CAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS: TENDÊNCIAS E ESTRATÉGIAS

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1 Revista Eletrônica da Faculdade Metodista Granbery - ISSN Curso de Administração - N. 7, JUL/DEZ 2009 CAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS: TENDÊNCIAS E ESTRATÉGIAS RESUMO Keitiane da Cunha Aguiar* Maria Isabel Monteiro Guerra Leite ** ** Na atualidade o termo que mais se repercute é o talento, que é um dos mais estudados da gestão de pessoas com foco em competências, por estar inserido num contexto de mudança e onde suas habilidades são vitais para absorção pelo mercado de trabalho. Dessa forma, as organizações estão procurando captar e selecionar os melhores profissionais para conseguir um salto em competitividade, pois são as pessoas o sucesso organizacional na era da informação. Outro aspecto fundamental é a manutenção e desenvolvimento desse indivíduo na empresa, conseguidos por meio de treinamentos eficazes e desenhados através das competências interligadas ao sucesso do cargo e, principalmente, à estratégia organizacional. Palavras-chave: Talento. Gestão de Pessoas. Desenvolvimento. ABSTRACT At the present time the term that more it is spoken is the talent. That it is one of those studied of the people's administration with focus in competences, for they be inserted in a change context and where their skills are vital for absorption for the job market. In that way, the organizations are trying to capture and to select the best professionals to get a jump in competitiveness, because the people are the business success in the information era. Another fundamental aspect is the maintenance and that individual's development in the company, gotten through effective trainings and drawn through the skills interlinked to the job position success and, mainly, to the business strategy. Key-Words: Talent. People Administration. Development. *Graduanda em Administração Faculdade Metodista GRANBERY **Professora Ms do Curso de Administração Faculdade Metodista GRANBERY

2 INTRODUÇÃO Com o advento da era da informação as organizações necessitam de velocidade e precisão nas informações, além de talentos para a execução das tarefas com eficiência, inovação, criatividade e flexibilidade para a efetiva permanência nesse contexto de intensa mudança, agitação e exigência. De modo geral, a gestão de pessoas propõe novo modelo em que o indivíduo passa a deter um importante espaço através da valorização de sua inteligência, personalidade, habilidades, competências e objetivos. Dessa forma, faz-se necessário o esclarecimento de termos considerados fundamentais para o novo contexto em que a gestão de pessoas está inserida, tais como: capital humano, coaching, empowerment e gap. De maneira especial, a competência passa a ser uma denominação fundamental para a gestão de pessoas uma vez que apresenta maneiras para descobrir um talento através do recrutamento e seleção e, principalmente, mantê-lo em desenvolvimento constante na empresa. Partindo dessas constatações, o presente artigo tem por objetivo analisar métodos de captação de talentos através do recrutamento e seleção de pessoas e o desenvolvimento destes por meio de processos de treinamentos eficazes para desenvolver conhecimentos e habilidades profissionais. 1 Talentos Na década de 1990, iniciou-se a era da informação a qual vigora até os dias atuais. Esse novo contexto trouxe a mudança como característica principal, que acontece de forma imprevisível, turbulenta e rápida. Com a chegada dessa nova realidade, as empresas necessitam de informações precisas e rápidas, de um ambiente com pessoas inovadoras e ágeis para ter chances de enfrentar as ameaças e oportunidades do ambiente de intensa mudança e agitação. (CHIAVENATO, 2004). Com isso, o novo modelo de gestão de pessoas vem mostrar que as pessoas deixam de ser meros recursos organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, habilidades, competências e objetivos. Por conseguinte, sabe-se que as pessoas são as bases da organização e utilizam suas experiências, capacidades, aptidões e conhecimentos como valiosa ferramenta para conquistar metas e resultados estabelecidos pela empresa.

