ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS EM REVISTA

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1 Edelcio Pedro Jacomassi e Marcia Drachinsky Jacomassi 1 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS EM REVISTA FACULDADES INTEGRADAS CURITIBA FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DE CURITIBA ISSN Administração de Empresas em Revista Curitiba a. 5 n. 5 p Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

2 2 EXPEDIENTE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS EM REVISTA é uma publicação das Faculdades Integradas Curitiba (FIC) Diretor Institucional Luís Cesar Esmanhotto Diretor Acadêmico Rainer Czajkowski Comissão Editorial Cristina Luiza C. Surek, Carlos Luiz Strapazzon, Nilson Cesar Fraga, Gisela Maria Bester Benitez, Marlus Vinicius Forigo, Olga Maria Coutinho Pépece e Benedito Costa Neto Filho. Revisão: Antonio Carlos Amaral Lincoln Diagramação: Tatiane Andrade de Oliveira Impressão: Associação de Ensino Novo Ateneu (AENA) Tiragem: 200 exemplares Data: novembro de 2006 Endereço: Rua Chile, CEP Curitiba, PR Brasil Telefone: (41) Site: Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Biblioteca das Faculdades Integradas Curitiba Administração de empresas em revista / Faculdade de Ciências Administrativas de Curitiba. Ano 1, n. 1, (2002) -. Curitiba : Faculdades Integradas Curitiba, cm. Anual. A partir do ano 3, n. 3, 2004, a revista sofreu reformulações quanto à padronização. ISSN Administração Periódicos. 2. Administração de empresas Periódicos. I. Faculdade de Ciências Administrativas de Curitiba. CDD (21. ed.)

3 3 CONSELHO CIENTÍFICO Adriana Machado Casali Fernando Kulaitis João Gustavo Ritter Jorge Luis Marcondes Isaak Newton Soares Marcelo Fassina Marlus Vinicius Forigo Maurício Reinert do Nascimento Mônica de Faria Mascarenhas e Lemos CONSELHO EDITORIAL Edelvino Razzolini Filho (FCSA/UTP) Fernando António Gimenez (UNICEMP) José Augusto Guagliardi (FEA/USP) Paulo Muller Henrique Prado (UFPR) Pedro José Steiner Neto (UFPR) Renato Zancan Marchetti (PUCPR) EDITOR Olga Maria Coutinho Pepece COORDENADOR EDITORIAL Marlus Vinicius Forigo

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5 5 APRESENTAÇÃO A produção de conhecimento, em uma sociedade baseada em informação é, cada vez mais, o resultado da conexão e colaboração contínuas de uma multiplicidade de agentes. Sendo isto uma realidade no âmbito das organizações, que precisam se reinventar para fazer frente a mercados fragmentados e em contínua mudança, na perspectiva de uma publicação acadêmica esta dinâmica revela-se sua própria razão de existir. É sob esta perspectiva que apresentamos a quinta edição de Administração de Empresas em Revista. Uma vez mais, reunimos pesquisadores de alto nível para estabelecer um diálogo entre si e com os leitores sobre aspectos relevantes para a consolidação e ampliação dos estudos organizacionais. A gestão estratégia de pessoas é o tema central do primeiro artigo, de autoria de Edélcio Pedro Jacomassi e Marcia Drachinsky Jacomassi. O trabalho apresenta insights aos gestores sobre como atrair, desenvolver e reter os profissionais qualificados, promovendo mudanças organizacionais necessárias e estimulando o desempenho superior, por meio de uma gestão flexível e transparente. O segundo artigo desta edição de Administração de Empresas em Revista é dedicado aos estudos de mercadologia e possui como objetivo entender o consumo simbólico do ato de presentear, observandose o consumo específico de jóias. De autoria de Olga Maria Coutinho Pépece, Fabiane Cortez Verdu, Bianca Mendes Battistelli, Luciane Alves de Menezes e Ozana Carvalho de Freitas o trabalho apresenta informações de grande utilidade para empresas que comercializam este tipo de objeto de luxo. Eliene Cristina Barros Ribeiro, Isabel Cristina Rodrigues, Andréia Marize Rodrigues e Marcelo Giroto Rebelato analisam a interface entre o setor produtivo e a indústria laticinista trazendo importantes contribuições para os estudos de competitividade e inovação tecnológica no agribusiness como pode ser visto no terceiro artigo da presente edição. Victor Meyer Jr e Bernardo Meyer, no quarto artigo, discorrem sobre planejamento estratégico no âmbito das instituições de educação superior examinando a dimensão técnica e os fatores intuitivos, ilógicos e subjetivos como importantes elementos neste processo.

