1 GOVERNANÇA DE TI. comunicação de dados da organização.

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1 1 1 GOVERNANÇA DE TI O papel desempenhado pela área de T.I. em uma organização-líder em seu segmento de atuação move-se da eficiência e eficácia para a efetividade e a economicidade em relação à estratégia de negócio da organização, forçando a implementação de um Gerenciamento de Serviços de TI. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 35) A dependência mútua entre a organização e a T.I., no que tange à evolução de ambas, pode ser observada nos modelos de governança corporativa, especificamente naqueles voltados à T.I.. A resposta oriunda da administração e adaptada para o ambiente de T.I. culminou nesses modelos, onde a T.I. passa a fazer parte integrante da organização, não por uma necessidade da T.I. ou da organização, mas como uma resposta à evolução e à competição do mercado do século XXI. O interesse pela governança corporativa ou de T.I. não é novo, mas a necessidade constante de estabelecer e validar os elos de confiança da sociedade, isto é, de investidores, acelerou a evolução da governança nas organizações. Observa-se que empresas que adotam e seguem as melhores práticas sugeridas pela governança chegam a ter aumentos na ordem de 10 a 12% no seu valor de mercado (WEILL; ROSS, 2006, p. 4). A governança de T.I. é motivada por maior transparência na administração dos recursos de T.I. 1 A integração tecnológica de serviços e produtos por meio da T.I. se estabelece em um patamar que faz com que o risco que esta representa para a continuidade do negócio chegue a um nível jamais imaginado, o que torna óbvia a necessidade de atenuá-la e contingenciá-la de uma forma sem precedentes em uma organização (FERNANDES; ABREU, 2006, p. 7-8). Portanto, alinhar a T.I. com o negócio equivale a ter uma estratégia coerente com a estratégia da organização (VALDESUSO, 2006, p. 35). Para Clen (2006, p. 63), a T.I. virá a se tornar um diferencial competitivo para a organização, quando possuir um adequado conhecimento dos problemas e do negócio da organização. O benefício e a necessidade mútua da tecnologia, quando aplicada aos negócios, são incontestáveis. A informação e a tecnologia que suportam o negócio da organização representam o ativo de maior valor agregado da organização (FAGUNDES, 2007, p. 1). O 1 Recursos de TI são interpretados neste contexto como aplicações e infra-estrutura computacional e de comunicação de dados da organização.

2 2 valor deste ativo é resultante da simbiose entre a organização, a T.I. e as pessoas que a compõem e se relacionam neste meio. A evolução desta simbiose ocorre, dentre outros fatores, quando a governança de T.I. subsidia e participa das tomadas de decisão pertinentes ao negócio da organização. A governança de T.I. possui inúmeras definições que conduzem para um foco único: o alinhamento com o negócio da organização. Neste estudo adota-se que a governança de T.I. é [...] a especificação dos direitos decisórios e do framework 2 de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI (WEILL; ROSS, 2006, p. 8). Contudo, para esses autores, a governança de T.I. não consiste na tomada de decisões específicas sobre TI, pois isto cabe à administração que a suporta; à governança cabe determinar quem, sistematicamente, toma tais decisões e como pode contribuir para o negóciofim. Uma segunda visão a respeito de governança de T.I., também aceita neste trabalho, anuncia: O gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação é o instrumento pelo qual a área [referente a área de T.I. da organização] pode iniciar a adoção de uma postura proativa em relação ao atendimento das necessidades da organização, contribuindo para evidenciar a sua participação na geração de valor. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 29). A correta administração dos recursos de T.I. torna-se vital para um alinhamento entre o negócio-fim da organização e a tecnologia necessária para tal alinhamento. A organização e os processos que nortearão o uso da tecnologia da informação devem estar alinhados em prol do negócio (FERNANDES; ABREU, 2006, p. 6-11). Implementar a governança de T.I. de forma eficiente e eficaz tende a criar um alinhamento propício para sustentar o negócio. Este alinhamento é, sem dúvida, um fator de sucesso a ser considerado. Para alcançar este alinhamento, a governança de T.I. deve tratar de três questões: a) Quais as decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e o uso eficaz de TI? b) Quem deve tomar essas decisões? c) Como essas decisões serão tomadas e monitoradas? (WEILL; ROSS, 2006, p. 10). As respostas a estas perguntas poderão sofrer alterações, a depender da organização e do modelo de governança a ser adotado, porém o não distanciamento do alinhamento estratégico 3 da T.I. é o ponto chave. 2 O termo Framework será considerado nesta dissertação como um modelo de gestão. 3 Consoante Fernandes e Abreu (2006, p. 6-11): Alinhamento estratégico de TI é o processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias e ações de TI que garantam os objetivos de negócio apoiados.