3 Para tanto, os novos modelos de gestão gratificam as organizações que valorizam e investem no desenvolvimento de seus talentos, pois eles são fontes de resultados e objetivos estabelecidos pela empresa. O desenho orgânico desse novo contexto conta com equipes autônomas, deixando para trás os órgãos ou departamentos das empresas; elevada interdependência entre as equipes de trabalho; o novo perfil apresentado pela organização de forma ágil, flexível, fluida simples e inovadora; intensa interação por meio de cargos bem estruturados e flexíveis e que possam ser alteráveis; capacidade ampliada de processamento de informações; destaque para mudança, criatividade e inovação e, por fim, ideal para ambiente mutável e dinâmico com predominância de tecnologia de ponta. Essas particularidades da era da informação são identificadas na figura abaixo. Figura 1 - O desenho orgânico típico da Era da Informação Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p. 38). Contudo, a era do conhecimento vem exigindo profissionais altamente qualificados, que apresentem competências técnicas e comportamentais para atenderem os anseios das organizações que estão atentando-se ao novo modelo de gestão de pessoas. Esse modelo vem ganhando importância devido à concorrência estar mais acirrada, principalmente pela disputa dos melhores profissionais do mercado, os talentos.

4 Desse modo, talento é a capacidade nata de cada indivíduo, que o leva a um desempenho naturalmente excelente. Neste caso, pode-se analisar esse desempenho através da fantástica execução do trabalho, da forma como o conhecimento é disseminado, da habilidade demonstrada e do potencial criativo e inovador apresentado. (BISPO, 2005). Nesse contexto, existem pessoas que têm talentos para estabelecer negociação, comunicação, liderança, invenção, motivação, empreendimento e atuação, enquanto outras pessoas possuem talentos que se mostram como atitudes, como por exemplo, humildade, atenção, lealdade, sinceridade e alegria. Assim, as pessoas talentosas possuem características predominantemente relacionadas à autonomia, auto-suficiência e independência, pois costumam ser habilidosas, arrojadas e até mesmo ousadas. Vale ressaltar que existe uma diferença entre talento e habilidade, isto é, os talentos levam o desempenho de suas habilidades a ser transformado em arte, inovação, criatividade, flexibilidade, inovação, autenticidade e excelência. O termo talentos vem de uma evolução do até então conhecido e utilizado recursos humanos. As empresas não estão equivocadas em denominar as pessoas de recursos, pois elas são meios utilizados para o atingimento dos resultados. Mas acredita-se que, considerando as pessoas como talentos portadores de emoções, desejos e anseios, desencadeiam-se possibilidades de aceitação, crença no seu potencial e o eficiente atingimento de metas. O talento humano é constituído pela definição de capital humano 1 e é composto por aspectos fundamentais, a saber: contexto, desenho organizacional, cultura organizacional e estilo de gestão. O contexto diz respeito ao ambiente interno que o talento está inserido, que o possibilita crescimento e desenvolvimento. Quando o contexto é flexível, com divisão de trabalhos que coordene os projetos, pessoas e atividades de maneira integrada, é denominado desenho organizacional. Uma vez que o contexto apresente caráter democrático e participativo, inspirando confiança, é classificado como cultura organizacional. Já o estilo de gestão é baseado na liderança inovadora e no coaching 2, com descentralização, delegação e empowerment 3. (CHIAVENATO, 2004). Dessa forma, não basta ter talentos para possuir capital humano. É necessário apresentar talentos alocados em um contexto. Se o contexto apresentar condições de desenvolvimento e crescimento, o indivíduo o busca, mas se o contexto não disponibilizar 1 Capital humano é o somatório dos conhecimentos, das habilidades e capacidades das pessoas que geram valor econômico para a empresa. (PONTES; SERRANO, 2005, p.8). 2 Coaching é uma disciplina, uma arte e, também, um estilo de Gerenciamento de Pessoas. (RABAGLIO, 2004, p.7-8). 3 Empowerment é o empoderamento das pessoas. Aumenta o controle, incrementa a auto-estima e impulsiona a qualidade dentro da organização. (CHIAVENATO, 2004, p.182).