6 6 Gestão Estratégica de Pessoas... O artigo que encerra esta edição versa sobre o ensino do empreendedorismo. Luciano Rossoni realiza um estudo de caso em uma instituição de ensino superior que utiliza uma metodologia desenvolvida no Brasil e baseada nos estudos de Filion, um dos maiores nomes nesta área de conhecimento. Agradecemos a todos que gentilmente enviaram trabalhos para análise e parabenizamos aqueles que tiveram os trabalhos aceitos. Boa leitura. Olga Maria Coutinho Pépece EDITORA Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

7 Edelcio Pedro Jacomassi e Marcia Drachinsky Jacomassi 7 SUMÁRIO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: INTEGRAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E TALENTOS DAS PESSOAS Edelcio Pedro Jacomassi e Marcia Drachinsky Jacomassi... 9 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR: ATO DE PRESENTEAR COM JÓIAS NA CIDADE DE CURITIBA Olga Maria Coutinho Pépece, Fabiane Cortez Verdu, Bianca Mendes Battistelli, Luciane Alves de Menezes e Ozana Carvalho de Freitas ADOÇÃO DA COLETA DE LEITE GRANELIZADO: ESTUDO DE CASO EM UMA COOPERATIVA LATICINISTA DO ESTADO DE SÃO PAULO Eliene Cristina Barros Ribeiro, Isabel Cristina Rodrigues, Andréia Marize Rodrigues e Marcelo Giroto Rebelato PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS INSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO SUPERIOR: TÉCNICA OU ARTE? Victor Meyer Jr. e Bernardo Meyer ENSINO UNIVERSITÁRIO DE EMPREENDEDORISMO: APLICAÇÃO DA METODOLOGIA OFICINA DO EMPREENDEDOR EM CURSOS DE TECNOLOGIA DE GESTÃO Luciano Rossoni NORMAS EDITORIAIS Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

8 8 Gestão Estratégica de Pessoas... Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

9 Edelcio Pedro Jacomassi e Marcia Drachinsky Jacomassi 9 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: INTEGRAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E TALENTOS DAS PESSOAS EDELCIO PEDRO JACOMASSI Mestre em Administração pela UFSC, Especialista em Planejamento Empresarial, Economista, professor de pós-graduação MARCIA DRACHINSKY JACOMASSI Master en Dirección y Administración de Empresas pela ESADE (Espanha), Especialista em Recursos Humanos, Pedagoga, professora de pós-graduação Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

10 10 Gestão Estratégica de Pessoas... Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

11 Edelcio Pedro Jacomassi e Marcia Drachinsky Jacomassi 11 RESUMO O presente artigo, desenvolvido com base na questão sobre o estilo de gestão estratégica de pessoas, que pode proporcionar a integração entre competências organizacionais e talentos das pessoas, orienta leitores e gestores quanto à visão de processo de como atrair, desenvolver e reter os profissionais qualificados, promovendo mudanças organizacionais necessárias e estimulando o desempenho superior, por meio de uma gestão flexível e transparente. Desse modo, o novo desafio das organizações passa a ser o de conseguir mudar o estilo reativo de gestão, para um estilo proativo de gestão, que representa descobrir competências e valorizar as pessoas, de acordo com o que se espera destas, provocando um clima saudável, atitudes para novas conquistas e resultados superiores. Palavras-chave: gestão estratégica de pessoas, talentos das pessoas, competências organizacionais, desempenho superior. ABSTRACT The present article, developed by question about the stile of people strategy management that can provide the integration between the organizations competences and the people s talents, to guide the readers and managers how to attract, develop and how to retain qualified professionals, making the necessary organizational changes and stimulating a higher performance, by using a flexible and clear management. Therefore, the new challenge of organizations is how to change the reactive management stile into a pro active one, which represents discover competences, provide employee valorization and develop sets of competencies that are needed by the organization, providing a pleasant environment, creating a nice ambient, attitude for new conquests and higher results. Keywords: people strategy management, people s talents, organizations competences, high performance. Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