3 3 Um modelo macro aceito neste trabalho, que possui uma visão genérica de um framework governança de T.I. é proposto por Fernandes e Abreu (2006, p. 33). A Figura 3 é ilustrativa: Figura 3 Modelo de Governança de T.I. Fonte: Fernandes e Abreu (2006, p. 33) A visão macro do modelo proposto traz intrínsecos conceitos fundamentais associados ao portfólio de TI, à priorização das decisões, à necessidade de um plano de tecnologia da informação alinhado estrategicamente com os clientes e fornecedores de TI, dentre outros. A implementação de tais conceitos necessita de subsídio tanto da organização quanto da T.I. para monitorá-los e ajustá-los constantemente. Visualizar as perguntas supracitadas à luz deste modelo permitirá que elas sejam respondidas não com maior exatidão, devido a uma visão de alto nível de ambos, mas sim com maior assertividade em relação ao alinhamento estratégico de T.I. O processo de implementação da governança de T.I. precisa ser monitorado e ajustado constantemente, sendo fundamental a manutenção do seu alinhamento estratégico. Rubinato

4 4 (2005, p. 24) sugere cinco estágios, com seus respectivos objetivos, como forma de manter tal alinhamento. A Figura 4 permite a visualização destes estágios. Figura 4 Estágios e resultados esperados na adoção de tecnologias da informação e telecomunicações Fonte: Rubinato (2005, p. 24) Sobre a adoção de um modelo de governança T.I., a IT Governance Institute (2007, p. 11, tradução nossa) diz: [...] requer um comprometimento que extrapola a área de T.I e envolve toda a organização. Entretanto a responsabilidade da governança de T.I. recai sobre o Conselho Administrativo e os executivos da organização. A governança de T.I. é parte integrante da governança empresarial, consistindo em uma atribuição da liderança organizacional garantir que os processos de T.I. sustentem e atendam às estratégias e objetivos da organização. 4 Além do alinhamento estratégico de T.I. supracitado, as organizações precisam atender aos instrumentos de regulamentação tanto internos quanto externos. A lei Sarbanes-Oxley 5, difundida pelo acrônimo SOX, possui ampla aderência no mercado, podendo ser vista também como uma forma de estabelecer a governança de T.I. Em pesquisa realizada com 245 executivos, 51% destes acreditam que a implantação da lei aumentou a confiança dos investidores 4 IT governance is the responsibility of the board of directors and executive management. It is an integral part of enterprise governance and consists of the leadership and organisational structures and processes that ensure that the organisation s IT1 sustains and extends the organisation s strategies and objectives. 5 Lei aprovada em 2002 pelo governo americano e investidores para acabar com as fraudes contábeis, criada pelos senadores americanos Michael Oxley e Paul Sarbanes. Contém 11 títulos ou seções e foca principalmente a responsabilidade penal da diretoria. O objetivo é restabelecer e aumentar a confiança do investidor e a sustentabilidade das organizações. As seções 302 e 404 são as mais comentadas. A 302 relata a responsabilidade pessoal dos diretores executivos e diretores financeiros; a sessão 404 determina a avaliação anual dos controles e procedimentos internos para fins de emissão do relatório financeiro. É, portanto, a que mais impacta a área de T.I. A SOX também é conhecida como a Lei da Responsabilidade Fiscal, e segundo a seção 302, em caso de violação, os diretores, auditores e consultores dessas empresas estarão sujeitos às penas dessa Lei, que vão de 10 a 20 anos de prisão e multa de até cinco milhões de dólares (CIO, 2008, p. 1).

5 5 na organização; do total entrevistado, 70% entendem que os investimentos para aderência à lei retornarão ao negócio por meio de valor agregado (COMPUTERWORLD, 2008, p. 1). Tendo como objetivo a construção de ambiente de controle interno robusto as empresas se permitirão alcançar maiores ganhos na vantagem competitiva através de operações mais eficientes, com abordagem integrada em segurança, integridade e disponibilidade, aumento na competência de gerenciamento de riscos e priorização das iniciativas. (DINIZ, 2008, p. 1). A decisão com relação à aderência a um instrumento externo de regulamentação é impulsionada de forma similar à necessidade ou importância com relação à aderência de um dos modelos, isto é, frameworks pertinentes à governança da T.I. O fator econômico torna-se relevante nesta decisão. Como parte de uma evolução natural do processo de governança de TI, ocorre um refinamento destes modelos ou conjuntos de melhores práticas. Este refinamento é baseado na área de atuação da organização. Existem modelos ou conjuntos de melhores práticas relacionados à governança de T.I., adequados a diferentes tipos de organizações. Como senso comum do mercado tecnológico, os modelos de governança de T.I. considerados mais práticos pelo mercado, são: Cobit, CMMI, PMBOK, Prince2m, ITIL, Seis Sigma. Entre as normas técnicas relacionadas à segurança da informação que atuam em parceria direta com os modelos de governança de TI, tem-se: BS 779, ISSO/IEC e ISSO/IEC Pode-se ainda observar os modelos de apoio à governança de TI, que tratam especificamente de um tema como análise de risco, apoio à decisão, padronização: Balanced Scorercard, ISSO 9001:2000 ISSO/IEC ISSO/IEC 9126 e MR mps. Pode-se ainda listar os modelos de governança de T.I. desenvolvidos e difundidos por grandes fornecedores da área de tecnologia como o Microsoft Operations Framework, Microsoft Solutions Framework, Sun Tone, HP IT Service Management Model e Rational Unified Process da IBM, que atuam como suporte ou soluções de apoio à governança de T.I. Cada um destes modelos (normas, metodologias, melhores práticas) segue a sua individualidade, a depender do seu objetivo específico, do fornecedor, do grau de adoção, da maturidade da estrutura e da organização. Todos são conduzidos para alinhamento estratégico de TI. O detalhamento do trabalho irá ocorrer com base nas melhores práticas sugeridas pela ITIL. Em primeiro lugar, por ser amplamente adotado pelo mercado, em segundo, por estar condizente com o estudo de caso, o qual será detalhado no Capítulo 4 desta dissertação. Com relação à aderência dos modelos ou conjunto de melhores práticas de governança de T.I. atuantes no mercado de tecnologia, recente pesquisa feita pela ITSMF Brasil (ITSMF, 2007) com 200 companhias demonstra o perfil de aceitação do mercado brasileiro a as