5 condições de crescimento, valorização e reconhecimento das competências, ele irá traçar novos horizontes ou ficar estagnado e não se desenvolverá no ambiente de trabalho. (CHIAVENATO, 2004). Segundo Casella (2008), a revista Forbes, em 2007, registrou os dados da realização de uma pesquisa com sete mil executivos para identificar os fatores de retenção de talentos. As respostas dos dirigentes com seu respectivo percentual estão relacionados na tabela abaixo. Tabela 1 Fatores de retenção de talentos Colocação Respostas dos executivos Percentual 1ª Autonomia e liberdade para executar o trabalho 95,10% 2ª A importância e o desafio das missões delegadas 94,90% 3ª A ética da empresa 94,00% 4ª A qualidade dos gerentes e dirigentes 92,30% 5ª Perspectiva de evolução de carreira 91,00% 6ª O ambiente de trabalho 89,00% 7ª Salário 79,20%... 12ª Benefícios 52,90% Fonte: o autor, a partir de dados da Forbes (2007, apud CASELLA, 2008). Essa pesquisa revela que os talentos não estão levando muito em conta o salário nem os benefícios oferecidos pela empresa, pois foram os itens mais irrelevantes detectados através das respostas dos executivos. Já a autonomia e liberdade para executar o trabalho lideram o ranking das respostas, pois o perfil do talento é identificado por apresentar força de vontade para fazer suas atividades, ter grande poder de decisão, crescer e se desenvolver rapidamente. Com isso, o mesmo não pretende ficar preso às idéias do seu superior nem às formas de trabalho por ele pré-estabelecidas, mas, sim, buscar inovar e mostrar seu potencial arrojado no desempenho das atividades. Foi revelado, também, que o desafio gerado em missões/projetos delegados é o segundo item que mais atrai a atenção dos talentos, pois quando encontram um ambiente como esse eles logo expõem todas as suas capacidades de transformar as habilidades técnicas em artes.

6 Com isso, pode-se perceber, então, que o talento é exposto ao reconhecimento pleno do trabalho executado com esmero. Foi verificado ainda que os valores éticos de uma empresa são outro item fundamental que os talentos valorizam, principalmente antes de se inscrever em algum processo seletivo. Segundo informações, a ética é a característica de uma organização visionária e politicamente correta. Portanto, o talento está à procura de empresas que o desafiem, mas com práticas legais e que lhe tragam um status futuro. A qualidade da gerência e dos dirigentes é fundamental para o talento. Pois ele não gosta de imposição de tarefas, pelo contrário, ele é excelente para a solução de problemas, mas com exposição total do seu potencial. Encontrando barreiras com seus superiores, ele passará por uma desmotivação tão ampla que procurará um novo emprego em uma organização que lhe fornecerá autonomia para a realização do seu trabalho, conforme seu perfil. Contudo, a empresa que não apresentar ao talento uma perspectiva de evolução na carreira não precisa nem o selecionar no recrutamento, pois não terá meios para retê-lo, uma vez que ambientes sem possibilidades de desenvolvimento e crescimento pessoal não são vislumbrados pelos talentos, e, sim, excluídos da lista de possibilidades de carreira. Nesse sentido, o ambiente é relevante para chamar a atenção do talento, pois um ambiente agradável e com bom relacionamento entre os funcionários e a direção influenciam no desempenho do talento e na sua decisão de optar por continuar na empresa ou ampliar seus horizontes profissionais. Segundo Bardwick (1998), o que as pessoas querem e buscam nas empresas é desafio, poder e significância. Com o desafio as pessoas buscam o aprendizado contínuo, querem usar seus talentos, possuir responsabilidades diferentes, obter realização pessoal e profissional pelo potencial que detêm, querem que um dia seja diferente do outro, e almejam um desenvolvimento contínuo. Já com a busca pelo poder a pessoa quer ter autonomia, poder para tomar decisões, aspira ser respeitada, criativa e inovadora, não quer pedir permissão e deseja mais responsabilidades. Contudo, com a significância, a pessoa quer realizar coisas de importância, ser valorizada pelo trabalho realizado e quer fazer a diferença. Segundo Chiavenato (2004), é necessário gerir talentos para a organização ter sucesso, pois para o indivíduo ser um talento ele precisa ter um diferencial que o valorize. Na antiguidade talento era uma moeda muito valiosa e bastante utilizada, mas na atualidade, é necessário saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo tão valioso para as organizações.