12 12 Gestão Estratégica de Pessoas... Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

13 Edelcio Pedro Jacomassi e Marcia Drachinsky Jacomassi 13 1 INTRODUÇÃO O ambiente externo e os novos mercados competitivos passam a exigir das organizações um maior grau de profissionalização e competência para gerir seus negócios. Como conseqüência, há a necessidade de uma reavaliação quanto às competências organizacionais, estilos e formas de gestão, bem como das competências e perfil dos colaboradores. As estratégias corporativas determinam as competências organizacionais necessárias, para que as empresas melhor aproveitem as oportunidades e minimizem as ameaças do ambiente externo. Por sua vez, a identificação das competências organizacionais necessárias se constitui em direcionadores no desenho organizacional e na forma de gestão de recursos humanos. Como conseqüência, determinam-se as competências grupais e individuais de todos os colaboradores, em função do papel e das atividades que exercem na organização. A partir do momento em que as empresas possuírem um direcionamento claro e entenderem a necessidade de contratar e desenvolver pessoas em função de suas competências, todos tendem a trabalhar com mais eficácia e, conseqüentemente, a atingir melhores resultados. A valorização das pessoas favorece o comprometimento nos resultados e contribui para o aprendizado organizacional, assim como garante o direcionamento das competências organizacionais para resultados superiores. No entanto, é necessário que as organizações tenham como desafio maior valorizar as pessoas, propondo um plano de ações consistente, capaz de identificar, desenvolver e reter seus talentos, de modo que as pessoas consigam participar muito além dos limites de suas funções, atingindo um desempenho superior e crescimento profissional. Analisando-se o contexto das estratégias organizacionais e a forma de gestão de recursos humanos, foi identificada a necessidade de responder a um questionamento fundamental: Qual o estilo na gestão de pessoas que poderá proporcionar a integração das competências organizacionais com o talento das pessoas, de forma a proporcionar resultados superiores de desempenho individuais e organizacionais? Para que o direcionamento da análise fosse mais efetivo, foram determinados alguns objetivos específicos relacionados à proposta de estudo: analisar como as organizações agem em relação aos talentos internos, identificar e mapear as competências necessárias para o de- Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

14 14 Gestão Estratégica de Pessoas... sempenho profissional e identificar a relação entre as competências organizacionais e os talentos internos para os resultados do negócio. Nesse contexto, propõe-se um modelo de metodologia para a gestão estratégica de pessoas, em seis fases com a finalidade de orientar profissionais e leitores, na busca de crescimento funcional e desempenho superior, e de demonstrar como uma organização pode tornar-se proativa no mercado, criando e aproveitando oportunidades, e converterse em mais competitiva. 2 MODELO PROPOSTO A grande questão que permeia a gestão estratégica de pessoas nas organizações é a definição de uma política que possa maximizar o aproveitamento dos funcionários, valorizá-los e, principalmente, utilizar todo o potencial de cada um na atividade adequada. De uma forma geral, as empresas tendem a gerenciar seus recursos humanos sem critérios claros quanto à utilização de sistemas de remuneração, premiação e até mesmo de punição ou demissão. Essa falta de critérios pode ser um sintoma da carência de definições estratégicas das competências organizacionais, podendo acarretar perfis profissionais inadequados à necessidade de desempenho da empresa. Com o gerenciamento de competências, pode-se claramente identificar as necessidades dos colaboradores, em função da atividade que executam e do perfil ideal para o cargo, considerando-se os conhecimentos, habilidades e atitudes deles. Dessa forma, é apresentada uma proposta de modelo de gestão estratégica de pessoas, composta de seis fases distintas (figura 1), observando-se as competências e as ações a serem desenvolvidas em cada fase, para melhor orientar a gestão de recursos humanos. Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