6 6 melhores práticas em governança de T.I. Como pode ser observado no Gráfico 1, as melhores práticas sugeridas pela ITIL possuem uma aderência de destaque no mercado brasileiro. Gráfico 1 Distribuição dos modelos de Governança de T.I. no Brasil Fonte: ITSMF (2007, p. 1) O foco principal da pesquisa mencionada está na comprovação da importância da adoção das práticas sugeridas pela governança de T.I. 85% das empresas entrevistadas adotam a governança nas suas respectivas estruturas de T.I. Dentro do universo pesquisado merece destaque, também, o fato de que 33% [Esse dado é a soma das empresas que afirmam adotar ITIL (20%) com o grupo de empresas que caminham em direção à ISO (13%)] das empresas que atuam no país já adotaram o modelo ITIL (Biblioteca de Infra-estrutura de TI) em suas operações. (ITSMF, 2007, p. 1). Uma segunda pesquisa, feita pelo International Networks Services com 194 organizações de todo o mundo, mostra que 39% utilizam a ITIL como conjunto de melhores práticas para governança de T.I. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 30). O que demonstra que o Brasil caminha no mesmo sentido dos demais países, quando se trata de adoção da ITIL. Para um alinhamento mais detalhado a respeito da ITIL, julga-se importante visualizar os objetivos e controles propostos pelo Cobit. Esta necessidade decorre primeiramente do entendimento do Cobit, que possui uma visão ampla sobre governança de TI. O principal objetivo das práticas do Cobit é contribuir para o sucesso da entrega de produtos e serviços de TI, a partir da perspectiva das necessidades do negócio, com um foco mais acentuado no controle que na execução [...] O modelo do Cobit é genérico o bastante para representar todos os processos normalmente encontrados nas funções de

7 7 TI, e compreensível tanto para a operação como para os gerentes de negócio, pois cria uma ponte entre o que o pessoal operacional precisa executar e a visão que os executivos desejam ter para governar. (FERNANDES; ABREU, 2006, p. 172). Como segunda questão sobre a necessidade de visualizar os objetivos e controles propostos pelo Cobit, está o fato de que a ITIL é oriunda dos controles do Cobit. Tendo em vista que o foco desta dissertação é abranger o entendimento da ITIL como conjunto de melhores práticas de governança de TI, pode-se estabelecer um paralelo entre o que precisa ser feito pelo Cobit e as sugestões de como fazer pela ITIL. 1.1 COBIT Em 1996, a Information Systems Audit and Control Foundation (ISACF) 6 desenvolveu o Control Objectives for Information and related Technology, abreviado por Cobit, tendo uma segunda edição em 1998, mesmo ano em que foi fundando o IT Governance Institute (ITGI) 7, que possui um foco especial no Cobit. Em 2000, a ISACF e o ITGI disponibilizaram a terceira edição do Cobit. A quarta versão foi lançada em 2005, sendo, até a presente data, a versão mais difundida. Em 2007, foi divulgada uma versão atualizada do Cobit, a 4.1. Esta dissertação é baseada na versão 4.0 do Cobit. A integração dos processos de T.I. com a organização é fortemente observada nos objetivos e controles do Cobit. Este é orientado ao negócio da organização, com foco no correto gerenciamento da informação, de maneira a utilizar a infra-estrutura de T.I. necessária para suportar o negócio-fim da organização. No COBIT Mapping Documents: Mapping Of ITIL With COBIT 4.0 (ISACA, 2007, p. 6, tradução nossa), consta: A função dos gerentes e responsáveis por T.I. é apoiar os stakeholders 8 a entender melhor os processos de TI, integrando-os facilmente às normas da organização. Stakeholders podem usar o Cobit como instrumento para governar as informações fornecidas pela T.I. para suportar os processos de negócio. 9 6 Information Systems Audit and Control Foundation (ISACF), tem como site official: 7 IT Governance Institute, site oficial: 8 A palavra Stakeholders está sendo conduzida com o significado de interveniente ou parte interessada, referindo-se a todos os envolvidos em um processo, no caso específico, no alinhamento estratégico da T.I. com o negócio-fim da organização. Em alguns textos este termo também pode ser utilizado no sentido de empresas parceiras. 9 IT function managers and those responsible for IT to help stakeholders better understand IT processes and services an easily integrate standards. Stakeholders can use CobiT as an instrument to govern the information provided by IT to support business processes.