7 2 Gestão de Pessoas com Foco em Competências Com a chegada da era da informação as empresas estão entendendo que a gestão por competências deve ganhar espaço para que haja uma diminuição na seleção sem planejamento, pois o foco da gestão de pessoas é descobrir o talento através das competências que ele apresentar. Segundo Parry (1999, apud RABAGLIO, 2004, p.22), competência pode ser definida como: Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que oferta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Desse modo, Leme (2005, p.1) vem definindo a gestão por competências como sendo [...] o processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e comportamentais. Analisando cada competência nota-se que geralmente as competências dos colaboradores não estão no mesmo nível das que a função precisa. Ao espaço entre o nível da competência desejada e ao que o talento possui dá-se o nome de gap. Dessa forma, segue figura que ilustra tal análise:

8 Figura 2 Gap Função x Colaborador Fonte: (LEME, 2005, p. 3). Visto conforme figura 2, pode-se deparar com a situação em que o colaborador está muito próximo do nível da competência desejada para criatividade, logo, o gap é mínimo neste caso. Quando ocorre esse nivelamento deve-se mostrar ao funcionário a possibilidade de carreira para que ele não se sinta acomodado e satisfeito por estar no nível desejado pela empresa. Analisando por outro aspecto, quando o colaborador está abaixo do nível que a função precisa é necessário traçar um plano de desenvolvimento para que ele atinja as competências exigidas para a função, ou seja, essa análise deve ser feita competência por competência, mensurando e acompanhando seus resultados. Por fim, quando o colaborador estiver acima do nível que a função precisa deve-se chegar a um questionamento se está ou não na hora de mudá-lo de função ou fornecer outras atribuições a ele para que não haja uma desmotivação com o desempenho de suas tarefas diárias. (LEME, 2005). Segundo Amâncio (2005, apud BISPO, 2005, p.1), as organizações estão mais interessadas em profissionais que apresentem competências técnicas e comportamentais já internalizadas e que possuam potencial para o desenvolvimento de novas. Então, justifica que: As empresas estão mais rigorosas na seleção dos talentos. Não adianta falarmos em reter talentos se erramos no processo de contratação. Muitos testes e avaliações psicológicas entraram em descrédito devido à falta evidente de acertos. A partir daí, os gestores de RH e as consultorias começaram a procurar ferramentas mais eficientes como a seleção por competências. Portanto, as competências técnicas são caracterizadas por aquilo que o profissional precisa saber para desempenhar sua função, como idiomas, nível de informática e ferramentas específicas. Já as competências comportamentais são assinaladas por diferenciais competitivos e que tenham impacto nos resultados, como criatividade, flexibilidade, foco em resultados e no cliente, organização, planejamento, liderança dentre outras. É importante assinalar que a área de Recursos Humanos enfrenta grandes desafios relacionados às competências comportamentais, os de identificação e mensuração dos comportamentos. Pelo fato de algumas competências como empatia, criatividade, relacionamento interpessoal, liderança, flexibilidade não serem identificadas em currículos. (LEME, 2005). Para tanto, aceitar um modelo de gestão por competências passa a ser um recurso estratégico nas organizações, uma vez que ao se tornar bem conduzido facilita o

9 gerenciamento dos negócios. Deve-se ainda considerar que esse modelo possibilita um direcionamento para o desenvolvimento das competências dos talentos, pois são as pessoas que desenvolvem tecnologias e as fazem funcionar, constroem relacionamentos, transformam as metas em uma ação realizada com êxito e que desafiam e buscam novos desafios. (KNAPIK, 2006). Dessa forma, existem os Pilares das Competências, que são formados pelo Conhecimento, Habilidade e Atitude, assim denominados CHA. O conhecimento é o próprio saber, o que se aprende na formação escolar e acadêmica, nas leituras de livros e revistas, no trabalho e nas relações diárias. Vale ressaltar que, a habilidade é o saber fazer, onde é expressa por tudo o que utiliza conhecimentos adquiridos diariamente. Já, a atitude é o que impulsiona ao exercício da habilidade de um determinado conhecimento, pois é o querer fazer. (LEME, 2005). Nesse contexto, segue figura que aborda tais questões: Figura 3 CHA de competências Fonte: (RABAGLIO, apud KNAPIK, 2006, p.122). Segundo Gramigna (2002, apud KNAPIK, 2006), existe uma metáfora da árvore de competências que descreve o desdobramento das competências. Há, então, uma comparação do desenvolvimento de competências do indivíduo ao crescimento de uma árvore. Quando os três elementos da árvore, raízes, tronco e copa, crescem de forma natural e sadia, contribuem juntas para a gênese de bons frutos. Sendo assim:

