Comunidade Portuária da Figueira da Foz

Transcrição

1 \ Comunidade Portuária da Figueira da Foz Fórum "O Papel dos Portos de Aveiro e Figueira da Foz no Desenvolvimento Regional e no reforço da competitividade do Centro" O papel das AP s na competitividade dos portos

2 Lista de Agradecimentos Exmo. Senhor Presidente da Câmara Municipal de Ílhavo e Presidente da Comunidade Intermunicipal da Região de Aveiro, Exmo. Senhor Presidente da Comunidade Intermunicipal do Baixo Mondego, Exmo. Senhor Presidente da Câmara Municipal de Estarreja, Exma. Senhora Vice-Presidente da Câmara Municipal de Mealhada, Exma. Senhora Vice-Presidente da Câmara Municipal de Vagos, Exma. Senhora Vereadora da Câmara Municipal da Figueira da Foz, Exmo. Senhor Pró-reitor da Universidade de Aveiro, Exmo. Sr. Presidente do Porto da Figueira da Foz e de Aveiro, Exmo. Sr. Presidente e Vice-Presidente da CPA, Exmos. Senhores de Outros Organismos e Instituições Públicas, Exmos. Senhores Dirigentes Associativos, Exmos. Senhores Empresários, Meus Senhores e minhas senhoras, A Comunidade Portuária da Figueira associa-se a este evento com o intuito de dar o seu contributo para a questão do papel das AP s na competitividade dos portos nacionais que é o mesmo que dizer das empresas suas utilizadoras da região onde estas se inserem e do país. O tradicional papel das AP s como operador tem os seus dias contados. Em Portugal, a última machadada neste processo será dada com a alteração ao actual regime do trabalho portuário, a qual estabelecerá que

3 não será considerado trabalho portuário aquele que for prestado por funcionários / agentes das autoridades portuárias. Restará então às AP s como papel de operador apenas o fornecimento de serviços auxiliares para toda a comunidade portuária, tais como dragagens, fornecimento de energia e àgua assim como o fornecimento de serviços técnico-nauticos tais como amarrações, reboques e pilotagem. Assim, assistimos nos últimos anos a uma mudança no foco de actuação da AP s da actividade de operador para funções de senhorio do espaço portuário, e mais recentemente a assumirem-se como facilitadores através de uma presença activa enquanto promotores do seu porto desenvolvendo o seu plano estratégico, intermediando os interesses económico-sociais, desenvolvendo actividades de lobbiyng e definindo parcerias regionais visando o desenvolvimento do seu porto e consequentemente da sua região. Mantém-se ainda o tradicional papel das AP s enquanto regulador da actuação dos agentes económicos na sua àrea de intervenção, em matérias como o ambiente e a segurança adaptando a legislação às suas características. Quanto aos objectivos alocados às AP s por parte do seu accionista, no caso português o Estado, verificamos que tem sido dado enfoque à geração de resultados o que tem sido defendido quer pelo Estado quer, e estranhamente, pelas próprias AP s. Voltarei a este tópico adiante.

4 A visão da Comunidade Portuária da Figueira da Foz sobre o papel da AP do seu Porto e os objectivos que lhe devem ser traçados Recordo que no caso do porto da Figueira, e tomando como o exemplo o período 2007/2011, após implementação do actual modelo de governação, assistiu-se a um crescimento de 42% no volume de carga movimentada enquanto os portos nacionais cresceram apenas 1%. Este aumento considerável na carga movimentada não pode no entanto ser imputado à AP já que este resultado depende sobretudo de um conjunto de decisões dos agentes económicos que no entanto devem muito à estabilidade que o molhe norte veio trazer o que em parte se deve ao trabalho desta AP. Por outro lado, a presença constante no terreno, o elevado grau de autonomia no processo de decisão e o grau de conhecimento dos interesses/necessidades regionais dos gestores desta AP fizeram com que fossem tomadas decisões rápidas nomeadamente quanto às necessidades de armazenagém do porto e quanto a obras de manutenção do caís. Quando se fala em competitividade dos portos subentende-se competitivade das empresas que neles efectuam operações. É importante percebermos que no caso da Figueira, apesar de ser considerado um porto secundário, designação que sempre refutamos, nele se efectuam operações de algumas das maiores empresas nacionais que contribuem decisivamente para o PIB nacional. No porto da Figueira movimentaram-se em 2011 cerca de 1,7 milhões de toneladas das quais se destacam a exportação de pasta de papel, papel e