15 Edelcio Pedro Jacomassi e Marcia Drachinsky Jacomassi 15 FIGURA 1 MODELO DE METODOLOGIA PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ESTRATÉGIA, ORGANIZAÇÃO E AMBIENTE Estratégias Empresariais Competências Organizacionais EDUCAÇÃO CORPORATIVA Aprendizagem Direcionamento de Recursos Humanos POLÍTICAS DE RETENÇÃO Remuneração e Benefícios Reconhecimento e Desafios O ESTILO DE GESTÃO GESTÃO DE PESSOAS Desenvolvimento das Competências Papel do Gestor ANÁLISE DA PERFORANCE Desempenho Superior IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS Qualificação e Força Humana FONTE: elaborada pelos autores. 3 FASE UM: ESTRATÉGIA, ORGANIZAÇÃO E AMBIENTE 3.1 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Para identificar as estratégias empresariais, é importante o entendimento das razões que influenciam as organizações no ambiente externo. Muitas vezes, as mudanças são decisivas e exigem um modelo proativo, facilitando as escolhas das estratégias capazes de influenciar no atingimento de melhores resultados e permitindo à organização adotar um modelo de estrutura e de gestão compatíveis com as novas realidades do mercado. Pesquisando sobre os primeiros trabalhos nessa área, pode-se citar Chandler, na obra de Kennedy (1998, p. 42), como o responsável Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

16 16 Gestão Estratégica de Pessoas... pelo primeiro grande trabalho que faz a análise das inter-relações entre o ambiente externo de uma organização, a estratégia empresarial adotada e a estrutura organizacional, com seu respectivo estilo de gestão adotado. Chandler desenvolveu sua pesquisa em 50 grandes organizações norte-americanas; observou as mudanças no ambiente externo e as relacionou às mudanças na estratégia empresarial, no sentido de buscar um novo posicionamento, em função da nova realidade. Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 41) verificam que [...] a administração estratégica consiste na estruturação e adaptação compatíveis entre a organização e seu ambiente externo, e a razão da existência da empresa (sua missão) deve ser definida dentro das forças ambientais, bem como no contexto dos recursos da empresa (pontos fortes e fracos). Desse modo, as forças macroambientais devem ser identificadas e analisadas com freqüência, pois interferem de forma significativa sobre as organizações e podem ser decisivas para identificar as oportunidades e as ameaças. Na análise de diversos autores, entre eles Kaplan e Norton (2000, p. 13): A implementação da estratégia exige que todas as unidades de negócio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estratégia. O sucesso exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana de todos. Assim, as organizações atuam no mercado competitivo com a expectativa não só de sobreviver, mas também de crescer e expandir seus negócios, justificando sua função aos acionistas, comunidade, fornecedores, colaboradores e clientes. As estratégias são freqüentemente reavaliadas, em função das transformações rápidas do mercado, levando às organizações a adotarem alternativas para soluções, reordenações internas e estruturais, bem como a expectativa de melhores resultados. Para competir globalmente, é preciso foco na capacidade de inovação. A identificação das variáveis integradas e alinhadas com as estratégias e o monitoramento constante permitem às organizações uma melhor integração com o meio externo e a possibilidade de adotar um estilo proativo de gestão, buscando antecipar decisões e definir novas estratégias a serem adotadas. Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

17 Edelcio Pedro Jacomassi e Marcia Drachinsky Jacomassi 17 O direcionamento estratégico é um assunto que merece ser estimulado e desenvolvido em debates internos entre gestores e colaboradores, para que possam ter o correto entendimento das ações estratégicas desenhadas e dos resultados esperados. 3.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS A fórmula para o sucesso da organização está nas competências organizacionais fundamentadas em função do direcionamento estratégico, visão de futuro, definição adequada de missão e objetivos, capacidade de interpretar as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e fracos e, principalmente, a forma com que atua diante das mudanças. Dessa maneira, as estratégias identificadas e desenvolvidas poderão ser de conhecimento de todos, o que pode ser conseguido por meio de uma atuação estratégica e habilidades dos gestores. No entanto, os estudos internos sobre o direcionamento estratégico da organização, como, por exemplo, o desenvolvimento organizacional, identificação e análise das competências, a gestão de pessoas e talentos, etc., são tratados de forma pontual e muitas vezes isolados, ao invés de ações conjuntas que asseguram a interdependência e o valor agregado, desconsiderando que a meta mais importante é justamente convergir esforços para o alinhamento e orientação da visão de futuro. Nesse processo, todos os sistemas são fundamentais para sustentar e garantir coesão, de modo que o plano estratégico proporcione valor a todos, principalmente aos acionistas, clientes e colaboradores. Segundo Harrison (2005, p. 194): As organizações podem desenvolver aptidões básicas com base em capacidades e recursos que: incorporem um conjunto integrado de habilidades gerenciais e tecnológicas, sejam difíceis de adquirir de outra forma além da experiência, contribuam significativamente para benefícios percebidos pelos clientes e possam ser amplamente aplicadas dentro do domínio da companhia. Dessa forma, para a formulação das estratégias, torna-se fundamental levar em consideração a história e as competências necessárias da organização, definindo ações eficazes de suporte ao desenvolvimento de estratégias, por meio da informação e comunicação, permitindo que os colaboradores conheçam os resultados esperados e possam compartilhar suas visões e atitudes estratégicas. Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