10 A raiz corresponde às atitudes: valores, crenças e princípios formados ao longo da vida. O tronco corresponde ao conhecimento: um conjunto de informações que são armazenadas e de que se pode lançar mão quando necessário. A copa corresponde às habilidades: agir com talento, capacidade e técnica. (GRAMIGNA, 2002, apud KNAPIK, 2006, p.122). No entanto, as competências selecionadas devem ser conceituadas para que não aconteçam distorções no entendimento das competências e devem ser desdobradas no CHA, identificando-se os conhecimentos, as habilidades e atitudes desejadas e apreciadas pela organização. A figura abaixo resume o desdobramento de competências: Figura 4 Desdobramento de competências Fonte: (GRAMIGNA, 2002, apud KNAPIK, 2006, p.123). Dessa forma, Silva (2005) compreende de forma mais precisa os componentes do conhecimento e da forma com que eles constituem o processo de aprendizagem organizacional.

11 A Gestão do Conhecimento e a Gestão por Competências alimentam-se reciprocamente com os conhecimentos necessários para fazer diferença. Por esta razão, às vezes, ambas se confundem, e, às vezes ambas se complementam. Às vezes, ambas andam em paralelo. Costumo dizer que ambas são irmãs bivitelinas. (SILVA, 2005, p.22). Então, nota-se que a organização deve ser vista com um catálogo de produtos, serviços e competências. Uma vez que o conceito de competência é incorporado e assimilado como um valor da empresa, esta tende a contratar, remunerar, avaliar e treinar por competência. Contudo, a competência torna-se mais que uma denominação, apresenta-se como um valor e uma prática organizacional. Contudo, a empresa deve implantar uma cultura que aumente a sua capacidade de se adaptar e aperfeiçoar-se, conquistando e desenvolvendo talentos capazes de articular conceitos e práticas, refletir criticamente sobre experiências, gerar informação sobre o negócio, interagir no clima organizacional e atuar de maneira rápida e eficaz. 3 Recrutamento e Seleção por Competências A modernização das organizações perante a era da informação tem provocado transformações no mercado de trabalho, no qual os cargos estão mais exigentes e a procura por novas competências passa a ser essencial para a busca da empregabilidade. (KNAPIK, 2006). Vale ressaltar que Chiavenato (2000) define recrutamento como sendo a atividade convidativa e atrativa ao passo que, a seleção é a atividade de escolha, em que o candidato pode ser aceito ou rejeitado, dependendo de sua adequação às vagas existentes. Em suma, a captação de talentos deve ser alinhada ao planejamento estratégico da organização e adequada ao seu clima, cultura, missão, visão e valores, bem como ter como objetivo descobrir a pessoa certa para ocupar o lugar certo. (KNAPIK, 2006). Para tanto, Dutra (2002, apud KNAPIK, 2006, p.137) vem informando que [...] a captação de pessoas pode ser compreendida como qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender as suas necessidades presentes e futuras. Assim, Leme (2005) evidencia a melhor técnica para encontrar um novo colaborador para a organização: a utilização do processo de seleção por competências. Nesse

12 sentido, ela pode ser definida como sendo uma metodologia que permite identificar no candidato suas características comportamentais, isto é, suas competências comportamentais. Vale ressaltar que todo processo seletivo é feito por embasamento da seleção por competências, no tocante às competências técnicas, uma vez que, ao contratar um profissional, ocorre a constatação se o mesmo possui experiência em todos os requisitos técnicos que a função conquistada por ele exige. Isso é feito através da verificação se ele realmente possui as características informadas no currículo, como: conhecimentos de informática, de certo equipamento, de legislação, de idiomas e de procedimentos. Sabe-se que para investigar conhecimentos e comportamentos são utilizados verbos no passado para que o candidato conte algo que realmente tenha vivenciado e ações que tenha desenvolvido. Embora as perguntas sejam praticadas no passado para investigar um comportamento já ocorrido não significa que o candidato irá repeti-lo, mas ele terá uma forte tendência para fazê-lo. Então, essa técnica de conduzir a entrevista investigativa em competências é denominada entrevista comportamental com foco em competências. Em suma, no tipo de entrevista informado na figura seguinte a resposta do candidato representará muitos indicadores de competências uma vez que houve a elaboração da pergunta com foco, de forma clara e objetiva para que os indicadores fossem identificados. (LEME, 2005). Figura 5 Perguntas para a Entrevista Comportamental Fonte: (LEME, 2005, p. 121). Com essa técnica para a captação de talentos, a empresa já admite os profissionais com uma pré-avaliação e identificação de seus gaps. Porém, a seleção por competências tem o