8 8 A adoção do Cobit é benéfica. A padronização dos processos obtidos no transcorrer e ao final da sua adoção estabelece um contexto favorável à governança de T.I., pelo fato de promover a unificação dos processos de T.I. com as demais áreas da organização, criando um canal de comunicação com a T.I. No documento citado, encontramos ainda: O Cobit permite o desenvolvimento de uma política clara e de boas práticas para controlar a T.I., em organizações de todo o mundo. Sendo designado para ser uma ferramenta de apoio a TI, que ajuda a compreender os riscos e benefícios associados com a TI. (ISACA, 2007, p.10, tradução nossa). 10 Com 4 domínios, 34 processos definidos, 318 objetivos e 1547 controles práticos, o Cobit, na sua versão 4.0, cria e estabelece níveis de governança para praticamente todos os domínios de T.I. Permite, desta forma, não só um alinhamento estratégico da TI, mas uma monitoria efetiva deste alinhamento. Os quatro domínios definidos pelo Cobit se subdividem em Planejar, Adquirir, Suportar e Monitorar, tendo as seguintes nomenclaturas: Planejamento e Organização (PO), Aquisição e Implementação (AI), Entrega e Suporte (DS) e Monitorar e Avaliar (AV). Os 34 controles associados aos domínios supracitados podem ser visualizados no Quadro 1. Não é necessário, para os objetivos desta Dissertação, discorrer a respeitos dos objetivos e controles práticos do Cobit. Planejamento e Organização Aquisição e Implementação Entrega e Suporte Monitorar e Avaliar PO1 - Define o plano estratégico de T.I. PO2 - Define a arquitetura da informação PO3 - Determina a direção tecnológica PO4 - Define os processos de T.I., sua organização de T.I. e seus relacionamentos PO5 - Gerencia os investimentos de T.I. PO6 - Gerencia a comunicação das direções de T.I. PO7 - Gerencia os recursos humanos PO8 - Assegura o alinhamento de T.I. com os requerimentos externos PO9 - Avalia os riscos PO10 - Gerencia os projetos AI1 - Identifica as soluções de automação AI2 - Adquire e mantém os softwares AI3 - Adquire e mantém a infraestrutura tecnológica AI4 - Ativa o uso e a operação AI5 - Desenvolve e mantém os recursos de T.I. AI6 - Gerencia as mudanças AI7 - Instala e verifica as soluções de T.I. e as mudanças DS1 - Define e mantém os acordos de níveis de serviços. DS2 - Gerencia os serviços de terceiros DS3 - Gerencia a performance e capacidade do ambiente DS4 - Assegura a continuidade dos serviços DS5 - Assegura a segurança dos serviços DS6 - Identifica e aloca custos DS7 - Treina os usuários DS8 - Assiste e aconselha os usuário DS9 - Gerencia a configuração DS10 - Gerencia os problemas DS11 - Gerencia os dados DS12 - Gerencia a infra-estrutura DS13 - Gerencia as operações MA1 - Monitora e avalia a performance MA2 - Monitora e avalia os controles internos MA3 - Certifica-se da compatibilidade MA1 - Certifica-se da Governança de T.I. Quadro 1 Domínios e Processos do Cobit Fonte: adaptado de ISACA (2007, p ) 10 Cobit enables the development of clear policy and good practice for IT control though organizations worldwide. Thus, Cobit is designed to be the breakthrough IT governance tool that helps in understanding and managing the risk and benefits associated with information and related IT.

9 9 O Quadro 1 será utilizado em sessão posterior desta Dissertação, quando se detalhará a relação entre a ITIL e o Cobit. Estabelecida uma visão macro entre o alinhamento estratégico de T.I. e o Cobit, podem-se observar três dimensões. A primeira, tendo as necessidades do negócio da organização; a segunda com os processos de T.I. necessários a este alinhamento; e a terceira, por sua vez, sendo os recursos de TI, isto é, aplicações, informação, infra-estrutura e pessoas. Esta visão precisa ser permeada pelos domínios, processos e controles do Cobit. A Figura 5 permite a visualização do exposto: Figura 5 Cobit Cube 11 Fonte: adaptado de ISACA (2007, p. 15, tradução nossa) Uma visão mais detalhada pode ser encontrada na Figura 6, que expõe o inter- relacionamento entre os processos do Cobit, negócio-fim da Organização, e o alinhamento estratégico de TI, mencionado no cubo. 11 IT Processes, Processos de TI Domains, Domínio - Processes, Processos Activities, atividades IT Resources, Recursos de TI Applications, aplicação, Information, informação Infraestructure, infra-estrutura People, pessoas Bussiness Requiriments Necessidades de negócio - Effectiveness, efetividade - efficiency, eficiência - confidentiality, confidencialidade - integity, integridade - avaliability, disponibilidade - compliance, conformidade - realibity confiabilidade.