18 18 Gestão Estratégica de Pessoas... As organizações buscam oportunidades de crescimento, mas, para isso, torna-se necessário contar com pessoas que tenham conhecimento dos negócios globais e capacidade de administrar alianças estratégicas. No entanto, acredita-se na carência ou insuficiências desses profissionais dentro das empresas. Acredita-se que a responsabilidade no desenvolvimento das competências seja da própria pessoa, buscando autoqualificação, mas esta deverá compartilhar a incumbência com a organização, para que possa aproveitar as oportunidades internas, bem como participar do sistema de acompanhamento profissional. Essa prática permitirá que as pessoas na organização estejam preparadas para enfrentar não só mudanças estratégicas, mas até mudanças organizacionais. 4 FASE DOIS: EDUCAÇÃO CORPORATIVA 4.1 APRENDIZAGEM Para Harrison (2005, p. 88): Um ambiente de aprendizado é criado ao ajudar os membros organizacionais a questionarem suas suposições sobre a empresa e seu ambiente. Para que o aprendizado ocorra, os membros devem entender que a organização é uma rede interdependente de pessoas e atividades. Além disso, o aprendizado exige que os membros mantenham seu trabalho com foco na criação de modelos de comportamento que sejam consistentes com a estratégia. A aprendizagem deve ocorrer em todos os níveis da organização, e os resultados extraordinários serão obtidos, por meio das ações interligadas e alinhadas às estratégias, buscando sinergia, entusiasmo, criatividade e talento de todos os colaboradores. No processo da aprendizagem e educação corporativa, a tecnologia facilita as informações, e o conhecimento cresce rapidamente. Com o uso da comunicação, essa velocidade é ainda maior, permitindo que o processo de mudanças ocorra na mesma proporção da obtenção de novos conhecimentos. Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

19 Edelcio Pedro Jacomassi e Marcia Drachinsky Jacomassi DIRECIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Segundo Becker (2001, p. 21), [...] o potencial estratégico de RH, gira em torno do papel cada vez mais central dos recursos intangíveis e do capital intelectual. E o direcionamento interligado às estratégias da organização implica um novo papel para a gestão de recursos humanos, passando a ser catalisador e facilitador do processo de aprendizagem organizacional diante das mudanças e dos resultados esperados. Propõe-se um novo desafio para recursos humanos, focalizando questões essenciais, como aumento da flexibilidade organizacional, aumento da capacidade de inovação, mudança estratégica e organizacional. Da mesma forma, estabelece-se um sistema estratégico de remuneração, alinhado às estratégias e competências organizacionais para catalisar as energias, harmonizar os interesses profissionais e de negócios e promover resultados superiores. Quanto ao desempenho superior, o comprometimento profissional, a cooperação, o intercâmbio de informações e outras ações deverão ter um papel fundamental no desenvolvimento da aprendizagem e educação corporativa. Assim, o aumento da qualificação profissional e os talentos das pessoas farão o diferencial competitivo de que a organização necessita perante os concorrentes. Nesse contexto, o papel de recursos humanos, será o de orientar as pessoas para os processos e para os resultados, por meio de uma política transparente que viabilize o aprendizado organizacional, gerando e compartilhando as informações de forma rápida e buscando valorizar as pessoas talentosas, o desempenho superior, a melhoria nas relações entre gestores e colaboradores, bem como fortalecendo a imagem da organização na sociedade. Portanto, não basta contratar talentos. É preciso viabilizar o aprendizado organizacional e criar condições para que as pessoas se desenvolvam e tenham um desempenho superior, conquistando melhores resultados pessoais e organizacionais. Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