13 objetivo de oferecer a possibilidade técnica e comportamental de identificar o melhor candidato, ou seja, o talento, para ocupar o cargo. Com isso, a organização economiza, pois o turnover, isto é, índice de rotatividade, será menor. Além disso, quanto mais próximo do cargo, menores serão os investimentos necessários ao fornecimento de treinamentos básicos ou aqueles com finalidade corretiva, destinando os recursos para treinamentos estratégicos e de desenvolvimento. (LEME, 2005). Em suma, as perguntas são planejadas para a obtenção de respostas que tenham: contexto, ação e resultado (CAR). No entanto, a investigação do comportamento do candidato tem o objetivo de identificar o contexto em que aconteceu sua ação, detalhes da ação e o resultado alcançado por essa ação, uma vez que somente a declaração comportamental identificada através do CAR do candidato serão aceitas. (RABAGLIO, 2001). Além das perguntas realizadas na entrevista comportamental, existe uma técnica vivencial que é denominada dinâmica de grupo. Essa técnica visa observar comportamentos específicos, com base no perfil de competências (PC) do cargo, em grupos de seis a doze candidatos, por meio de jogos, simulações, estudos de caso. No entanto, a dinâmica de grupo tem por objetivo a observação de presença ou ausência das competências do PC no comportamento dos candidatos, para que haja a decisão de qual entre eles possui o perfil mais compatível com o perfil da vaga. (RABAGLIO, 2001). Vale ressaltar que há uma diferença entre a entrevista comportamental e a dinâmica de grupo, na primeira técnica percebe-se a presença ou ausência de competências específicas no comportamento passado do candidato, já na segunda, observa-se a presença ou ausência de competências específicas no comportamento presente do candidato. Por conseguinte, existem as vantagens da seleção por competências, dentre elas há o destaque para: seleção feita com mais foco, objetividade e por um processo ordenado; maior uniformidade na identificação de comportamentos relevantes para a vaga; ampla facilidade na avaliação do desempenho futuro; extensa garantia de êxito em uma admissão; boa adequação do talento à empresa e à atividade a ser realizada; índice de rotatividade mais baixo e melhoria na produtividade; e aumento da credibilidade da área de seleção entre clientes internos e externos. 4 Treinamento e Desenvolvimento de Talentos com Foco em Competências

14 A educação corporativa vem acolher as mudanças do novo cenário de negócios, ou seja, organizações mais flexíveis, a chegada da era do conhecimento, a veloz obsolescência do conhecimento, empregabilidade e educação global por meio de um processo contínuo de aprendizagem, desenvolvendo os conhecimentos e as habilidades que trazem uma vantagem competitiva ao negócio. (KNAPIK, 2006). Portanto, o treinamento é um processo educacional através do qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de suas tarefas. Nesse sentido, é denominado processo educacional pelo fato de formar e preparar as pessoas; isso se dá por meio de quatro tipos de treinamento, a saber: transmissão de informação e de conhecimentos; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento de atitudes; e desenvolvimento de conceitos. (CHIAVENATO, 2000). Nesse contexto, segue uma figura que auxilia os gestores no que se pode esperar em termos de mudanças após a realização de treinamentos. Figura 6 Os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento. Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p. 54). No treinamento de transmissão de informações ou de conhecimentos, geralmente os conteúdos são relacionados aos conhecimentos necessários ao cargo, inclusive informações