5 argila e a importação de casco de vidro e rolaria de eucalipto, posteriormente transformados para a exportação, à custa de valor acrescentado com origem em Portugal. Embora de elevada incorporação de valor nacional, este produtos têm valores de mercado que fazem com que as actividades logísticas representem uma fatia muito importante no custo total do produto. Assim, as operações portuárias são absolutamente fundamentais para assegurar a competitivade desses produtos. Entende portanto esta comunidade portuária que o verdadeiro papel da sua AP consiste do apoio que esta pode dar ao tecido empresarial que directa ou indirectamente se envolve em operações portuárias mantendo a competitividade dos serviços realizados no seu porto e buscando inovação através do seu papel de gestor comunitário. Sendo o modelo de governação actual recente, está longe de estar cristalizado e existindo várias àreas onde podem ser aplicadas medidas de redução de custos ou de aumento de nível de serviço que em última análise contribuirão para a competitividade destes portos. Destacaria, como exemplo, a necessidade de se criar uma efectiva pool de pilotos que permita gerir a dotação deste pessoal entre os dois portos do centro. Esta questão da pilotagem é aliás um bottleneck no porto da Figueira da Foz que urge ser resolvido.

6 Modelo das Ap s sugerido e o novo modelo de governação Estando na ordem do dia o debate sobre o novo modelo de governação dos portos portugueses, importa referir que o actual modelo de governança tem apenas 6 anos e é por isso um dos mais recentes da UE. O actual modelo, com as suas AP s geridas em moldes manifestamente privados, responde às necessidades regionais e incorpora já ganhos de eficiência interessantes que têm permitido a criação de valor para o accionista tendo-se registado em 2011 resultados globais liquidos positivos de 35,5 milhões de euros, o que no entanto não nos parece que deva ser considerado como o objectivo estratégico. Para os que advogam que a necessidade de centralizar deve-se à necessidade de maior co-operação entre os portos, que atentem no modelo dos portos da Flandres: aqui os portos mantêm a sua capacidade de decisão individual embora desenvolvam iniciativas conjuntas de criação de valor nomeadamente no âmbito da Flandres Port Area. O estudo da ESPO levado a cabo em 2011 e intitulado European Port Governance assinala que 77% das AP s europeias geriam apenas 1 ou 2 portos. Porque é que em Portugal se pretende ir contra a corrente Europeia quando os nossos portos, no actual modelo descentralizado, têm criado valor para o accionista respondendo aos desafios dos stackholders?

7 Por outro lado, o excessivo centralismo português sempre deu provas de desprezar, a prazo, os interesses regionais em detrimento de outros interesses que na maioria dos casos também não aproveitam à nação como um todo mas apenas a determinados sectores / grupos. Para aqueles que ainda acreditam em planeamento central e portanto alinham pela tentação de criarem, artificalmente, a partir do quartel general da holding dos portos, o modelo de especialização portuário que alegadamente mais convém ao país, que pensem na liberdade de escolha e na concorrência. De facto, é fundamental permitir às nossas empresas, sejam elas exportadoras ou transformadoras de matéria-prima importada, a possibilidade de escolherem livremente os portos / operadores que pretendem utilizar garantindo assim o normal funcionamento do modelo competitivo. Em face do anteriormente dito, entende a esmagadora maioria dos associados da CPFF que a AP deve ser autonoma de forma a que possa exercer a sua função de dinamização do porto de forma proactiva respondendo ainda às necessidades dos stackeholders. Entendemos que é por isso necessário manter uma forte estrutura local capaz de responder não só aqueles desafios mas garantir a concorrência entre os portos. Entendemos ainda que a integração das Autoridades Portuárias em holdings desvirtua a necessária concorrência e não acautela os interesses regionais, sobretudo nos pequenos portos. Acrescente-se que a concorrência entre os portos assume particular interesse num país em que o grau de concorrência entre os operadores portuários é baixo, o que se mede facilmente pelo excessivo grau de concentração nesta actividade.