20 20 Gestão Estratégica de Pessoas... 5 FASE TRÊS: GESTÃO DE PESSOAS 5.1 DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS Um sistema moderno de gestão de pessoas deve estar alinhado às necessidades organizacionais, considerando as competências essenciais, as estratégias de negócio, os valores e a qualificação profissional, bem como a instituição de um sistema estratégico de remuneração, para que seja um grande diferencial na condução das competências, em particular as competências essenciais. As organizações estão percebendo que as pessoas têm talentos e que merecem atenção. Exigem que a gestão de pessoas se torne fundamental no gerenciamento estratégico, assim como o capital e a tecnologia. Desse modo, o talento das pessoas tem-se tornado fator estratégico cada vez mais relevante à determinação do sucesso das organizações ao longo do tempo, pois as pessoas bem preparadas e em número sempre maior serão necessárias para enfrentar os desafios emergentes e maximizar o aproveitamento das oportunidades geradas pelas transformações do mercado. Na gestão de pessoas, uma das metas importantes é a contratação de colaboradores com capacidade e talento, formatando ou adequando processos de seleção e avaliação do desempenho com as competências de que a organização realmente precisa e facilitando assim o processo de adaptação deles. Conforme O Reilly (2000, p. 21): Pessoas notáveis preferem trabalhar em lugares onde realmente tenham oportunidade de usar seus talentos, onde sejam tratadas com dignidade, confiança, respeito, e onde se sintam instigadas pelos valores e pela cultura da organização. Dessa forma, se as organizações souberem gerenciar melhor as pessoas, suas competências e seus talentos, deixando claro o que se espera delas, as mudanças necessárias serão mais rápidas e receptíveis, com uma boa noção do novo direcionamento. As organizações inteligentes reconhecem a força das pessoas e trabalham de forma integrada, mantendo o equilíbrio. Em termos de competências, essas organizações concentram-se em fazer o que sabem executar melhor com apoio de seus talentos internos. Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

21 Edelcio Pedro Jacomassi e Marcia Drachinsky Jacomassi 21 Um processo contínuo de mudanças faz parte do dia-a-dia das organizações, e assim se torna necessário o monitoramento das ações e dos objetivos e estratégias planejadas. 5.2 PAPEL DO GESTOR De acordo com Harrison (2005, p. 88): Os líderes desempenham um papel essencial na criação de um ambiente no qual os funcionários questionam as suposições, entendam a interdependência, vejam a importância estratégica de suas ações e tenham poder para conduzir a si próprios. Nesse momento de transformação, os gestores deverão pensar em soluções mais rápidas e criativas, evoluindo para um modelo de gestão mais eficaz e capaz de atender às estruturas mais enxutas, flexíveis e com maior autonomia das pessoas. O novo papel do gestor nas organizações é o de desenvolver pessoas e atuar como orientador ou educador. Com essa prática, o gestor adota um novo papel de apoiador, facilitador e estimulador das pessoas ou grupos, para serem mais autônomas, capazes de melhor analisar os problemas, as necessidades e as competências necessárias a serem desenvolvidas. Tal prática também acaba auxiliando o próprio gestor na definição dos limites e responsabilidades de seu papel, mantendo clareza, solidez e flexibilidade. O gestor deverá desenvolver as competências gerenciais, focalizadas na forma de articular e conduzir as estratégicas e recursos do negócio, nos resultados, nas decisões e soluções, principalmente na valorização das pessoas, sendo capaz de desenvolvê-las e conduzi-las ao desempenho superior desejado. Suas atitudes proativas refletirão nos negócios, estratégias e nas pessoas da organização. A capacidade de o gestor obter um desempenho extraordinário das pessoas e de utilizar o talentos delas será muito significativo em relação ao comprometimento com os valores essenciais, com os investimentos e processos de desenvolvimento definidos e com o objetivo de transformar as estratégias em resultados competitivos. Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