15 sobre o trabalho, a empresa, produtos ou serviços, suas regras e regulamentos internos e sua estrutura organizacional. Além desse tipo de treinamento, existe o de desenvolvimento de habilidades, que é destinado ao desenvolvimento de certas habilidades e destrezas relacionadas às tarefas desempenhadas no cargo atual ou do futuro, no que se refere à operação de máquinas, computadores, preenchimento de formulários, cálculos, montagem de peças e direção de veículos. Outro tipo de treinamento é o de desenvolvimento de atitudes, que é empregado para mudanças de atitudes negativas ou inadequadas para atitudes positivas e favoráveis, que visa melhorar o relacionamento com clientes, colegas, como se comportar, como produzir o processo de venda e como contornar dificuldades do cliente. Por último, há o treinamento de desenvolvimento de conceitos, que é destinado a desenvolver idéias e conceitos sobre a empresa, o trabalho, o negócio, o estilo de administrar, a ética profissional existente e a maneira de agir. No entanto, cada um dos tipos de treinamentos possui apenas uma finalidade, manter todas as pessoas preparadas para o desempenho de seus cargos, atuais ou futuros, transmitindo-lhes informações e conhecimentos, desenvolvendo suas habilidades ou mudando suas atitudes quando necessário. (CHIAVENATO, 2000). Vale ressaltar que desenvolver pessoas é incentivar o autodesenvolvimento para que se consiga uma renovação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes. Ao passo que o treinamento está focado no presente, na melhora do desempenho a curto prazo e na correção das falhas e dificuldades atuais. Dessa forma, o desenvolvimento está direcionado ao futuro, no preparo dos talentos para assumir outros cargos ou posições a médio e longo prazo, no entanto, é incluído o treinamento, a carreira e outras experiências e está alinhado aos objetivos estratégicos da organização. (KNAPIK, 2006). Conforme observa a autora, os programas de treinamento com foco em competências estão diretamente alinhados às estratégias da organização e com as competências mapeadas da empresa e das funções do cargo. De modo geral, os gestores sabem, por meio dos mapeamentos, o que a companhia necessita como diferencial competitivo, eles comparam com indicadores de desempenho dos funcionários e matematicamente descrevem o que deve ser desenvolvido nas pessoas para que adquiram as competências necessárias para a função. No entanto, Knapik (2006, p. 222) ressalta a vantagem do treinamento por competências como sendo: [..] a objetividade, ou seja, são minimizados os riscos de subjetividade, de achismos que os outros métodos de levantamento de necessidades de treinamento permitem.

16 Vale lembrar que insistir em desenvolver uma pessoa que não possua o perfil comportamental adequado para suas atribuições é uma atividade desgastante e sem nenhuma garantia de sucesso. Dessa forma, o desenvolvimento técnico, o cumprimento de procedimentos, é mais simples de ser aprendido e praticado, ao passo que a mudança comportamental não tem a mesma facilidade. Contudo, as pessoas conseguem tirar bom proveito das oportunidades de desenvolvimento se estiverem vivendo momentos de abertura para o crescimento, enquanto as que estiverem fechadas para mudanças internas não conseguirão obter o mesmo aproveitamento. (RABAGLIO, 2004). De modo geral, os procedimentos tradicionais de treinamento estão baseados nas informações geradas a partir do Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT), através do qual o superior do colaborador o analisa e informa ao Recursos Humanos quais os treinamentos de que ele necessita para o desempenho desejável do cargo. (LEME, 2005). Na visão de Chiavenato (2004), necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, isto é, um descompasso entre o que a pessoa sabe fazer e aquilo que ela deveria saber fazer. Nesse contexto, o treinamento deve ser contínuo, constante e ininterrupto na organização, uma vez que todos os funcionários devem ser treinados, mesmo aqueles que apresentam excelente desempenho em seus cargos. No que se refere aos programas de melhoria contínua, a base principal é a constante capacitação das pessoas para níveis hierárquicos mais elevados na empresa, que podem ser conquistados por meio do treinamento. É importante destacar que o grande desafio que o treinamento enfrenta no ambiente de competitividade global é desenvolver as pessoas para enfrentar a realidade que a empresa apresenta e, também, a que o mercado de trabalho oferece. Então, a empregabilidade só se aplicará às pessoas que forem mais hábeis, responsáveis, autocríticas, conscientes e cooperativas. (SILVA, 2005). Em função do exposto, recomenda-se que as organizações proporcionem muitas oportunidades para o aprendizado de seus funcionários em relação ao que acontece no ambiente de trabalho, situações novas, distintas, inovadoras e úteis. Além disso, o diferencial passa a ser o capital acumulado de experiência e conhecimento do trabalho de maneira positiva para o resultado da organização. Neste caso, agregar valor é mais importante do que se esforçar, e ser efetivo é mais importante do que ser eficaz ou eficiente. Portanto, muitas empresas estão percebendo que grande parte do conhecimento técnico não está nos livros e manuais, mas, sim, com os colaboradores mais experientes. (SILVA, 2005).