8 Parece-nos ainda irrealista considerar a maximização do resultado liquido ou do EBITDA das AP s um verdadeiro objectivo estratégico para uma organizações desta natureza. O Estado tem outros organismos para a cobrança de receitas. As AP s devem ser antes de mais fontes de dinamização dos portos nacionais e é pela via do crescimento dos portos, da competitividade para os seus utilizadores e pela criação de valor no cluster maritimo-portuário que devemos ir. Portanto, objectivos como maximização da tonelagem movimentada ou do valor acrescentado devem prevalecer sobre os demais. Não é razoável termos, por exemplo, administrações portuárias a gerar resultados positivos elevadissimos em portos onde existe forte incerteza quanto à viabilidade dos seus operadores. A nível europeu e referindo-me uma vez mais ao estudo European Port Governance, constata-se que apenas 35% das Ap s têm como objectivo a maximização dos resultados e estas encontram-se sobretudo concentradas nos portos Britânicos curiosamente aqueles que, do meu ponto de vista enquanto utilizador, apresentam piores níveis de serviço ao cliente. Mas estamos a falar de uma ilha...

9 Concluindo... As constantes iterações entre toda a Comunidade Portuária e restantes stackholders do porto e as Autoridades Portuárias, a necessidade de se garantirem respostas atempadas aos operadores, armadores entre outros, a necessidade de garantir a concorrência com outros portos, a identificação com a realidade regional e o necessário nível de cooperação com as instituições regionais são pois razões para se manterem fortes estruturas locais autónomas na gestão das AP s. Enquanto do lado da eficiência / defesa dos interesses regionais e da competitividade, a criação de holdings para os portos nos parece desadequada, temos ainda sérias dúvidas que esta possa ser inserida em programas de corte da despesa. Efectivamente a criação de estruturas centrais mais não fará do que transferir os custos das estruturas locais para uma ou mais estruturas centrais. Outras medidas podem efectivamente contribuir para verdadeiros efeitos de corte de despesa sem que se perca a referida autonomia de gestão local, nomeadamente a racionalização de serviços transversais às AP s tal como a pilotagem ou serviços de back-office. Vimos ainda que nem a coordenação nem a especialização que alegadamente poderiam ser imputadas a modelos centralizados, nos parecem contribuir para a competitividade dos portos, antes pelo contrário.

10 O modelo actual de governação é bom! Será perfeito? Claro que não! Há ainda muito que fazer mas se continuarmos a mudar as regras do jogo nunca teremos oportunidade de optimizar. Porque nos preocupa essencialmente a competitivade do país, temos muitas dúvidas sobre a alteração do actual modelo de governação dos portos. Mesmo que todos argumentos que mencionamos anteriormente se revelem incorrectos, os eventuais benefícios que esta alteração possa trazer afiguram-se tão escassos face aos riscos associados à centralização que o bom senso aconselha a manter o novissimo modelo de governação de 2006 Resta acrescentar que no momento que o país atravessa é importante fazer-se um controlo efectivo das variáveis em que estamos a mexer. Mexer em tudo ao mesmo tempo parece-nos desadequado já que a dada altura perdemos controlo sobre as variáveis criticas Uma nota final para o Sr. Secretário de Estado dos Transportes: as Comunidades Portuárias têm no seu seio uma combinação de entidades com interesses transversais o que as torna credíveis no diálogo com o governo. Aproveite essa neutralidade e escute a nossa opinião sobre as matérias portuárias. Creio que não dará por mal empregue o seu tempo. Bem hajam e obrigado pela atenção.