10 10 Figura 6 Inter-relacionamento relacionamento dos Processos do Cobit com a T.I. Fonte: adaptado de ISACA (2007, p. 15) O modelo macro de governança de T.I. citado na Figura 3 Modelo de Governança de T.I., pode ser complementado pelo inter-relacionamento dos processos do Cobit com a T.I., detalhado na Figura 6. No modelo de Fernandes e Abreu (2006, p. 33) é indicada a necessidade de um módulo que contemple as decisões e priorizações pertinentes ao portfólio de T.I. 12, que pode ser feito pelo Cobit. O modelo macro de governança de T.I., proposto por esses autores pode ainda se utilizar do Cobit para monitorar o desempenho, alimentar o plano estratégico de tecnologia da informação e conduzir os princípios de T.I.; ou seja, o Cobit pode ser amplamente utilizado em um modelo macro de governança. A derivação que a ITIL possui em relação ao Cobit permite estabelecer um nível de integração elevado entre ambos. O cruzamento dos quatro domínios propostos pelo Cobit com as gerências da ITIL facilita tal compreensão. 12 Um portfólio de T.I. pode ser visto como um conjunto de ativos e projetos divididos entre servidores, softwares,, projetos, serviços e pessoas e seus conhecimentos, ou seja, ele resume a capacidade de T.I. em atender a uma demanda.

11 ITIL A ITIL 13 foi originalmente desenvolvida pela Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) 14 sendo, em primeiro de abril de 2001, incorporada ao Office of Government Commerce (OGC), ficando este último responsável pela evolução e divulgação da ITIL, bem como o seu proprietário (OGC, 2007). O objetivo de todo processo de governança de T.I. é prover um serviço de qualidade. O uso da tecnologia por si só não é um diferencial capaz de proporcionar tal qualidade. A integração T.I. ao negócio, isto é, como se usa a tecnologia é o diferencial. É neste âmbito que a ITIL se estabelece e se firma como importante ferramenta. A ITIL surgiu como reconhecimento do fato de que as organizações estão se tornando cada vez mais dependentes da T.I. para atingir seus objetivos corporativos. (ITSMF, 2006, p. 21). A percepção da organização a respeito do serviço prestado por T.I. pode ser diferente da visão que a T.I. tem sobre os seus serviços. Equalizar estas visões, quanto à necessidade, responsabilidade e tempo associado às demandas é um dos resultados obtidos com a adoção da ITIL. O ponto de vista do cliente quanto aos serviços de T.I. pode ser definido como tudo aquilo que agrega valor à organização ou ainda tudo aquilo que o cliente (externo ou interno) percebe como valor agregado ao negócio-fim da organização. É importante esclarecer que a ITIL, não é uma metodologia 15, e sim um conjunto de melhores práticas. Por isto não prevê o detalhamento de como fazer, ou seja, não prediz passo-a-passo como fazer, mas sim o que é importante ter em cada processo e fundamentalmente a interligação entre os diversos processos de T.I. Ao se adotar a ITIL, é preciso adaptá-la à organização. A flexibilidade inerente ao conjunto de melhores práticas permite tal adaptação mais facilmente, não sendo de igual valor se a rigidez de uma metodologia fosse a base para a formulação da ITIL. A adoção da ITIL na organização, normalmente, vem acompanhada de um desenvolvimento/melhoramento dos fluxos internos não só da TI, mas de toda a organização. 13 Criado na década de 1980 e oriundo de uma solicitação da Coroa Britânica, detentora dos direitos autorais. 14 Em abril de 2001, tornou-se parte integrante do Office of Government Commerce (OGC), deixando de existir, portanto, o site oficial, disponível até abril de 2001 na url: (LGA, 2007). 15 me.to.do.lo.gi. (1) Estudo científico dos métodos. (2) Arte de guiar o espírito na investigação da verdade. (3) Filos Parte da Lógica que se ocupa dos métodos do raciocínio, em oposição à Lógica Formal. M. didática: teoria dos procedimentos de ensino, geral ou particular para cada disciplina; didática teórica. (MICHAELIS, 2007, p. 1).

12 12 Para se obter um melhor alinhamento estratégico de TI, este melhoramento e desenvolvimento devem se tornar cíclicos e constantemente avaliados e ajustados. A ITIL é, portanto, uma visão estruturada e orientada a processos de suporte ao gerenciamento de T.I. Tem na sua versão 2 adotada neste trabalho a distribuição sugerida pela Figura 7. Figura 7 Domínios da ITIL v2 Fonte: Fernandes e Abreu (2006, p. 229) No contexto da ITIL, todas as disciplinas 16 são importantes. A adoção da ITIL, entretanto, não necessariamente ocorre, em um primeiro momento, para todas as disciplinas. O inter-relacionamento das disciplinas é feito pelos processos definidos na organização; conforme mencionado, são constantemente monitorados e ajustados para proporcionar um melhor alinhamento estratégico de T.I. Enquanto o Cobit se subdivide nos seus domínios, a ITIL recomenda a utilização de disciplinas ou gerências. Das disciplinas propostas pela ITIL, o gerenciamento de serviço tende a ser o passo inicial para a implantação da ITIL na organização. Dentre as disciplinas que englobam a gerências de suporte a serviço, tem-se a entrega de serviço e o suporte a serviço. Em termos conceituais, pode-se ter o suporte a serviço baseado no operacional da infra-estrutura, objetivando assegurar o acesso dos usuários aos serviços apropriados, os quais suportam as funções do negócio. Por seu turno, a entrega de serviço é vista como processo de nível tático que o negócio requer do provedor, para que seja assegurada a entrega adequada do serviço aos clientes (FERNANDES; ABREU, 2006, p. 229). As áreas de suporte e entrega de 16 Ver Quadro 2 desta Dissertação.

