLOMSKI, Valmor (Org.). Governança Corporativa e Governança na Gestão Pública. 1ª ed. São Paulo: Atlas, p Vanderlei Taverna

20 Z Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias Perspectivas Z formatos organizacionais, como as agências executivas, regulatórias, e as organizações sociais; b) uma dimensão gestão, definida pela maior autonomia e a introdução de três novas formas de responsabilização dos gestores a administração por resultados, a competição administrada por excelência, e o controle social em substituição parcial dos regulamentos rígidos, da supervisão e da auditoria, que caracterizam a administração burocrática; e c) uma dimensão cultural, de mudança de mentalidade, visando passar da desconfiança generalizada que caracteriza a administração burocrática para uma confiança maior, ainda que limitada, própria da administração gerencial. 12 Em entrevista a Revista Gestão Pública de junho/2009, na divulgação de seu livro Construindo o estado republicano, obra em que retrata a reforma gerencial por Bresser Pereira, este respondeu a diversas questões relacionadas à reforma. Em especial, sobre uma questão fundamental para a compreensão do tema ora abordado em seu aspecto histórico: Como funciona o Estado Republicano? Em sua resposta, vê-se a síntese da proposta apresentada quase quinze anos antes: Um Estado republicano é um Estado forte o suficiente para garantir os direitos republicanos, ou seja, forte o suficiente para se defender. Toda a lógica da reforma gerencial proposta por mim em 1995 é defender o Estado, defender o patrimônio público contra a ineficiência, o nepotismo (embora o nepotismo já fosse combatido pela reforma burocrática). Mas agora eu vou lutar contra a ineficiência dos servidores, contra a captura do Estado por funcionários que trabalham pouco e cuja remuneração nada tem a ver com o que eles contribuem. E o meio ambiente que é a coisa mais importante, mais nova. Toda a lógica da reforma gerencial é tornar o Estado mais eficiente, especialmente um Estado grande. Pois, de fato, um dos princípios básicos da reforma era a ampliação da ação do Estado na área social, por meio de seu poder de Estado, bem como a criação de agências executivas e reguladoras autônomas, como escopo de execução das políticas públicas afins a cada setor. 12 Disponível em: <www.bresserpereira.org.br>. Vanderlei Taverna 21

21 ADQUIRA VERSÃO NA ÍNTEGRA

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