22 22 Gestão Estratégica de Pessoas... 6 FASE QUATRO: IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS No Brasil, a competição por talentos ou pessoas altamente capacitadas está cada vez mais acirrada. Na realidade, enfrenta-se uma situação muito maior do que se imagina, pois a escassez de pessoas qualificadas e talentosas é causada pelas deficiências do processo educacional básico no País e pela falta de visão de muitas organizações que não têm planejado os programas de capacitação e desenvolvimento e também não incentivam as pessoas a buscarem isso por conta própria. Assim, a qualificação profissional acaba comprometendo o futuro das pessoas, tendo elas seus espaços reduzidos dentro das organizações. Para a retenção de pessoas talentosas, não bastam estratégias que envolvam aumento salarial, benefícios, planos de previdência privada, etc. É preciso uma comunicação aberta e transparente, bem como o acompanhamento e valorização profissional, de modo que os colaboradores saibam que existem desafios e que serão capazes de vencê-los, tornando-se competitivos. Essas mudanças exigem um reposicionamento das organizações quanto à valorização das pessoas. Isso vale para todas as organizações, independente do foco do negócio, porque o fundamental passa a ser a qualificação das pessoas, de acordo com as necessidades. As crenças da organização devem ser esclarecidas, para que possam ser traduzidas em valores que se transformarão em realidade. Para Davenport (2001, p. 210), [...] é necessário comprometimento e envolvimento para unir as pessoas à empresa e manter o interesse delas em investir seu capital humano sem restrições. Os processos internos de aprendizagem levam as organizações a conhecerem muito das pessoas, seus projetos de vida, experiências e comportamentos, permitindo a identificação dos valores básicos, como integridade, honestidade, respeito e ética, inclusive das competências esperadas, as quais permitirão o crescimento profissional e novos desafios para o alcance dos resultados. Os gestores, por meio de sistemas e métodos alinhados, devem observar e analisar o comportamento dos colaboradores que têm desempenho superior, percebendo suas capacidades e talentos, bem como o que os diferencia dos demais na agregação de valores. Definir as competências essenciais e organizacionais como fontes da vantagem competitiva e conseguir percebê-las no comportamento dos colaboradores significa conhecer seu capital intelectual e acreditar que as mudanças necessárias serão bem conduzidas por profissionais qualificados. Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

23 Edelcio Pedro Jacomassi e Marcia Drachinsky Jacomassi 23 7 FASE CINCO: ANÁLISE DO DESEMPENHO Segundo Becker (2001, p. 167), [...] o desempenho humano estratégico nas organizações é função de três elementos inter-relacionados: habilidades, motivação e foco estratégico dos empregados. Dessa maneira, a vantagem competitiva será conquistada por meio de uma gestão flexível capaz de alinhar os esforços individuais e as estratégias organizacionais. Esse alinhamento pode ser traduzido pela forma de atuação no processo de aprendizagem, em que as pessoas mais qualificadas transferem seus conhecimentos para outras do grupo fazerem uso desses recursos, atingindo os resultados esperados. É preciso uma atenção especial no comportamento e nos resultados dos colaboradores, pois eles sabem o que se espera deles e, quando são muito qualificados, sabem que são responsáveis pelo futuro sucesso, inclusive pelo desenvolvimento pessoal e profissional. Dessa forma, quando se tratar de trabalho em grupo deverá ficar claro o planejamento, bem como a rotatividade nas tarefas, para que cada um tenha seu papel fundamental de contribuição. Para maiores desafios e conquistas, as pessoas devem elaborar um projeto de vida de curto, médio e longo prazos, identificando os principais objetivos profissionais, pessoais, relacionamentos com familiares e a comunidade, conquistas materiais, atividades físicas e religiosas, etc. 8 FASE SEIS: POLÍTICAS DE RETENÇÃO 8.1 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS Para Wood Jr. (1999, p. 95), [...] é essencial estabelecer princípios centrais de remuneração, alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e focalizar os comportamentos necessários para seu atendimento. A gestão de recursos humanos deverá desenvolver um sistema estratégico de remuneração, configurado com os valores, a cultura, as metas estratégicas da organização e, principalmente, capaz de atrair e reter pessoas talentosas e qualificadas, de acordo com as competências necessárias. Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 5, p. 9-29, 2006.

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