17 De modo geral, são esses os funcionários idealizadores de muitos processos internos e projetos de melhoria que a empresa pode implantar ou para melhorar os existentes. Assim, as ações de treinamento deverão ser realizadas de forma interna, on the job, para que a maioria das respostas obtidas sejam encontradas no próprio local de trabalho. Porém, deve-se ter o acompanhamento e monitoramento de gestores capacitados e instrumentalizados para tal e ser estabelecido um feedback. Para Silva (2005, p.106), [...] Gerenciar o processo de Treinamento e Desenvolvimento, mais que um rótulo novo, está se tornando uma diferença competitiva significativa entre as empresas de vanguarda, pois sinaliza o investimento estratégico e constante no desenvolvimento das competências essenciais ao negócio. Em suma, é indispensável que a organização possua uma política corporativa de desenvolvimento, com o objetivo de capacitar, qualificar, aprimorar e desenvolver as pessoas. Com essa iniciativa empresarial os colaboradores desempenham melhor suas atividades, conseguem o aperfeiçoamento de suas competências, buscam promoções e contribuem eficientemente para o alcance das metas e desafios determinados para a empresa. (SILVA, 2005). A tendência, segundo o autor, é que o conceito de treinamento sofra alterações, para que menos tempo seja gasto em salas de aula e mais no intercâmbio interno e no gerenciamento dos fornecedores de serviços vinculados à prática do dia a dia. O treinamento, também, tende a ser mais executado por meios tecnológicos, com o objetivo de diminuição do tempo gasto com cursos e desenvolvimento fora do local de trabalho, e os profissionais da área, por sua vez, se transformem em orientadores e solucionadores de conflitos. CONCLUSÃO O estudo sobre Captação e Desenvolvimento de Talentos: Tendências e Estratégias demandou o levantamento de assuntos sobre talentos, gestão de pessoas, recrutamento e seleção, e treinamento e desenvolvimento com foco em competências. A realização do trabalho possibilitou demonstrar a importância do tema para o correto planejamento no recrutamento, na entrevista, na seleção e análise do perfil dos

18 candidatos. Sem esquecer do valor incomparável que o treinamento e desenvolvimento de talentos possuem na organização. Assim, o destaque para uma boa gestão é a seleção do melhor profissional, na qual a contratação somente se efetiva se houver plena confirmação de que o mesmo cumpre todos os requisitos e possui as competências relevantes para ocupar o cargo. Dessa forma, as organizações devem adotar as práticas do treinamento e desenvolvimento com foco em competências, em que há o levantamento das necessidades de treinamento de cada cargo, bem como a análise de gaps em competências que estejam deixando a desejar, ou então que a gerência esteja designando ao plano de desenvolvimento do indivíduo para alinhamento às estratégias da companhia. Esse procedimento permitirá às organizações resultados superiores em seus objetivos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARDWICK, J. M. Perigo na zona de conforto: como eliminar o hábito do entitlement. Tradução Luiz L. Gomes e Paula Csillag. São Paulo: Pioneira, BISPO, Patrícia. É preciso gerir os talentos. Net, Rio de Janeiro, mar Seção Artigos. Disponível em: <http://www.rh.com.br/portal/desempenho/entrevista/4036/e-preciso-gerir-os-talentos.html>. Acesso em: 03 mar , Patrícia. Seleção: não esqueça das competências. Net, Rio de Janeiro, set Seção Artigos. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=ndqt6nxcl>. Acesso em: 28 mai CASELLA, Dill. Retenção de talentos. Net, Rio de Janeiro, ago Seção Artigos. Disponível em: <http://www.rh.com.br/portal/carreira/artigo/5118/retencao-de-talentos.html>. Acesso em: 03 mar CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração de Pessoal. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.

19 , Idalberto. Gestão de Pessoas. 2. ed. São Paulo: Campus, KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. 20. ed. Curitiba: Ibpex, LEME, Rogério. Aplicação Prática de Pessoas por Competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, PONTES, B. R.; SERRANO, C. A. A Arte de Selecionar Talentos: planejamento, recrutamento e seleção por competência. São Paulo: DVS Editora, RABLAGIO, Maria Odete. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2001., Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, SILVA, Mateus de Oliveira. Gestão de pessoas através do sistema de competências: estratégias, processos, desempenho e remuneração: fundamentos e aplicação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

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