13 13 serviços, por sua vez, possuem as suas subdivisões, que podem ser vistas como as gerências de serviço. Na Figura 8 pode-se observar o detalhe para cada uma dessas disciplinas: Suporte de Serviço Entrega de Serviço Figura 8 Gerenciamento de Serviços da ITIL Fonte: adaptado de ITIL (2001) Cada gerência proposta, tanto pela entrega quanto pelo suporte a serviço, possui sua função específica, observando-se uma forte vinculação de interdependência. A gerência financeira e serviços de T.I. relaciona-se com a gerência de configuração e mudança do suporte a serviço (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 67). Os relacionamentos entre as gerências e o usuário final permitem o estabelecimento de um canal de comunicação único com a organização. A Figura 9 permite a visualização das interdependências entre as gerências da ITIL:

14 14 Figura 9 Interdependências entre as gerências da ITIL versão 2 Fonte: adaptado de ITIL (2001) Em termos funcionais, observa-se, no Quadro 2, um resumo de cada uma das gerências sugeridas pelo gerenciamento de serviço. As demais disciplinas, expostas nesse quadro, a despeito de serem importantes na adoção da ITIL, possuem uma segunda prioridade no contexto desta Dissertação, pois, no estudo de caso proposto no Capítulo 5, baseia-se tão somente no gerenciamento de serviço, mais especificamente na gerência de capacidade alocada na entrega de serviço. Central de Serviço Gerência de Incidentes Gerência de Problemas Gerenciamento de Serviço Suporte a Serviço Destina-se a responder rapidamente às questões, reclamações e problemas dos usuários, de forma a permitir que os serviços sejam executados com o grau de qualidade esperado. Restaura a operação normal de um serviço no menor tempo possível, minimizando os impactos para o negócio. Minimiza os impactos adversos de incidentes e problemas 17 para o negócio, quando causados por falha de infra-estrutura. 17 No modelo do ITIL e, por conseguinte, nesta dissertação, a diferença entre incidente e problema está na recorrência do fato. Um incidente que se repete um número X de vezes, número este acordado na implantação da ITIL, torna-se um problema. Basicamente, o objetivo do problema é encontrar a causa raiz da falha.

15 15 Gerência de Mudanças Gerência de Configuração Gerência de Liberação Gerenciamento do Nível de Serviço Gerência de Disponibilidade Gerência de Capacidade Gerência de Continuidade de Serviço de TI Gerência Financeira Gerenciamento de Serviço Suporte a Serviço Assegura o tratamento sistemático e padronizado de todas as mudanças ocorridas no ambiente operacional. Responsável pela identificação, registro, controle e verificação dos itens de configuração 18. Em parceria com a gerência de mudanças, cria um conjunto de componentes finais de implantação. Entrega de Serviço Manter e melhorar a qualidade dos serviços de TI, através de um ciclo contínuo de avaliação das metas e responsabilidades. Assegura que os serviços de T.I. sejam projetados para atender e preservar os níveis de disponibilidade e confiança requeridos pelo negócio. Assegura que a capacidade de infra-estrutura de T.I. absorva as demandas evolutivas do negócio. Em parceria com a gerência de continuidade de negócio, visa assegurar que todos os recursos técnicos e serviços de T.I. necessários possam ser recuperados dentro de um tempo preestabelecido. Visa gerenciar o ciclo financeiro de TI Quadro 2 Objetivos das gerências pertencentes ao gerenciamento de serviço Fonte: Fernandes e Abreu (2006, p ). A implantação do ITIL traz resultados positivos para a organização. Os resultados associados à adoção da ITIL podem ser listados por inúmeros enfoques. Na perspectiva da visão do Cliente / Usuário de TI, tem-se (ITSMF, 2006, p.24): a oferta de serviços de T.I. torna-se mais orientada aos Clientes e aos acordos quanto à qualidade do serviço; melhora a relação; os serviços são mais bem definidos na linguagem do Cliente e com um detalhamento mais adequado; a qualidade, a disponibilidade, a confiabilidade e o custo dos serviços são mais bem gerenciados; a comunicação com a organização de T.I. melhora devido à definição dos pontos de contato. Completando a percepção acima, na visão da organização e TI, tem-se: a organização de T.I. desenvolve uma estrutura clara, torna-se mais eficiente e mais concentrada nos objetivos corporativos; 18 Os itens de configuração são os componentes de TI, como hardware, software, documentos utilizados na operação de T.I. da organização.

16 16 a organização de T.I. exerce um controle maior sobre a infra-estrutura e os serviços pelos quais é responsável, tornando as mudanças mais fáceis de serem gerenciadas; uma estrutura de processo eficiente fornece uma base para a terceirização eficiente de elementos dos serviços de TI; a adoção das melhores práticas da ITIL incentiva uma mudança cultural com relação ao fornecimento dos serviços e auxilia na introdução de sistemas de gerenciamento de qualidade baseados na série ISSO 9000 ou BSI 15000; a ITIL oferece um modelo de referência coerente para a comunicação interna e a comunicação com os fornecedores, além de uma padronização e identificação de procedimentos (ITSMF, 2006, p.24). Ainda com base na mesma fonte, observam-se possíveis problemas (equívocos) com a adoção das melhores práticas propostas pela ITIL, o que serve como ponto redobrado de atenção: a introdução pode exigir muito tempo e requerer um esforço significativo na cultura da organização. Uma introdução ambiciosa demais pode levar à frustração porque os objetivos nunca são atingidos; não existe aprimoramento dos serviços de T.I., porque existe um entendimento sobre o que os processos pertinentes devem oferecer; o aprimoramento dos serviços oferecidos e as reduções de custos são insuficientemente visíveis. Independentemente da versão 19 da ITIL adotada, a organização irá possuir tanto as vantagens quanto as desvantagens 20, contudo, em ambos os casos, o conhecimento destes pontos permite uma avaliação correta da decisão quanto a adoção das melhores práticas da ITIL em detrimento de outras práticas de mercado. 19 No transcorrer da elaboração deste trabalho foi divulgada oficialmente a versão 3 da ITIL, em julho de Já no Brasil, a ITIL teve seu marco de lançamento com a introdução dos livros das disciplinas pertinentes à versão 3 traduzidos para o Português, o que ocorreu em dezembro de 2007, portanto, 6 meses após o lançamento oficial. Dois links trazem informações complementares; o primeiro quanto à versão 3 da ITIL, o segundo, site/segunda.asp sobre a chegada da versão 3 da ITIL no Brasil. 20 Esclarece-se que não é objetivo deste trabalho esgotar o assunto neste enfoque.

17 17 Especificamente para o estudo de caso proposto, a ser detalhado no Capítulo 5, a gerência de capacidade, em que se baseia este estudo, é de fundamental importância. Na seção a seguir são detalhadas as suas características específicas Gerência de capacidade Conforme destacado no Capítulo 1, o objetivo desta Dissertação é identificar os determinantes do processo de difusão do conhecimento, compreendendo as dinâmicas que envolvem os fluxos informacionais e de conhecimento dentro da organização. Os fluxos estudados que, por sua vez, proporcionam tais dinâmicas se dão por meio da ITIL. Especificamente na ITIL, a entrega de serviço possui uma visão tática do alinhamento estratégico de TI, logicamente que apoiada na visão operacional do suporte a serviço. Das gerências sugeridas pela entrega de serviço, a gerência de capacidade possui um duplo conceito: primeiro ela ilustra a visão, o apoio da T.I. no longo prazo da organização; em segundo, possui entradas e saídas predominantemente heterogêneas, as quais ilustram, de forma consistente, a criação do conhecimento. A característica predominantemente heterogênea das informações bases e de saída da gerência de capacidade estabelece um ambiente favorável para a criação do conhecimento, usando informações como fontes de entrada que vão desde o planejamento estratégico da organização, passando por informações técnicas e operacionais de infra-estrutura, chegando a projeções e mesclas de ambas. O resultado final é visto em um plano de capacidade, com visão de longo prazo 21, para que a infra-estrutura de T.I. suporte o negócio-fim da organização. O alinhamento com a estratégia de negócio é fundamental para o processo de Gerenciamento de Capacidade poder traduzir as previsões de negócio e estimativas de carga de trabalho em requisitos de capacidade de infra-estrutura de TI, em termos de quantidade, de bem como determinar quanto são necessários. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p 313). O plano de capacidade desenvolvido pela gerência de capacidade documenta os níveis atuais de utilização e desempenho dos recursos de infra-estrutura existentes, projetando-os para as necessidades futuras do negócio, trazendo a estes recomendações, custos, benefícios, impactos e necessidades ante as quais a T.I. precisa posicionar-se de forma a suportar as atividades do negócio (ELEPHANT, 2004, p. 138). 21 Considerado para este contexto que um período entre 12 a 15 meses seja de longo prazo; procura-se adaptar este período às fases de orçamento e compras anuais ou semestrais de cada organização.

18 18 O objetivo da gerência de capacidade é garantir que todos os pontos associados à capacidade e performance atuais e futuros pertinentes à infra-estrutura de T.I. atendam ao negócio-fim da organização. A não utilização da gerência de capacidade representa um risco para a T.I. Magalhães e Pinheiro (2007, p. 313) citam os seguintes sintomas: As aquisições de recursos de TI são feitas mediante análises individuais de retorno e com utilização de cálculos simplificados de retorno sobre os investimentos; Inexistência de planos de corporativos de capacidade; Não há produção de previsões sobre a capacidade do negócio; O gerenciamento de capacidade dos servidores é feito de forma reativa e muito raramente, apenas sob efeito de grandes problemas; A gerência de capacidade necessita de informações de entrada, ou seja, informações bases oriundas das relações com as demais áreas da organização (fornecedores externos, orçamento de TI, planos de negócios, planos financeiros), bem como das demais gerências da ITIL (gerenciamento de incidentes, problemas, mudanças, nível de serviço, financeiro e gerenciamento de configuração). (ELEPHANT. 2004; MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007). As informações de entradas, oriundas dos processos da própria ITIL, são de extremo valor. Avaliadas sob a óptica do negócio, formam a base para o plano de capacidade da gerência, que é a principal saída desta disciplina. De forma macro, consoante Magalhães e Pinheiro (2007, p. 314), as entradas ocorrem da seguinte forma: Gerenciamento de incidentes e de problemas relaciona o baixo desempenho dos serviços; Gerenciamento de mudança utiliza a avaliação das mudanças do ambiente para nutrir os impactos na capacidade da infra-estrutura; Gerenciamento Financeiro, por meio do custeio da capacidade disponibilizada e do orçamento previsto, subsidia a expansão da infra-estrutura necessária para o negócio; O processo de gerenciamento de configuração mapeia a interdependência entre serviços diferentes. O processo de gerenciamento de capacidade é um jogo de equilíbrio entre o custo e a capacidade, os recursos e as demandas. É assegurar que os recursos de T.I. e a sua capacidade sejam compatíveis com os requisitos do negócio, tendo um uso mais eficiente do recurso de T.I. disponível (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 312). O processo completo da gerência de capacidade 22 é composto por entradas e saídas, como pode ser visto na Figura 10: 22 O subprocesso de gerência da capacidade do negócio é responsável por garantir que as necessidades futuras de negócio sejam consideradas. O gerenciamento de capacidade de serviço observa o desempenho dos serviços de T.I. operacionais. O gerenciamento de recursos avalia os componentes de T.I. individualmente. (ELEPHANT, 2004).

19 19 Figura 10 Entrada e saída da gerência de capacidade Fonte: Adaptado de Elephant (2004, p. 139) Neste processo de entrada e saída ocorre a conversão de conhecimento 23. O processo de gerência de capacidade tende a possuir maior conversão de conhecimento entre todas as disciplinas propostas pela ITIL, em decorrência, basicamente, da entrada heterogênea dos dados (negócio e técnico) e da saída com visões tanto para a área gerencial da organização quanto para a área técnica. Aspectos técnicos (CPU, Memória, Banco de dados, entre outros), quanto à qualidade de serviço (tempo de resposta, disponibilidade) e os aspectos de negócios (transações, receita, orçamento) formam uma única visão (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 322). A gerência de capacidade requer profissionais capacitados tecnicamente e que possuam uma visão do negócio da organização. O perfil associado ao profissional ligado à área de capacidade requer uma formação tanto técnica quanto administrativa, capaz de transitar entre os dois mundos, compreendendo-os amplamente. Neste momento, a conversão do conhecimento é ampla. 1.3 INTEGRAÇÃO ENTRE COBIT E A ITIL Os processos constituem o mais alto nível de definição de atividades de uma organização, conforme avaliam Magalhães e Pinheiro (2007, p. 41). A T.I. orientada a 23 O processo de conversão de conhecimento será tratado com detalhes no Capítulo 3 desta Dissertação.

20 20 serviço 24 depende exclusivamente desta definição. Por sua vez, tanto a ITIL quanto o Cobit são baseados em processos. A evolução da integração entre T.I. e processos é um processo natural, que teve início na década de 1990, em que a T.I. possui, dentre as suas atividades, a responsabilidade de executar as demandas de Organização e Métodos (O&M). A integração com os processos das empresas remonta às técnicas do que até o início dos anos 90 era denominado de Organização e Métodos (O&M), que era freqüentemente uma atribuição da área de T.I. das empresas. (LAURINDO; ROTONDARO, 2006, p. 8). Os processos realizam o papel de subsidiador da organização da T.I. para com o negócio. Desta forma, a T.I. passa a ter melhor aproveitamento do conhecimento adquirido em todas as suas subáreas, quando os compartilha em um fluxo informacional horizontal (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 42). Um processo empresarial 25 pode ser visto como o modo de a organização realizar o seu trabalho. Os problemas associados em tentativas frustradas de integração de funções e atividades estão ligados no fato de desprezar os processos de negócio em vigor. Desta forma, desconsiderar a diferença entre uma organização baseada em funções e papéis para uma organizada por tarefas 26 é um forte indício ao fracasso da implantação (LAURINDO; ROTONDARO, 2006, p. 10). A responsabilidade que recai sobre a definição, implantação e revisão dos processos de T.I. possui o mesmo grau de responsabilidade do sucesso da área de T.I. A compreensão da integração da ITIL com o Cobit reduz essa distância. Enquanto o Cobit aumenta a aceitação e reduz o tempo para efetivar o programa de governança de TI, pois permite o uso dos resultados das auditorias como oportunidade para melhorar os serviços de TI [...] A ITIL oferece uma abordagem sistemática e profissional do gerenciamento de serviços de TI. (MANSUR, 2007, p. 125; 81). A comparação entre a ITIL e o Cobit, no que tange à importância dada por função, é interpretada no Quadro 3. Podem ser notadas divergências de posturas no que se refere ao Cobit e ao ITIL para a mesma função, sendo a distinção entre os modelos a conseqüência desta visão diferenciada sobre as funções e papéis. 24 A TI tradicional [não orientada a serviço] define a si mesma como uma provedora de tecnologia, trabalhando de dentro para fora; a TI orientada a serviços se autodefine como uma provedora de serviços, trabalhando de fora para dentro. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p.37). 25 Para Laurindo e Rotondaro (2006, p. 9), um processo pode ser grande e transfuncional, como a gestão de pedidos, ou relativamente circunscrito, como o cadastro de pedidos. Ambos formam uma série de atividades que a organização executa para atingir um dado objetivo. 26 O professor Gonçalves (2000) proporciona uma excelente visão a respeito deste tema no artigo: Processos, por que Processos?

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